Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ основных школ и доктрин менеджмента организации (Периоды развития управленческой мысли)

Содержание:

Введение

Управление появилось с людьми, с образованием человеческого общества. Управление выделилось и обособилось в самостоятельный вид деятельности в процессе развития и кооперации труда, что обусловило необходимость организации, координации и согласования деятельности людей в общественном производстве.

В отдельную науку управление организацией выделилось относительно недавно. Чтобы лучше понять активно развивающееся новое и сложное социальное явление как, менеджмент, мы рассмотрим развитие теории и практики менеджмента в разрезе исторических периодов.

Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента – это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью и ориентацией на цели, стратегию и задачи организации. Меняются цели и стратегия – меняются конкретные задачи, а также организация и методы управления. В отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, менеджмент включает в себя постоянное обновление. Историческая периодизация подходов к управлению подтверждает и показывает зависимость его развития от внешних условий, и прежде всего от исторического этапа развития общества. Этим обусловлена необходимость рассмотрения эволюции взглядов на построение организаций.

Исследуемая тема представляется достаточно актуальной, так как положения различных школ управления не утратили свою актуальность и используются по сей день.

Объектом исследования курсовой работы является эволюция развития управленческой мысли.

Предметом исследования курсовой работы являются положения основных школ менеджмента.

Целью данной курсовой работы является проведение сравнительного анализа основных школ и доктрин менеджмента организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать теоретические основы школ и доктрин менеджмента организации;

- проанализировать использование достижений школ менеджмента в деятельности ОАО «АК «Транснефть»;

- разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «АК «Транснефть».

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Теоретические основы школ и доктрин менеджмента организации

1.1 Периоды развития управленческой мысли

В развитии теории практики управления можно выделить несколько исторических периодов. Первые, самые простые, зачаточные формы организации и упорядочения совместного труда присутствовали еще при существовании первобытного строя. Управление в то время осуществлялось всеми членами общины, племени или рода. Старейшины и вожди племен и родов олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности данного периода. Точкой отсчета в зарождении управления и вехой накопления людьми определенных знаний в данной области считается переход к производящей экономике [3, c. 48].

По мнению древних философов, причинами бедственного положения общества является отсутствие эффективного управления. Вопросы о принципах эффективного и справедливого управления являлись предметом размышлений многих античных мыслителей.

Первый период или ранний, охватывает первую половину XIX века (1775-1850 гг.) и совпал с началом промышленного переворота. Его начало связывают с таким историко-экономическим событием, как промышленный переворот, который произошел в Англии и Шотландии и заключается в переходе от мануфактуры к более высокопроизводительному машинному производству, а также резком развитии производительных. Так, в Англии была изобретена прядильная машина и ткацкий станок. Машины и станки на первых текстильных фабриках в движение приводились с помощью силы падающей воды. Появление паровой машины позволило существенно расширить территории размещения предприятий, а не только близ рек.

Промышленный переворот начался с развития легкой промышленности, которая производила предметы личного потребления: одежду, обувь, ткани и предметы быта, а также обеспечил условия, способствующие развитию тяжелой промышленности. Численность рабочих крупных заводов и фабрик начала достигать несколько тысяч человек, управление которыми потребовало иной организации, новых подходов, а также дальнейшего углубления внутрипроизводственного разделения труда.

Третий период – период систематизации (1856-1960 гг.). Наука об управлении находится в постоянном движении, формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. В процессе накопления знаний об управлении менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на учение сил управления, действующих в их окружении. Искались новые, белее систематизированные подходы к управлению. Дальнейшие качественные изменения в самих организациях, их структуре, масштабах, а также развитие взаимосвязей с внешней средой явились рубежом формирования современного менеджмента в его нынешнем понимании.

Теория управления характеризуется большим количеством различных школ, теоретических и практических подходов, которые достаточно трудно поддаются классификации и периодизации, поэтому существуют различные точки зрения по этим вопросам. В самом общем виде, как правило, выделяют школу научного управления (Ф. Тейлор, Г. Эмерсон), классическую или административно-функциональную школу управления, (А. Файоль, М. Вебер), школу человеческих отношений (Э. Мейо, М. П. Фоллетт), школу поведенческих наук (А. Маслоу, Ф. Херцберг, Дуглас Мак Грегор), школу науки управления (П. Друкер и др.).

Основателем научного менеджмента стал Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). Тейлору удалось решить множество важнейших вопросов управления, которые связаны с увеличением интенсивности и производительности труда. Он первым поделил операцию на составные элементы – комплексы приемов, приемы, движения, а также исследовал затраты живого труда и его производительности, используя разнообразные инструменты [10, c. 79].

Идеи, которые были заложены школой научного управления, в дальнейшем были развиты представителями административной (классической) школы управления и применены к управлению организациями в целом. Если представители концепции научного управления акцентировали внимание на повышении эффективности труда работников, то представители административной школы свое внимание сосредоточили на разработке подходов к совершенствованию непосредственно управления предприятием в целом.

Возглавил и развивал данное направление француз Анри Файоль (1841-1925 гг.). Среди главных заслуг А. Файоля можно выделить то, что он исследовал управление как универсальный непрерывный процесс, который состоит из нескольких взаимосвязанных видов деятельности, а именно: техническая деятельность, т.е. процесс производства; коммерческая деятельность – это сбыт, закупки и обмен; финансовая деятельность – привлечение, рациональное расходование и учет денежных средств; деятельность по защите жизни людей и собственности; эккаутинг – анализ статистических данных, проверки и инвентаризация; административная деятельность – предполагает процесс организации, планирования, координации, воздействия на работников (мотивация) и контроль, которые в менеджменте получили название функции менеджмента [20, c. 31].

Школа человеческих отношений – важный этап развития науки управления в период с 1930 г. по 1950 г. Представители данной школы изучали человеческий фактор как главный элемент эффективности управления, а каждое отдельное предприятие в качестве социальной системы.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений. Новизна этой школы заключалась в стремлении оказать помощь работнику в осознании его возможностей на основе применения концепций поведенческих наук для построения и управления организациями. Основной целью школы поведенческих наук является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Современные подходы к управлению представлены процессным, системным и ситуационным подходами.

