Содержание:

Введение

В последние годы повышается значимость управления человеческими ресурсами в организациях, поскольку все больше владельцев и генеральных менеджеров понимают, что это – основные ресурсы компании и от их активности, профессионализма, а главное – мотивационно-стимулирующего заряда, зависит стратегический успех бизнеса.

Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует формирования сильной команды, способной поддерживать его высокий экономический потенциал.

Хороший руководитель отличается тем, что он отлично разбирается в своих работниках, понимает, что они любят. Ведь, когда человек занимается любимым делом, он доволен и спокоен, в коллективе создается приятная рабочая атмосфера. Задача каждого менеджера – создать такую мотивацию для сотрудников, чтобы эффективность их работы повышалась, и как следствие, будет повышаться и прибыльность организации.

Актуальность данной работы заключается в том, что поняв механизм мотивации, руководители смогут более эффективно управлять персоналом, повышая эффективность труда и прибыльность компании. Ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Цель данной работы – провести анализ эволюции научных взглядов на мотивацию персонала в организации; разработать предложения по совершенствованию мотивации труда работников предприятия ООО «Энергомаш».

В рамках данной цели был поставлен ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические основы эволюции научных взглядов на мотивацию персонала;
2. Провести анализ системы мотивации и мотивационного поведения персонала ООО «Энергомаш»;
3. Разработать пути совершенствования системы мотивации ООО «Энергомаш»; показать эффективность предлагаемых мероприятий.

Объект исследования – ООО «Энергомаш».

Предметом исследования является система мотивации сотрудников ООО «Энергомаш».

При написании курсовой работы использовались методы наблюдения, анкетирования, анализа и сравнения.

Исследованию проблемы мотивации посвящены исследования как отечественных ученых так и зарубежных ученых, где обоснованы организационные модели мотивации и стимулирования труда работников.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и одного приложения.

1. Теоретические основы эволюции научных взглядов на мотивацию персонала

1.1. Понятие, сущность и содержание мотивации труда работников предприятия

Основной задачей любой деятельности, как самой организации, так и ее сотрудников является постановка и достижение поставленных целей. Для того чтобы для персонала были приоритетными цели организации, руководство должно сформировать в компании эффективную систему мотивации. Роль же самих работников в данном процессе основывается на том, что именно воздействие стимулирующих факторов побуждает их выполнять определенную трудовую деятельность, по результатам которой они получат вознаграждение^[1]. На сегодняшний день именно мотивация труда выступает одним из наиболее эффективных механизмов управления человеческими ресурсами.

Понятие мотивации неоднозначно. Так, российский исследователь С.А. Шапиро рассматривается мотивацию как «процесс удовлетворения персоналом своих потребностей в рамках трудовой деятельности, осуществляемой в результате реализации его целей, согласованных с организационными целями, и одновременно комплекс действий, осуществляемых со стороны субъекта менеджмента с целью повышения эффективности труда персонала»^[2].

По мнению известного отечественного ученого А.Я. Кибанова, мотивация базируется на «долговременном воздействии на персонал с целью изменения по определенным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, а также формирования мотивационного ядра и развития на его основе трудового потенциала».

Российским ученым В.И. Герчиковым^[3] выделяется пять типов мотивации личности:

- инструментальный тип, базирующийся на ориентации на зарплату и иные блага, которые человек получает за труд;

- профессиональный тип – предполагает ориентацию на содержание труда и возможности для проявления себя;

- патриотический тип – основывается на ориентации на принадлежность к группе, разделение организационных целей и ценностей, приверженность;

- хозяйский тип – характерен для мотивации руководящих работников: основан на стремлении к автономности и желании нести дополнительную ответственность не только за себя, но и за коллектив;

- избегательный (люмпенизированный) тип – предполагает стремлении личности к минимизации собственных усилий при отсутствии наказания^[4].

Задачей мотивации как функции управления является обеспечение выполнения членами организации своей работы в соответствии с предписанными обязанностями и целями фирмы. Для эффективной мотивации своих сотрудников руководство должно определить потребности своего персонала и выбрать наиболее эффективный способ их удовлетворения через трудовую деятельность.

