Теоретические аспекты организационной культуры в организации

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы обусловлена вступлением России в стадию развитой рыночной экономики. Вступление страны во Всемирную торговую организацию предъявляет к российскому бизнесу новые требования, одно из них, - прописанная в уставе компании корпоративная культура. Вовлечение России в процессы глобализации, создание международных контактов диктуют компаниям страны условия соответствия мировым стандартам. Процветающие компании Запада давно используют корпоративную культуру как важный фактор управления и повышения эффективности предприятий. Очень многие зарубежные компании создали и поддерживают яркие индивидуальные культуры, соответствующие их ценностям и целям. В нашей же стране долгое время была не развита и даже порой просто отсутствовала конкуренция, поэтому руководители не видели необходимости в создании особенной индивидуальной культуры организации. В основном, использовались одни и те же культурные проявления на всех предприятиях, например, для мотивации производительности труда, применяли доски почета и награждения почетными грамотами.

Сегодня организационная культура выступает мощным конкурентным преимуществом компании, повышая эффективность ее деятельности во внешней среде за счет повышения внутренней эффективности. Когда компания обладает сильной корпоративной культурой, нет нужды в жесткой системе контроля и многоэтажной бюрократической иерархии. Очевидно, что игнорирование факта существования организационной культуры и ее спонтанное формирование имеет в современных организациях негативное отражение. Это и проявление депрессивных настроений, низкая оценка профессиональной компетентности, чувство ненужности и бессмысленности своей деятельности у персонала; а также нарушения трудовой дисциплины, неуважительные, некорректные отношения, - все это, в конце концов, отражается на трудоспособности человека и приводит к снижению продуктивности его деятельности.

Степень научной разработанности. Исследование данной темы было бы невозможно без работ таких зарубежных авторов, как: Э.Шейн, Т.Янц, К.Камерон и Р.Куинн, Армстронг М. Наиболее интересными изданиями российских авторов по этой теме представляются работы Сухоруковой М, Почебут Л.Г. , Смирновой В., Голубковой Е.Н., Доблаева В.Л., Парыгина Б.Д., Громовой О. Н., Спивака В.А., Томилова В.В., и других.

Проблема заключается в том, как выстроить наиболее эффективную систему корпоративных отношений, создающую комфортные эмоционально­психологические условия для каждого работника компании?

Объектом работы является ООО «Диопром»

Предметом - влияние корпоративной культуры на деятельность организации ООО «Диопром».

Целью работы выступает корпоративная культура в организации

Для реализации цели требуется решение следующих задач:

-изучить сущность корпоративной культуры организации, систематизировать методы формирования и поддержания эффективной корпоративной культуры.

- проанализировать корпоративную культуру ООО «Диопром».

В ходе работы были использованы следующие общенаучные методы: анализ, сравнение, наблюдение; социологические методы, в частности, анкетирование, опрос и экспертное интервью, а также социометрический метод.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры в организации

• 1. Понятие, роль, типы корпоративной культуры и принципы ее формирования в организации

Каждая организация, как и нация, имеет свою, отличную от других, культуру. Важность изучения процесса формирования организационной культуры обусловлена в первую очередь тем, что посредством ее ценностей и принятых норм, появляется возможность регулирования поведения сотрудников. Большинство ключевых истин, связанных с корпоративной культурой, совсем не являются чем-то новым и совершенно не знакомым. Больше того, во все времена сообщества людей так или иначе пытались регулировать совместное проживание и деятельность.

Термин «корпоративная культура» впервые был сформулирован в 19 в. немецким фельдмаршалом Х.К. Мольтке (1800-1891) и применялся как характеристика офицерской среды. Одним из атрибутов принадлежности к офицерской «корпорации» являлся, например, сабельный шрам.

Правила поведения берут свое начало еще в средневековых гильдиях, и уже тогда часть из них были писаны, а другие нет. Взаимоотношения в сообществах регулировались специальными уставами, а нарушения грозили виновнику наказанием, вплоть до исключения.

Сегодня многие ученые в разных уголках мира занимаются изучением феномена корпоративной культуры и ее влияния на организацию. В современной учебной и научной литературе существует более 50 определений термина «корпоративная культура». Если выделить из них наиболее часто встречающиеся понятия и термины, можно получить некоторое обобщающее суждение.

