Роль мотивации в поведении организации (ОО «РН-Сервис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Настоящий этап развития экономики в России характеризуется существенными изменениями в системе управления предприятием, что привело к разработке рыночных методов и бизнес-инструментов, направленных на выявление и использование потенциала каждого частного предприятия, исходя из его особенностей.

Со временем развития рыночных отношений в России компании столкнулись с новыми проблемами и задачами в различных областях, особенно коснулось это сферу управления персоналом. Поэтому важность стимулирования и мотивации персонала компании как эффективного инструмента продуктивного управления персоналом значительно возросла. Система управления персоналом, которая функционирует как подсистема управления производством и экономикой бизнеса, а так же регулирует производство продуктов и услуг.

Качественное управление в компании становится возможным только благодаря мотивации сотрудников, так как она повышает рост производительности труда.

Обоснованная оценка и мотивация работников приводит к достижению более высоких показателей труда и улучшению отношения к трудовым ресурсам работников, что приводит к общей прибыльности и конкурентоспособности организации, поддержание и улучшение которой является основной задачей в условиях рынка.

Степень проработки проблемы. Зарубежные исследователи внесли значительный вклад в решение проблем стимулирования и мотивации труда., среди них были такие как: М. Амстронг, А. Маслоу, Ф. Тейлор, В. Зигерт, А. Портер, П. Дракер, С. Янг, С. Адамс, П. Варр, и др.

Вопросам мотивации и стимулирования персонала посвящены работы многих экономистов: Л. В. Бондаренко, М. Н. Громова, В. И. Еремина, Н. А.

Волгина, В. В. Адамчука, A. M. Югая, Ю. П. Кокина, А. А. Никонова, М. П. Тушканова, А. Н. Лубкова, Ю. Н. Шумакова, И. Г. Ушачева, А. И. Рофе, Р. Я. Яковлева и других ученых. Оценивая их вклад в развитие теории и практики мотивации и поощрения, следует отметить, что в исследованиях были рассмотрены общие вопросы данной проблемы.

Анализируя и обобщая научные исследования зарубежных и отечественных авторов по данной теме, они демонстрируют недостаток в теории и методическом развитии оценки, а также в стимулировании персонала на предприятиях в условиях рынка и требуют дальнейшего развития теоретических и практических вопросов мотивации, оценки трудовых ресурсов применимых к российским особенностям местных предприятий на рынке. Недостаточная разработка проблемных аспектов, их актуальность и практическая значимость предопределили выбор темы и основных направлений работы.

Целью работы является поиск путей совершенствования системы мотивации и стимулировании труда сотрудников предприятия нефтегазовой отрасли на примере филиала ООО «РН-Сервис» г. Красноярск.

Достижение цели потребовало решения ряда взаимосвязанных проблем, в частности:

• Определить сущность и понятие системы мотивации и стимулирования персонала, ее место в системе управления персоналом предприятия;
• выявить и согласовать особенности мотивации и стимулирования персонала на предприятии в условиях рынка;
• разработать методы поощрения и мотивации персонала предприятия;
• обосновать рекомендации по совершенствованию мотивации труда персонала предприятия.

Объектом исследования является предприятие.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, которые возникают в процессе мотивации и стимулировании персонала на предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам оценки труда, управлению персоналом, мотивации, федеральным и региональным нормативно-правовым базам в деловых отношениях, а также, внутренние методические материалы, которые используются в практике работы предприятий.

Основные методы исследования. В работе были использованы общелогические методы (анализ, синтез, обобщение и дедукция), метод сравнительного анализа и моделирования.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивации и стимулирования труда, эволюция мотивационных теорий.

На данном этапе времени происходят существенные изменения в сфере управления персоналом. Устойчивое внимание к гуманистическим ценностям в развитых странах произошло в области управления персоналом, которая разработала опыт вовлечения работников во все организационные мероприятия и активизации их творческого потенциала.

Поиск эффективных методов управления трудовыми ресурсами является одной из самых важных задач для компаний различных форм собственности, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Для начала нужно определить разницу между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

«Мотивация труда» - это сравнительно новая концепция для отечественной экономики, в связи, с чем на сегодняшний день она изучена в меньшей степени, чем концепция «стимулирование труда». Более того, во многих исследованиях эти понятия отождествляются, что является в корне неверным.

В современных условиях хозяйствования для каждой организации характерно постоянное развитие комплекса стимулов, обладающих своими уникальными чертами. Стимулы необходимы, прежде всего, для побуждения работников к эффективной трудовой деятельности. Кроме того, они способствуют достижению стратегических целей развития предприятия. Функционирование такой системы стимулов получило название «стимулирование».

Рисунок 1- Взаимосвязь и различие стимулирования и мотивации

Во многих научных работах под стимулированием понимается внешнее воздействие на человека с целью побуждения его к труду.

В свою очередь, в основе мотивации лежит процедура создания системы мотивов, обладающей уникальными особенностями и характеристиками у каждого человека, поскольку она базируется на его индивидуальных интересах и потребностях. Данные мотивы служат для побуждения человека к труду за счет формирования осознания и желания удовлетворения возникающих потребностей путем осуществления трудовой деятельности и получения соответствующих результатов.

Иными словами, мотивацию можно представить как процесс самостоятельного побуждения человека к трудовой деятельности.

При этом важно отметить, что стимулирование, в отличии от мотивации как тактика деятельности - ориентировано на фактическую структуру интересов ценностных ориентаций сотрудника, на большее использование имеющегося трудового потенциала. Можно задуматься о том, что стимулирование и мотивация противоположно направлены как методы управления. Один направлен на закрепление. А другой на изменение сложившейся ситуации. Но в то же самое время они отлично дополняют друг друга. Процессы стимулирования и мотивации могут усиливать друг друга и совпадать.

Таким образом, можно сделать вывод, что даже несмотря на то, что категории «стимулирование» и «мотивация» обладают рядом существенных различий, они являются равнонаправленными, поскольку их цель заключается в побуждении персонала к результативной трудовой деятельности.

Рассматривая современные вопросы и проблемы мотивации персонала, следует обратить внимание на тот факт, что мотивационная система субъекта состоит из нескольких основных составляющих. Как правило, выделяют нематериальный и материальный элементы мотивации труда. Нематериальная сторона мотивации охватывает духовные, социальные потребности человека, тогда как материальная мотивация основывается на идее, согласно которой каждый человек работает для удовлетворения своих экономических нужд. Она включает в себя такие элементы, как премии, повышение заработной платы и др.

Социальные потребности наиболее эффективны в ситуации устоявшихся трудовых и социальных отношений. Чем выше уровень личностного развития, тем неразрывнее и сложнее взаимосвязь материальных, умственных и социальных потребностей, тем систематичнее сфера мотивации.

Для того чтобы повысить мотивацию сотрудников, которые мотивированы на повышении общей эффективности производства, нужны более эффективные системы. Но в то же самое время нужно побуждать сотрудников на улучшение общих экономических показателей, от которых может зависеть конкурентоспособность компании, и таким образом тесно связать результаты работы с заработной платой. Следует предоставлять больше заработной платы, на основе результатов работы, так, например, один или два платежа не смогут мобилизовать персонал для ежедневной тяжелой работы, поскольку время между затратами на оплату труда и оплатой очень велико.

В современных реалиях деньги выступают в роли важнейшего средства и ресурса удовлетворения важнейшей потребности человека - потребности в самосохранении. В связи с этим, в подавляющем большинстве случаев основным фактором, влияющим на выбор человеком места работы или сферы деятельности в целом, является материальная выгода. При этом в данном случае уровень развития личности и система ценностей играют лишь второстепенную роль.

1.2 Материальное и нематериальное стимулирование

Стимулирование труда представляет собой систему мер воздействия на персонал, в основе которой лежит поощрение (наказание) работников за их трудовую деятельность и вклад в развитие всей организации, необходимый для достижения определенных целей. [3, с. 38-41]

Согласно одному из наиболее распространённых определений, стимулирование - это внешнее воздействие на личность или коллектив, направленное на удовлетворение потребностей.

