Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса)

Содержание:

Введение

В настоящее время основой любой современной компании являются люди, поскольку именно сотрудники делают так, чтобы ресурсы компании были использованы эффективно, они определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Руководство предприятия может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные способы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако всего этого не будет, если сотрудники организации не будут работать должным образом: не будут справляться со своими прямыми обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Путь к управлению человеком лежит через то, чтобы понять его мотивы. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого руководителю необходимо знать, как появляются те или иные мотивы, и как нужно действовать, чтобы мотивы были приведены в действие

Если сотрудник готов и желает выполнять свою работу это уже является одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определенные желания, расположение к своей работе, настроение, исходя из своих принципов и убеждений, следуя системе своих ценностей, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Оптимально выстроенная траектория профессионального развития и должностного роста позволяет человеку найти свое место в структуре управления, стимулирует человека к более полному раскрытию своих профессиональных данных, делового и личностного потенциала.

Следовательно, выбранная тема курсовой работы является актуальной. Цель работы – анализ развития мотивации труда служащих организации. Цель достигается решением следующих задач

· анализ понятия и сущности мотивации;

· изучение моделей, теорий и систем мотивации;

· исследование проблем мотивации сотрудников организации;

· анализ способов развития мотивации у служащих.

В процессе проведения исследования нами использовался комплекс методов, состоящий из общих методов исследования таких, как теоретический и сравнительный анализ, наблюдение, статистические методы.

1. Общая характеристика и теории профессиональной мотивации

1.1 Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком^[1].

Несмотря на большое внимание, уделяемое исследуемой проблеме в научной и практической литературе четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложнейшая функция управления, заключающаяся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей^[2].

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивация – это стремление работника удовлетворять потребности (получать определенные блага) посредством трудовой деятельности^[3].

Другое определение - это внутренний механизм человека, который обеспечивает изучение предмета соответствующего потребности и запускает целенаправленное поведение по присвоению этого предмета.

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого руководитель организации побуждает своих подчиненных работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что человек работает только ради достижения общих целей организации, то все равно ведет он себя так потому, что уверен, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Другими словами, мотивация - это искусство и процесс поддержки определенных побуждений и интересов людей, заставляющих их активно действовать с определенной целью. При этом потребность и интересы выступают как внутренний, а цель - как внешний аспект мотивации. Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности, которая включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится человек, а не выполняемая операция.

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, Следовательно, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация - это позиция, которая заставляет человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотив нередко путают с потребностью или целью, но потребность – это подсознательное стремление устранить дискомфорт, а цель – это результат сознательного процесса постановки цели. К примеру, голод является потребностью, желание поесть – это мотив, а еда, к которой тянутся руки человека – это цель.

Мотивация является сложным психологическим феноменом, с чем и связано её многообразие.

Неэкономическая мотивация осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы. Ценности личности в трудовой деятельности.

Экономическая мотивация осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования человека и реализуется через систему оплаты труда, распределения материальных благ и т.п.

Различают мотивацию двух видов: отрицательную и положительную. Положительная мотивация - это направленное поведение человека добиться успеха в своей деятельности. Она обычно представляет собой проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит к возникновению отрицательных эмоций и чувств. В итоге человек не желает трудиться в данной области деятельности.

Рассмотрим смысл основных понятий, связанных с мотивацией.

В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности^[4]. Потребности –состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, и выступающее источником его активности. Выступает как такое состояние личности, благодаря которому осуществляется регулирование поведения, определяется направленность мышления, чувств и воли человека. Потребностью человека обусловлены процессом его воспитания в широком смысле, т. е. приобщения к миру человеческой культуры. Поскольку процесс удовлетворения, выступает как целенаправленная деятельность, потребности являются источником активности личности. Если деятельность человека, по существу, зависима от ее предметно-общественного содержания, то в мотивах эта зависимость проявляется в виде собственной активности субъекта. Воспитание потребностей является одной из центральных задач развития личности.

Когда потребность «просыпается» в человеке, она заставляет его в скором времени удовлетворить ее (побуждение к действию).

Под мотивом обычно понимают внутреннюю побудительную силу, направленную на успешное выполнение.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, как правило зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только заставляет человека добиваться поставленных целей, но и определяет, что надо сделать и как нужно сделать это действие. Например, если мотив побуждает человека устранить свои потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно разными, даже если их потребности похожи. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их.

