Роль мотивации в поведении организации (на примере Клюквинского сельсовета Курского района Курской области)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется значимостью мотивации персонала в организациях на данном этапе развития России. То, насколько эффективна организация, определяют ее сотрудники. Их поведение зависит от внутренней и внешней среды, но большее влияние на формирование установок и стремление к достижению определенного результата оказывает именно внутренняя среда. Трудовое поведение сотрудников позволяет организации функционировать, получать необходимых показатели. Однако, трудовое поведение может отличаться для разных людей: для одних характерна исполнительность и ответственность, для других - стремление минимального выполнения обязанностей вне зависимости от того, какого качества они будут, будет ли оптимальным результат.

Эффективность поведения определена тем, насколько точно и качественно сотрудник выполняет трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией; стремится ли он к удовлетворению интересов коллектива, достижению целей организации. Трудовое поведение определяют мотивы, в которых выделяются внутренние стремления, которые в итоге определяют степень активности работника, ее направленность.

Значение мотивации в рамках современных систем управления неоспоримо велико, ведь именно мотивация заставляет работника трудиться с максимальной отдачей, что гарантирует эффективность деятельности организации. Мотивация содействует развитию экономики страны, обеспечивает уровень благосостояния граждан, ведь любой человек работает для того, чтобы заработать, что позволит ему удовлетворить собственные потребности и нужды, и именно это фактор оказывает существенное влияние проявление активности человека в трудовой деятельности.

В любом деле нужен мотив, поэтому мотивацию можно рассматривать как инструмент, позволяющий стимулировать трудовую деятельность работника. Мотивация основана на вовлечение в процесс заинтересованности желаний и интересов, поэтому он может в целом рассматриваться с двух сторон. С одной стороны выступают личные потребности, заставляющие находить источники для их удовлетворения. Источник обеспечит доход, то есть человек должен трудоустраиваться, чтобы получать возможность материального удовлетворения собственных желаний и потребностей. С другой стороны мотив может быть рассмотрен как благо, которое может предложить организация работнику, его размер и степень соотношения с желаниями и потребностями.

Целью исследования является: разработка рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала на основе анализа и оценки существующей системы в организации.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты системы мотивации персонала; классические теории мотивации;

формирование системы мотивации персонала;

произвести обзор действующей системы мотивации труда персонала в организации;

произвести анализ системы мотивации персонала администрации Клюквинского сельсовета Курского района Курской области;

предложить рекомендации по повышению эффективности мотивации труда персонала.

Объект исследования - система мотивации персонала администрация Клюквинского сельсовета Курского района Курской области.

Предмет исследования - экономические отношения в процессе повышения эффективности системы мотивации персонала на основе совершенствования существующей системы в исследуемой организации.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты системы мотивации персонала

1.1 Классические теории мотивации

Мотивация может быть отнесена к функциям менеджмента. Она объединяет систему факторов, которая выполняет конкретные задачи через стимулирование психологических факторов работников, позволяющих задействовать побудительные силы, позволяющие выполнять достижение целей и решение задач.

«Существуют разные определения мотивации, а их сведения позволяют определить мотивацию как процесс стимулирования деятельности работника, обеспечиваемый со стороны организации и направленной на достижение необходимых целей. Базой мотивации являются мотивы, которые рассматриваются как импульсы, позволяющие человеку начинать поступать определенным образом. Мотивы в жизни человека возникают в зависимости от потребностей и нужд, которые испытывает человек. Базовой категорией здесь является именно потребность, которую можно определить как осознание отсутствия чего-то необходимого, заставляющее человека действовать.

В самом общем виде можно дать следующее определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека» [15, с. 27].

«Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержательные и процессуальные.

Первоначальные теории мотивации труда.

Теорию «Х» разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы ХХ ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы ХХ ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Основные положения в этой теории:

в мотивах человека преобладают биологические потребности;

для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;

большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

То есть, теория «Х» рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения – как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории «Х», но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной». [12, с. 58]

Созданная в шестидесятые годы ХХ в. теория «У» стала дополнением теории «Х». Она показывает взгляды на персонал представителей поведенческого менеджмента.

«К основным положениям теории «У» относятся:

в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой;

в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;

внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда;

наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;

воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому;

многие люди готовы применять свои знания и опыт, но индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека». [12, с. 63]

Так, теория «У» описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

У. Оучи (американский профессор) разработал теорию «Z» в 1981 г.

на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «Х» и «У»

Д.Мак-Грегора. Отличительная черта «Z» теории – обоснование коллективистских принципов мотивации.

«Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем:

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста и др.» [12, с. 63]

«Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение». [12, с. 63]

Содержательные теории мотивации труда.

Содержательные теории открываются в начале ХХ в. и связаны с представителями научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, который предложил модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась «школа человеческих отношений», а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и МакКлелланда. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей мотивов и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

«Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий: 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности». [13, с. 71]

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (Рисунок 1.). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Рисунок 1 – Иерархическая модель потребностей Маслоу

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

«Теория А. Маслоу не учитывает индивидуальных различий в потребностях людей, но руководители должны знать, что многие ситуационные факторы (возраст, рол, опыт и т.д.) приводят к различным проявлениям потребностей подчиненных. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно.

Теория потребностей Д. МакКлелланд.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения внесла теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда (1962 г.). Он попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности» [13, с. 79].

В отличие от Маслоу, МакКлелланд представил потребности без иерархичности в виде групп: успех (достижение цели), власть и

причастность.

«Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы, и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Далее рассмотрим Двухфакторную теорию Герцберга.

До появления данной теории, считалось, что удовлетворенность и неудовлетворенность человека являются двумя полюсами, в какой-то точке между которыми и находится состояние человека. «Однако в 1959 году Фредерик Герцберг провел исследования, касающиеся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Вывод, полученный им в результате этих исследований, не вписывался ни в одну из существующих на тот момент теорий мотивации. Герцберг заключил, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются по сути двумя различными процессами, т.е. факторы, которые приводили к росту неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности и наоборот. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе, представлены в таблице 1». [17, с. 92]

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы. Эти факторы имеют сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Группа этих факторов получила название мотивирующих факторов (или мотиваторов): достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе и т.п.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением в котором происходит работа. Это внешние факторы (гигиенические факторы или факторы здоровья), они рассматриваются как факторы, помогающие устранить трудности и проблемы заработная плата, безопасность на рабочем месте, режим работы, отношение в коллективе и т.п.

Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, стал вывод, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

На основе теории двух факторов можно сделать следующий вывод: если у работника присутствует чувство неудовлетворенности, то менеджер должен в первую очередь обратить внимание на факторы, вызывающие эту неудовлетворенность и постараться устранить их; после того, как ликвидировано состояние неудовлетворенности, следует переходить к факторам, вызывающим состояние удовлетворенности; использование факторов «вразнобой», без учета ситуации не даст желаемого результата и будет неэффективно с экономической точки зрения.

Процессуальные теории мотивации труда.

«В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера» [17, с. 129].

Теория ожиданий В. Врума.

Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Основная мысль этой теории состоит в следующем: человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Мотивация зависит от ожиданий человека и определяется тремя факторами:

убеждением, что усилия приведут к желаемым результатам;

результаты будут вознаграждены;

ценность вознаграждения.

Основные составляющие элементы теории ожиданий В. Врума и их взаимодействие изображено на Рисунке 2.

Рисунок 2 - Модель мотивации по В. Вруму

Схематичное изображение теории ожиданий В. Врума изображено на Рисунке 3.

Рисунок 3 - Схема теории ожидания В. Врума

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости С. Адамса.