При изучении концепции стимулирования ученые рассматривают такие его аспекты, как взаимовлияние реакций на определенные внешние воздействия, поведение в отсутствии побуждения, а также определение характера воздействий, способных обеспечить достижение необходимых целей.

При этом последний из вышеуказанных элементов стимулирования является составной частью процесса управления, представляющего собой влияние на управляемую систему, целью которого является достижение требуемого характера её функционирования.

Изучая природу стимулирования, необходимо акцентировать внимание, прежде всего на тех условиях и факторах, которые обуславливают поведение человека и усиление его деятельности. Ключевыми факторами служат потребности человека, его индивидуальные интересы, а также стимулы и мотивы.

В качестве так называемого внутреннего вознаграждения выступают нравственно-психологические (или моральные) побудительные силы, такие как чувство удовлетворенности собственным трудом, ощущение принадлежности к трудовому коллективу и т.д.

В свою очередь, внешнее вознаграждение человека составляет материальная сторона, а именно: заработная плата и её повышение, продвижение по карьерной лестнице, разного рода премии и др.

Условно процесс мотивации можно разделить на несколько последовательных этапов:

• возникновение потребностей, а также осознание их работниками;
• определение наиболее подходящих путей обеспечения потребности;
• выбор вектора действий, направленных на удовлетворения потребности;
• непосредственно реализация действий;
• заключительный этап - получение вознаграждения за осуществление действий и удовлетворение потребности.

При этом в контексте мотивации труда, в основе процесса управления должно лежать определенное воздействие на интересы субъектов профессиональной деятельности для повышения её результативности и эффективности.

Важно понимать, что эффект от влияния стимулов будет наиболее сильным в том случае, если механизм стимулирования носит предельно прозрачный и демократичный характер, а размер материального вознаграждения будет постепенно повышаться. Кроме того, грамотно сформированная система мотивации предполагает взаимосвязь и взаимодополняемость моральных и материальных стимулов.

Материальную форму стимулирования составляют денежные выплаты, а также иного рода вознаграждения в натуральном виде (непосредственно заработная плата, надбавки, премии и др.). В свою очередь, моральные стимулы представляют собой средства привлечения людей к труду, основанные на повышении значимости трудовых заслуг, а также формировании отношения к труду как к высшей ценности (социальный статус, престиж компании, должность и т.д.). [4]

Согласно распространенной идее, сотрудник выбирает место работы, исходя преимущественно из материальных потребностей, то есть в зависимости от размера оплаты труда, однако он остается в организации в течение долгого времени лишь в том случае, если его устраивают все аспекты труда и сама компания в целом. Следует согласиться с данным утверждением, поскольку в современных условиях разностороннего и высококвалифицированного специалиста интересует не только размер заработной платы, но и условия труда, различные социальные аспекты, а также психологический климат в организации. Так, многие работники при выборе места службы ориентируются на миссию компании, учитывают глобальную цель её деятельности, поскольку это может послужить важным условием самореализации сотрудника за счет усиления его ощущения своей значимости в рамках данной организации. [4, с. 295]

Кроме того, еще одним важным элементом, относящимся к моральной стороне стимулирования, относится участие сотрудников в планировании, которое представляет собой неотъемлемый аспект деятельности любой компании. Как правило, планы создаются только руководящими лицами, тогда как рядовые сотрудники являются лишь исполнителями. Однако в таком случае, если не учитывается мнение сотрудников, нередко можно столкнуться с сопротивлением. Обратно этому, при вовлечении сотрудника в процесс планирования он будет осуществлять активный поиск путей осуществления планов, тем самым способствуя формированию ощущения личной ответственности за достижение поставленных целей. Иными словами, это позволит перенаправить усилия сотрудника на решение задач, а не на сопротивление.

Мощным мотивирующим фактором, который привязывает сотрудника к фирме, является также возможность регулярного повышения своего профессионального уровня.

Три модели стимулирования характерны для западноевропейских компаний:

• премиальная, которая включает выплаты, размер которых связан размерами прибыли или дохода компании;
• премиальная, которая предусматривает выплаты, размер которых устанавливается учитывая индивидуальные результаты труда;
• без премиальная - в которой заработная плата выполняет функции стимулирования труда.

Путем привлечения работников к участию в прибылях реализуются премиальные модели оплаты труда (получают из прибыли компаний дифференцированное годовое вознаграждение).

Достаточно банальный тезис о стимулировании сотрудников через вовлечение их в управление предприятием получил интересное развитие в практике обучения действием, которая представляет собой набор технологий по формированию из персонала рабочих групп для решения реальных проблем. Практика такой работы позволяет сотрудникам под новым углом взглянуть на привычные межличностные конфликты, попытаться найти общие задачи, которые определяют выживание и развитие всей организации, то есть максимально использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации. [1, с. 87]

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «РН-СЕРВИС»

2.1Методика построения системы мотивации и стимулирования труда наемных сотрудников ООО «РН-Сервис»

ООО «РН-Сервис» предлагает большие возможности для того, что бы сотрудники раскрывались и реализовывали свой собственный потенциал, а так же продвигались по карьерной лестнице. Компания уделяет первостепенное внимание созданию максимально комфортных условий для труда сотрудников, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и выплат. Руководствуясь конвенциями МОТ, ООО "РН-Сервис" соответствует международным стандартам в области свободы объединений, заработной платы, рабочего времени и условий труда, оплаты труда работников, социального обеспечения, предоставления оплачиваемых отпусков, охраны труда и др.

Кадровая политика ООО «РН-Сервис» - это комплексная система взаимодействия с персоналом, которая направленна на достижение стратегических целей компании ООО «РН-Сервис».

Главные цели кадровой политики:

1. Привлечение высококвалифицированного персонала для реализации текущих и будущих задач ООО «РН-Сервис».
2. Создание условий для обеспечения и оптимального использования высококвалифицированного персонала.
3. Обеспечить непрерывный рост профессиональной подготовки сотрудников и высокий уровень «качества персонала».
4. Создание и повышения эффективности системы кадрового резерва для наиболее лучшего использования кадрового потенциала ООО «РН-Сервис».
5. Развитие корпоративной культуры и поддержание благоприятного морального и психологического климата.

Каждый сотрудник ООО «РН-Сервис» участвует в системе обучения с целью повышения уровня профессионализма и развития внутреннего потенциала сотрудника.

Обучение и повышение квалификации персонала обеспечивается с помощью постоянно действующей и расширяющейся системы образования.

Главные составляющие системы образования общества:

• соответствие образования целостной стратегии развития ООО " РН- Сервис»;
• планирование и координация обучения, проверка качества и эффективности системы обучения;
• использование современных и эффективных форм образования, основанных на экономической и методической целесообразности их применения;
• разработка новых форм обучения;
• индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;
• возрождение института наставников и включение высококвалифицированных специалистов в эту работу, в то время как статус наставника должен быть не только почетным долгом и признанием авторитета, но и основой для материального вознаграждения;
• активная политика обеспечения непрерывности управления, целенаправленная подготовка управленческого резерва.

Политика управления человеческими ресурсами в компании ООО «РН-Сервис», направленна на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках основной деятельности компании ООО «РН-Сервис».

Для всех сотрудников компания ООО «РН-Сервис» создает благоприятные условия для развития, социального обеспечения, улучшения условий труда. В рамках этих задач ООО «РН-Сервис» осуществляет следующие мероприятия:

• добровольное медицинское страхование;
• страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• негосударственное пенсионное обеспечение;
• организация спортивных и культурных мероприятий;
• организация социальных мероприятий для детей сотрудников компании;
• предоставление финансовой помощи по различным аспектам социальной ориентации (вступление в брак, рождение ребенка и т.д.).

Наиболее важным элементом кадровой политики ООО «РН-Сервис» является система материальных стимулов для персонала, которая обеспечивает достижение стратегических целей ООО «РН-Сервис» на основе установления взаимосвязи между результатами деятельности предприятия и индивидуальным вкладом каждого работника.

Стратегические цели управления персоналом в ООО «РН-Сервис»:

• выбор системы;
• управление талантами, развитие навыков, обучение;
• развитие систем стимулирования и создание культуры взаимодействия;
• развитие эффективности и организационной эффективности.