Можно выделить ряд групп мотивов труда, представляющих в своей совокупности единую систему. Так, характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ и мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на человеческое поведение. В следствии, мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно преследует, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип мотивирования - формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить те мотивы, которые приближают его к цели и ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. В итоге его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, которые освоили и используют данный тип на практике, могут гораздо результативнее и успешнее управлять своими членами.

Второй тип состоит в том, что воздействуя на работника внешне, тем самым призывая к действию определенные мотивы, которые будут побуждать человека осуществлять определенные действия, приводящие к лучшему для работодателя результату. При таком типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к нужным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не будет точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Данные типы мотивирования не следует противопоставлять, так как на практике организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования^[5].

Стимулирование труда подразумевает создание таких условий труда, при которых активная, эффективная трудовая деятельность, которая дает определенные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных общественных потребностей человека и формирования у него мотивов труда.

Чем белее разнообразнее потребности удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, следовательно меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем самым существеннее роль труда в его жизни и тем, естественно, выше его трудовая активность. Поэтому, стимулами могут служить любые блага, которые удовлетворяют главные потребности человека, если их приобретение предполагает трудовую деятельность.

У одного человека может быть одна и та же мотивация. Постепенно меняется жизнь и как следствие меняется личность человека и мотивация. Как побудительная система. Выбирая тактику поведения при решении управленческих задач руководитель опирается на определение мотивации. Следовательно, делая не большой вывод, скажем, что мотивация труда - основа высокопроизводительной работы. В таком виде она представляется ,как трудовой потенциал человека и совокупность свойств, которые воздействуют на производственную деятельность . А теперь рассмотрим особенности мотивационного процесса.

Исходя из исследований западных специалистов от 30 % до 50 % работников можно побудить к эффективной работе деньгами. У остальных же более завышенные потребности: авторитет, знания,, признание. Такими сотрудниками движет собственные цели, убеждения, традиции, убеждения, привычки.

Всем известен способ заставить людей работать - метод «кнута и пряника». Причем в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10 - 14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. По мнению Р. Оуен и А. Смит деньги- это единственный фактор мотивирования. Они считали, что люди – денежные существа, которые работают только для получения денежных средств , которые необходимы для приобретения: одежды, пищи, жилища и т.д.

Но в XX веке, жизнь простых людей лучше не стала, поэтому Ф. Тейлор осознал не продуктивность метода основанном на голоде..Данный метод Ф. Тейлор рассматривал только с условием использования и других методов мотивации. Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

Со временем жизнь улучшилась и для обычных людей « пряник» не заставлял их работать усерднее, что явилось побуждающим фактором для поисков новых элементов мотивации.

1.2 Теории мотивации в современной психологии

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ веке, хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три групп^[6]: первоначальные; содержательные; процессуальные.

1 Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

Наиболее известной и широко применяемой является политика «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столе­тий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т.е. под угрозой наказания, следует мо­тивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать по­ощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии^[7].

Первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной куль­туре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

Привлекает простотой использования мотивов и стимулов теория «Х», «Y» и «Z», в основе которой отношение человека к труду. Теория «Х» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегом, который добавил теорию «Y». Теория «Z» была предложена В. Оучи. «Х», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.

Теория «Х» предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Мак Грегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества (теория «Y») .

Как писал Мак Грегор, теория «Х» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

Теория «Y» с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их. Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», по мнению X. Йосихары, следует считать такие два основных признака:

1 Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2 Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

В теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX века. Они свя­заны, прежде всего, с развитием психологической науки.

2 Содержательные теории мотивации. В их основе лежит утверждение, что потребности заставляют человека действо­вать, работать. Среди таких теорий выделяют: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; теория двух факторов Герцберга.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1 (Приложение 1), в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней^[8].

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: потребность в успехе; потребность в причастии к конкретному делу; потребность во власти.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени ха­рактерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет^[9].

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция - эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интер­вью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Их просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герц­берг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различ­ными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факто­ры в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиениче­скими факторами, а вторую – мотивация (Таблица 1 Приложение 1).

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мо­тивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удов­летворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Факторы мотивации, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и по­требностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности^[10].