Характерной особенностью развития теории и практики менеджмента является то, что она строится не на отрицании предыдущих исследований, а на основе ранее созданных подходов, развивая и дополняя их, открывая новые аспекты управленческой деятельности.

1.2 Классические школы управления

1.2.1 Научная школа управления

Школа научного управления сформировалась в 1885-1920 гг. на базе работ американских менеджеров Фредерика Уинслоу Тейлора, Френка и Лилиан Гилбрет, Генри Лоуренса Гантта, Генри Форда, Гаррингтона Эмерсона и др.

Основные идеи школы научного управления заключаются в следующем:

1. Основная цель менеджмента – обеспечение максимального процветания и работодателей и работников. Под процветанием представители школы научного управления понимали и материальное благополучие, и развитие как бизнеса, так и работника.

2. Представители школы научного управления всех работников разделили на два класса. Представители первого класса стремятся к скорейшему выполнению работы, не тратят время попусту и не уклоняются от выполнения обязанностей. Для людей второго класса (так называемый средний человек) низкая производительность является нормой работы и поведения. Таким образом, работник может развиваться от второго к первому классу. Для этого менеджер должен создать условия и задать регламенты.

3. Поведение человека второго класса представители школы научного управления назвали «притворством». Притворство бывает естественным и системным. Естественное притворство заключается в том, что работник стремится облегчить приходящуюся на него рабочую нагрузку, т. е. работать как можно медленнее и затрачивать как можно меньше усилий. Системное притворство заключается в том, что работники стараются скрыть от работодателя свои возможности, занизить их. При этом работники считают, что такое поведение в их интересах, поскольку повышение производительности труда ведет к сокращению рабочих мест.

4. С притворством, и естественным и системным, следует бороться с помощью научного изучения трудового процесса путем его хронометрирования. Трудовой процесс разбивается на элементарные операции, фиксируется время выполнения каждой операции работником первого класса. Затем это время становится нормой и распространяется на всех работников. Выполнение любым работником нормы означало его развитие до уровня работника первого класса.

5. Труд должен оплачиваться по результату. Чем больше продукции произвел работник, чем больше нормированных трудовых операций он выполнил, тем выше должен быть его заработок.

Эти взгляды представителей школы научного управления нашли отражение в его формуле эффективного производства:

Технология + хронометраж + материальные стимулы = рост эффективности производства.

Можно выделить следующие основные достижения школы научного управления:

- управление людьми является наукой и выступает в качестве самостоятельной области исследований;

- ведущая задача науки управления – увеличение эффективности труда в производстве;

- управление людьми предполагает наличие у человека особых качеств – способности думать и брать на себя ответственность за организацию труда подчиненных;

- каждый отдельный вид трудовой деятельности должен быть научно исследован;

- при определении наиболее оптимальных методов выполнения задачи должен использоваться научный анализ;

- планирование и обдумывание должно быть выделено в отдельный процесс;

- рациональное управление предприятием «снизу»;

- отбор менеджеров и рабочих на основе ичспользования научных критериев, их профобучение и профотбор;

- специализация производственных функций, выполнение каждым работником лишь тех функций, для которых он наиболее пригоден;

- для увеличения производительности работников должна применяться система материального стимулирования (социальные нововведения, денежные стимулы и т.д.);

- необходимо вести учет и контроль проводимых работ;

- разделение исполнительной и административной работы, внедрение института мастеров для руководства работниками;

- сотрудничество администрации предприятия с работниками по вопросам практического внедрения нововведений;

- равномерное распределение ответственности между менеджерами и работниками;

- разработка и внедрение методов научной организации труда, которые должны быть основаны на изучении движений работника при помощи хронометража, стандартизации орудий и приемов труда [1, c. 67].

Среди достижений Ф. Тейлора можно назвать формирование научно обоснованного знания о трудовой деятельности, изучение вопросов отбора и обучения работников, сочетание знания о трудовой деятельности с возросшими трудовыми возможностями отобранных работников, рассмотрение специализации видов трудовой и организационной деятельности в форме распределения ответственности между руководителями и работниками.

Ф. Тейлор разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.

Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: инструктивные карточки; хронометраж; плановое бюро; методы переобучения рабочих; сбор социальной информации.

Идеи и опыты Ф. Тейлора оказали революционное влияние на всю науку управления, а внедрение его теории изменило культуру труда в промышленности.

Идеи Тейлора легли в основу современной научной организации труда, заложили методики нормирования труда, стали предпосылкой появления общего управления качеством, которое до сих пор господствует во многих отраслях.

1.2.2 Административная школа управления

Становление административной школы управления (1920г.) связано с именем французского менеджера, исследователя Анри Файолем, около 60 лет проработавшим в компании по переработке угля и железной руды. Предметом изучения Файоля была управленческая деятельность, его успех в которой, по его мнению, связан прежде всего с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу.

Целью административного менеджмента было создание универсальных принципов управления. Эти принципы сводились к следующему:

- разделение организации на подразделения по функциям. Основными считались финансы, производство и маркетинг;

- организационная структура должна быть построена по принципу единоначалия, согласно которому приказы каждый человек должен получать только от одного начальника и подчиняться только ему.

Применительно к деятельности высшего звена управления Анри Файоль сформулировал 14 принципов:

1. Разделение труда, под которым понимается специализация работ, которая необходима для эффективного использования рабочей силы (происходит сокращение количества целей, на которые направлено внимание и усилия работника).

2. Полномочия и ответственность – каждому работнику необходимо делегировать полномочия, которые будут достаточны для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.

3. Дисциплина – работники должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководителем компании, менеджеры должны использовать справедливые санкции к тем, кто нарушает дисциплину.

4. Единоначалие подразумевает, что сотрудники получают распоряжения и отчитываются только перед своим непосредственным начальником.