Эту теорию в 60-е годы ХХ ст. разработал американский ученый С. Адамс по результатам исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик». Эта теория дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы - Доходы других лиц

Индивидуальные затраты - Затраты других лиц

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что с психологической точки зрения объясняется завистью. Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью мотивации. Их модель включает пять основных элементов: затраченные усилия, оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия, достигнутые результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности.

Согласно представлениям Портера и Лоулера, эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных особенностей и понимания работником требований выполняемой роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, разберем последовательно их модель, представленную на Рисунке 4. Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и индивидуальных особенностей человека и осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами приложенных усилий и возможным вознаграждением.

Рисунок 4 - Модель мотивации Портера - Лоулера

«Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения - похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Линия между результативностью и внешними вознаграждениями означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом» [17, с. 143].

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждениями, оцененными работником как справедливые, показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворенность - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворенность является мерой реальной значимости вознаграждения. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера - Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Справедливость точки зрения Л. Портера - Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Теория Портер - Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий повышение заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которое обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

В завершении данного параграфа сделаем следующие выводы.

Первоначальные теории мотивации труда подразумевают технико­экономический подход к управлению кадрами организаций, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале ХХ в. Основные задачи руководства организаций сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

Рассмотренные процессуальные теории мотивации позволяют определить методы управления. Их совокупность обусловлена целями управления, особенностями объектов и субъектов управления, а также ситуацией.

Формирование системы мотивации персонала

«Формированию системы мотивации персонала уделяется все больше внимания. В современных организациях к ведущим позициям в кадровой политике относятся работы по созданию методик, позволяющих обеспечить высокий уровень мотивации. Эффективное стимулирование позволяет в короткие сроки добиться результатов повышения производительности труда, решить текущие и стратегические задачи, поставленные перед организацией» [22, с. 65].

При формировании системы мотивации стоит учитывать, что в основе должны быть заложены стимулы материального и нематериального характера рассмотренные выше. В общем смысле слова - поощрение создает условия и желание трудиться с большей степенью эффективности и высоким уровнем отдачи. Труд персонала эффективен только в том случае, если за счет своей деятельности работники могут полностью удовлетворить нужды и потребности. Этот базовый принцип заложен в основе всех процессов создания стимулирования. Причем работодателю необходимо учитывать, речь идет не только об удовлетворении физических нужд, но и потребностей в самореализации.

«Общую характеристику процесса формирования мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования.

Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек» [18, с. 65].

Рисунок 5 - Общая схема мотивационного процесса

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на Рисунке 5.

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

«Работники, реализовавшиеся в соответствующей организации, чувствуют себя максимально комфортно. Формирование положительной мотивации основано на обеспечении:

полноценных условий для успешной трудовой деятельности;

развития определенных способностей и задатков;

комфортного пребывания в коллективе;

благоприятного психологического климата.

В основе формирования системы мотивации выделяют определенные группы, которые заложены в единой системе мотивов:

содержательных, которые позволяют наполнить всю трудовую деятельность смысловым содержанием;

статусных, когда результаты труда связаны с общественным признанием и высоким уровнем оценки;

общественно полезных.

В трех указанных группах не присутствует стимул, связанный с получением материальных благ. Его выделяют в одну большую группу, которую могут дополнить одна или несколько подгрупп из единой системы поощрений.

Разрабатывая методы формирования мотивации, необходимо учитывать, на какой фазе экономического развития находится организация. В фазе бурного экономического роста наиболее действенными окажутся методики материального стимулирования. Организации, которые находятся в начальной стадии развития, вряд ли смогут обеспечить высокий уровень материального поощрения» [18, с. 73].

Важно найти ту модель мотивации, которая позволит обеспечить высокий уровень эффективности труда без дополнительных затрат. Например, рассмотренную выше, систему нематериального поощрения. На начальном этапе развития организации используются методики стимулирования, к которым относятся: продвижение по карьерной лестнице, поощрения в форме признания заслуг определенных сотрудников, показывающих высокий уровень производительности.

В период экономического кризиса рационально сосредоточить максимум усилий на совершенствовании всей системы управления. В это время эффективно поощрять творческие идеи, которые помогут повысить конкурентоспособность продукции, увеличить объемы продаж, вывести предприятие на новый уровень. На первое место выдвигаются вопросы по улучшению качества выпускаемой продукции с поиском решений по снижению ее себестоимости.

«Для формирования и развития мотивации персонала рекомендуется:

изначально выявить основные нужды каждого конкретного сотрудника;

определить уровень удовлетворенности нужд с учетом интересов работников;

выяснить, насколько уровень стимуляции, который действует на данный момент, соответствует ожиданиям самих сотрудников.

Формирование мотивации сотрудников - это создание всех условий, помогающих обеспечить эффективный и полноценный труд. Не стоит поддаваться соблазну перевести всю систему мотивации в русло материального вознаграждения. Безусловно, что купить высокую продуктивность значительно проще, нежели создать такие условия, которые позволят не рассматривать материальные поощрения в качестве единственно приемлемой системы» [14, с. 113].

Кроме этого, при создании системы мотивации персонала менеджеры должны учитывать, что одни и те же стимулы со временем теряют свою актуальность и перестают восприниматься персоналом в качестве поощрения. При возникновении такой ситуации придется пересматривать всю ранее созданную систему и искать способы, позволяющие разработать методику стимулирования, которая на протяжении длительного времени не даст сбой.

Также следует отметить, что каждая компания разрабатывает свои методики с учетом материальных возможностей. Если организация находится на пике своего развития, достигла экономической стабильности, на этом этапе максимально важно привлечь и удержать высокопрофессиональные кадры. Кроме того, создаются все условия для обеспечения собственной учебной базы, которая позволит проводить систематическое обучение, переобучение персонала и повышение уровня квалификации.

Процессы поощрений должны постоянно пересматриваться и совершенствоваться. Если стимулы действуют, сотрудники работают организованно, продуктивно и уровень производительности труда резко повышается. Это обозначает, что все стимулы, которые направлены на обеспечение высокой производительности, достигнуты.

Снижение производительности труда - это повод пересмотреть созданную методику поощрений. Пороговое значение достигнуто. Требуется дальнейшее развитие процессов стимулирования.

«Вся система должна соответствовать следующим нормативам:

для всего работающего персонала создают единые требования, достижение которых приводит к получению соответствующей награды. Работников необходимо ознакомить с теми требованиями, которые помогут достичь желаемого результата;

стимулирование должно соответствовать нормам причинно­следственных связей. Это означает, что сотрудники, которые достигли определенных результатов, получают награду в течение самого ближайшего времени.» [14, с. 124]

В завершении данного раздела еще раз отметим, что достоянная заработная плата напрямую не относится к методикам поощрения без применения дополнительных материальных или нематериальных стимулов. Но при этом заработная плата, которая установлена выше, чем в других организациях, предотвращает текучесть кадров, удерживает высокопрофессиональных специалистов от поисков новой работы. А тщательно проработанная методика комплексных мер стимулирования в должной степени оказывает позитивное влияние на конечные результаты работы, что в свою очередь и является основной целью кадровой политики.

Глава 2. Оценка действующей системы мотивации труда персонала в организации

2.1 Характеристика Администрации Клюквинского сельсовета

Муниципальное образование «Клюквинский сельсовет» – административно-территориальная единица в центральной части Курского муниципального района Курской области Российской Федерации.

Клюквинский сельсовет окружают 7 муниципальных образований, в том числе Щетинский сельсовет, Ноздрачевский сельсовет, Бесединский сельсовет, Винниковский сельсовет, Шумаковский сельсовет, Лебяженский сельсовет, а также городской округ город Курск.

В сельсовете насчитывается 9 населенных пунктов.