3 Процессуальная теория мотивации, утверждающая, что мотивация рождается в процессе трудовой деятельности; для этого исследуются когнитивные предпосылки, затем реализующиеся в мотивации или действиях, существенной становится их взаимосвязь друг с другом. Работник уже по результатам труда может формировать свое дальнейшее поведение, уровень своих стремлений и вознаграждения за труд. К этой группе относятся: теория ожидания Врумма;

- модель Портера -Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться^[11].

- теория справедливости. На основе ее утверждается, что работники самостоятельно оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, а ощущая несправедливость, стараются ее исправить^[12].

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Глава 2. Управление мотивацией на предприятии

2.1 Методы мотивации персонала на предприятии

Для того чтобы результаты фирмы двигались вверх, нужно заинтересовывать сотрудника, чтобы максимального использовать человеческую энергию его необходимо мотивировать. При этом формируется коллективный и индивидуальный оптимизм, уверенность, чувство удовлетворения на работе способствуют сохранению ядра кадрового потенциала, получению лучших сотрудников, достижению оптимальных производственных результатов и преимуществ в соревновании с конкурентами. Те, кто призван осуществлять мотивацию своих работников, должен научиться по разному использовать комплекс экономических и внеэкономических рычагов воздействия на них.

Говоря о мотивации нужно сказать, что нет одного «лучшего» ее способа. Все по разному поступают и ведут себя , когда стремятся к поставленной целее. То что один работник посчитает нормальным, совершенно будет не приемлемо для другого. Это подтверждает, что в жизни осуществить данную управленческую функцию очень не просто.

Выделяют три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в только что появляющихся компаниях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае компания делает упор на использование различных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф.Тейлор, для создания у сотрудников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях компаниями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и следовательно способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование. 

В системе мотивации – должна найти отражение перспектива развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»)^[13], все усилия, которые предпринимают сотрудники компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

К возможным методам мотивации можно отнести:

1. Справедливое денежное вознаграждение

Чтобы данная система эффективно работала она должна отвечать неким требованиям: должна быть четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны.

2. Возможность персонального роста. Любая работа, какой бы интересной она не была такой она остается до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Работники фирмы должны осозновать какие задачи им необходимо выполнять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

3.Формирование преданности/верности организации состоит из трех компонентов:

- осознание целей, которые преследуются и ценностей компании;

- желание быть частью организации;

- желание предпринимать усилия на благо организации.

4. Наделение полномочиями и ответственностью. Для того что бы этот метод лучше работал, работники должны иметь возможность контролировать процессы выполнения своих обязанностей. Это нужно для того чтобы работник получал полную информацию о проделанной работе.

5. Пробуждение интереса к работе. Каждый сотрудник интересным делом и видеть результат своей работы. Конкретных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. В этом могут помочь опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры. Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В целом все формы стимулирования можно объединить в следующие группы:

- Денежные - зарплата, включая все виды премий и надбавок.

- Негативные - неудовольствие, наказания, угроза увольнения.

- Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление машины.

- Патернализм (забота о человеке) - дополнительное общественное и организационные - условия работы, ее содержание и компания.

- Моральные - грамоты, представление к наградам, доска почета и пр.

- Привлечение к совладению и участию в управлении.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании сотрудников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Также важно сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем характере мотивационной политики. Комбинирование немонетарных способов мотивации с удовлетворением материальных, социальных и иных потребностей личности является наиболее удачным.

Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

- желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.

- зарплата и иные виды материального стимулирования.

- работа как интересное, увлекательное занятие, которое выполняется с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.

Подведем итог, большое значение для мотивации работников имеет:

Во-первых, миссия компании. Для того ,чтобы развить мотивацию подчиненных важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии компании. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и интернета, где будет размещаться оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии компания, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Это реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного брэнда.

Во-вторых, стратегическая цель компании. Важность общей стратегической цели для успешного внутриколлективного управления заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят из кабинета генерального директора компании. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного брэнда, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации.

В-третьих, возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

- статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?

- возможность развития сотрудника в компании. Когда работники не видят дальнейшего своего развития, снижается эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивирования сотрудников работать именно в этой компании.

- участие работника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;

Такие факторы мотивирования, как зарплата или другие денежные вознаграждения, важны только тогда когда компания привлекает человека на работу. Для тех кто уже работает этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. 

Следовательно, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко индивидуальное.