В соответствии со стратегией и миссией ООО «РН-Сервис» на ФМИ имеется следующая система оплаты и стимулирования персонала (Рисунок

2).

Рисунок 2.1 - Модели стимулирования труда сотрудников ООО «РН-

Сервис» (составлено автором)

Заработная плата рассчитывается на основе навыков и обязанностей, необходимых для занятости, а также общей оценки выполняемой работы, ответственности, соблюдения трудовой дисциплины и производительности. Все сотрудники имеют право на получение информации об основных принципах оплаты труда.

Проводится ежегодное исследование заработной платы, в рамках которого работодатель стремится установить конкурентоспособную зарплату, которая должным образом отражает функции, обязанности и возможности каждого сотрудника.

При определении суммы увеличения заработной платы работодатель учитывает следующие факторы:

1) российский рынок труда. Особое внимание уделяется другим нефтяным компаниям. Для этого используются независимые рыночные исследования.

2) индивидуальная оценка производительности: компания использует систему оценки производительности, чтобы правильно измерить индивидуальный вклад сотрудника в работу ООО «РН-Сервис». Результаты этой оценки отражаются в ежегодном увеличении заработной платы и ежегодных премий.

Размер премий может быть проиндексирован после согласования с администрацией и профсоюзным комитетом. Компенсация также выплачивается в случае смерти, временной нетрудоспособности, болезни или несчастного случая.

Как показано в приведенном выше примере, стимулирующий эффект достигается за счет создания конкурентоспособных зарплат с учетом изменений в заработной плате в регионе и тенденции к увеличению стоимости жизни. Материальные стимулы в основном сосредоточены на базовой заработной плате и премиях. Дополнительным подкреплением материальной мотивации является система премий и страхования. Моральные и другие виды мотивации достигается за счет улучшения условий труда и других аспектов.

Одной из важных областей работы с сотрудниками ООО «РН- Сервис» является улучшение нефизической системы мотивации сотрудников, которая имеет большое значение в ООО «РН-Сервис». Нематериальные мотивационные программы включают соревнования по профессиональным навыкам, спортивные соревнования, развлекательные и развлекательные мероприятия, сеансы делового общения. В ООО «РН-Сервис» ежегодно присуждаются два вида почетных званий, являющихся корпоративными знаками отличия: «Почетный работник РН «ООО «РН-Сервис» и «Ветеран «ООО «РН-Сервис».

Социальный пакет большинства предприятий (компаний) включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату продуктов питания, финансовую помощь, оплату ваучеров и другие льготы. В рамках договора добровольного медицинского страхования сотрудники ООО «РН-Сервис» получают консультации врачей, а при необходимости - лечение в основных клиниках страны. Компания также проводит ежегодные медицинские осмотры (профилактические осмотры) для сотрудников.

Для оказания помощи сотрудникам в приобретении жилья в некоторых регионах предусмотрена корпоративная ипотечная программа. Она предусматривает компенсацию компанией части процентов, уплаченных сотрудником в банке за пользование кредитом, или предоставление кредита для оплаты авансового платежа при сдаче.

Компания так же активно сотрудничает с профсоюзами. Профсоюзные организации, объединяющие более двух третей сотрудников ООО «РН-Сервис», участвуют в решении вопросов, затрагивающих профессиональные, социальные и трудовые права и интересы работников.

2.2 Кадровая структура производственного филиала ООО «РН- Сервис» в г. Красноярск

Главными направлениями деятельности филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск является оказание услуг по текущему и капитальному ремонту скважин, а так же услуги по освоению после бурения.

Филиал ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск (входит в структуру ПАО «НК «РОСНЕФТЬ») в первом полугодии 2018 года в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года увеличил количество выполненных ремонтов в 1,6 раза за счет ввода новых бригад. Увеличение количества выполненных ремонтов в первом полугодии связано в первую очередь с заключением новых контрактов, расширением площади проведения работ и вводом новых бригад, а так же присоединении экспедиций, в том числе на острове Сахалин.

Руководство филиала и компании в целом ведет активные переговоры с потенциальными заказчиками, проводит тендерные закупки, прорабатывает новые схемы финансирования. В результате принятия комплексных мер к концу 2019 года филиал должен достичь «точки безубыточности» по операционной деятельности.

Кадровый потенциал компании - это качественная и количественная характеристика компании, которая основывается на идее того, что сотрудники - это вид ресурсов компании. Эта характеристика необходима, потому что она определяет реализацию возложенных на сотрудников функций, а так же выполнение задач для перспективного развития компании.

Большая часть специалистов полагают, что именно сотрудники компании - это главная ее ценность.

От укомплектованности компании трудовыми ресурсами, а так же от эффективности их использования зависит количество и своевременность выполнения всех работ, степень задействования оборудования, автомобилей, агрегатов, механизмов и как следствие, объем выполненных ремонтов, их себестоимость, прибыль и многие другие экономические показатели.

Сотрудников филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск можно разделить на несколько категорий:

1. Руководители
2. Специалисты и другие служащие
3. Рабочие

В таблице 2.1 проведем анализ кадрового состава предприятия по выделенным категориям.

Таблица 2.1 - Кадровый состав филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск.

Категория сотрудников	Значение показателя в кв, чел				Удельный вес, %				Изменение за 2018
	1кв 2018	2 кв 2018	3 кв 2018	4 кв 2018	1кв 2018	2 кв 2018	3 кв 2018	4 кв 2018
Средняя численность, чел.	670	702	909	922					252
Руководителей	83	87	108	118	12,4	12,4	11,9	12,8	35
Специалистов и других служащих	52	60	79	86	7,8	8,5	8,7	9,3	34
Рабочих	535	555	722	718	79,8	79,1	79,4	77,9	183

Самую большую долю количества сотрудников за весь период 2018 года составляют - рабочие, на конец года - это 718 человек (77,9%). В структуре персонала за исследуемый период удельный вес рабочих в составе кадров уменьшается на 1,9%. Наименьшая доля состоит из категории специалистов и других служащих. Их численность выросла на 34 человека, и удельный вес также вырос на 1,5%.

Численность руководителей филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск выросла на 65 человек выросла в течении 2018 года. Это объясняется реорганизацией филиала в форме присоединения к нему 2 сервисных обществ, а так же вводом новых бригад, в связи с увеличением количества проводимых ремонтов.

На рисунке 2.2 представлено изменение численности сотрудников филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск по категориям за 2018.

Рисунок 2.2 - Изменение численности сотрудников филиала ООО «РН-

Сервис» в г. Красноярск по категориям за 2018 год

Таким образом, в кадровой структуре наблюдается значительный рост численности той категории, которая занята непосредственно проведением ремонтов и прочих работ, относящихся к основной деятельности филиала, от увеличения объема которых зависит объем выполненных работ в целом, и получение выручки соответственно. Эффективная кадровая политика направленная именно на эту категорию сотрудников может привести к росту производительности труда, что снизит издержки и увеличит прибыль.

Рассмотрим структуру персонала филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск на начало 2018 года, она представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск по
категориям на начало 2018 года

Структура персонала филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск на конец 2018 года представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Структура филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск по
категориям на конец 2018 года

Данные рисунков отображают рост численности сотрудников в целом, а так же каждой категории в отдельности. Рост доли специалистов и других служащих обусловлен увеличением количества объема работ в связи с вводом новых бригад.

Что бы получить наиболее качественный анализ необходимо иметь более широкое представление о качественном составе сотрудников:

• возрастной уровень;
• половая принадлежность;
• уровень образования.

Количество сотрудников, которые имеют высшее образование, за 2018 выросло на 2,9%. Следует отметить, что 98% числа руководителей и специалистов, а так же других служащих уже имеют высшее образование, остальные 2% находятся в стадии его получения. Среди рабочих есть сотрудники, которые имеют высшее образование и получающие его.