В данной работе мы будем руководствоваться следующим определением: «Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации» [3, С. 14].

В большей части определений присутствуют так называемые базовые предположения (представления), которых члены организации придерживаются в своих действиях и поведении. Предположения связаны с пониманием окружающей среды и влияющих на нее переменных. Второй категорией, наиболее часто встречающейся в определениях, являются ценности. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение считается приемлемым или не приемлемым в каждой конкретной ситуации. Именно ценности, принятые и провозглашаемые основателями и наиболее авторитетными служащими организации, зачастую становятся тем ключевым фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство пониманий и действий, а, следовательно, становится более реальным достижение целей организации.

Под ценностями благосостояния понимают ценности, которые обусловливают поддержание физической и умственной активности индивидов. Русский социолог С.С. Фролов относит к ним такие ценности: благополучие (здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами), мастерство (высокий уровень профессионализма в определенных видах деятельности), образованность (информационный потенциал, знания и культурные связи), уважение (в том числе статус, слава и репутация, престиж). [20]

К моральным ценностям относят справедливость, доброту, добродетель и другие нравственные качества. Власть считается одной из наиболее универсальных и значимых ценностей, поскольку дает возможность приобретать любые иные ценности.

Кибанова А.Я. обобщает выводы консультантов по управлению и приводит следующий перечень организационных ценностей и норм:

• миссия организации (высокие технологии; наивысшее качество; приверженность духу профессии; лидерство в отрасли; новаторство и другие);
• старшинство и власть (властные полномочия; старшинство как критерий власти; уважение старшинства и власти и т.д.);
• значимость различных должностей руководителей и функций (руководящие посты и их важность, полномочия и роли отделов и служб);
• отношение к людям (попечение о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; уважение к индивидуальным правам; привилегии; возможности обучения и повышения квалификации; карьерный рост; справедливость при оплате трудовой деятельности; мотивация работников);
• критерии выбора на контролирующие и руководящие должности (эффективность работы или старшинство; предпочтения при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация работы и дисциплинирование (принудительная или добровольная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• стиль руководства и управления (стили сотрудничества, консультативный или авторитарный; использование целевых групп; личный пример; гибкость в управлении и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем консультируются; коллективное или индивидуальное принятие решений; необходимость согласования, возможность компромиссов и т.д.);
• процесс обмена информацией (доступность информации для сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (личные или письменные контакты; гибкость в использовании существующих каналов служебного общения; значение, формальных аспектов; доступность контактов с высшим руководством; наличие собраний; кто и на какие собрания приглашается; стандарты поведения на собраниях);
• социализация (кто с кем общается в рабочее и нерабочее время; присутствующие барьеры; особые условия общения);
• разрешение конфликтов (избегание и компромисс; официальные или неофициальные пути разрешения; привлечение высшего руководства к разрешению конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка результативности работы (формальная или реальная; открытая или скрытая; кем осуществляется; использование результатов) [15].

Следующий атрибут, присутствующий в большинстве определение- символика. Посредством символики базовые предположения и ценности передаются непосредственно членам организации. Некоторые организации составляют письменные документы, где описывают свои ценностные ориентации, другие успешно передают их из уст в уста посредством легенд, историй и мифов.

Символ - это действие, событие или объект, имеющие значение для людей. Символы в корпоративной культуре отражают значимость ценностей данной организации.

Например, Дж. Томас, генеральный директор компании в Андовере, штата Массачусетс, захотел запечатлеть такой критерий ценности, как право на риск и ошибку. В его практике был случай, когда ошибка одного из менеджеров обошлась компании в 450 тысяч долларов. В честь этого события был выпущен значок с выгравированным названием «За упущенную выгоду». Ежегодно эта награда вручается одному из работников компании как символ права на ошибку, но не права совершать одну и ту же ошибку дважды.

В качестве провозглашения политики открытых дверей Б. Арнольд, президент Nashvilles Centennial Medical Center, подвесил снятую с петель дверь своего кабинета в холле офиса компании. Таким образом, все работники компании могли видеть, что в компании на деле реализуется принцип открытости.

Компания по выпуску компьютеров Sequint Computer Systems Inc разработала и внедрила символ красных пуговиц. Работники, не соблюдающие графика выполнения поставленных задач, когда их работа имела существенное значение, должны были прикрепить к своей одежде красные пуговицы. Это символизировало серьезность ситуации, и все работники компании должны были спешить на помощь тем людям, на которых прикреплены красные пуговицы.