5. Единство действий – все действия, которые имеют единую цель, необходимо объединять в группы и осуществлять по одинаковому плану.

6. Подчинённость личных интересов – интересы компании должны быть выше интересов индивидуумов.

7. Вознаграждение персонала – работники должны получать справедливое вознаграждение за собственный труд.

8. Централизация предполагает наличие естественного порядка в организации, которая должна иметь управляющий центр. Руководству необходимо определить оптимальные пропорции централизации и децентрализации. При этом делегирование полномочий должно коррелировать ответственности.

9. Скалярная цепь представляет собой неразрывную цепь команд, с помощью которых передаются все распоряжения и реализуются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).

10. Порядок – для каждого работника должно быть предусмотрено конкретное рабочее место, при этом и сам работник должен находиться на рабочем месте.

11. Справедливость – установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

12. Стабильность персонала – установка работников на лояльность к компании и долгосрочную работу, т.к. излишняя текучесть работников сокращает эффективность.

13. Инициатива – поощрение работников за формирование независимых суждений в пределах выполняемой работы и делегированных им полномочий.

14. Корпоротивный дух – гармония интересов организации и персонала обеспечивает единство усилий («в единении сила»).

Среди последователей Файоля можно выделить Линдала Урвика, Л. Гьюлика, М. Вебера, Д. Муни, Алфреда П. Слоун, Г.Черча.

Основная идея Д. Муни и А. Рейли заключается в том, что эффективная организация – это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать [10, c. 82].

Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открытыми в 1929 г. немецким ученым Левисом Ф.Андерсоном. Согласно теории Андерсона, каждый принцип описывается через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принцип, процесс и результат. С помощью такой логической системы Муни и Рейли преобразовали структуру управления организацией следующим образом (табл. 1).

Таблица 1 – Структура управления организацией Муни и Рейли

Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом организации выступает координация. Потенциально она содержит в себе все другие принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, а значит, определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде.

Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс и 2) результат, или функционал. Точно так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации.

К административной школе управления относится теория бюрократического построения и управления организацией немецкого ученого М. Вебера. Он считал, что без разветвленного бюрократического аппарата крупное капиталистическое производство вообще не в состоянии эффективно функционировать. При этом он отождествлял бюрократию с аппаратом управления организацией.

Вебер искал ответ на вопрос: что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос он видел в разработке правил и процедур поведения людей в любой ситуации, прав и обязанностей каждого работника, в иерархической системе распределения власти, в разделении труда на базе функциональной специализации, в управлении организацией на основе письменных инструкций и др. (рис. 1).

Рисунок 1 – Модель рациональной бюрократической организации М. Вебера

Таким образом, основными подходами, составившими теоретико-методологический и научно-методический фундамент данной школы, выступили принципы научной организации труда Тейлора, социологическая теория бюрократической организации Вебера, административная система Файоля и «синтетическая» концепция управления Муни и Рейли. Все они объединяются в единую школу скорее хронологически и тематически, чем организационно.

На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:

- четкое функциональное разделение труда;

- передача команд и распоряжений сверху вниз;

- единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»);

- соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных) [15, c. 79].

Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток.

«Классическая школа» первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой: выделить цель → определить процесс или тип деятельности → установить лицо или объект, с которым имеют дело → определить место.

Основной вклад представителей классической школы в теорию менеджмента состоит в том, что они: сформулировали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций; изложили основные принципы управления; сформулировали систематизированную теорию управления всей организацией, выделив управление как особый вид деятельности.

Недостатком разработок классической школы управления является попытка поднять эффективность производства в обход человека, за счет выполнения бюрократических административных процедур по управлению формальной стороной предприятия. В данной системе управления имидж работника и его вознаграждение определялись не результатами труда, а должностным уровнем, который он занимал на предприятии.

1.2.3 Школа человеческих отношений и поведенческих наук

В первой четверти 20 столетия менеджмент Европы, США, России придерживался принципов научного управления, разработанных представителями классической школы. На крупных промышленных предприятиях работали консультанты по менеджменту, решение конкурентных проблем, осуществлялось с помощью исследований. Основным недостатком классической школы было отношение к человеку. Появлению школы поведенческих наук предшествовало появление школы человеческих отношений.

Движение за человеческие отношения зародилась в ответ неспособности осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классической подхода, то школу человеческих отношений иногда называют неоклассической школой [16, c. 54].

В 20-30-е г. ХХ в. зародилась школа психологии и человеческих отношений, в центре которой находится человек. Родоначальником данной школы являлся Г. Мюстерберг – основатель промышленной психологии. Мюстерберг составил тесты, которые раскрывают способности и склонности к определенной профессии, а также определяют наличие у работников лидерских качеств. Мюстерберг разработал принцип подбора руководителей. Также много внимания он уделил анализу причин несчастных случаев, усталости, психологической совместимости работников. Его основная работа: «Психология и промышленная эффективность» (1913г.).

Главная идея работы – это гуманизация управления (труда). Он подчеркивал, что нужно уделять внимание не только эффективному использованию материалов и оборудования, но и духовному состоянию работников. Мюстерберг считал, что национальный менеджмент и психология не противоречат друг другу. Принципы научного управления нужно совмещать с удовлетворением духовных потребностей работника. При этом автор занимает подчиненное положение по отношению к менеджеру. Задача психолога работать там, где существует неудовлетворенность трудом, например уменьшение выпуска продукции при отсутствии объективных причин.

Появление доктрины «человеческих отношений» связывают с именами таких американских ученых как Э. Мейо и Ф. Ротлисберг, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Одним из основных отличий школы психологии и человеческих отношений является внесение в нее бихевиоризма, т.е. теории человеческого поведения. Бихевиоризм основывается на необходимости изучения поведения человека, которое непосредственно зависит от влияющих на него стимулов, и которое оказывает на них обратное воздействие. Бехевиориальный подход был направлен на преодоление недостатков концепции «человеческих отношений».