Таблица 2.2 - Уровень образования сотрудников филиала ООО «РН-Сервис» в

г. Красноярск

Уровень образования	Значение показателя в полугодии, чел		Уд. вес, %		Изменение
	1 полугодие 2018	2 полугодие 2018	1 полугодие 2018	2 полугодие 2018	Абс. знач., чел.	Уд. вес, %
Высшее образование	100	159	14,4	17,3	+59	+2,9
Среднее специальное	121	172	17,4	18,7	+51	+1,3
Среднее полное	320	365	46,1	39,7	+45	-6,4
Среднее общее	119	128	17,1	13,9	+9	-3,2

Так же хотелось бы отметить, что есть небольшая доля специалистов, которая имеет среднее специальное образование, но они имеют большой опыт и высокую квалификацию, которая позволяет им находится на соответствующих должностях.

Среднее полное и среднее общее образование имеют почти половина сотрудников - они меньше всего готовы к увольнению, так как они не имеют образования и на рынке труда они не конкурентоспособны.

Структуру персонала по стажу рассмотрим по стажу работы в данном филиале. Стаж работы в данном филиале отражает стабильность трудового коллектива. Выделим периоды для анализа трудового стажа в данном филиале: до 1 года; 1-3; 3-5; более 5 лет.

Таблица 2.3 - Стаж работы сотрудников филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск

Стаж	Значение показателя в годах, чел		Уд. вес, %		Изменение
	2017	2018	2017	2018	Абс. знач., чел.	Уд. вес, %
до 1 года	241	345	45,8	40,1	+104	-5,7
1-3	77	296	14,6	34,4	+219	+19,8
3-5	89	91	16,9	10,6	+2	-6,3
более 5 лет	119	128	22,7	14,9	+9	-7,8

Таким образом, наибольшее увеличение численности сотрудников в группах стаж «до 1 года» и «от 1 до 3 лет». Уволившихся больше всего среди группы «более 5 лет», однако их доля не сильно снижается - 14,9 от всей численности персонала, если учитывать высокий рост численности сотрудников в 2018 году.

При проведении анализа возрастной структуры персонала все сотрудники были разделены на возрастные группы:

• до 29 лет;
• 30-40 лет;
• 40-50 лет;
• больше 50 лет.

Среди групп от 30 до 40 лет и от 40-50 лет, отмечено наибольшее количество уволившихся сотрудников. Данные категории сотрудников имеют достаточно высокую конкурентоспособность на рынке труда, так как у них в этом возрасте уже чаще всего есть образование, большой опыт работы, профессиональные навыки. Поэтому они имеют возможность устроиться на другую работу, переехать, зарабатывать больше.

Таблица 2.4 - Возрастной состав сотрудников филиала ООО «РН-Сервис» в г.

Красноярск

Возраст	Значение показателя в полугодии, чел		Уд. вес, %		Изменение
	1 полугодие 2018	2 полугодие 2018	1 полугодие 2018	2 полугодие 2018	Абс. знач., чел.	Уд. вес, %
до 29 лет	190	208	26,2	22,5	+18	-3,7
30-40 лет	284	328	39,2	35,5	+44	-3,7
40-50 лет	170	273	23,4	29,5	+103	+6,1
больше 50 лет	81	116	11,2	12,5	+35	+1,3

Для проведения анализа возрастной структуры в целом по филиалу используем данные, которые приведены на рисунках 2.4 и 2.5.

Рисунок 2.4 - Возрастная структура филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск по категориям за 1 полугодие 2018 года

Таким образом, в первом полугодии 2018 года преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет, в предпенсионном возрасте находятся 12,5 % сотрудников.

Количество сотрудников предпенсионного возраста увеличивается, при этом удельный вес молодых и трудоспособных сотрудников сокращается.

Рисунок 2.5- Возрастная структура филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск по категориям за 2 полугодие 2018 года

Доля сотрудников в категории «от 40 до 50 лет» в общем составе персонала, увеличивается с 23,4% в 1 полугодии 2018 г. до 29,5 % во 2 полугодии 2018 г. Доля работников старше 50 лет также увеличивается.

На основании проведенного анализа можно прийти к выводу, что в филиале ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск отмечается тенденция старения персонала.

В производственном секторе отмечается общий рост доли численности третьей и четвертой категории, а так же снижения доли сотрудников первой и второй возрастных категорий.

Следующий этап анализа - оценка качества работы с персоналом.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1. коэффициент текучести, рассчитываемый как отношение количества уволившихся по собственному желанию, а так же за прогулы идругие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности сотрудников;
2. коэффициент оборота по приему, рассчитывается как отношение числа принятых к среднесписочной численности сотрудников;
3. коэффициент оборота по выбытию - это отношение количества уволенных к среднесписочной численности сотрудников;
4. Коэффициент постоянства кадров рассчитывается, как отношение количества сотрудников, которые работали весь анализируемый период, к общему их количеству на конец этого периода.

Показатели текучести кадров представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели текучести кадров филиала ООО «РН-Сервис» в г.

Красноярск за 2018 год

	1 полугодие 2018	2 полугодие 2018
Численность сотрудников на начало периода	659	715
Приняты на работу	72	241
Выбыли	16	34
Численность сотрудников на конец периода	715	922
Среднесписочная численность сотрудников	687	818
Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,1	0,29
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,02	0,04
Коэффициент текучести кадров	0,01	0,03
Коэффициент постоянства кадров	0,98	0,97

За анализируемый период на работу было трудоустроено 313 человек, а выбыло 50 человек. Из них выбыло: 5 человек в связи с переездом, 5 из них 62 переводом в общества Группы ОАО "НК "Роснефть" или в ОАО "НК "Роснефть", в связи с выходом на пенсию 2 человека, 1 в связи со смертью, 40 человек по собственному желанию, в связи с истечением срока трудового договора 2 человека.

Среднесписочная численность персонала предприятия составила в 2018 году 791 человек. Сотрудники, которые уволились по собственному желанию, указали единственную причину увольнения - по личным обстоятельствам 40 человек.

Производительность труда показывает, насколько эффективно используются трудовые ресурсы. Обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов является производительность труда. Этот показатель отражает положительные и отрицательные стороны работы. Что бы оценить уровень интенсивности использования труда рассчитывается показатель производительности труда, он рассчитывается как отношение произведенных работ (товаров) к среднесписочной численности сотрудников. Что бы оценить насколько эффективно используются трудовые ресурсы в компании, в условиях рыночной экономики, используется показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала).

На примере нашего Филиала, этот показатель не будет информативен, так как основой целью Общества является неполучение максимальной прибыли, а выполнение основных показателей, таких как:

- выполнение основных технико-экономических показателей по текущему, капитальному ремонту и освоению скважин (далее ТЭП ТКРиОС), а именно выполнение плана по количеству ремонтов, выполнение плана по нормативному времени (кол-во часов принятых к оплате), выработка бригад (ремонтов в месяц на 1 бригаду), снижение аварийности (время, затраченное на ликвидацию собственных аварий часов в месяц на 1 бригаду), снижение браков и повторных ремонтов по отношению к аналогичному периоду предыдущего отчетного года (время, затраченное на исправление браков часов в месяц на 1 бригаду), выполнение плана по коэффициенту производительного времени (отношение нормативного времени, принятого к оплате, с календарным);

• выполнение показателей по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды (далее ПБОТиОС), а именно отсутствие травматизма на производстве, отсутствие газонефтеводопроявлени (далее ГНВП) и соблюдение требований экологии;
• соблюдение требований Компании в части культуры производства, а именно обеспечение соответствующих социально-бытовых условий (транспортировка работника до места работы и обратно за счет работодателя, оплата льготных проездов в отпуск, обеспечение санаторно-курортных лечений и пр.), обеспечение различного вида гарантий (льготные выплаты, страхование работников от несчатных случаев и пр.).

Исходя из вышесказанного, заработная плата сотрудников напрямую зависит от выполнения всех показателей и соблюдения всех требований, которые установлены в Компании.

Система, размеры оплаты и стимулирования труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются Филиалом, исходя из финансовых возможностей, но в пределах планового фонда заработной платы, утверждённого в бизнес-плане Филиала на текущий год. ФЗП работников Филиала состоит из оплаты за отработанное время, оплаты за неотработанное время, компенсационных выплат, связанных с режимом работы и условиями труда, стимулирующих надбавок и доплат, премий, единовременных поощрительных выплат, и др. выплат предусмотренных настоящим Положением и условиями трудовых договоров работников.