Кроме основополагающих составных корпоративной культуры, можно выделить целый ряд элементов, которые позволяют формировать корпоративную культуру исходя из целей и задач организации:

- стандарты поведения;

-ритуалы, традиции, мероприятия;

-девизы, лозунги,

-легенды, мифы, герои; и др.

Одним из видимых проявлений корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся деятельность, посредством которой выражаются основные ценности организации. Ритуалами подчеркиваются наиболее существенные цели, наиболее ценные люди и т.д. [14, С. 104]

Случается, что связь между ценностными ориентациями и ритуалами стирается. Тогда ритуалы становятся формальными, и часто преследуют цель уклониться от принятия ответственности, загладить конфликт и др.

В рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Девиз - это фраза, которая сжато выражает миссию компании, ее ключевые ценности. В организационной культуре может использоваться несколько девизов, направленных на разные стороны жизнедеятельности компании. Девизы могут быть внутренними и внешними (имиджевыми). Удачный девиз повышает запоминаемость и узнаваемость компании.

Девиз, так же как и миссию, делает успешным наличие национальной идеи, учитывающей настроения и чаяния современников. Например: «Сильный банк, для сильной страны» — объявил когда-то банк «Менатеп», и это при­влекло значительное число вкладчиков банка. А когда случился кризис, банковское руководство не в чем было упрекнуть: какова страна, таков и банк [6].

Легенда - это история, основанная на реальных событиях, произошедших в компании и отражающая ее основные ценности. Легенд может быть несколько, они передаются из уст в уста, либо фиксируются на бумаге, их пересказывают новым работникам старые сотрудники организации, они служат для формирования внутреннего имиджа компании, напоминают историю ее возникновения и развития, поддерживают основные ценности и нормы поведения.

Героем компании может быть, и часто бывает, реальный человек, например, основатель компании, или человек, сыгравший в жизни компании значимую роль. Герой - всегда сильная личность, обладающая качествами, отражающими основные ценности компании. Герои подают пример успешной работы и человеческих качеств, их достижения используют как символ того, как нужно поступать. Своими поступками и действиями герои организации утверждают ценности и нормы ее корпоративной культуры.

Легенды о героях компании и ее истории сохраняют и укрепляют культурные ценности, мотивируют сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

Таким образом, разнообразные элементы корпоративной культуры организации направлены на достижение цели путем решения определенных задач. Основными задачами корпоративной культуры являются:

• -достижение сплоченности;
• -отождествление индивидуальных интересов сотрудников с коллективными;
• -объединение усилий и энергии каждого для достижения общей
• цели.

Корпоративная культура в организации выполняет следующие основные функции:

• -развитие чувства приверженности организации, идентичности с ней каждого сотрудника;
• -формирование собственного имиджа организации, отличного от других;
• -усиление вовлеченности каждого в деятельность организации;
• -создание целесообразных норм поведения;
• обеспечение социальной стабильности. [20, С. 26]

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние множество факторов. Наиболее значимыми из них, по мнению автора данной работы, являются:

-Личность руководителя. Компании, имеющие сильного, харизматичного руководителя, который является хорошим примером для подражания и носителем основ корпоративной культуры (часто становясь корпоративным героем и главным участником организационных мифов и легенд) обычно имеют стойкую корпоративную культуру. Примерами сильных лидеров служат: Генри Форд, Стив Джобс - основатель корпорации «Apple», Билл Гейтс - создатель «Microsoft», Дэвид Огилви - руководитель рекламного агентства «Ogilvy & mather agency». Если же руководитель сам не способен определиться с целями, направлениями развития и т.п., то и сотрудники компании неорганизованны, жизнедеятельность компании хаотична.

-Область деятельности организации. Несомненно, будут значительные различия в корпоративных культурах Министерства внутренних дел и некоммерческой организации.

-Требования внешней среды. Постоянное влияние на организацию оказывают множество факторов внешней среды (экономические, политические и правовые, технологические, социальные, культурные и др.) и в определенной степени от каждого зависит формирование корпоративной культуры.