Наиболее авторитетными представителями школы человеческих отношений считаются Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мейо.

Особая роль в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Э.Мэйо, который провел ряд научно-исследовательских мероприятий, получивших название «хоторонские эксперименты», которые являются эмпирической основой его исследования. Данные эксперименты открыли совершенно новое направление в теории управления, которое акцентировало внимание на человеческом аспекте эффективности. Работы Мейо подтверждали насколько важно принимать во внимание психологию человека.

Рассмотрим суть «хоторонских экспериментов», которые проводились на предприятии «Вестр-Электрик» в городе Хоторн с 1924 г. по 1932 г. Эксперименты проходили в несколько этапов, в них приняло участие более 20 тысяч человек. Изменяя условия труда работников, размер помещений, меняя время перерывов ученые заметили, что при улучшении условий труда повышается уровень производительности, а при ухудшении производительность работников снижается или остается на том же уровне.

Эксперименты проводились отдельно среди мужчин и женщин. При этом, в группе женщин производство увеличилось независимо от изменения условий труда, а в группе мужчин снизились.

Для изучения результатов хоторонских экспериментов был приглашен Элтон Мейо.

Для выяснения причин «неправильного» поведения работниц среди них был проведен опрос. Его результаты и анализ хода эксперимента позволили сделать вывод об имевшем место «человеческом элементе», который влияет на производительность труда в большей степени, чем физические и технические условия. Именно формирование организованной социальной группы и появившиеся в ней особые взаимоотношения, осознание значимости происходящего, своего личного участия в каком-то важном мероприятии привели к увеличению производственных показателей.

Мейо впервые применил разговорный метод интервьюирования работников в форме дружеской беседы с экспертом. Работники отвечали на вопросы, которые касались их семейного положения, условий труда. В результате собеседования удалось раскрыть загадки экспериментов. В итоге было доказано, что психологический климат является ключевым фактором роста показателей в рамках коллектива. При этом, улучшение морально-психологического климата в коллективе, осознание значимости личного труда работника играет большую роль, чем эффективность размещения оборудования.

Мейо полагал, что главным факторам отбора администраторов должно стать искусство общения с людьми, особенно важно это на низких ступенях управления, начиная с мастера. Он подчеркивал, что чрезмерное давление на работников препятствует росту прибыльности. Много внимания Мейо уделил отношениям в группе, он показал, что разделение труда, увеличение специализации, рост выпуска продукции, а также увеличение социальной мобильности работников приводит к тому, что личные отношения переходят в межличностные. Чтобы управлять людьми власть должна основываться не на консервативных устоях, не на технических знаниях, а на кооперативных идеях. Менеджеры должны стать носителями демократизации власти, морали.

Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Мэри П. Фоллетт (1868-1933 гг.) изучала социальные отношения в малых группах. Свои взгляды она изложила в книгах, некоторые из которых были опубликованы только после ее смерти: «Творческий опыт» (1924), «Энергичное администрирование» (1941), «Свобода и соподчинение» (1949). С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах не всегда деструктивен, в некоторых условиях он может быть и конструктивным. В статье «Менеджмент, как профессия» (1925), она выделяла следующие факторы возрастания потребности в менеджменте:

- эффективный менеджмент замещает собой эксплуатацию природных ресурсов, которые небезграничны;

- менеджмент обусловлен – недостатком трудовых ресурсов, острой конкуренцией;

- более широкой концепцией этики человеческих отношений;

- растущим осознанием бизнеса как общественной службы, с чувством ответственности за ее эффективное проведение [7, c. 81].

Начало новому течению науки управления положил Ч. Барнард. Первые свои работы он посвятил проблемам кооперации человеческой деятельности. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.

Фредерик Герцберг и Дуглас Мак-Грегор исследовали разные нюансы социального взаимодействия, лидерства, мотивации, коммуникаций в организациях и т.п.

Дугласу Мак-Грегору (1906–1964гг.), принадлежит, как ее называют, теория «X» и «Y». Она основывается на том, что существует, как минимум, 2 подхода, которые менеджеры применяют во взаимоотношениях с подчиненными. Они выступают как естественное продолжение двух разных взглядов на природу человека: негативного (теория X) и положительного (теория У). В основе мировосприятия менеджеров, руководствующихся теорией Х, лежат следующие положения: обычный человек работать не хочет, поэтому различными способами избегает выполнения собственных обязанностей; из-за данной неприязни нужно жестко контролировать подчиненных работников, принуждать их, наказывать, для достижения целей организации; обычный человек боится ответственности, не проявляет инициативы, следовательно, предпочитает быть направляемым; наиболее важным фактором для работников является гарантированное рабочее место, а не честолюбивые помыслы о карьере. Как следствие, руководство такими людьми обязывает менеджера быть авторитарным, строго контролировать деятельность подчиненных, часто прибегать к наказаниям, и держать коллектив в постоянном страхе.

Практика управленческой деятельности показывает, что представители данной категории работников встречаются в действительности, однако весь вопрос заключается в масштабности данного явления. По мнению Мак-Грегора, данный подход является достаточно распространенным в среде менеджеров, но при этом зачастую не оправданным. Альтернативой данному подходу выступает подход к человеческой природе с позиций теории У. В ее основе диаметрально противоположная оценка, в соответствии с которой работники воспринимают свой труд как совершенно обычное занятие, которое может быть источником удовольствия; при этом сотрудники в состоянии принимать на себя ответственность и стремятся к свободе в принятии решений, также наделены достаточно высоким уровнем креативности, который, к сожалению, не востребован современным производством; в процессе выполнения собственных обязанностей человек удовлетворяет свою потребность в самореализации, что становится особо значимым стимулом в своей работе. В данном случае у менеджера отсутствует необходимость в навязывании своей воли подчиненным. Задача менеджера – включить работников в процессы принятия решений и дальнейшей реализации принятых решений. Очевидно, что в данном случае авторитаризм уступает место сотрудничеству, что ведет к демократизации управленческих механизмов.