- деревня Долгое

- деревня Халино

- село Клюква

- деревня Звягинцево

- деревня Якунино

- поселок Подлесный

- деревня Дурнево

- поселок Сахаровка

- поселок Маршала Жукова

С городом Курском сельсовет связан автобусным сообщением и линиями маршрутных такси. Интервал движения – 1 час. Ближайшая железнодорожная станция – г. Курск. Расстояние до нее – 8 км.

В Муниципальном образовании «Клюквинский сельсовет» проживают 10453 человека, что составляет более 20% населения Курского района. За период, прошедший после переписи 1989 г. до 01. 01. 2008 г. в численности населения Клюквинского сельсовета произошли существенные изменения. Общая численность населения увеличилась на 7219 человек (в 3,2 раза). Появился поселок Маршала Жукова, который в настоящее время является бесспорным лидером по числу жителей – 4526 (43 %). Значительно выросла численность населения поселков Халино (в 7 раз), Сахаровка (в 2 раза). Увеличили свое население поселок Подлесный и деревня Долгое. Снизилась численность населения в д. Звягинцево, Дурнево, Клюква, Якунино.

Курский район расположен на юго-западных склонах Среднерусской возвышенности, в центре Восточно-Европейской равнины. Клюквинский сельсовет находится в центре Курского района и граничит: на западе – с городом Курском, на юге с Шумаковским сельсоветом, на севере – с Щетинским, Ноздрачевским и Винницким, а на востоке – с Беседенским сельсоветами.

Площадь Клюквинского сельсовета – 11,5783 тыс. га. Площадь населенных пунктов составляет 5,7% от общей территории сельсовета.

Площадь сельскохозяйственных угодий сельсовета составляет 5,59 тыс.га, в том числе пашни – 4,978 тыс.га и пастбища – 0,612 тыс.га. Природно-климатические условия благоприятны для ведения сельскохозяйственного производства: в структуре почв 50,5% приходится на черноземы.

Официальным документом, фиксирующим границы Клюквинского сельсовета, является Генеральный план, утвержденный собранием депутатов Клюквинского сельсовета Курского района Курской области № 8-5-3р от 16.03.2012 года.

Образовательные услуги предоставляют 2 школы, школа-интернат и лицей-интернат. Рышковская средняя общеобразовательная школа в с. Клюква рассчитана на 70 мест, но в ней обучается 96 учащихся. Клюквинская средняя школа в п. Сахаровка, рассчитанная на 120 мест, заполнена лишь на 41 %. Очевидно, это связано с особым режимом пребывания в этом населенном пункте. Клюквинская школа-интернат в п. Сахаровка вмещает в себя 176 детей. В лицее-интернате п. М. Жукова обучается 557 детей.

На территории сельсовета расположено 2 детских сада. Это Клюквинский детский сад и детский сад п. М. Жукова.

Средние специальные и высшие учебные заведения отсутствуют.

Учреждения здравоохранения представлены типично сельским Клюквинским ФАПом и современной гарнизонной поликлиникой № 99 п. М. Жукова.

Не нарушает тенденцию и сосуществование сельских и городских объектов культуры. Сельский Клюквинский дом культуры «уживается» с типично городским гарнизонным домом офицеров. Клюквинская сельская библиотека в с. Клюква удовлетворяет потребности жителей села наряду с библиотекой гарнизонного дома офицеров.

Для обеспечения населения продовольственными и промышленными товарами в Клюквинском сельсовете работают 10 магазинов, аптека, развита выездная торговля. Восемь магазинов расположено в п. М. Жукова, по одному в с. Долгое, Клюква. В д. Дурнево магазина нет, жители пользуются магазинами п. М. Жукова. В закрытых военных поселках Халино и Сахаровке практикуется выездная торговля.

В поселке Маршала Жукова работает парикмахерская, салон красоты, мастерская по ремонту обуви и изготовлению ключей.

Из других объектов социальной сферы отметим школьный музей в п. М. Жукова.

В Клюквинском сельском совете работает почтовое отделение в п. М. Жукова и передвижное почтовое отделение в военных поселках.

В соответствии с Уставом Администрация Клюквинского сельсовета является исполнительно-распорядительным органом, наделенным полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления Федеральными законами и законами Курской области. Администрация Клюквинского сельсовета формируется Главой администрации (одновременно Главой муниципального образования) в соответствии с федеральными законами, законами Курской области, согласно штатному расписанию в пределах средств, предусмотренных в местном бюджете для содержания сельской администрации. Сельская администрация обладает правами юридического лица.

Основной задачей сельской администрации является исполнение Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, издаваемых в соответствии с ними иных нормативно правовых актов Российской Федерации, Устава Курской области, законов и иных нормативно-правовых актов Курской области, Устава Клюквинского сельсовета, решений, принятых на местных референдумах, и иных муниципальных правовых актов.

К полномочиям Администрация Клюквинского сельсовета относятся:

разработка проекта местного бюджета и подготовка отчета о его исполнении;

владение, пользование и распоряжение от имени муниципального образования имуществом, находящимся в муниципальной собственности Клюквинского сельссовета

осуществление международных и внешнеэкономических связей в соответствии с федеральными законами;

заключение соглашений с органами местного самоуправления Курского района о передаче им части полномочий органов местного самоуправления Клюквинского сельсовета на основании решения Совета;

организация в границах Клюквинского сельсовета электро-, тепло-, газо- и водоснабжения населения, водоотведения, снабжения населения топливом в пределах полномочий, установленных законодательством Российской Федерации;

дорожная деятельность в отношении автомобильных дорог местного значения в границах населенных пунктов поселения и обеспечение безопасности дорожного движения на них, включая создание и обеспечение функционирования парковок (парковочных мест), осуществление муниципального контроля за сохранностью автомобильных дорог местного значения в границах населенных пунктов поселения, а также осуществление иных полномочий в области использования автомобильных дорог и осуществления дорожной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации;

обеспечение проживающих в поселении и нуждающихся в жилых помещениях малоимущих граждан жилыми помещениями, организация строительства и содержания муниципального жилищного фонда, создание условий для жилищного строительства, осуществление муниципального жилищного контроля, а также иных полномочий органов местного самоуправления в соответствии с жилищным законодательством».

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Структуру органов местного самоуправления Клюквинского сельсовета составляют:

Совет Клюквинского сельсовета - представительный орган муниципального образования Клюквинское сельское поселение (далее - Совет);

Согласно статье 20 Устава Клюквинского сельсовета «к полномочиям Совета относятся:

В исключительной компетенции Совета находятся:

принятие Устава муниципального образования и внесение в него изменений и дополнений;

утверждение местного бюджета и отчета о его исполнении;

установление, изменение и отмена местных налогов и сборов в соответствии с законодательством Российской Федерации о налогах и сборах;

принятие планов и программ развития муниципального образования, утверждение отчетов об их исполнении;

определение порядка управления и распоряжения имуществом, находящимся в муниципальной собственности;

определение порядка принятия решений о создании, реорганизации и ликвидации муниципальных предприятий, а также об установлении тарифов на услуги муниципальных предприятий и учреждений, выполнении работ, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами;

определение порядка участия муниципального образования в организациях межмуниципального сотрудничества;

определение порядка материально-технического и организационного обеспечения деятельности органов местного самоуправления;

контроль за исполнением органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления полномочий по решению вопросов местного значения;

принятие решения об удалении Главы муниципального образования в отставку.

Совет заслушивает ежегодные отчеты Главы муниципального образования о результатах его деятельности, деятельности Администрации и иных подведомственных Главе муниципального образования органов местного самоуправления, в том числе о решении вопросов, поставленных Советом.