В Филиале применяется повременно - премиальная система оплаты труда, состоящая из повременной части заработной платы, в основу которой заложены месячные должностные оклады (часовые тарифные ставки),

установленные штатным расписанием Филиала, установленных доплат, надбавок и премиальной части заработной платы, состоящей из премии по результатам производственно - хозяйственной деятельности и иных премий, предусмотренных положениями общества.

Порядок формирования фонда заработной платы

1. ФЗП работников формируется на год и помесячно.
2. ФЗП формируется в соответствии с показателями бизнес-плана Филиала на основе утвержденных штатным расписанием должностных окладов и тарифных ставок, установленных законодательством надбавок и доплат, процентных северных надбавок и районных коэффициентов и других стимулирующих выплат.
3. ФЗП используется на выплату заработной платы работникам Филиала направлениям:

• постоянная часть;
• переменная часть;

1. К постоянной части ФЗП относятся следующие выплаты:

• оплата по тарифным ставкам/должностным окладам;
• стимулирующие надбавки за профессионализм и высокую квалификацию;
• оплата сверхурочной работы;
• оплата за работу в выходной или нерабочий праздничный день;
• компенсационные доплаты и надбавки, установленные законодательством;
• оплата простоев;
• оплата по среднему заработку;
• выплата районного коэффициента и северной надбавки в соответствующих долях к вышеперечисленным в данном пункте выплатам.

1. К переменной части ФЗП относятся следующие выплаты:

• премия по результатам текущей деятельности;
• премия из фонда руководителя;
• выплата районного коэффициента и северной надбавки в соответствующих долях к вышеперечисленным в данном пункте выплатам.
• прочие единовременные премии, выплачиваемые на основании и в порядке, предусмотренные положениями компании.

Основой оплаты труда работников являются утвержденные Директором Филиала в штатном расписании месячные должностные оклады руководителей, специалистов, служащих, тарифные оклады, часовые тарифные ставки рабочих и заключенные трудовые договоры с работниками .

Должностные оклады руководителей, специалистов, служащих; диапазоны окладов и часовые тарифные ставки рабочих определяют уровень оплаты труда работников в зависимости от квалификации, сложности выполняемой работы при соблюдении установленной законодательством продолжительности рабочего времени, выполнении трудовых обязанностей (нормы труда) и рассчитаны для нормальных условий труда.

В целях усиления социальной защищенности работников в Филиале производится индексация заработной платы, путем применения к должностному окладу (тарифной ставке), повышающего коэффициента.

Время простоя по вине работодателя оплачивается в размере двух третей средней заработной платы работника.

Время простоя по причинам, не зависящим от Работодателя и Работника, оплачивается в размере двух третей тарифной ставки (оклада, должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.

Время простоя по вине работника не оплачивается.

О начале простоя, вызванного неисправностью оборудования и другими причинами, которые делают невозможным продолжение выполнения работником его трудовой функции, работник обязан сообщить своему непосредственному руководителю или вышестоящему руководителю.

Заработная плата, начисленная по тарифным ставкам, окладам

1. Заработная плата (оклад / тарифная ставка) устанавливается работнику в соответствии с занимаемой должностью, разрядом оплаты труда, присвоенным его должности, и выплачивается за фактически отработанное время.
2. Каждой должности присваивается квалификационный уровень оплаты труда, который основан на характеристиках должности, а так же учитывает совокупность факторов, отражающих ее значимость для Филиала и степень влияния на ключевые бизнес-процессы.
3. Рабочие профессии распределены по разрядам согласно действующего Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих.
4. При временном переводе работника на другую работу в случаях, предусмотренных частями 2, 3 статьи 72.2 Трудового кодекса РФ, оплата труда производится по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.

Работникам по результатам специальной оценки условий труда устанавливаются доплаты за выполнение работ с вредными и (или) опасными условиями труда в соответствии со статьей 147 ТК РФ. Величина доплаты определяется с учетом мнения профсоюзной организации, либо иного представительного органа работников и утверждается Приказом Директора филиала.

При совмещении профессий (должностей) и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, производится доплата работникам, выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы. Размер доплаты и срок, на который она устанавливается, определяется по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания (или) объема дополнительной работы. Объем работ (в % от общего объема работ по должности), суммарно по всем совмещаемым позициям, не может превышать 30 %. Для доплаты за совмещение профессий необходимо наличие документа, подтверждающего квалификацию работника по совмещаемой профессии.

Отдельным работникам к должностным окладам могут устанавливаться стимулирующие доплаты и набавки за высокую квалификацию, особые условия труда и сложность выполняемых работ в пределах годового планового ФЗП в размере не более 50% от должностного оклада (тарифной ставки). Размер, срок действия, порядок и основания назначения выплат утверждаются приказом директора Филиала.

Надбавка устанавливается сроком на один календарный год. Дальнейшее установление надбавки производится после подтверждения высокого уровня работы в предыдущий период.

Премирование за результаты производственной деятельности вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов труда, повышения стимулирующей роли премий за результаты производственно-хозяйственной деятельности Филиала, повышения индивидуальной и коллективной ответственности работников Филиала, стимулирования творческой активности каждого работника.

Работникам Филиала, награжденным в порядке, предусмотренном Положением о порядке награждения работников ООО «РН - Сервис» и Дочерних (Управляемых) обществ ООО «РН - Сервис» № П2-03 Р-0007 ЮЛ-111, государственными, отраслевыми, ведомственными, корпоративными и другими наградами, за исключением корпоративных наград ПАО «НК «Роснефть», выплачивается материальное вознаграждение в следующем размере:

Таблица 2.6 - Размеры вознаграждения по видам наград

№ п/п		Виды наград	Размер вознаграждения
1.		Государственная награда Российской Федерации	не более 30 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
2.		Медаль Министерства энергетики РФ «За заслуги в развитии топливно­энергетического комплекса» 1 степени	не более 30 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
3.		Медаль Министерства энергетики РФ «За заслуги в развитии топливно­энергетического комплекса» 2 степени	не более 25 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
4.		Почетное звание «Почетный работник топливноэнергетического комплекса» Министерства энергетики РФ	не более 30 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
5.		Почетное звание «Почетный нефтяник» Министерства энергетики РФ	не более 25 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
6.		Почетная грамота Министерства энергетики РФ	не более 15 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
7.		Благодарность Министерства энергетики РФ	не более 10 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
8.		Награды субъектов Российской Федерации	не более 15 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
9.		Награды муниципальных образований	не более 10 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
10.		Звание «Почетный работник ПАО «НК «Роснефть»	150 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
11.		Почетная грамота ПАО «НК «Роснефть»	100 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
12.		Благодарность ПАО «НК «Роснефть»	50 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
13.	Почетная грамота ООО «РН-Сервис»			не более 15 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
14.	Благодарность ООО «РН-Сервис»			не более 10 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
15.	Доска Почета Филиала ООО «РН- Сервис» в г. Красноярск			не более 20 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
16.	Доска Почета/Книга Почета Добывающего общества ПАО «НК «Роснефть»			не более 20 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
17.	Почетная грамота Добывающего общества ПАО «НК «Роснефть»			не более 15 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)
18.	Благодарность Добывающего общества ПАО «НК «Роснефть»			не более 10 000 рублей (после удержания налогов на доходы физических лиц)

2.3 Рекомендации по модернизации системы стимулирования труда сотрудников филиала ООО «РН-Сервис» г. Красноярск

Результаты деятельности филиала и компании в целом напрямую зависит от грамотно построенной системы управления персонала в целом, а так же и ее составляющих. Так как стимулирование сотрудников включает в себя не только мотивационный комплекс, но и рост трудовой активности сотрудников, необходимо качественно оценивать существующий потенциал.