Давно известно, что желание эффективнее работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное денежное вознаграждение. Но, к счастью для работодателя, не только корыстный интерес заставляет людей работать . Для многих же очень важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою важность, зарабатывать авторитет у коллег и т.п..Если руководителю удастся умело скомбинировать денежные и неденежные стимулы , он может построить такую систему мотивации, что любая поставленная цель не только не будет вызывать протеста или недовольства со стороны торгового персонала, но даже будет воспринята с энтузиазмом.

2.2 Денежные и неденежные методы мотивации

Рассмотрим денежные формы мотивации. Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат. Рассматривая такой способ вознаграждения, как финансы, нет необходимости убеждать, как это важно. В любой компании финансы - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации зарплаты на предприятии придается огромное значение. Компания заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д^[14].

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой зарплата делится на три части. Одна часть выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогичны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть получают все работники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого человека и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой человек скоро увидит, как минимальна эта составляющая его заработной платы, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь две первые составляющие, вместе взятые. Однако третья составляющая - не фиксированная величина, она может повышаться и понижаться.

Итак, говоря о финансах как о способе вознаграждения нет необходимости убеждать, насколько это важно. В компании финансы - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

В жизни же финансовая мотивация не всегда играет главную роль для людей. Очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, рейтинги сотрудников, письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.

Однако денежные формы мотивации – не единственная возможность повышения стимула у работников. Не менее важной и зачастую и более эффективной становятся неденежные формы мотивации.

Нематериальная мотивация — это стиль управления персоналом, в котором применяются различные неденежные способы поощрения.

Другими словами – это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для:

-повышения лояльности сотрудников

-улучшения условий работы

-поддержания здоровой атмосферы

- повышения продуктивности труда

- поднятия корпоративного духа команды.

Чтобы определить наиболее эффективные инструменты стимулирования труда и «зажечь» неподдельным энтузиазмом свою команду, важно подобрать методы нематериальной мотивации персонала, наиболее подходящие под менталитет, идеалы и эмоциональное состояние сотрудников.

1. Персональная публичная похвала

Похвала — это сильный мотивирующий инструмент, которым так часто не пользуются руководители. А зря! Если сотрудник справился с поставленной на «отлично», вложил в работу время, силы, энергию, знания, значит его необходимо своевременно хвалить, в противном случае он может решить, что его работа не имеет ценности. Если работник видит , что его действия игнорируются, то у него пропадает всякое желание продолжать работать и выкладываться в полную силу.

Публичная похвала — это не стимул, это поддержание энтузиазма и рвения к работе.

2.Соревнования: кто лучше?!,

Замечательный способ поддержать здоровую конкуренцию в коллективе — это игровые виды нематериальной мотивации коллектива. Это могут быть соревнования за звание лучшего сотрудника месяца, конкурсы, квесты и т.д.

Игровая система действует тогда, когда коллектив понимает, за что соревнуется. Простой фотографии на доске почета, как это было в советские времена, сейчас недостаточно. Нужен мощный стимул — суперприз!

Например, в одном турагентстве среди сотрудников проводилось соревнование, в котором они боролись за право сопровождать руководителя во время рабочей поездки в Европу. На кону стояла возможность участия в престижной международной конференции по туризму, а также семидневный тур по европейским городам.

У всех шансы выиграть были равны. Главное условие — количество и качество продаж. В результате игры компания определила победителя и повысила продажи туров на 23 %.

3.Карьерная лестница и будущие перспективы

Если работодатель не может предложить своим работникам поднятие по карьерной лестнице, то вряд ли к нему придут работать качественные, перспективные и амбициозные кадры.

Сам по себе карьерный рост не является стимулом. Это скорее мотивационный инструмент, благодаря этому сотрудник заинтересован в своем продвижении. Стимулом же для него являются ценные блага, которые сопутствуют повышению: личный кабинет, подчиненные, высокая зарплата, авторитет, признание.

4.Обучение, повышение квалификации .

Рассматривая эффективные нематериальные способы мотивации персонала, нельзя обойти стороной такой важный инструмент, как обучение сотрудников. При грамотном подходе такой метод может стать ключевым фактором мотивации и повысит производительность труда. Кроме того, вы сможете разобраться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать и привлечь перспективных сотрудников.

Целевые направления обучения:

персональное — занятия с сотрудником в индивидуальном порядке;

групповое — работа с небольшими группами сотрудников, объединенных одной специализацией;

коллективное — обучение всего коллектива эффективной работе в команде, проведение психологических тренингов, курсов по тайм-менеджменту и т.д.