-Этап развития организации. Если организация существует уже долгое время, то корпоративная культура в ней уже сформировалась и можно вести речь лишь о ее оптимизации, что часто занимает длительное время, т.к. любое навязанное действие вызывает ряд противодействий.

Как много разновидностей трудовой деятельности, форм управления, личных способностей лидеров, так и корпоративные культуры организаций весьма различаются. Исследователи предлагают разные типологии корпоративных культур.

Например, Г. Харрисон предлагает различение корпоративных культур по процессу распределения власти, отношениям индивида в организации, ценностным ориентациям, структуре и характеру деятельности организации. В чистом виде эти модели встречаются редко, но, в основном, организационная культура приближена к одной из них [18]. Корпоративные культуры, ориентированные на роль характеризуют рациональность и аккуратность. В центре - четко прописанные правила и функциональные предписания. Соблюдение законов и ответственность. Иерархия и статус. Карьерный рост по строго определенному пути. Стабильность и респектабельность выше компетенции. Таким культурам недостает гибкости, им трудно принимать изменения.

В корпоративных культурах, ориентированных на задачу на первое место встает готовность к выполнению сверхзадач. Основные качества - быстрота, гибкость, способность справляться с различными ситуациями и адаптироваться к новому. Важно, что структурные функции и действия компании оцениваются в зависимости от того, каков их вклад в решение сверхзадач. Власть не должна быть основана на силе и положении, а опираться на соответствующие знания и компетенцию. Также и карьера работника зависит от его способностей решать все более сложные задачи и управлять изменениями. Организационная структура корректируется, чтобы выполнять новые задания или функции. Корпоративные культуры, ориентированные на человека понимают организацию как средство для достижения целей ее членов. Главное - человеческие ресурсы, компетентность и потенциал работника. [13, С. 33]

Карьера зависит от достижений. Успешность организации определяется ее членами.

Корпоративные культуры, ориентированные на власть (силу) стараются сдерживать изменения окружающей среды и подавлять внутренние возражения (сопротивление), не желают подчиняться внешним законам или власти. В центре внимания - рост организации. Руководители используют различные средства, чтобы установить полный контроль над подчиненными. Карьера складывается в процессе борьбы работников за стратегические посты, в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации имеют высокую конкурентоспособность и заботятся о сферах своего влияния.

Несколько отличное деление культур предлагают К. Камерон и Р. Куинн. Их типология построена на отличиях акцентов компании на внутренних или внешних процессах, индивидуальности или гибкости, стабильности или контроле [10].

Рисунок 1-. Типология Камерона-Куинна [22]

В клановой (семейной) культуре организации, внимание фокусируется на заботе о людях и внутреннем уважении к уникальности и индивидуальности каждого. Главная ценность такой культуры - команда.

В адхократической культуре можно наблюдать сочетание внимания к внешним позициям на рынке, с высокой гибкостью в решении возникающих новых задач.

В организациях с культурой рыночного типа проявляется внимание к внешним позициям (увеличение доли рынка, завоевание потребителей, прирост клиентской базы) в сочетании с контролем и стабильностью (поддержание высокого уровня рентабельности).

Организации с иерархической (бюрократической) культурой акцентируют внимание на внутренней поддержке своих сотрудников и упорядоченности всех процессов согласно регламенту, полном контроле деятельности на всех уровнях.

Данная типология пользуется большой популярностью. Она проста в понимании и легко доступна в практическом применении. Для диагностики используется разработанный авторами опросник OCAI [20].

Одной из первых была типология организационной культуры Р. Рютеннгера (Дила-Кеннеди). В ее основе два критерия, оказывающие по мнению авторов, значительное влияние на культуру: риск и обратная связь. Различные сочетания параметров этих двух критериев соответствуют четырем типам культуры:

Культура торговли - быстрая обратная связь и относительно малый риск. Обмен мнениями, сотрудничество.

Административная - низкая степень риска и медленная обратная связь. Длительный процесс принятия решений. Должностная иерархия.

Инновационная культура - высокая степень риска, медленная обратная связь. Осторожность, сплоченность сотрудников.

Спекулятивная культура - большой риск и быстрое получение отдачи. Предполагает наличие яркого лидера, безусловное подчинение, вера в успех.