Все вышесказанное позволило Мак-Грегору резюмировать, что управление типа У гораздо более эффективно типа Х, и как следствие, задача менеджеров состоит в том, чтобы создавать такие трудовые условия, при которых работник, затратив усилия для достижения целей организации, одновременно достигал и своих личных целей.

Другим представителем школы поведенческих наук является Фредерик Герцберг (1923-2000 гг.), который развивал идеи А. Маслоу и в 1950 г. сформулировал двухфакторную теорию мотивации. Основу его теории составил опрос двухста инженеров и бухгалтеров крупной компании, которые описали производственные ситуации, или принесшие им особое удовлетворение, или, наоборот, вызвавшие негативные переживания. В результате анализа этих данных, Герцберг пришел к выводу, что присутствует две главные группы факторов оценки меры удовлетворенности от проделанной работы: факторы, которые выполняют роль мотиваторов к работе и факторы, которые лишь удерживают на работе. Первые, мотивирующие – это признание заслуг, возможность карьерного роста, ответственность и т.п. Вторые, как их называют, гигиенические, включают условия труда, отношения с коллегами, размер заработной платы, административную политику компании.

Необходимо отметить, что для того, чтобы мотивирующие факторы исполняли свою функцию, необходимо наличие некоторых условий. В частности, сотрудники должны информироваться о позитивных и негативных сторонах своей работы, им должно быть предоставлено право самим составлять расписание собственной работы, они должны иметь возможность общаться с руководством различного уровня, могут нести определенную материальную ответственность, а также, если в компании созданы все условия для роста самоуважения и самооценки.

Теоретики школы поведенческих наук в своих трудах придерживались следующей аргументации: так, в доиндустриальном обществе человек знал собственное место, свое будущее и в нем царила социальная солидарность; патриархальная система, которая возникла на базе семьи и отношений родства, давала человеку удовлетворенность в труде и до некоторой степени в общественной жизни. Фабричная система и сопутствующий ей процесс отделения личности разрушили прежнюю общественную солидарность, отделив индивида от его естественной социальной основы. В первую очередь из-за роста крупномасштабных организаций, в которых характер социальных отношений сместился от персонифицированных к формально-безличностным зависимостям. В итоге сформировался такой образ жизни, который лишен нравственных ценностей. Социальная анонимность, получив широкое распространение, в конечном счете, привела к деформации, как личной жизни людей, так и коллективов предприятий, отчетливо проявившись в чувстве никчемности, в ощущении невосполнимых утрат и в глубоком разочаровании достижениями индустриальной цивилизации [1, c. 74].

Школа поведенческих наук стала основой для появления более поздних и более совершенных школ. Школа поведенческих наук внесла значительный вклад в развитие управления. Эта школа впервые использовала различные психологические методы и приемы в управлении персоналом. Благодаря данной школе, при приеме сотрудника на работу и при руководстве им, стали анализировать психологическое и психическое здоровье конкретного работника, а также его групповое поведение. При приеме сотрудника на работу, будущий сотрудник стал выполнять некоторые тесты для определения уровня собственной работоспособности, и выявления, насколько данный сотрудник подходит для каждого вида деятельности. Благодаря данной школе в управленческих науках стал использовать термин мотивации, а также стали учитывать разные потребности сотрудника. Представители данной школы дали полную классификацию потребностей человека, что существенно оказывает помощь руководителю в процессе управления сотрудниками.

1.3 Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению

1. Процессный подход.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

А) Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

- Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.

- Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

- Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей [5, c. 73].

Планирование в организации не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Б) Организация.

Организовывать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

В) Мотивация.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая современная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимает, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Г) Контроль.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третья фаза, где предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаются коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

2. Системный подход.

Применение теории систем облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависящих частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование [19, c. 69].

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные перемены, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

3. Ситуационный подход.

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие доходы. Затем они задаются вопросом: “Какие методы будут здесь наиболее эффективны?”

Следующее, что они могут сделать - изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что, если необходимость в увеличении производства является временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использования такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.

Внутренняя среда является средой внутри организации.

Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается “окружающими представлениями”. Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некоторые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях.

Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации.

Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критики. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы “Как мы будем делать это?” и “Что мы будем делать дальше?” является: ”Это все зависит от…”. В ситуационном подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение [9, c. 81].

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики и концепции.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Краткое описание основных управленческих идей и практических подходов к управлению показывает, что раз и навсегда данных принципов и методов руководства предприятиями не существует. Растет уровень развития производительных сил общества, вместе с ним меняются и подходы к управлению. Вместе с тем при всех таких изменениях опыт прошлого используется и будет использоваться в дальнейшем. Требуется лишь его изучение и творческое применение.

2. Анализ использования достижений школ менеджмента в деятельности ОАО «АК «Транснефть»

2.1 Краткая характеристика ОАО «АК «Транснефть»

Открытое акционерное общество «Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть» создано на основании Указа Президента РФ №1403 от 17 ноября 1992 года и Постановления Правительства РФ от 17 ноября 1992 года №1403 и является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР.

Учредитель ОАО «АК «Транснефть» – Правительство Российской Федерации.

Компания и ее дочерние общества, владеют крупнейшей в мире системой нефтепроводов, которая составляет 48 529 км. За 2019 год Группа транспортировала 457 млн. тонн сырой нефти на экспортные и внутренний рынки (за 2018 год – 464 млн. тонн), что представляет собой большую часть нефти, которая добывается в настоящий момент на территории Российской Федерации.