Важно отметить, что оплачивать обучение может как компания, так и сам сотрудник. Точно так же и обучать может либо приглашенный спикер извне, либо высококвалифицированные специалисты внутри компании. Все зависит от материальных возможностей фирмы, корпоративной политики и выбранного направления обучения.

5.Поздравление со значимыми датами.

Самый простой способ расположить к себе человека — обращаться к нему по имени. А вот личное поздравление со значимыми для работника датами поможет создать некую эмоциональную связь между сотрудником и компанией.

Небольшие подарки в честь дня рождения, дня свадьбы, годовщины работы в компании, Нового года и других праздников помогают наладить отношения между руководством и подчиненными.

Такая нематериальная мотивация сотрудников, как элементарное внимание руководства к персоналу может в разы повысить его лояльность к организации

6.Комфорт и атмосфера.

Гиганты IT-сферы одни из первых создали максимально комфортные условия труда для своих работников. Уютные комнаты отдыха, разнообразные игровые зоны, тренажерные залы, бесплатные кафе, множество магазинчиков на территории офиса полностью удовлетворяют потребности сотрудников в еде, отдыхе, спорте, общении и «подзарядке» мозга.

Создание лучших условий, конечно, требует крупных финансовых вложений. Но чтобы улучшить атмосферу офиса, иногда достаточно приятной мелочи — бесплатного кофе с плюшками, стола для пинг-понга, мягкого дивана в укромном уголке.

7. Поддержание корпоративного духа.

Корпоративы, туристические поездки, проведение спортивных соревнований — это традиционные формы мотивации, которые эффективно применяют многие компании.

Например, в одном рекламном агентстве корпоративная игра в пейнтбол стала чем-то вроде «трубки мира». Во время корпоративной пейнтбол-войны сотрудников разделили на две команды методом жеребьевки, то есть за одну сторону играли как менеджеры, так и работники производства. Им буквально пришлось прикрывать друг другу спины, забыв о личных распрях ради общей цели — победы.

После нескольких таких коллективных мероприятий коммуникация в команде вышла на качественно новый уровень — в отношениях между отделами воцарилась продуктивная рабочая атмосфера.

8. Гибкий график.

Гибкий график — это нестандартная мотивация, которая подталкивает человека выполнять задачу как можно быстрее и качественней, чтобы получить больше свободного времени.

9. Дополнительные выходные дни.

Как отблагодарить работника за отлично проделанную работу, не прибегая к материальным вложениям? Можно просто подарить ему дополнительный выходной с сохранением зарплаты! Это так называемая нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса.

10. Свобода действий.

Дайте сотруднику больше свободы действий в выполнении задач, если это не противоречит нормам безопасности труда и политике компании. Позвольте работнику выполнить задачу так, как он считает нужным, — хоть стоя на голове! Мы понимаем, что кто-то может достигнуть пика продуктивности в укромном уголке, в спокойной атмосфере. Другой же сотрудник эффективно трудится только в авральном режиме под звуки разрывающихся телефонов и крики коллег. Учитывайте индивидуальный особенности подчиненных и позвольте им иногда отходить от установленных рамок трудового процесса. Оценивайте результат, а не процесс выполнения задачи.

2.3.Способы развития мотивации у служащих организации

1. Подчиненных можно мотивировать чем-то, что не связано с его работой. Инициативные и энергичные сотрудники, которые обладают потенциалом карьерного роста, зачастую имеют свое хобби не имеющее отношения к работе. Руководитель может просо не догадываться, чем интересуется его подчиненный вне рабочее время и , как правило, удивляется , что его вроде бы не столь «заметный» подчиненный имеет чемпионский титул в спорте или талант фотохудожника.

Достойный руководитель пользуется целью своего сотрудника добиться успеха в той области, которая ему нравиться, что тем самым поможет мотивировать его карьерный рост и стимулировать в рабочих моментах. Присмотритесь к ним, поговорите, выясните, что движет ими. Поддержите, по ситуации в общении, разговоры об увлечениях своих сотрудников и интересуйтесь их достижениями. Будьте естественными! Одобрительное отношение начальства к увлечениям подчиненного обязательно в лучшую сторону скажется на его работе. Чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда, благодаря поддержке руководителя и это факт!