К полномочиям Совета относятся:

принятие решения о проведении местного референдума, о назначении опроса граждан;

назначение голосования по вопросам изменения границ Клюквинского сельсовета, преобразования муниципального образования;

утверждение структуры Администрации по представлению Главы муниципального образования;

осуществление права законодательной инициативы в представительном органе государственной власти Курской области;

принятие решения о передаче органам местного самоуправления Курского района части полномочий органов местного самоуправления Клюквинского сельсовета по решению вопросов местного значения за счет межбюджетных трансфертов, предоставляемых из бюджета Клюквинского сельсовета в бюджет Курского района в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации;

установление порядка формирования, обеспечения размещения, исполнения и контроля за исполнением муниципального заказа в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации;

определение порядка принятия решений об установлении тарифов на услуги муниципальных предприятий и учреждений;

утверждение генеральных планов поселения, правил землепользования и застройки;

утверждение в соответствии с документами территориального планирования поселения программы комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры;

утверждение инвестиционных программ организаций коммунального комплекса по развитию систем коммунальной инфраструктуры;

установление надбавок к ценам (тарифам) для потребителей товаров и услуг организаций коммунального комплекса;

правовое регулирование развития местного традиционного народного художественного творчества, участие в сохранении, возрождении и развитии народных художественных промыслов в поселении;

определение порядка учреждения печатного средства массовой информации для опубликования муниципальных правовых актов, обсуждение проектов муниципальных правовых актов по вопросам местного значения, доведение до сведения жителей муниципального образования официальной информации о социально-экономическом и культурном развитии муниципального образования, о развитии его общественной инфраструктуры и иной официальной информации;

разработка и утверждение программ комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры поселения, требования к которым устанавливаются Правительством Российской Федерации;

осуществление иных полномочий, отнесенных к ведению Совета федеральными законами, законами Курской области и настоящим Уставом.

Глава Клюквинского сельсоветая - Глава муниципального образования Клюквинского сельсовета, который возглавляет Администрацию Клюквинского сельсовета (далее - Глава поселения, Глава Администрации);

Глава муниципального образования является высшим должностным лицом Клюквинского сельсовета.

Согласно выдержкам из Устава поселения Глава поселения, Глава Администрации:

представляет Клюквинский сельсовет в отношениях с органами местного самоуправления других муниципальных образований, органами государственной власти, гражданами и организациями, без доверенности действует от имени муниципального образования;

вносит в Совет проекты муниципальных правовых актов в порядке, установленном Советом;

подписывает и обнародует в порядке, установленном настоящим Уставом, нормативные правовые акты, принятые Советом;

издает в пределах своих полномочий правовые акты;

вправе требовать созыва внеочередного заседания Совета;

руководит деятельностью Администрации, возглавляет ее на принципах единоначалия, заключает от имени Администрации договоры в пределах своей компетенции, без доверенности действует от имени Администрации;

разрабатывает и представляет на утверждение Совета структуру Администрации, формирует Администрацию в пределах, утвержденных в местном бюджете средств на ее содержание;

утверждает положения о структурных подразделениях Администрации, должностные инструкции работников Администрации;

открывает и закрывает счета Администрации в банках и иных кредитных учреждениях;

вносит в Совет на утверждение проект местного бюджета, планы и программы социально - экономического развития, а также отчеты об их исполнении;

назначает на должность и освобождает от должности работников Администрации;

при создании муниципальных предприятий и учреждений утверждает их уставы, назначает на должность и освобождает от должности руководителей данных предприятий и учреждений, заслушивает отчеты об их деятельности;

осуществляет руководство гражданской обороной на территории муниципального образования;

представляет Совету поселения ежегодные отчеты о результатах своей деятельности, о результатах деятельности Администрации поселения и иных подведомственных ему органов местного самоуправления, в том числе о решении вопросов, поставленных Советом поселения;

обеспечивает осуществление органами местного самоуправления полномочий по решению вопросов местного значения и отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами Курской области;

осуществляет иные полномочия, установленные федеральными законами, законами Курской области, настоящим Уставом и муниципальными правовыми актами.

Администрация Клюквинского сельсовета - исполнительно­распорядительный орган муниципального образования Клюквинский сельсовет (далее - Администрация);

Структура Администрации Клюквинского сельсовеат утверждается Советом по представлению Главы и состоит из следующих работников (10 человек):

Глава Администрации (Глава поселения);

заместитель Главы Администрации (Главы поселения);

специалист по делопроизводству и кадровым вопросам;

специалист 1 категории, главный бухгалтер;

бухгалтер;

специалист 2 категории;

водитель;

сторож;

старшая уборщица;

- уборщица».

Квалификационный состав персонала - показатель качества уровня персонала организации, определяется удельным весом в общей численности персонала должностей служащих с конкретными характеристиками в соответствии с документом «Тарифно - квалифицированные характеристики общеобразовательных должностей служащих и общеотраслевых профессий специалистов».

По степени квалификации специалистов принято разделять на следующие группы:

Высококвалифицированные специалисты, окончившие высшие учебные заведения - 5 человек.

Квалифицированные специалисты, окончившие средне - специальные учебные заведения - 3 человека.

Удельный вес квалифицированных специалистов в 2019 году составляет 30%.

Служащих Администрации можно классифицировать по уровню образования (общему и специальному):

Лица, имеющие высшее образование - 4 человека;

Незаконченное высшее (более половины срока обучения) - 1 человек; Среднее специальное - 3 человека;

Среднее общее - 2;

Неполное среднее - нет;

Начальное - нет;

При анализе профессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализ возрастной структуры персонала.

Возрастная структура состава всего персонала:

До 30 лет - 30% (3 человека);

30-50 лет - 50% (5 человек);

Более 50 лет - 20% (2 человек).

На основании изложенного можно сделать вывод, что структура органов местного самоуправления - это важнейший фактор деятельности органа местного самоуправления, форма, в которой реализуется процесс муниципального управления. Под структурой понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных единиц (отдельных должностей), наделенных определенными правами и ответственностью для выполнения соответствующих целевых функций.

Структура органов местного самоуправления Клюквинского сельсовета представлена 3 составляющими (Совет Клюквинского сельсовета, Глава Клюквинского сельсовета - Глава муниципального образования и Администрация). В данной работе мы более детально рассматриваем вопрос управления мотивацией персонала в Администрации Клюквинского сельсовета.

Формирование структуры (персонала) Администрации представляет собой закрепление тех пли иных функций муниципального управления за отдельными должностными лицами, которое необходимо для достижения конкретных целей и решения отдельных задач, касающихся исключительно полномочий сельских органов местного самоуправления.

2.3 Анализ действующей системы мотивации труда персонала

В рамках выбранной темы проведем исследование действующей системы мотивации и стимулирования в Администрации Клюквинского сельсовета. Логически исследование разбито на 3 этапа:

1 этап - анализ регламентирующей документации. Среди проанализированных документов «Положение об оплате труда в Администрации, штатное расписание, отчет о «Показателях эффективности деятельности Администрации».

2 этап - проведение анкетирования «Исследование уровня удовлетворенности системой мотивации и стимулирования персонала Администрации».

3 этап - анализ ключевых показателей эффективности системы мотивации и стимулирования Администрации.

В Администрации разработаны: Положение «Об оплате труда муниципальных служащих» и Положение «Об оплате труда вспомогательного персонала Администрации». В данных документах регламентированы процедура и система оплаты труда работников Администрации различных категорий персонала муниципального образования. Особо следует отметить, что документов регламентирующих нематериальную систему стимулирования в учреждении не разработано. Соответственно в муниципальном образовании не используются инструменты нематериального стимулирования сотрудников.