В структуру системы АК «Транснефть» входят 12 дочерних обществ, которые занимаются транспортировкой нефти по магистральным нефтепроводам, одно общество – ОАО «АК «Транснефтепродукт», которое занимается организацией транспортировки нефтепродуктов по магистральным нефтепродуктопроводам. Помимо этого, в структуре системы АК «Транснефть» имеются 12 сервисных организаций, которые занимаются следующими видами деятельности: ремонт подводных переходов, диагностика магистральных нефтепроводов, погрузочно-разгрузные работы в морских портах; обеспечение технологической связи; проектно-изыскательские работы; метрологическое обеспечение транспорта нефти, осуществление функций заказчика-застройщика; оказание страховых услуг; оказание услуг по ведению управленческого, бухгалтерского и налогового учета; негосударственное пенсионное обеспечение; издание профессионального журнала «Трубопроводный транспорт нефти». В состав системы АК «Транснефть» также входит одно зависимое общество – ООО «Трубопроводный Консорциум «Бургас-Александруполис», которое занимается строительством, проектированием и эксплуатацией нефтепровода «Бургас-Александруполис». Структура системы АК «Транснефть» представлена в приложении А.

Основными видами деятельности ОАО «АК «Транснефть» являются следующие:

прокачка, управление и координация транспортировки нефти и нефтепродуктов по магистральным трубопроводам, как по территории Российской Федерации, так и за ее пределами;
аварийно-восстановительные, диагностические и профилактические работы на нефте- и нефтепродуктопроводах;
взаимодействие с различными нефтепроводными организациями зарубежных государств по вопросу транспортировки нефтепродуктов и нефти на основании межправительственных соглашений;
координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных трубопроводов и иных объектов нефтепроводного транспорта;
координация деятельности предприятий для решения задач научно-технического прогресса в области транспортировки нефти, во внедрении новейших материалов и технологий;
организация в районах объектов магистрального трубопроводного транспорта деятельности по обеспечению охраны окружающей среды;
привлечение внутренних и внешних инвестиций с целью развития производственной базы, реконструкции и расширения объектов дочерних обществ, которые входят в структуру системы ОАО «АК «Транснефть».

За последние несколько лет ОАО «АК «Транснефть» были реализованы важные трубопроводные проекты, которые способствовали укреплению экономической независимости России:

построен нефтепровод протяженностью 312 км в обход территории Чеченской Республики, а также перемычка от нефтебазы Махачкалы до точки врезки в магистральный нефтепровод Баку – Новороссийск;
модернизированы нефтебаза «Грушовая» и Новороссийский нефтепорт, проведены работы по расширению нефтепровода Тихорецк – Новороссийск;
увеличена пропускная способность нефтепровода Атырау – Самара;
проложен нефтепровод Суходольная – Родионовская длинной 262 км, который позволил транспортировать нефть, не используя территорию Украины.

Отдельное место занимает реализация ОАО «АК «Транснефть» стратегического проекта Балтийской трубопроводной системы (БТС), значительно расширившей экспортные возможности Российской Федерации.

В настоящее время, важнейшим текущим проектом ОАО «АК «Транснефть» является проектирование и строительство трубопроводной системы «Восточная Сибирь – Тихий океан» (30 млн. тонн в год) и «Восточная Сибирь — Тихий океан-2» (50 млн. тонн в год с выделением первой очереди).

2.2 Анализ применения концепций управления в деятельности
ОАО «АК «Транснефть»

Деятельность современных предприятий опирается на достижения различных школ менеджмента. Положения научного подхода используются предприятиями при формировании научной организации труда; положения административной школы используются при построении организационной структуры и формировании связей и полномочий сотрудников и подразделений; положения школы человеческих отношений используются для управления персоналом, развития у сотрудников мотивации к труду.

Функции управления были сформулированы А. Файолем еще в начале 20 века. Они одинаково проявляются в управлении организацией в любой сфере деятельности.

Проведем анализ использования положений школ управления в деятельности ОАО «АК «Транснефть» в разрезе функций управления (организация, планирование, мотивация, контроль), которые были сформулированы представителем школы административного управления А. Файолем еще в начале 20 века. Они одинаково проявляются в управлении организацией в любой сфере деятельности.

Решение о выборе организационной структуры управления принимается высшим руководством компании. Низшие и средние уровни управления предоставляют исходную информацию, а также предлагают собственные варианты организационной структуры подчиненных им подразделений. Наиболее лучшей структурой организации считают такую структуру, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внутренней и внешней средой, удовлетворять потребности сотрудников и организации в целом, а также наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Структура органов высшего управления ОАО «АК «Транснефть» представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Структура органов высшего управления ОАО «АК «Транснефть»

Следует отметить, что в органах управления ОАО «АК «Транснефть» представители государства определяют стратегические направления ее развития, а также осуществляют контроль финансовой и производственно-хозяйственной деятельности.

В Совет директоров ОАО «АК «Транснефть» входят независимые директора, при них созданы специализированные комитеты, в компании утверждено Положение о процедурах внутреннего контроля.

В ОАО «АК «Транснефть» используется линейно-функциональная организационная структура (приложение Б), краткая схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 3. Данный подход является наиболее распространенным, в данной структуре линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 3 – Схематическая структура управления ОАО «АК «Транснефть»

Недостаток линейно-функциональной структуры – разногласия между функциональными и линейными служащими. Линейные служащие зачастую препятствуют работе функциональных экспертов, а возникающие разногласия могут выражаться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими конкретным исполнителям.

Особую роль играет степень централизации организационной структуры, частью которой является степень делегирования полномочий.

Основная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления компанией, когда масштабы управления слишком громоздки и сам процесс состоит из передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение отдельных заданий. Передаются лишь полномочия, а ответственность продолжает нести высший руководитель. Распределение полномочий в ОАО «АК «Транснефть» является децентрализованным. Уровень децентрализации можно расценить как средний т.к.:

- количество решений, которые принимаются на нижестоящих звеньях управления, составляет не более 50% от общего объема решений;

- определенные руководители нижнего и среднего уровня управления могут принимать решения, которые связаны со значительными затратами трудовых и материальных ресурсов;

- руководство высшего звена не достаточно часто контролирует повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все принятые ими решения правильные. Оценка действий руководства осуществляется на основе комплексных достигнутых результатов, в особенности, уровня рентабельности и роста показателей выручки.