Типология Р. Акоффа строится на двух критериях: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств их достижения. В зависимости от их соотношения, выделено четыре типа корпоративной культуры:

1. Корпоративный тип (низкий уровень привлечения к постановке целей, низкий уровень привлечения к выбору средств достижения).
2. Консультативный тип культуры (высокий уровень привлечения к постановке целей, низкий уровень привлечения к выбору средств достижения целей).
3. «Партизанский» тип культуры (низкий уровень привлечения к установлению целей, высокий уровень привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей).
4. Предпринимательский тип культуры (высокий уровень привлечения к постановке целей, высокий уровень привлечения к выбору средств) [20].

Несмотря на сосуществование различных культур, некоторые из них устаревают, перестают отвечать требованиям времени, становятся менее эффективными и требуют корректировки. Сегодня сотрудники компаний желают не только иметь материальный доход, но и психологически комфортно чувствовать себя в коллективе, а это возможно лишь когда корпоративные ценности соответствуют их личным ценностным ориентациям. В первое время существования организации ее ценности, обычно, идентичны ценностям владельцев или основателей. Но, по мере развития, расширения, часто прерывается прямая связь с основателем и, чтобы избежать дисбаланса, необходимо сознательно определить и утвердить необходимые ценности.

Наиболее легким в управлении является внешний уровень корпоративной культуры: это ритуалы, церемонии, обряды, символика, дресс-код и т.п.

Достаточно сложной, трудоемкой и долговременной считается работа по формированию и совершенствованию ценностей и норм поведения, выражаемых в миссии, кодексе, регламентах, правилах поведения и пр.

Кроме внешнего, каждая организация имеет и внутренний уровень корпоративной культуры - это неформальные отношения сотрудников между собой, отношение к лидерам и внешним группам.

Несоответствие внутреннего уровня корпоративной культуры внешнему ведет к дезорганизации, и сформированная культура становится непродуктивной [17].

Подводя итог, еще раз отметим, что корпоративная культура представляет собой набор определенных ценностей и норм, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками конкретной организации. Эти ценности находят свое отражение в девизах, легендах, символах, героях, церемониях и других всевозможных вариантах. Посредством обдуманного формирования или оптимизации корпоративной культуры руководитель может повысить мотивацию персонала к достижению нужных результатов, поддерживать оптимизм и рабочий настрой, творческую инициативу, а также минимизировать конфликтность в организации, - все это отражается на эмоциональном настрое работников, их удовлетворенности процессом и результатами труда, и, следовательно, на социально-психологическом климате организации. В задачу руководителей, заинтересованных в процветании и позитивном развитии компании, входит формирование процесса постоянного контроля и закрепление в сознании сотрудников всех составляющих корпоративной культуры.

1.2 Формирование и оптимизация в корпоративной культуре организации

Корпоративная культура всегда связана с опытом прежней деятельности организации. Именно опыт, полученный посредством принятия решений различных вопросов внутри и вне организации находит свое отражение в ценностных приоритетах, в нормах, в ритуалах. Формирование эффективной корпоративной культуры - это всегда процесс. Как любой осмысленный процесс, которым мы желаем управлять, он должен быть спланирован и организован, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы этот процесс не был искусственно навязываемым и односторонним, в него должны быть вовлечены все сотрудники организации. Кроме того, процесс формирования корпоративной культуры достаточно сложный и длительный. Рассмотрим основные его шаги:

1. Обозначение миссии компании.
2. Выяснение основных базовых ценностей, разделяемых сотрудниками.
3. Формулирование стандартов поведения сотрудников компании на основании базовых ценностей.
4. Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное. [15, С. 74]

Результаты этой работы описываются в корпоративном кодексе, или руководстве. Этот внутренний документ фирмы. Особенно важной такая информация представляется в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников. При помощи знакомства с основными позициями документа, несложно понять насколько готов потенциальный сотрудник разделить ценности организации.

Выстраивая программу формирования корпоративной культуры, можно выделить три сферы деятельности, в которых проявляется ее уровень:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель - подчиненный)
2. Коммуникационное управление (на уровне взаимодействия между сотрудниками)
3. Управление обслуживанием (взаимодействие сотрудников фирмы с поставщиками и клиентами).

Именно в этих сферах достаточно ярко проявляется уровень корпоративной культуры компании.