Рассмотрим систему оплаты труда и материального стимулирования, существующую в Администрации. Работники Администрации делятся на муниципальных служащих и работников замещающих должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы и осуществляющих техническое обеспечение деятельности Администрации.

Порядок формирования фонда оплаты труда работников Администрации на календарный год, регламентируется Администрацией муниципального образования в пределах лимитов бюджетных обязательств выделяемых на оплату труда.

Фонд оплаты труда состоит из следующих статей:

оплата должностных окладов;

выплат компенсационного характера;

выплат стимулирующего характера;

выплат по отпускам.

При формировании годового фонда оплаты труда муниципальных служащих учитываются следующие средства:

должностной оклад, в размере двенадцати должностных окладов;

ежемесячная надбавка за выслугу лет, в размере трех должностных окладов;

ежемесячная надбавка за особые условия муниципальной службы, в размере четырнадцати должностных окладов;

ежемесячная надбавка за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в размере полутора должностных окладов;

ежемесячное денежное поощрение, в размере двенадцати должностных окладов;

единовременная выплата при предоставлении ежегодного основного оплачиваемого отпуска и материальная помощь, в размере трех должностных окладов;

надбавка за классный чин муниципальным служащим, в размере четырех должностных окладов в год;

Годовой фонд оплаты труда лиц, замещающих выборные муниципальные должности, и муниципальных служащих формируется с учетом районного коэффициента 1,15.

Экономия денежных средств по фонду оплаты труда остается в распоряжении органов местного самоуправления и используется на выплату годовых премий, материальной помощи. Перечисленные условия оплаты труда являются обязательными и включаются в трудовой договор.

Размер заработной платы определяется тарифными ставками в зависимости от категорий и групп муниципальных должностей.

Таблица 2 - Годовой ФОТ муниципальных служащих Администрации Клюквинского сельсовета

Показатель (тыс. руб.)	2017 г.	2018г.	2019 г.	Абс. откл.	Отн. откл, %	Прирост , %
Всего ФОТ	1275280	1342400	1860800	585520	145	45
Выплаты по окладам	255055	268488	372160	117105	145	45
Надбавка за особые условия муниципальной службы	254896	178534	297659	42763	116	16
Надбавка за квалификационный разряд	213675	216783	314586	100911	146	46
Надбавка за стаж	213763	267845	229765	283891	107	7
Ежемесячная премия	185055	265781	412157	227102	222	122
Годовая премия	152813	114969	234447	81634	153	53

Приведем динамику роста средней заработной платы за исследуемый период.

Таблица 3 - Динамика роста средней заработной платы в Администрации Клюквинского сельсовета за 2017 - 2019 г.

Показатель	2017 г.	2018г.	2019 г.	Абс. откл.	Отн. откл, %	Прирост, %
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	10206,97	12749,97	16549,9	6342,93	162	62

Прирост заработной платы за исследуемый период составил 62%. Рассмотрим составляющие заработной платы муниципальных служащих:

выплаты по окладам;

надбавка за квалификационный разряд;

надбавка за стаж;

надбавка за особые условия муниципальной службы;

ежемесячное денежное поощрение;

оказание материальной помощи.

Оклады определены тарифными ставками.

Систему симулирующих выплат составляют:

1. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия муниципальной службы. Она является должностной выплатой и входит состав денежного содержания муниципальных служащих. Доплата подлежит обязательной выплате, в целях повышения заинтересованности в результатах служебной деятельности.

Надбавка устанавливается за особые условия муниципальной службы, сложность, напряженность, ненормированный рабочий день, возможность выполнения обязанностей в выходной и праздничный день.

Надбавка выплачивается муниципальным служащим в соответствии с группами должностей в следующих размерах:

по высшим должностям - 150 - 200%;

по главным должностям - от 120 до 150%;

по ведущим должностям - от 90 до 120%;

по старшим должностям - от 60 до 90%;

по младшим должностям - до 60%.

1. Ежемесячная надбавка за выслугу лет на муниципальной службе, выплачивается муниципальным служащим, имеющим стаж муниципальной службы не менее года:

от 1 года до 5 лет - 10%;

от 5 до 10 лет - 15 %;

от 10 до 15 лет - 20%;

свыше 15 лет - 30%.

1. Ежемесячное денежное поощрение (ЕДП) направленное на стимулирование добросовестного исполнения муниципальными служащими своих должностных обязанностей, и повышения собственной инициативы в решении служебных проблем.

Размер ЕДП не привязан к конкретным показателям эффективности работы (KPI) и устанавливается конкретно для каждого работника распоряжением главы Администрации. ЕДП выплачивается ежемесячно, одновременно с заработной платой, за фактически отработанное время в отчетном месяце.

Кроме того муниципальным служащим выплачивается единовременная выплата при предоставлении ежегодного отпуска. Сумма выплаты равна двум должностным окладам.

Один раз в течение календарного года муниципальные служащие могут получить материальную помощь в размере 1 оклада. Суммы материальной помощи, так же закладываются в бюджет фонда оплаты труда.

По итогам результатов работы за год, муниципальные служащие получают годовую премию. Размер премии определяется распоряжением главы Администрации. Размер годовой премии так же не привязан к показателям эффективности работы (KPI).

Рассмотрим систему оплаты труда, применяемую к работникам, не относящимся к муниципальным служащим. Это обслуживающий и вспомогательный персонал Администрации.

Система оплаты труда обслуживающего персонала, куда относятся специалисты и бухгалтера состоит из:

должностного оклада;

надбавок за выслугу лет;

выплат компенсационного характера;

премиальных выплат.

Рассмотрим годовой ФОП обслуживающего персонала Администрации Клюквинского сельсовета.

Таблица 4 - Годовой ФОТ обслуживающего персонала Администрации Клюквинского сельсовета

Показатель (в тыс. руб.)	2017 г.	2018г.	2019 г.	Отн. откл, %	Прирост, %
Всего ФОТ	268954	289567	332664	123	23
Выплаты по окладам	44824	48262	55444	123	23
Надбавка сложность и напряженность	45965	39724	36785	80	-20
Надбавка за стаж	37563	46874	61234	163	63
Надбавка за выслугу лет	41864	45987	34696	82	- 18
Ежемесячная премия	46734	49867	61582	131	31
Годовая премия	52004	58853	82923	159	59

За исследуемый период ФОТ обслуживающего персонала вырос на 23%. Прирост выплат по окладам составил 23%. Надбавка за сложность и напряженность уменьшилась на 20%, надбавка за стаж увеличилась на 63%, надбавка за выслугу лет уменьшилась на 18%, ежемесячный премиальный фонд вырос на 31%, а фонд годовых премий вырос на 59%. В целом наблюдается положительный тренд роста фонда оплаты труда обслуживающего персонала.

Для категории вспомогательного персонала, куда относятся: водители, уборщики, сторож, система оплаты труда состоит из следующих компонентов:

должностной оклад;

выплаты компенсационного характера;

премиальные выплаты.

Рассмотрим годовой ФОТ вспомогательного персонала Администрации.

Таблица 5 - Годовой ФОТ вспомогательного персонала Администрации Клюквинского сельсовета

Показатель (в тыс. руб.)	2017 г.	2018г.	2019 г.	Отн. откл,%	Прирост, %
Всего ФОТ	186749	197543	212532	113	13
Выплаты по окладам	46687	49385	53133	113	13
Выплаты компенсационного характера	46453	56897	60842	130	30
Ежемесячная премия	48796	53785	54789	112	12
Годовая премия	44813	37 476	43768	97	-3

Общий ФОТ вспомогательного персонала увеличился за исследуемый период на 13%. Выплаты по окладам увеличились на 13%. Выплаты компенсационного характера увеличились на 30%. Ежемесячные премии за исследуемый период выросли на 13%, а годовые уменьшились на 3%. В целом, наблюдается положительный темп роста фонда оплаты труда вспомогательного персонала.