Виды отношений внутри компании аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты: функциональные отношения; линейные отношения; отношения управленческого аппарата; литеральные отношения. В ОАО «АК «Транснефть» имеют место все перечисленные виды взаимоотношений, однако преобладающими являются линейные, функциональные и отношения управленческого аппарата.

Существующая в настоящий момент организационная структура ОАО «АК «Транснефть» формально соответствует документально определенной цели – получение прибыли.

Общая система управления имеет четко выраженные «вертикальные» связи и гораздо менее – «горизонтальные», что делает ее чрезвычайно неустойчивой по отношению к возможным внешним воздействиям. При таком подходе практически исключается творчество и инициатива со стороны руководителей отделов – они выполняют лишь исполнительские функции.

Функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

- на основе изучения интересов основных групп влияния и внешней среды формулируется миссия компании;

- на основе возможностей компании и требований рынка устанавливаются ее краткосрочные и долгосрочные цели;

- на основе установленных краткосрочных и долгосрочных целей компании и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;

- для осуществления стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, которые устанавливают стандарты и нормы в действиях членов компании;

- практическая работа в подразделениях основывается на оперативных планах;

- планы организации в целом и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их осуществления.

В ОАО «АК «Транснефть» функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль, несомненно, играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в свой области финансовый отдел, отдел НИОКР, бухгалтерия, отдел сбыта, снабжения, маркетинга и др.

Мотивировать означает побуждать, как управленческая категория, это воздействие на побудительные факторы сотрудника, под влиянием которых у него возникает потребность работать таким образом, чтобы содействовать достижению целей. Стимулирование труда представляет собой способ управления трудовым поведением работника, который состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя при этом мотивы, движущие его деятельностью. Стимулирование труда осуществляется с помощью поощрения, которое делится на материальное и моральное. В ОАО «АК «Транснефть» используются следующие виды материального поощрения труда: базовая заработная плата; премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера; некоторые виды морального стимулирования, например, вручение грамот и наград.

Для создания высокой мотивации, необходимо создавать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству и реализации продукции в занятие по реализации потребностей работника.

Известная иерархия потребностей Маслоу работает в ОАО «АК «Транснефть» следующим образом:

удобство рабочего места и его техническая оснащенность находятся на высоком уровне у директора и главных руководителей отделов, и заметно хуже у рядовых сотрудников;
уровень шума в некоторых кабинетах приближается к максимально допустимому значению;
на всех рабочих местах поддерживается достаточная чистота помещений;
вознаграждения (зарплата и премии) не строго фиксированные, однако наблюдается большая разница в тарифах управленческого персонала и в тарифах рядовых сотрудников, отсутствуют оплата питания, отдыха, компенсация транспортных расходов, не оплачиваются культурные мероприятия;
осведомленность среди рядовых сотрудников о происходящем в компании низкая, некоторые партнерские отношения в коллективе напряженные;

- большинство работников не видит возможность карьерного роста, а также не сознают, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения, как следствие и отсутствие желания развиваться в профессиональной сфере.

Главной целью ОАО «АК «Транснефть» в области управления персоналом является укомплектование системы магистральных нефтепроводов кадрами необходимого качества и количества, которые будут ориентированы на длительные трудовые отношения, а также повышение эффективности расходов на персонал.

В этой связи кадровая политика ОАО «АК «Транснефть» направлена на решение следующих основных задач:

- Обеспечение укомплектованности ОАО «АК «Транснефть» высококвалифицированными кадрами и поддержание их стабильности.

- Совершенствование и повышение качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с направлениями инновационного развития компании.

- Обеспечение конкурентной системы оплаты труда, повышение эластичности систем материального и нематериального стимулирования.

- Совершенствование системы управления производительностью труда.

Разработка и реализация мероприятий в области управления персоналом ОАО «АК «Транснефть» направлены на достижение целей стратегического развития компании с учетом реализации проектов по развитию системы магистрального трубопроводного транспорта России.

Функцию контроля в ОАО «АК «Транснефть» выполняет контрольно-ревизионный отдел. Контрольно-ревизионный отдел является структурным подразделением службы безопасности предприятия. Контрольно-ревизионный отдел осуществляет контроль за правильностью и достоверностью бухгалтерского учета и финансовой отчетности, состоянием сохранностью учета денежных средств, товарно-материальных ценностей, ценных бумаг и основных средств, сохранностью и эффективным использованием имущества, соблюдением финансово-бюджетной и сметной дисциплины, осуществляет контроль обоснованности и целесообразности использования средств на капитальные вложения, капитальные и текущие ремонты, контроля за соблюдением сроков проведения плановых ревизий и проверок и др.

3. Рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «АК «Транснефть»

Развитие инфраструктуры ОАО «АК «Транснефть» носит опережающий характер по отношению к увеличению объемов нефтедобычи и нефтеперерабатывающих мощностей и осуществляется в границах общенациональных задач, которые определены на высшем государственном уровне.

В соответствии с Программой стратегического развития ОАО «АК «Транснефть» на период до 2020 года, главной целью компании является развитие системы магистрального трубопроводного транспорта России для полного обеспечения потребностей в транспортировке нефти и нефтепродуктов на основе использования современных передовых отраслевых технологий, которые обеспечивают высокий уровень надежности, экологической и промышленной безопасности.

Достижение поставленной цели возможно с помощью следующих мероприятий:

- Рост мощности системы магистральных нефтепроводов для обеспечения транспортировки нефти в соответствии с планируемыми объемами добычи нефти на текущих и новых месторождениях.

- Повышение энергоэффективности за счет осуществления мероприятий по экономии энергетических ресурсов.

- Инновационное развитие производственной деятельности.

- Увеличение производительности труда.

- Обеспечение высокой надежности эксплуатируемой системы нефтепродуктопроводов и магистральных нефтепроводов на основе результатов диагностики, модернизации и реконструкции основных фондов.

- Повышение промышленной и экологической безопасности производственных объектов Компании.

- Совершенствование социальных гарантий работников Компании.