В настоящее время, когда из-за сложной экономической ситуации в России трудно выплачивать достойную и высокую заработную плату работникам, особое внимание следует уделить нематериальному стимулированию труда, созданию гибкой системы социальных пособий, способствующих гуманизации труда, а именно:

• признание и декларирование ценности работника для бизнеса, придавая ему творческую инициативу и свободу;
• осуществление программ по обогащению и ротации персонала;
• использование скользящего графика, неполной рабочей недели, возможности для работы на рабочем месте и дома;
• предоставления скидок сотрудникам на продукты, производимые компанией, для которой они работают;
• предоставление средств для проведения отдыха и досуга, организация бесплатных путевок, предоставление кредита на покупку жилья, земли, автомобилей и т.д.

Рекомендации по мотивационному управлению (рисунок 8) для филиала ООО «РН-Сервис» г. Красноярск:

• поддержание интереса работников к труду посредством материального и психологического поощрения;
• дать сотруднику свободу действий, а не ограничивать ее в определенных должностных рамках;
• внедрение дополнительных отпусков за особые достижения или специфическую работу, за результаты работы, для дополнительной компенсации в случае повышения психологической или физической активности;
• внедрение системы перераспределения рабочего времени с помощью гибких графиков. Право работать в свободном режиме, должно быть предоставлено передовым работникам, что станет дополнительным стимулом для более эффективной работы;
• забота о нравственном климате и состоянии работника - признание работы сотрудников, одержавших значительные победы, успехи, популяризация результатов работы работников, получивших признание.

Рисунок 2.6 - Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации на предприятии (предложено автором)

Более мощным инструментом для управления персоналом могут быть анонимные и добровольные опросы общественного мнения персонала и опросы на предприятии, по результатам которых менеджеры смогут подготовить план по устранению выявленных недочётов и недостатков. Среди каналов обратной связи эффективнее использовать опросы общественного мнения. Рекомендуемая частота обследований составляет два раза в год.

Теперь перейдем к материальной мотивации.

1. Совершенствование методов материальной мотивации сотрудников филиала ООО «РН-Сервис» будет основываться на установлении зависимости между оплатой труда и эффективностью работы работника.

1. Существующая на предприятии система премий заставляет размер вознаграждения зависеть от прямой работы персонала. Он предназначен только для предотвращения нарушений трудовой дисциплины. Для того, чтобы иметь лучшее влияние на персонал, необходимо ввести более дифференцированную систему основных надбавок к фонду заработной платы для всех сотрудников.
2. Участие сотрудников в управлении, процессе принятия решений, чтобы найти и решить производственные проблемы, способы улучшения производства из опыта Японии. Главное - постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализации деятельности людей.
3. Определение размера премий должно основываться на таких показателях, на которых сотрудники могут оказать реальное влияние, то есть на то, на что они могут повлиять, контролировать свои рабочие места, производственные площадки.
4. Необходима оптимизированная система начисления заработной платы. Чтобы сделать вещи намного проще, понятнее для людей, в то время как работник должен знать, почему и для чего были пособия, поэтому все сотрудники могут убедиться, что эффективная работа, инициатива, желание сотрудника извлечь выгоду полностью поощряется руководством.
5. Премия не должна взиматься за результаты и деятельность сотрудников, которые являются обязательными и оплачиваются внутри постоянной части прибыли. Необходимо четко указать сотруднику, что премия-это не обычная форма перегрузок, которая не может стимулировать работника, а перегрузка для эффективной работы, инициативы и т. д.
6. Исследования показали, что роль социальных пособий и выплат в общем доходе наемных работников возрастает. Пособия и выплаты перестали быть временными и дополнительными. Они стали жизненно важной необходимостью не только для самих работников, но и для их семей. Гибкие пособия - это новый тип социальных пособий. По сути, более широкий набор преимуществ и платежей позволяет сотрудникам в любое время выбирать наиболее подходящие для них, адаптируя преимущества к текущим потребностям сотрудников.

Очень популярными сегодня являются банки отпусков, которые сочетают в себе оплачиваемые дни отпуска, дни болезни и т. д. Когда сотрудник должен взять дополнительный день (или несколько дней) для удовлетворения своих потребностей, он может использовать запас дней банка отпуска, «купить» часть их числа в качестве будущего отпуска или взять в обмен на другие льготы.

Пособия и льготы не включены непосредственно в состав заработной платы, но имеют значительное влияние на доходы сотрудников. Они не только служат социальной защитой для работников, но и позволяют компаниям привлекать и удерживать квалифицированных рабочих и способствуют развитию духа лояльности к компании.

Общий перечень социальных пособий, выплачиваемых предприятию, должен рассматриваться с участием работников (опросник, совещание группы). Различные виды социальных пособий могут быть назначены различным структурным подразделениям.

Другие социально-экономические льготы и гарантии предложены в настоящее время в филиале ООО «РН-Сервис» г. Красноярск: оплачиваемый отпуск; оплачиваемое время на обед; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; бесплатная парковка для автомобилей; помощь в улучшении образования, профессиональной подготовки и переподготовки; льготные путевки в санатории; материальная помощь в лечении; льготные кредиты на предприятии.

Все эти формы мотивации должны быть применены, и стоимость персонала не будет сильно увеличиваться, что также очень важно. Создание такой системы должно осуществляться постепенно, причем одна форма может быть источником для другой.

При разработке и совершенствовании материальных методов мотивации управленческого персонала следует учитывать тот факт, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в управлении достигается в сочетании с другими методами - организационными, административными и социально-психологическими.

Для реализации предлагаемой системы материальной стимуляции желаемой степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимуляции адекватными социально-психологическими мерами стимуляции.

Что касается использования социально-психологических методов стимулирования персонала организации, то следует отметить, что важным условием успеха этой стратегии стимулирования является открытость и доверие к отношениям между руководством и сотрудниками: постоянная и точная информация о производстве и экономической ситуации на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, о ожидаемых перспективах, планируемых действиях, успехе их реализации.

Существует три основных направления для улучшения использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного психологического климата в команде,
• разработка системы управления конфликтами,
• формирование и развитие организационной культуры.

Организационная культура существует независимо от того, используются ли руководством компании специальные методы ее обучения, но в этом случае организационная культура может оказать демотивирующее влияние на сотрудников, нейтрализовать влияние мотивационных факторов. Формирование организационной культуры сегодня является одним из наиболее важных элементов системы стимулирования.

Обучение персонала является важным инструментом для поощрения и укрепления желаемого отношения к делу, организации и объяснения того, какое поведение организация ожидает от своих сотрудников, какое поведение будет поощряться, поддерживаться, приветствоваться.

В том же предложении для филиала ООО «РН-Сервис» в г. Красноярск усовершенствована система мотивации персонала, определяющими стимулами станут гибкая система, преимущества и методы социально­психологической мотивации. Программа управления карьерой является взаимодополняющей, но не менее важной.

Мотивация и стимулы для эффективной работы неэффективны, если они не рассматриваются в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства отечественных малых предприятий не превышает двух лет. Транснациональные корпорации «видят» гораздо дальше, разрабатывая пятилетние планы и уточняя их каждый год. Стратегия напрямую влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика развития персонала и мотивация прогнозируются с учетом экономических тенденций, возможных изменений на рынке труда и т. д. Знание сотрудником целей ООО «РН-Сервис», понимание собственной роли в консолидированных усилиях команды, очень важно для мотивации. Исходя из вышесказанного, можно сформулировать принципы реализации зарубежных теорий мотивации и построения моделей мотивации и стимуляции персонала для филиала ООО «РН-Сервис» г. Красноярск. Это следующие принципы:

- четкое изложение целей производственной системы. Это связано с тем, что уровень конечного результата зависит от потребностей, отношения к работе, усилий сотрудников. Поэтому необходимо связать цели управленческого персонала, работников с системой целей и задач предприятия, а также общий процесс планирования, управления, организации и контроля рабочего процесса.

• ситуационный подход к оценке эффективности рабочих процессов. Основная цель - оценить результаты и вознаградить сотрудников. Это способствует эффективности процесса стимулирования сотрудников и связано с реализацией мотивов сотрудников в процессе работы
• цель системы стимулов заключается в повышении способности работников адаптироваться к непредсказуемым изменениям рыночных условий
• ориентация рабочей деятельности на повышение эффективности производства.