Следующим этапом нашего исследования является проведение анкетирования «Исследование уровня удовлетворенности системой мотивации и стимулирования персонала Администрации Клюквинского сельсовета».

В исследовании приняли участие все штатные сотрудники в количестве 10 человек, относящиеся ко всем категориям персонала (муниципальные служащие, вспомогательный и обслуживающий персонал).

Исследование проводилось посредством анкеты «Оценка удовлетворенности системой мотивации и стимулирования в Администрации» (метод Н. В. Самоукиной, Приложение № 1). Анализ заполненных анкет показал следующие результаты:

Выявляется доминирующая тенденция неудовлетворенности оплатой труда сотрудников Администрации. С одной стороны это объяснимо, так как люди никогда не перестанут хотеть больше зарабатывать. С другой стороны средняя заработная плата в Администрации является действительно не достаточно высокой. Хотя и находится в рамках соответствия оплат труда для всех муниципальных служащих.

Выявлена так же тенденция неудовлетворенности возможностью повышения квалификации и карьерного роста. Эта тенденция является достаточно негативной, так как возможность профессионального продвижения является одной из доминирующих мотивационных факторов после оплаты труда. В целом, возможностью профессионального продвижения, не удовлетворены около 79%.

Сложности с карьерным ростом в Администрации объясняются тем фактом, что само по себе поселение не предусматривает расширения штата Администрации. Текучести персонала в данном учреждении не выявлено. Сотрудники работают в учреждении достаточно давно и относятся к старшим и ведущим категориям специалистов. В пределах Администрации возможности карьерного роста для многих респондентов ограничены. Неудовлетворенность возможностью повышения квалификации объясняется тем фактом, что финансовых ресурсов на повышение квалификации в учреждении практически не выделяется и сотрудникам необходимо выбирать либо платить за повышение своей квалификации, либо использовать заработанные активы на непосредственные жизненные нужды. Однако Администрация является учреждением, которая может обеспечить своим сотрудникам социальные гарантии, по этому показателю выявлена удовлетворенность респондентов.

Выявляется в целом средняя удовлетворенность межличностными отношениями в коллективе (33-40%). Отношениями с непосредственным руководителем удовлетворено в целом 30% респондентов, неудовлетворенность по этому показателю выявлена у 36%. Затруднились ответить 14%. Такая тенденция так же является достаточно негативной. Возможная причина таких отношения лежит в отсутствии использования главой Администрации инструментов нематериального стимулирования, и недооценки их конструктивного влияния на внутренние межличностные отношения в коллективе.

73% опрошенных недовольны заработной платой. А точнее при неформальной беседе с респондентами, выявлено, что причина неудовлетворенности заключается в распределении премиального фонда. Распределение, которое зависит именно от решения Главы Администрации и не объясняется никакими формальными критериями распределения. Кроме того, некоторые сотрудники вообще могут не получить премию без каких либо объяснений.

В связи с вышеописанной ситуацией 60% респондентов считает, что руководство их недооценивает, и ни как не поощряет за хорошо выполненную работу. Более чем для половины сотрудников важна возможность повышения квалификации (53%). Возможность повышения квалификации в Администрации, как уже говорилось выше, ограничена, в связи с отсутствием финансовых ресурсов и недостаточностью проводимых мероприятий по выявлению потребности в обучении персонала Администрации.

Дифференцируется проблема затрудненного профессионального продвижения сотрудников, относящихся к категории муниципальных служащих. Для категории вспомогательного и обслуживающего персонала, такой возможности просто нет.

Особо следует отметить тот факт, что респонденты выявляют отсутствие дифференцированной заработной оплаты труда, в соответствии с результатами выполненной работы.

Из проведенного анализа можно сделать вывод о низком уровне развития системы мотивации и стимулирования в Администрации.

После изучения морально-психологического климата в коллективе, выявления ведущих мотиваций персонала, полученные результаты объединим в таблице частичного SWОT-анализа системы мотивации и стимулирования в Администрации Клюквинского сельсовета.

Таблица 6 - Частичный SWOT-анализ системы мотивации и стимулирования

Сильные стороны	Слабые стороны
Систематическое применение инструментов материального стимулирования, выплата ежемесячных и годовых премий. Увеличивающийся из года в год бюджет фонда оплаты труда.	Полное отсутствие использования инструментов нематериального стимулирования. Отсутствие регламентации инструментов нематериального стимулирования. Отсутствие дифференцированного распределения премиального фонда в зависимости от результатов труда. Отсутствие разработанных критериев эффективности деятельности (КР1). Повышение квалификации за собственный счет сотрудника. Отсутствие возможностей профессионального продвижения внутри Администрации.
Возможности	Угрозы
Развитие системы нематериального стимулирования персонала учреждения. Совершенствование инструментов материального стимулирования. Повышение производительности труда. Повышение удовлетворенности трудом персонала. Повышение эффективности функционирования Администрации.	Текучесть персонала. Снижение производительности труда сотрудников. Ухудшение морального климата в коллективе. Снижение эффективности работы Администрации в целом. Вероятность развития различных организационных патологий.

Следующим этапом нашего исследования стала оценка эффективности системы мотивации и стимулирования Администрации. Анализ результативности и эффективности труда при оценке систем мотивации проводился по ключевым показателям эффективности системы стимулирования, а именно:

производительность труда;

текучесть персонала;

коэффициент оборота по приему, коэффициент приема кадров;

коэффициент стабильности кадров;

коэффициент текучести кадров;

коэффициент абсентеизма.

Так как Администрация является бюджетным учреждением, и прибыль не является финансовым результатом данного учреждения, оценка прироста в данном случае нецелесообразна. Рассмотрим потери рабочего времени за исследуемый период

Таблица 7 - Потери рабочего времени в Администрации Клюквинского сельсовета

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абс. откл.	Отн. откл, %	Прирост, %
Фонд рабочего времени (всего часов)	29656	29550	29550	-106	99	-1
Отработано всеми сотрудниками за год, Фр (часов)	26098	25572	25349	- 749	97	-3
Потери рабочего времени, Д	3558	3978	4201	643	118	18
Среднесписочная численность рабочих, Чср (чел)	10	10	10	0	0	-

Проведем анализ потерь рабочего времени за исследуемый период. Дифференцируется тенденция к увеличению потерь рабочего времени, так прирост потерь составил 18%, а количество отработанного времени сотрудниками Администрации уменьшилось на 3%.

Рассчитаем коэффициент абсентеизма (который показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия работников на рабочем месте) за исследуемый период:

где К аб - коэффициент абсентеизма;

ФРВ(пр) - количество пропущенных часов;

ФРВ(общ) - общий фонд рабочего времени;

К аб(2016) = 3558/29656*100% = 12%;

К аб(2017) = 3978/29550*100% = 13,5%;

К аб(2018) = 4201/29550*100% = 14,2%.

Коэффициент абсентеизма за исследуемый период увеличился на 18%.

Далее рассмотрим динамику производительности труда Администрации. Производительность труда муниципальных служащих характеризует участие аппарата Администрации в создании новой стоимости, показатель рассчитывается по формуле (2). В качестве показателя затрат труда можно использовать как сумму расходов на оплату труда муниципальных служащих, так и численность работников.

где П - производительность труда муниципальных служащих;

ВДСму - валовая добавленная стоимость, созданная сектором органов местного самоуправления;

Ч - численность служащих муниципального образования.