Достижение поставленных задач невозможно без эффективного управления компанией на основе достижений школ менеджмента. Так, руководство ОАО «АК «Транснефть» должно использовать положения научного подхода при организации и совершенствовании применяемых методов научной организации труда; положения административной школы при построении и совершенствовании организационной структуры и формировании связей и полномочий сотрудников и подразделений; положения школы человеческих отношений при управлении персоналом и развитии у сотрудников мотивации к труду.

Для достижения целей стратегического развития компании с учетом реализации проектов по развитию системы магистрального трубопроводного транспорта России ОАО «АК «Транснефть» предлагается направить усилия на развитие кадрового потенциала компании.

Можно выделить основные проблемы, возникающие в настоящий момент в управлении на ОАО «АК «Транснефть»:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

- распределение ответственности между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков.

В современной экономической среде очень важно обращать внимание на то, кто принимает решение. Необходимо постоянно обращать особое внимание на профессиональную подготовку кадров и деловым качествам специалистов, что будет залогом успешных экономических результатов.

Кроме того, необходимо проводить работу по повышению квалификации персонала, формированию и обучению резерва руководящих кадров и осуществления контроля за профессионально-психологической адаптацией вновь принятых работников.

Особенно важно применить групповой подход, который используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия при принятии решений и их контролю.

Необходимо разрабатывать мероприятия в области в рамках анализа эффективности деятельности предприятия.

Так, предлагается внедрить процессный подход. Возможно использование диаграмм Исикавы и Парето, для дальнейшего экономического анализа предприятия ОАО «АК «Транснефть», для выявления причины снижения эффективности работы с помощью методов статистического контроля.

На предприятии также целесообразно разработать «модель совместного управления», которая будет способствовать созданию благоприятного климата в коллективе, формированию сработанности и эффективности принятия решений менеджерами как высшего, так и среднего звена, в том числе за счет наличия обратной связи.

Заключение

Основателем научного менеджмента стал Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). Начав трудовую деятельность простым рабочим, он прошел сложный путь в иерархии управления и вырос до должности главного инженера американской сталелитейной компании.

Осуществляя практические опыты и эксперименты на предприятиях Тейлору удалось решить множество важнейших вопросов управления, которые связаны с увеличением интенсивности и производительности труда. Он первым поделил операцию на составные элементы – комплексы приемов, приемы, движения, а также исследовал затраты живого труда и его производительности, используя разнообразные инструменты.

Вклад классической школы в теорию управления трудно переоценить. Он позволил упорядочить власть и производственные процессы, обеспечив их строгую регламентацию.

Тот факт, что научная и административная школа не были способны осознать человеческий фактор, как основной элемент любой организации, во многом предопределил появление нового течения в теории менеджмента, постаравшегося компенсировать этот пробел, и получившего название школы человеческих отношений.

Школа человеческих отношений – важный этап развития науки управления с 1930 г. по 1950 г. Представители данной школы изучали человеческий фактор как главный элемент эффективности управления, а каждое отдельное предприятие в качестве социальной системы.

По мнению представителей «человеческих отношений», производство не в состоянии достичь максимальной эффективности, если оно не усовершенствует социальную организацию фирмы. Инженерный подход уже достаточно давно себя исчерпал, поэтому на передний план выходят проблемы психологии работников и человеческого поведения. Следовательно, предметом исследования становятся мотивы поведения, этические правила и нормы, убеждения работника. Сменив концепцию «экономического человека» возникла концепция «человека социального». В этом случае, если «экономический человек», продавая собственную рабочую силу, стремится иметь максимально возможную финансовую выгоду, то «социальный человек» стремится к получению духовного вознаграждения, самовыражению, признанию.

Двух знаменитых ученых – Мэри Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо смело можно назвать наиболее крупными авторитетами в эволюции развития школы человеческих отношений в управлении. Именно Мери Паркер Фоллетт была первой, кто дал определение менеджмента как «обеспечение выполнения работы при помощи других лиц». Фоллетт опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что конечное влияние на рост производительности труда работника оказывают не материальные, а преимущественно социальные и психологические факторы. По мнению Фоллетт основой доктрины человеческих отношений должны являться достижения научной психологии.

Исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. В теории менеджмента изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Херцберг, Дуглас Мак Грегор и др.

В соответствии с процессным подходом управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Процесс управления является общей суммой всех функций.

В основе системного научного подхода лежит понятие «система» – комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем) вместе с их связями и отношениями, обладающий целостными свойствами и находящийся в особом единстве с внешней средой.

В менеджменте ситуационный подход – это увязка конкретных приемов управления с реальными ситуациями для достижения целей организации. В свою очередь, стечение определенных обстоятельств, по мнению авторов ситуационного подхода, определяет применение того или иного метода управления. Самым эффективным в конкретной ситуации является тот метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации.

ОАО «АК «Транснефть» учреждено в 1992 г. и является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР.

Как и любое предприятие, ОАО «АК «Транснефть» в своей деятельности использует достижения различных школ управления. В работе проведен анализ использования положений школ управления в разрезе сформулированных А. Файолем функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Помимо них, на предприятии применяются специальные функции управления: управление производством, управление инновациями (нововведениями), управление материально- техническим снабжением, управление финансами, управление маркетингом и сбытом готовой продукции, управление кадрами, управление учетом и анализом хозяйственной деятельности.

Таким образом, повышение эффективности процессов управления, рационализация структуры и методов деятельности управленческого звена зависят в первую очередь от грамотного использования достижений различных школ менеджмента.

Список использованных источников

Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: учеб. пособие / Л. М. Артюнова, Е. В. Пирогова. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 120 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2016. – 528 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2014. – 276 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2018. – 640 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – 512 с.
Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 236 с.
Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2015. –
528 с.
Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2014. – 800 с.
Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 608 с.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 512 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 560 с.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Юнити, 2018. – 312 с.
Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом / Под ред. Т.Н. Лосевой. – М.: Мир книги, 2016. – 194 с.

Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Структура системы АК «Транснефть»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Организационная структура ОАО «АК «Транснефть»