2. Нужно научить сотрудников измерять степень успешности проделанной работы. Разработайте и согласуйте совместно с подчиненным отчётные формы, которые позволяет ежедневно отслеживать конкретные результаты его работы и видеть реальный прогресс или недоработку. Сотрудники, которые постоянно будут видеть процесс своей деятельности, будут следить за ней, безусловно, будут видеть и документировать рост собственного профессионализма. Заполняемые сотрудником данные отчётные формы будут в свою очередь являться хорошей основой для предметного и конструктивного общения с руководителем о достигнутых результатах и зонах развития. Как этого добиться? Любая цель работы может быть определена во времени, привязана к конкретным показателям успеха и быть измерена в простой системе оценок. Если же она не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда, разработайте ключевые для данной цели показатели эффективности её достижения. Главное, чтобы успешность проделанной сотрудником работы можно было измерить и дать по этому поводу сотруднику развёрнутую обратную связь.

3. Интересуйтесь у сотрудников о результатах проделанной ими работы. Чем больше информации, тем выше мотивация! Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри компании более интенсивным. Задавайте сотруднику вопросы, которые помогут вам побудить задуматься его о проделанной работе и рассказать Вам о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достиг ваш отдел?» или «Сколько звонков вы смогли сделать за сегодняшний день?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение и анализ данной информации будет способствовать внутренней мотивации сотрудника.

4. Наблюдайте за уровнем мотивации своих сотрудников. В большинстве компаний руководители не знают о действительного уровня мотивации своих подчиненных. Процедуры оценки , которые проходят в компании зачастую не включают в себя оценку уровня мотивации сотрудников и степень удовлетворенности трудом. Если же Вы начнёте будете измерять мотивацию, то, конечно, вскоре у вас получится ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации сотрудников, Вы никогда не сможете улучшить этот показатель. Узнайте у самих подчиненных, чего бы они хотели. Все люди разные в своих стремлениях и желаниях, поэтому и у всех работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального развития. Вы не сможете мотивировать разных людей одинаковыми мотивационными программами! Чтобы повысить мотивацию необходимо найти индивидуальный подход к каждому своему подчиненному.

Один из наилучших способов это сделать – общение с сотрудниками. Заранее планируйте и проводите встречи со своими подчиненными, направленные на то чтобы обсудить не только текущие результаты и планы на будущее, но и понять что для сотрудника сейчас наиболее интересно, что им движет и что, наоборот, мешает или осложняет работу. После таких бесед сотрудники будут лучше понимать того, что его хотят услышать, и его интересы важны для руководителя, что само по себе заряжает позитивно, это так же вы получите необходимую информацию о мотивации сотрудника. Главное, чтобы ваша беседа не прошла впустую. По итогам встречи сделайте правильные выводы и подумайте, что вы в силах изменить, чтобы повысить мотивацию сотрудника в случае необходимости.

5. Объясните сотрудникам почему именно вы выбрали данную систему вознаграждения. Произвольность и «непрозрачность» в поощрениях и награждениях ведет к разочарованию и цинизму, а не к росту мотивации. Если система вознаграждения «взята с потолка» и непонятна сотрудникам, то они для себя делают вывод, что руководство просто не уважает их. Уважайте своих сотрудников и при необходимости подробно разъясняйте работникам сущность новой программы поощрений; её цели, задачи, механизм действия. Дайте ясные и простые ответы на вопросы подчиненных о том, как выбранная вами система поощрений может в дальнейшем помочь в работе и как повлияет на производительность.

6. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для того, чтобы увеличить интенсивность контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план регулярных собраний и мероприятий так, чтобы руководители встречались в определенное время и в определенном месте со своими подчиненными. Вы не сможете повысить мотивацию сотрудника, с которым редко видитесь!

7. Делайте задания максимально ясными. Подчиненному должно быть понятно, что он делает, зачем он это делает, к какому сроку он должен выполнить задание и что будет являться успешным результатом выполнения данного задания. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть их личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их личный вклад в общее дело очевиден и их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У сотрудников могут быть замечательные идеи, но большинство сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем, большинству менеджеров хотелось бы, чтобы подчиненные делились с ними своими мыслями, просто руководители иногда не умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители зачастую лишают работников уверенности в себе, а вместе с тем и желания в дальнейшем каким-либо образом проявлять инициативу.