Прежде чем непосредственно приступить к проектированию корпоративной культуры, необходимо разобраться в принципах и задачах ее формирования. Мезин Р. . считает, что в основе формирования системы ценностей и корпоративной культуры лежат следующие основные принципы:

-Принцип системности (рассматривает формируемую культуру как систему взаимосвязанных элементов. Изменение (совершенствование) любого из элементов этой системы влечет за собой изменения каждого элемента).

- Принцип комплексности (рассматривает культуру, учитывая влияние социальных, психологических, экономических, организационных, правовых и других факторов).

- Принцип националистичности (необходимо учитывать национальные особенности, обычаи региона, менталитет страны, в которой находится и действует корпорация).

- Принцип историчности (соответствие системы корпоративных ценностей современным общечеловеческим ценностям и учет их динамичного изменения во времени).

- Принцип научности (использование научно-обоснованных методов формирования организационной культуры).

- Принцип ценностной ориентации (использование ориентирующей роли базовой системы ценностей для всей компании).

- Принцип сценарности (представления всех определяющих и регулирующих действия персонала рекомендаций и актов в виде сценария, предписывающего им определенный характер и стиль поведения).

- Принцип эффективности (постоянное целенаправленное воздействие на элементы и атрибуты культуры корпорации с целью повышения эффективности деятельности компании и достижения наилучших социально­психологических условий труда сотрудников. [11, С. 15]

По мнению Федин М. , при формировании и развитии корпоративной культуры следует учитывать основные этапы этого процесса:

• этап сбора данных: описание состояния основных элементов культуры конкретной компании;
• измерение степени соответствия основных элементов культуры признакам прогрессивной культуры компании;
• определение перечня необходимых мероприятий, направленных на формирование прогрессивной культуры данной организации;
• проектная проработка и обоснование каждого мероприятия;
• обоснование мероприятий, направленных на совершенствование и изменение уже существующих элементов культуры компании;

-реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

• анализ эффективности предложенных мероприятий. [17, С. 14]

Предлагаемый комплексный механизм становления и трансформации

организационной культуры (рисунок 2) позволяет учесть взаимосвязанные внешние и внутренние процессы формирования организационных норм и ценностей. На стадии зарождения организации происходит формирование ключевых компетенций организации, направление ценностей как внутрь организации, так и наружу, перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения сотрудника. На стадии организационного роста с учетом особенностей бизнеса происходит становление внутренних и внешних ценностей, затрагивающих принципы работы с партнерами, отношения с клиентами и персоналом, принципы развития. При этом важно, чтобы в создании ценностей участвовали сотрудники разных подразделений. Процессы интеграции, происходящие на последующих стадиях развития организации, сопровождаются повышением уровня вовлеченности сотрудников в организационную деятельность, а также способствуют адаптации персонала к изменениям внешней среды.

Камерон К. и Р. Куинн, обобщая теоретические и практические изыскания в области управления, представили классификацию подходов к измерению корпоративной культуры. Они выявили три основных методологических подхода:

1. Холистический подход. Предполагает погружение исследователя в культуру как глубоко сопричастного сотрудника, становление исследователя составной частью «ядра» организации.

1. Метафорический подход. Исследователь становится сопричастным наблюдателем, изучает образцы документов, отчетности, фирменных анекдотов и легенд, бытующих рассказов и бесед.
2. Количественный подход. Исследователь проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры, пользуется вопросниками, выступает в роли официального социолога и психолога [10].

Глава 2 Характеристика корпоративной культуры на примере ООО «Диопром»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Диопром»

ООО «Диопром» тюменская компания, оказывающая услуги по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного назначения.

Данная компания была создана 31 августа 2002 года по инициативе Филатова Сергея Николаевича, который занял должность генерального директора.

ООО «Диопром», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

Существующий объем производства 70000 м.кв./год.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Тюмени, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по производству промышленных полов в Тюмени, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.

Рынком сбыта готовой продукции являются заказчики строительства торговых центров, автосалонов, культурно-развлекательных центров, а также предприятия и организации Тюменской области.

География оказания услуг не ограничивается только Тюменью, заказчиками ООО «Диопром» были фирмы из городов: Сургут, Ноябрьск, Нижневартовск, Советский, Омск, Челябинск, Талица, Курган.

В год образования компании наметился устойчивый рост промышленного строительства в регионе, что позволило благодаря проведению рекламной кампании, закрепится на строительном рынке Тюменской области.