То есть необходимо создать социально - экономическую среду, в которой, как правило, существуют устойчивые мотивы активной и качественной работы.

Этапы модели мотивации и стимулирования персонала заключаются в следующем:

1. определение типа корпоративного управления. Во-первых, владельцы бизнеса должны решить, в какой «системе координат» существует корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США полностью ориентировано на владельца. Целью управления в этом случае является увеличение собственности владельца, увеличение стоимости бизнеса. В континентальной Европе корпоративное правительство централизовано государством и обществом, что вызывает разделение целей ООО «РН- Сервис» - это сохранение и умножение собственности ООО «РН-Сервис», а также социальная ответственность и уплата налогов.

В российских компаниях с особой ролью государства, социальным смыслом бизнеса, миноритарная доля в уставном капитале должна, прежде всего, взвесить все эти факторы, прежде чем сконцентрировать управление на стоимости бизнеса. Возможно, будет применена другая система- интегрированная с целями внешних участников компании.

Детерминанты могут быть определены:

• доля основного владельца;
• наличие организованных групп миноритарных акционеров;
• стоимость ООО «РН-Сервис» для государства и его влияние на политику ООО «РН-Сервис»;
• социальная значимость (отношения между «РН-Сервис» и работниками);
• отношения с рынком;
• отношения с поставщиками, кредитными учреждениями.

Эти факторы оцениваются в свете профиля ООО «РН-Сервис», его ориентации на отрасль. Например, не имеет смысла ориентировать Управление ООО «РН-Сервис» на стоимость предприятия, когда прибыль ООО «РН-Сервис» - следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше уделять больше внимания фактору взаимодействия с рынком и, следовательно, устанавливать цели управления в этом контексте.

1. определение основных целей «РН-Сервис» в стратегическом развитии предприятия. Важно «сортировать» цели по их важности - первичному, вторичному, общему. Существует высокая вероятность того, что можно направить управление ООО «РН-Сервис» на вторичную цель, которая служит лишь частью основной цели.
2. определение целей временного интервала. В зависимости от важности достижения целей вовремя, она делится на краткосрочную и долгосрочную мотивацию соответственно.
3. оптимизация системы мотивации и стимулирования в отношении экономической, правовой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности, владелец должен решить, как интерес, затраты должны быть распределены (минимизируя часть затрат косвенно «падающиих» на владельца). Юридическая возможность-исключение вариантов, которые могут привести к нарушению действующего законодательства, а также «дорогостоящих» и экономически неоправданных вариантов. Налоговая осуществимость-оптимизация дополнительных налоговых льгот и расходов на стимулы.
4. «переговоры» с руководством о системе стимулирования. На данный момент владелец ООО «РН-Сервис» вступает в «переговоры» с управлением системой стимулирования. Объектом сделки станут цели, вознаграждение за их реализацию и дополнительные условия (ограничения).

Практика развития стимулов и мотивации руководства сделала огромный скачок за последние 30 лет. Традиционная система вознаграждения руководства РН ООО «РН-Сервис», характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, была дополнена системами стимулирования, основанными на переменной оплате в зависимости от результата действий руководства.

Наиболее развито применение систем стимулирования в США, где более 70% сотрудников участвуют в прибыли и увеличении стоимости. В Германии этот показатель в два раза ниже, но растет с каждым годом. Россия идет по тому же пути: на основе введения факультативных программ, ведущих хищения, было объявлено 5-6 лет назад. «РН-Сервис» применяют системы стимулирования управления, основанные на лучших примерах западной экономики, или создают собственные, ориентированные на собственные нужды. Мы воплощаем шаги в конкретную мотивационную стратегию сотрудников компании» РН-Сервис « Красноярска.

Прежде чем разрабатывать модель мотивации и стимулирования труда персонала, любая компания должна сформулировать свою миссию. Правильная ориентация моделей заработной платы имеет решающее значение для того, чтобы компания стимулировала само поведение работников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Вы должны соответствовать тому, что компания поощряет, и что это необходимо для выполнения миссии.

Ориентация модели оплаты не только определение модели поведения сотрудников также связь между размером платежей, и фактически получил экономические выгоды от изменения поведения. Исследования по выплатам и пособиям и вознаграждениям в успешных иностранных компаниях показывают, что в большинстве случаев платежи сосредоточены на некоторых внешних показателях, например, на увеличении результатов по сравнению с предыдущим периодом или по сравнению с конкурентами.

Заработная плата является лишь одним из аспектов управления человеческим капиталом. Другие переменные в уравнении человеческого капитала также не следует недооценивать, это еще более важно, чтобы иметь неразрывную связь между ними, эффективное управление персоналом требует разработки всеобъемлющей стратегии оплаты труда персонала, связывая в единое целое зарплату, различные льготы и вознаграждение, карьерные возможности и многое другое.

Однако даже комплексный подход и тщательное изучение всех аспектов вознаграждения могут обмануть ожидания ООО «РН-Сервис», если его руководители не желают реализовывать все это на практике.

Адекватная оценка личного трудового вклада остается непременным условием для эффективного вознаграждения за результат. Компания устанавливает определенные планируемые здания по финансовым и нефинансовым показателям для обеспечения реализации своих стратегических целей. В конце периода сравниваются фактические и прогнозируемые показатели, а работники оплачиваются. Нефинансовые показатели включают качество услуг, качество управления, накопление интеллектуального капитала и т. д.

Еще одним способом оценки деятельности «РН-Сервис» и его сотрудников является установление ряда плановых разнородных показателей, реализация которых оценивается исключительно с качественной точки зрения, поскольку количественная оценка затрудняет и перегружает расчет вознаграждения. Качественная сторона определяется с точки зрения влияния на конкурентное положение ООО «РН-Сервис» и характеристик конкурентной среды в отрасли в прошлом периоде. То есть качественная оценка количественных показателей.

К числу наиболее сложных проблем, с которыми приходится сталкиваться при разработке моделей вознаграждения за доходность, относятся достижение баланса между его различными элементами и соответствующими показателями доходности. В краткосрочной перспективе многие ООО «РН-Сервис» отдают предпочтение прибыли на акцию (прибыль на акцию - EPS) не меньше, чем средняя стоимость, прогнозируемая бизнес-публикациями или биржей. Однако не всегда можно привести эти цели в соответствие с долгосрочным устойчивым ростом, поскольку для этого требуются значительные капиталовложения и снижение прибыли на акцию. Четко сформулированная миссия «РН-Сервис» позволяет свести к минимуму эти противоречия.

Но, встает вопрос, что понимать под результатом? Как часто необходимо подводить итоги и выплачивать вознаграждение? Каково должно быть соотношение вознаграждения в денежной форме и других формах? Чрезмерная активность программ по распределению их доли приводит, например, к увеличению текучести кадров.

Вряд ли можно найти единый вариант для всех предприятий (компаний), но можно определить несколько принципов развития интегрированной оплаты труда, основанной на результатах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе, выполненной на тему: «Совершенствование системы стимулирования труда в филиале ООО «РН-Сервис» г. Красноярск» были рассмотрены общие теоретические вопросы стимулирования труда и мотивации, а так же нормативные и законодательные акты, которые относятся к управлению персоналом, которые помогли определить, что под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности, которая приведет к достижению личных целей или целей компании.

Актуальность темы была определена целью работы, которая заключалась в поиске путей совершенствования системы мотивации и стимулировании труда сотрудников предприятия нефтегазовой отрасли на примере филиала ООО «РН-Сервис» г. Красноярск - растущее и развивающееся предприятие города.

Настоящий этап развития экономики в России характеризуется существенными изменениями в системе управления предприятием, что привело к разработке рыночных методов и бизнес-инструментов, направленных на выявление и использование потенциала каждого частного предприятия, исходя из его особенностей.

Стимулирование персонала и мотивация включают в себя нематериальную мотивацию и материальное стимулирование.

Нематериальная мотивация может выражаться в предоставлении персоналу возможности повышения квалификации, обучения, организации конкурсов, в формировании корпоративной культуры, в улучшении условий труда и многом другом. Примером материального стимулирования является организация эффективной системы оплаты труда.