Можно ли избежать этого? Конечно! И самый доступный способ, который позволит решить данную задачу – завести специальную папку на внутреннем сайте компании или же специальный почтовый ящик, где подчиненные могут размещать свои идеи. Лучшие из идей и предложений сотрудников, имеющие право на жизнь внедряются в жизнедеятельность компании и, конечно же, озвучиваются на общих собраниях. При этом сам сотрудник, который предложил ту или иную идею, сам может её реализовать, став, в зависимости от уровня своей профессиональной подготовки и конкретной ситуации, руководителем или участником проекта по реализации данной идеи.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, добившихся наилучших результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить сотрудников продолжать обучение и своё развитие в компании. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание – это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценной для развития, как самого сотрудника, так и компании в целом.

10. Награждайте отдельных сотрудников за личный вклад в работу группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большой готовностью признают успехи группы. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться, к примеру, когда поставите перед руководителями подразделений или лидерами групп задачу еженедельно или же ежемесячно отчитываться о главных успехах отдельных работников. С помощью таких отчётов вы сможете обобщить результаты в конце отчётного периода. Стремитесь к тому, чтобы не только руководители, но и коллеги отмечали личный вклад отдельных сотрудников в общее дело и чтобы происходило это регулярно – ежемесячно или же ежеквартально.

11. Поддерживайте позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий фактор. Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, когда разработаете программу поощрений по результатам работы за месяц или квартал, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повыситься.

12. Ищите и нанимайте людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Тем не менее отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций, с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Мотивацию персонала можно рассматривать как систему и как сложный процесс, в основе которого потребности человека. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на экономические и социально-психологические и административные.

Одной из самых распространенных форм стимулирования и мотивирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Важными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование.

Итак, мотивация – это движущие силы, которые заставляют работника осуществлять определенные действия. Данные силы внутри и вне человека и заставляют человека совершать не которые поступки сознательно или не осознано . Они задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определенных целей. Очевидно, что грамотно спланированная мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Для того чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Стимулирование и мотивация персонала играет важную роль в организации управления. Грамотное управление системой мотивации позволяет повысить эффективность работы менеджмента.

Система стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду ЛЮДЕЙ других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

Список используемых источников

• 1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2018- 55с.

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2018-273с.
2. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2017-150с.
3. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пообие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2016-105с.
4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2015-114с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2017-220с.
6. Виханский, О. С. Менеджмент. – М., 2016. – С.64.
7. Гибкая система оплаты труда в организациях / Т. Овчинникова// Управление персоналом. - 2015. - № 8. - С. 85.
8. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2016-210с.
9. Дряхлов Н. Куприянов. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №2, 2012-75с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2018-275с.
11. Егоршин, А. П. Управление персоналом. – Н.Новгород , 2017. – С. 458.
12. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2016-301с.
13. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. – 2017-71с.
14. Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом. – М., 2018. – С. 207.
15. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-Дону Феникс, 2016-211с.
16. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2013-144с.
17. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2017. - С. 107.
18. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2016-115с.
19. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2015-57с.
20. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М., 2017. – С. 37.
21. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н. Каверзин // Служба кадров. - 2018.- № 8. – С. 19.
22. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала. – М., 2014. - С. 183.
23. Соломанидина, Т. О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М., 2015. – С. 8.
24. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятии. – М., 2013. – С.107.
25. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2018. - № 1. - С. 709.
26. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент. – М., 2011. – С. 24.

Приложение 1

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

1. Виханский, О. С. Менеджмент. – М., 2016. – С.64. ↑

2. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М., 2017. – С. 37. ↑

3. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятии. – М., 2013. – С.107. ↑

4. Соломанидина, Т. О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М., 2015. – С. 8. ↑

5. Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом. – М., 2018. – С. 207. ↑

6. Егоршин, А. П. Управление персоналом. – Н.Новгород , 2017. – С. 458. ↑

7. Гибкая система оплаты труда в организациях / Т. Овчинникова// Управление персоналом. - 2015. - № 8. - С. 85. ↑

8. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н. Каверзин // Служба кадров. - 2018.- № 8. – С. 19. ↑

9. Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала. – М., 2014. - С. 183. ↑

10. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2018. - № 1. - С. 709. ↑

11. Егоршин, А. П. Управление персоналом. – Н.Новгород , 2017. – С. 363. ↑

12. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент. – М., 2011. – С. 24. ↑

13. Егоршин, А. П. Управление персоналом. – Н.Новгород , 2017. – С. 363. ↑

14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2017. - С. 107. ↑