Были произведены работы по заливке полимерных наливных полов в таких торговых центрах как «Метро Кэш энд Керри», «Лента» а также в автосалонах «Тойота», «Мазда» и «Фольцваген».

В дальнейшем для получения заказов ООО «Диопром» неоднократно участвовало в специализированных строительных выставках в городе Тюмень, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

Рост объемов производства постоянно сопровождался приобретением нового высокопроизводительного оборудования, освоения новых технологий уменьшающих издержки и повышающие производительность. Осваивались новые рынки.

Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность работающих -35 человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие использования высокопроизводительного оборудования с более высокой выработкой на 1 человека, нежели у конкурентов, а также более высоким качеством готовой продукции.

ООО «Диопром» занимает 35 % рынка и является лидером на рынке услуг по устройству промышленных полов в Тюменской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Полур» г. Екатеринбург.

ООО «Эверест» г. Тюмень.

ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень.

В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

Также в регионе работают предприятия из Набережных Челнов, Перми, Челябинска и в совокупности выполняют до 15 % объемов работ в области.

Маркетинговой стратегией ООО "Диопром" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

Для этого в течение первого года планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, затем постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, реклама будет появляться, но немного реже.

ООО «Диопром» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-приемиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %,что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

Среднемесячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор - 25000,0 руб.;главный бухгалтер - 20000,0 руб.;начальник производства 18000,0 руб.;прораб - 17000,0 руб.;рабочие 15000,0 руб.

Рабочие участка производства полов: рабочие - 12 чел., прораб - 2 чел.

Компания ООО «Диопром» молодая перспективная организация, которая имеет возможностьи желание расти и развиваться на рынке Тюмени.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Диопром» и ее роль в управление персоналом

ООО «Диопром» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Диопром» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. Продвижение в Тюмени предоставления услуг по укладке пола;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

Предлагалось заполнить анкету. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем организации на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность начальника производства, то все полномочия начальника производства выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

• умение вести финансовую документацию по заказам;
• знание ПК;
• умение вести текущую организацию производства
• организация текущей работы персонала;
• непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
• ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
• контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
• решения принимаются руководителем;
• все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры.

Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры (см. Приложение 2).

Было протестировано 10 человек.

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По мнению автора нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «Диопром» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает  положения о  взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п., то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования

создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и  создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Диопром».

Заключение

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сила культуры — это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

Оценка корпоративной культуры «отличная» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто, когда:

-работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- поощрения выплачиваются справедливо;

-межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

-разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

-четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования предприятия.

Список использованных источников

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2014.- 350 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2013. – 416с.
3. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2015.-№8.- С.13 - 16
4. ДеминД. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 //Мотивация и оплата труда.- 2014.-№ 1.-С.41-43
5. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2011.-№6. – С.23-25
6. Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2013.-№6.-С.5-7
7. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-2014 .- № 9.-С.9-11
8. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 501 с.
9. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2009. - 189 с.
10. КубанейшвилиА.Преобразование компании - начните с корпоративной культуры //Управление персоналом. -2011.-№4.-С.30-32
11. Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2014.-№3 .- С.13-16
12. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы //Экономика.-2013.-№ 4.-С. 34-36.
13. СеменовС. Корпоративная культура - это не только бренд //Управление персоналом.-2015.-№6.-С.31-33
14. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2015. – 238 с.
15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 512 с.
16. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 423 с.
17. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2014.-№3.-С.24-25
18. ШейнЭ.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2011. – 325 с.
19. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика.-2009.-№5.-С.32-34
20. Шипилов С.Корпоративная культура на местах// Управление компанией.-2016.-№5.-с.25-27

Приложение 1

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем призна­кам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возмож­ность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий ра­ботников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на но­вые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (де­ловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.

Продолжение приложения

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение масте­ров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управ­ления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение меж­ду работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить пока­затели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Продолжение приложения

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показа­тели свидетельствуют о следующем уровне организационной куль­туры:

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Приложение 2

Выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон рабо­ты организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка­жутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

В. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

Продолжение приложения

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

В. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

Продолжение приложения

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те бук­вы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократи­ческая культура	Культура, ориентиро­ванная на задачу	Культура, ориентиро­ванная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей орга­низации.