Проанализировав систему мотивации и стимулирования труда сотрудников филиала ООО «РН-Сервис» г. Красноярск, можно сделать вывод, что, главной проблемой в структурных подразделениях филиала является человеческий фактор. Поэтому был проведен анализ системы стимулирования и мотивации персонала, который показал, что мотивация к труду является слабой: наблюдается текучесть кадров среди рабочих возрастной группы «от 30 до 40 лет» в связи с неполным удовлетворением сотрудников заработной платой, а так же социальной защищенностью.

В филиале ООО «РН-Сервис» построена комплексная система оплаты труда, в том числе присутствуют как мотивации материального, так и нематериального вида. Система вознаграждения тесно связана со стратегическими целями. ООО «РН-Сервис» и постоянно совершенствуется в соответствии с целями компании.

ООО «РН-Сервис» продолжает внедрять систему ежегодной оценки эффективности работы сотрудников по универсальным критериям: профессиональным, этическим и управленческим. Результаты оценки эффективности учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв и влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии.

ООО «РН-Сервис» поддерживает средний уровень заработной платы на рынке труда отрасли. Зарплаты сотрудников ежегодно пересматриваются в зависимости от индивидуальной доходности. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются на основе системы управления по целям, принятой в «РН-Сервис».

Социальный пакет компании включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату продуктов питания, финансовую помощь, оплату льготных путевок и другие льготы. В рамках договора добровольного медицинского страхования сотрудники ООО «РН- Сервис» получают консультации врачей и при необходимости - лечение в ведущих клиниках страны. Компания также проводит периодические медицинские осмотры (профилактические осмотры) для сотрудников. Однако компания недооценила мотивационный потенциал различных видов премий, вариантов, премий, различных нематериальных преимуществ, таких как, например, стимулирование «временем».

Тенденции в области мотивации и стимулирования персонала сильно различаются в зависимости от года в разных странах. В настоящее время заметная тенденция в развитых странах где пытаются соблюдать паритет в материальной поддержке менеджеров предприятий государственного и частного секторов во избежание ротации кадров. Еще одной заметной тенденцией является снижение дифференциации заработной платы (официальных окладов) нижних и средних уровней сотрудников (включая руководителей). В последние годы американские эксперты отмечают тенденцию к сокращению и выравниванию доходов менеджеров.

Анализируя выявленные проблемы, были предложены организационно - технические мероприятия, которые направлены на повышение квалификации сотрудников, которое открывает перед сотрудниками перспективы карьерного роста, а так же повышает качество производимых работ; а так же на улучшение условий труда сотрудников, которое в свою очередь оказывает позитивное воздействие на психологический климат в коллективе, в связи, с чем растет и производительность труда.

План развития стратегии мотивации и стимулирования включает в себя следующие шаги:

1. .Анализ бизнес-среды компании. Влияние основных внешних факторов (экономических, географических, нормативных, политических и т.д.) на человеческий капитал ООО «РН-Сервис» и сопутствующие управленческие решения.
2. .Оценка бизнес-модели ООО «РН-Сервис». Определение бизнес- целей, конкурентной среды и основных факторов бизнеса.
3. .Изучение основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определить роль людских ресурсов и модель отношений с персоналом (организация и вознаграждение, управление, рабочие функции, потоки и информационные базы, механизм принятия решений руководства и т. д.). В реализации бизнес-стратегии.
4. .Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимуляции с помощью качественных и количественных методов (которые считаются объектами стимуляции в понимании персонала и менеджеров, которые являются объектами стимуляции в реальности). Исследование влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.
5. .Выявление приоритетов и неудач в управлении человеческим капиталом. Глобальное видение человеческого капитала для разработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала, основанной на стратегических целях ООО «РН-Сервис» (то есть платить нужным людям нужную зарплату за желаемые результаты работы и в нужное время).
6. .Разработка плана действий. Оценка рентабельности инвестиций в мотивацию персонала, осуществимости и рисков изменения системы вознаграждения. Целью этапа является формирование стабильной и последовательной мотивационной стратегии, которая может положительно влиять на текущие финансовые результаты и в то же время обеспечивать конкурентное положение РН-Сервис в будущем.
7. .Осуществление деятельности и мониторинг результатов. Распространение информации о деятельности, управлении ее осуществлением и других мерах по обеспечению стратегической направленности процесса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998 г. - № 5. - С. 9-20.
2. Черемошкина Л. В. Современные проблемы мотивации труда / Л.В. Черемошкина //Ученые записки. - 2005. -№2. - С. 10-18.
3. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
4. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. - 295 с.
5. Акимова О.И. Полная правовая и социальная защищенность демотивирует сотрудника. / О.И. Акимова //Управление персоналом - 2005. - № 21. - С. 10-11
6. Варламова Е.С. Как и зачем обучают персонал. / Е.С.Варламова // Управление персоналом 2014. - № 2. - С. 14-17.
7. Генин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник / Б.М. Генин. - М.: Норма, 2016. -416 с.
8. Гуртова Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров. / Е.С. Гуртова // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. - Екатеринбург-Свет, 2016. - С. 87.
9. Тищенко А.Г. Современные технологии управления: Учебник / А.Г. Тищенко. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2016. - 365 с.
10. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник / Б.Ю. Серебринский. - М.: Приор, 2014. - 432 с.
11. Травин В.В. Менеджмент персонала организации: Учебник / В.В. Травин. - М.: Дело, 2016. - 271 с.
12. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: Дело, 2017. - 412 с.
13. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве: Учебник / И.Т.. Сенченко. - М.: Педагогика, 2016. - 112 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2016.- 640 с.
15. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник / М.С. Абрютина. - М: Финансы и статистика, 2016. - 254 с.
16. Балашенко В.М. Как воспитать идеального менеджера?/ В.М. Балашенко // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - №2. - С.72­74.
17. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебник / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 248 с.
18. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА - М, 2014. - 382 с.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебник / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2016 - 403 с.
20. Тарнопольская М.А. Штатная оптимизация. /М.А. Тарнопольская // Отдел кадров. - 2016. - № 12. - С.114-115.
21. Чавыкина М. А. Необычные методы стимулирования труда персонала / М.А. Чавычина // Молодой ученый. — 2014. — №4. — С. 631­632.
22. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / В.В. Тарвин. - М.: Высшая школа, 2014. - 362 с.
23. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно - методическое пособие/ О.П. Чекмарев. - СПб., 2017. - 343 с.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебник / С.В.. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2016. - 463 с.
25. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия: Учебник / Н.В. Пошерстник. - СПб.: ИД «Герда», 2014.- 656 с.
26. Рузайкин Г.И. Современные технологии управления кадрами./Г.И. Рузайкин // Управление персоналом. - 2016. - №12 . - С. 64-69.
27. Семенов В. Г. Формирование современной системы материального стимулирования персонала промышленных предприятий / В.Г. Семенов // Молодой ученый. - 2017. - №7. - С. 123-126.
28. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ

[Электронный ресурс] // Справочно - правовая система КонсультантПлюс. - URL: (дата обращения 12.11.2019).

1. Постановление Правительства РФ от 24.12.2007 №922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы». [Электронный ресурс] // Справочно - правовая система КонсультантПлюс. - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_73789/00737bae76cc5b4913 b4eaf35b39060ca04b85be/ (дата обращения 31.03.2019).
2. Закон РФ от 19 февраля 1993 г. №4520-1 «О государственных гарантиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях» (с изменениями), утвержденный постановлением Верховного Совета РФ от 19 февраля 1993 г. № 4521-1. ». [Электронный ресурс] // Справочно - правовая система КонсультантПлюс. - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ LAW_1786/ (дата обращения 12.11.2019).
3. Положение Компании «Порядок организации и проведения ежегодного Смотра - конкурса на лучшее Общество Группы по результатам работы в области гражданской обороны, предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций» № П3-11.04 Р-0063, введенное в действие приказом ООО «РН-Сервис» от 18.12.2014 № 433/14. [Электронный ресурс] // официальный сайт ПАО НК «Роснефть». - URL: https://www.rosneft.ru/Investors/corpgov/ (дата обращения 12.11.2019).