Из отчета Главы Администрации «О достигнутых значениях показателей за 2019 г.», видно, что сумма бюджета использованного на предоставление различных услуг составляет за 2019 г. 3 млн. 188 тыс. руб., а в 2018 г. 5 млн. 345 тыс. руб., в 2017 г. 4 млн. 863 тыс. руб.

Рассчитаем, производительность труда работников муниципального образования:

П(2017) = 4863/10 = 486 тыс. руб.

П(2018) = 5345/10 = 534 тыс. руб.

П(2019) = 3188/10 = 318 тыс. руб.

Выявляется динамика снижения производительности труда за исследуемый период.

Необходимо констатировать факт снижения производительности труда за исследуемый период на 39%.

Сведем кадровые показатели эффективности системы мотивации и стимулирования в таблицу 8.

Таблица 8 - Кадровые показатели эффективности системы мотивации и стимулирования Администрации Клюквинского сельсовета в 2017 -

2019 г.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднесписочное число работников, чел.	10	10	10
Коэффициент оборота по приему (в %)	6,6	0	0
Коэффициент постоянства кадров (в %)	45	45	45
Коэффициент текучести кадров (в %)	6,6	0	0
Коэффициент абсентеизма (в %)	12	13,5	14,2

Обращает на себя внимание тенденция увеличения коэффициента абсентеизма на 18 % за исследуемый период. А значит, за исследуемый период увеличилось количество неотработанных дней в общем количестве фонда рабочего времени. Это индикатор недостаточной эффективности системы мотивации и стимулирования в данном муниципальном образовании.

Отсутствие текучести кадров и снижении производительности труда может сигнализировать о некоторой застойной ситуации в Администрации и о недостаточной эффективности системы мотивации и стимулирования в муниципальном образовании.

По результатам проведенного исследования системы мотивации и стимулирования целесообразно сделать следующие выводы:

В системе мотивации и стимулирования выявлено ряд проблем:

отсутствие разработанной системы нематериального стимулирования;

неудовлетворенность персонала системой премирования;

отсутствие дифференцированной оплаты труда;

отсутствие разработанных критериев эффективности деятельности (КР1);

снижение производительности труда;

увеличение коэффициента абсентеизма.

Проведенное исследование выявило как положительные стороны (регламентированное применение системы материального стимулирования, четкая регламентация структуры затрат на оплату труда работникам муниципального образования, разработанную методическую и документационную базу), так и существенные недостатки в системе мотивации и стимулирования (отсутствие разработанной документальной базы, регламентирующей использование инструментов нематериальной мотивации и стимулирования).

Проведенное анкетирование, в целях исследования уровня удовлетворенности персонала Администрации, позволило обозначить ведущие мотивирующие факторы работников учреждения, такие как стремление к профессиональному росту и развитию, возможность повышения квалификации, по которым наблюдается недостаточный уровень удовлетворенности. Обращает на себя внимание выявленная существенная неудовлетворенность распределением премиальных сумм. Подавляющее большинство опрошенных считают, что руководство недооценивает их за хорошо выполненную работу.

Проведенный анализ показателей эффективности системы мотивации и стимулирования подтвердил имеющиеся трудности в организации. Не смотря на то, что в муниципальном образовании отсутствует текучесть персонала и коэффициент постоянства кадров проявляет стабильность, в Администрации зафиксировано снижение производительности труда, как отношение добавленной стоимости, созданной сектором органов местного самоуправления к общей численности сотрудников, и увеличения коэффициента абсентеизма, как индикатор увеличения потерь рабочего времени. Выявленные проблемы в Администрации, обуславливают необходимость разработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в данном муниципальном образовании.

Глава 3 Совершенствование системы мотивации персонала

Как известно, эффективность любой трудовой деятельности в значительной степени определяется мотивацией работников. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные организации постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Характерным для многих организаций является ограниченность, а порой и отсутствие не то что современной, а в принципе какой-либо системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые решения. Поэтому в России, в настоящее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Разработка системы стимуляторов - один из наиболее важных резервов эффективности управления организацией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Основные критерии разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации:

- любые мотивирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

самоконтроль должен сопровождать любые действия работника;

сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию системы мотивации труда:

Эффективность использования рабочего времени связана с научно­техническим прогрессом, позволяющим решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ. Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально­экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

Исходя из вышесказанного предлагается сократить в конце недели (в пятницу) рабочее время на 1 час, при условии роста эффективности рабочей деятельности.

Улучшение условий труда. Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

Исходя из вышеизложенного предлагается сделать косметический ремонт в кабинетах администрации, а также старую и непригодную технику заменить на новую, с улучшенными функциями использования.

Возможности повышения квалификации работника. Расширение возможности повышать свою квалификацию, получать дополнительные знания и использовать их в рабочем процессе.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации.

Здесь можно предложить Главе администрации ежеквартально изыскивать средства из бюджета для направления персонала на специализированные семинары и курсы в целях повышения квалификации.

Создание условий для социальной активности работников организации.

Проведение корпоративных мероприятий (конкурсов, поездок, праздников с участием всего коллектива).

Так как для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

Здесь можно предложить Главе администрации ежемесячно, в целях упрочнения сплоченности персонала, не включая дни рождения, юбилеи и другие торжества работников администрации, устраивать походы в лес, на речку с участием всего коллектива.

Оценка и поощрение достигнутых результатов. С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, активное использование публичной похвалы и признания успехов работника: организация ежеквартальных общих открытых собраний коллектива с анализом показателей отчетного периода и публичным признанием достижением отдельных работников.

Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений. С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы, и тонкости своей работы его совет может оказаться, весьма полезен. К тому же решения, разработанные, с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Внедрение предложенных рекомендаций по развитию мотивации работников Администрации позволит:

повысить мотивацию административных работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей;

повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей);

повысить активность и стремление административных работников к улучшению рабочего процесса организации в целом.

Все эти меры будут способствовать увеличению производительности труда, снижению потерь рабочего времени и улучшению морально­психологического климата в муниципальном образовании.

Заключение

В первой главе курсовой работы мы рассмотрели основные теории мотивации: содержательные, которые базируются на идентификации внутренних факторов, то есть потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Они представлены работами А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга., и процессуальные - более современные теории мотивации, они сосредоточены, прежде всего, на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов как восприятие и познание. Основные процессуальные теории: теория ожиданий и модель мотивации Портера - Лоулера.

Были рассмотрены методы и способы стимулирования труда. Материальное стимулирование связано с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Нематериальная мотивация - это создание благоприятных условий работы, установление хороших отношений в коллективе, участие работников в принятии решений и др., чувство удовлетворения, что побуждает к добросовестному труду, улучшению результатов работы.

Во второй главе мы рассмотрели систему мотивации и стимулирования персонала на примере Администрации. Дали краткую характеристика Администрации, провели анализ состава и структуры персонала, а также проанализировали действующую систему мотивации труда персонала.

В третьей главе разработали мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в Администрации Клюквинского сельсовета.

По результатам проведенной работы можно сделать следующие выводы: В системе мотивации и стимулирования Администрации выявлен ряд проблем:

отсутствие разработанной системы нематериального стимулирования;

неудовлетворенность персонала системой премирования;

отсутствие дифференцированной оплаты труда;

отсутствие разработанных критериев эффективности деятельности (КР1);

снижение производительности труда;

увеличение коэффициента абсентеизма.

Имеются как положительные стороны (регламентированное применение системы материального стимулирования, четкая регламентация структуры затрат на оплату труда работникам муниципального образования, разработанную методическую и документационную базу), так и существенные недостатки в системе мотивации и стимулирования (отсутствие разработанной документальной базы, регламентирующей использование инструментов нематериальной мотивации и стимулирования).

Проведенное анкетирование, в целях исследования уровня удовлетворенности персонала Администрации, позволило обозначить ведущие мотивирующие факторы работников учреждения, такие как стремление к профессиональному росту и развитию, возможность повышения квалификации, по которым наблюдается недостаточный уровень удовлетворенности. Обращает на себя внимание выявленная существенная неудовлетворенность распределением премиальных сумм. Подавляющее большинство опрошенных считают, что руководство недооценивает их за хорошо выполненную работу.

Проведенный анализ показателей эффективности системы мотивации и стимулирования подтвердил имеющиеся трудности в организации. Не смотря на то, что в муниципальном образовании отсутствует текучесть персонала и коэффициент постоянства кадров проявляет стабильность, в Администрации зафиксировано снижение производительности труда, как отношение добавленной стоимости, созданной сектором органов местного самоуправления к общей численности сотрудников, и увеличения коэффициента абсентеизма, как индикатор увеличения потерь рабочего времени. Выявленные проблемы в Администрации, обуславливают необходимость разработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в данном муниципальном образовании.

Для устранения выше названных проблем, были разработаны рекомендательные мероприятия по совершенствованию исследуемой системы:

Разработка регламентирующей документации и внедрение эффективной системы мотивации в Администрации.

Внедряемая система нематериального стимулирования позволит улучшить внутренний моральный климат в коллективе и будет содействовать повышению эффективности работы муниципального образования, а так же формированию высококвалифицированного кадрового состава и стимулированию профессионального роста сотрудников.

Отметим, что привлечение на государственную службу перспективных специалистов невозможно без повышения привлекательности государственной и муниципальной службы, для чего необходима разработка и внедрение системы стимулирования государственных и муниципальных служащих.

В целом, необходимо отметить, что в обеспечении эффективности системы муниципального управления важную роль играет сближение интересов работника с интересами органа управления. Это сближение может произойти только на основе действий Администрации, направленных на развитие персонала, повышение его квалификации, профессиональный рост, справедливую оценку управленческого труда через систему материального и нематериального (морального) стимулирования.

Административные служащие непосредственно занимаются решением насущных проблем населения. По результатам их работы люди судят о власти вообще, поскольку они являются своеобразным буфером между государством и населением.

Список использованных источников

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ // Режим доступа: http: // www.consultant.ru.
2. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».
3. Закон Курской области от 09.09.2004 № 195-ОЗ «О наделении статусом муниципального района, поселения (городского, сельского) и установлении границ муниципальных образований на территории Курского района».
4. Закон Курской области от 11.09.2007 № 198-ОЗ «О муниципальной службе в Курской области».
5. Устав муниципального образования Клюквинского сельсовета Курского района Курской области, утвержденный Решением Совета Клюквинского сельсовета от 19.03.2015 № 134.
6. Решение Совета Клюквинского сельсовета Курского района Курской области от 25.12.2018 № 16 «О бюджете муниципального образования «Клюквинский сельсовет» на 2019 год».
7. Решение Совета Клюквинского сельсовета Курского района Курской области от 08.10.2014 № 114 «Положение о бюджетном процессе в муниципальном образовании «Клюквинский сельсовет».
8. Решения Совета Клюквинского сельсовета Курского района Курской области «О бюджете муниципального образования «Клюквинский сельсовет» на 2018, 2019 годы».
9. Постановление Администрации Клюквинского сельсовета от 20.09.2019 № 71 «Об утверждении Порядка осуществления Администрацией Клюквинского сельсовета полномочий по внутреннему муниципальному финансовому контролю в муниципальном образовании «Клюквинский сельсовет».
10. Постановление Администрации Клюквинского сельсовета от 30.08.2019 № 62 «О создании комиссии Администрации Клюквинского сельсовета по соблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих и урегулированию конфликта интересов».
11. Постановление Администрации Клюквинского сельсовета от 06.08.2019 № 60 «Об утверждении Порядка размещения сведений о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера Главы Клюквинского сельсовета, муниципальных служащих Клюквинского сельсовета и членов их семей на официальном сайте органов местного самоуправления Клюквинского сельсовета и предоставления этих сведений общероссийским средствам массовой информации для опубликования».
12. Веснин, В. Р. Менеджмент. 2-е издание / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2015. - 370 с.
13. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин // учеб. пособие, 2-е изд. стереотип-М.: Новое знание, 2014. - 336 с.
14. Кузнецов, В. И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения / В. И. Кузнецов. - М.: ТК Велби , 2014. - 276 с.
15. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. / А. А. Литвинюк. - Москва: Юрайт, 2014. - 398 с.
16. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. Изд.: Гуманитарный центр, 2019 - 176 с.
17. Михайлова, Т. Р. Особенности построения системы мотивации. /Проблемы управления рыночной экономикой (менеджмент, маркетинг, управление человеческими ресурсами, финансы, инвестиции, экономика, отраслевая экономика, региональная экономика): межрегиональный сборник научных трудов / под ред. И. Е. Никулиной, Л. Р. Тухватулиной, Е. В. Стариковой; Томский политехнический университет. - Вып. 15, том 2. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. - 484 с.
18. Михайлова, Т. Р. Управление трудовыми ресурсами с элементами информационных технологий в современном производстве. - [Электронный ресурс] - Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине: сборник научных трудов II Международной конференции «Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине»/ Часть II / под ред. О. Г. Берестневой, О. М. Гергет; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 364 с.
19. Михеев, А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее / А. Михеев - Москва: Омега-Л, 2018. - 260 с.
20. Мордовин, С. К. Управление человеческими ресурсами: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С. К. Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 172 с.
21. Рябова, М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом / М. А. Рябова// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2013. - № 2. - С. 112-116.
22. Устинко, А. А. Мотивация как система развития и повышения эффективности труда. / А. А. Устинко // Ученые записки орловского государственного университета. - 2013. - № 5 - С.64-67.

Приложение 1

Анкета «Оценка удовлетворенности системой мотивации и стимулирования в Администрации Клюквинского сельсовета»

Часть I

Уважаемые коллеги! Руководство проводит анкетирование с целью оценки мотивационной среды в нашей организации. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.

Оцените по 10-балльной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей организации: от 0 (полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).

Вопросы	Балл
1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены
2. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе
3. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику
4. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника
5. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы
6. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно
7. Результаты работы каждого хорошо известны в организации
8. Вознаграждения соответствуют результатам труда
9. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждения
10. Вознаграждения являются своевременными
11. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям
12. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников
13. Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы
14. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает
15. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоции, чем отрицательных

Часть II

Ответьте на вопросы, предлагаемые в анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей организации.

Оцените по 10-балльной шкале приведенные ниже факторы: от 0 (не важно) до 10 (важно).

1. Факторы, которые могут повысить вашу эффективность:

самостоятельность в работе;

стабильная работа без угрозы увольнения;

возможность повышать профессиональный опыт;

работа в подчинении авторитетного руководителя;

справедливая оценка работы;

перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем;

достаточная информация о том, что происходит в организации, участие в решении актуальных проблем организации;

решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества;

возможность видеть результаты своего труда.

1. Факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:

признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства;

работа, которая создает условия для самовыражения;

миссия и ценности организации;

сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности;

общение с коллегами, населением и партнерами;

работа в сплоченной команде;

забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и др.);

техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений);

позитивная атмосфера в организации, радостный труд, работа с людьми, которые нравятся;

красивое, престижное рабочее место в организации.

Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

Ф.И.О. ___________________________________________

Сколько вам лет ___________________________________

Должность _______________________________________

Образование______________________________________

Общий стаж работы________________________________

Стаж работы в данной организации ____________________

Благодарим за ваши ответы!