Зарубежный исследователь Джон Стредвик считает, что руководитель каждой компании должен помнить, что «сотрудников привлекают все виды и аспекты мотивации и стимулирования, которые должны эффективно поощрять работу, отвечающую целям и потребностям компании»^[5].

Стоит отметить, что исследователи, как показывает практика, имеют разные взгляды на проблемы мотивации, однако практически во всех формулировках лежит определение мотивации через модель «стимул-реакция».^[6]

Согласно базовой модели мотивации, есть определенные стимулы (например, премия), которые позволяют изменить поведение работника (работник старается выполнить необходимую норму работ для получения премии), что, в свою очередь, приводит к достижению желаемого результата (получение премии).

Таким образом, мотивацию труда можно рассматривать как стремление работников удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) через трудовую деятельность. В таком случае, мотив труда – это то, что может вызвать в работнике определенные действия, это конкретные внутренние силы, непосредственные причины трудовой деятельности персонала. В структуре мотива выделяют^[7]:

• потребность личности (физиологические, биологические, социальные или же духовные);
• трудовое действие, которое необходимо для достижения поставленной цели;
• цена (заработная плата) (материальные или моральные издержки, которые связаны с трудовым действием).

Общая схема процесса мотивации, которая отражает его многоступенчатость и цикличность, а также структурную связь мотива, потребностей и целей личности, представлена на рисунке 1.^[8]

Рис. 1.1. Процесс мотивации

Рассмотренная выше схема формирует общее представление о взаимосвязи мотивов и потребностей личности, она довольно условная.

Неоднозначность понятия мотивации обуславливает и возникновение множества теорий мотивации, среди которых выделяют:

1. содержательные;
2. процессуальные теории;
3. теории, которые базируются на отношении человека к труду.^[9]

Далее проанализируем процессуальные теории мотивации и их ключевые особенности.

1.2. Развитие научных взглядов на мотивацию в России и за рубежом

В западных странах вопрос о мотивации персонала рассматривается более в широком смысле того слова, чем в России. В отличие от Запада, в нашей стране закрепилось мнение о том, что человек трудится только ради денег. Безусловно, вопрос о заработной плате находится на доминирующей позиции, так как очень редкие кадры работают за идею или же в собственное удовольствие. Однако если предприятие попробует предложить своему работнику дополнительные бонусы в виде курсов по изучению иностранного языка, курсов повышения квалификации или же абонемент в спортивный комплекс, то сотрудник с огромным удовольствием воспользуется таким выгодным предложением, в результате чего его работоспособность значительно повысится.^[10]

В зарубежных странах главенствующее внимание уделяется нематериальным способам мотивации, а финансовые способы отходят на второй план. Менеджеры по управлению персоналом за рубежом давно сделали выводы о том, что сотрудник – ценность для компании, что их нужно «холить и лелеять», поощрять и хвалить, так как от трудоспособности как одного работника, так и коллектива зависит весь успех компании.

Во времена СССР большим спросом пользовались выплаты на питание, а бесплатные путёвки в санатории и дома отдыха, вообще входили в пакет стандартных льгот для любого сотрудника. К сожалению, в настоящее время руководство фирм и компаний практически не уделяет должного внимания своим подчинённым, а точнее не стараются заинтересовать или как-то удержать на рабочем месте, считая, что незаменимых людей просто не существует. Российские компании довольно-таки часто используют в качестве мотивации не совсем правильный подход, который заключается в запугивании и подавлении работника, проще говоря, руководство делает упор на чувство страха. Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России за рубежом такие меры неприемлемы.^[11]

Безусловно, что россиянам следует держать ориентир на опыт и практику западных коллег. Полностью подражать заграничной системе не стоит, так как такой перенос чужого опыта в условия нашей жизни не даст своих плодов, в результате чего эффект будет нулевой. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры. Также не стоит забывать, что нематериальные способы поощрения нужно использовать только в том случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности сотрудника.^[12]

Соединённые Штаты Америки считаются идеологами современных методов ведения бизнеса. Они стали основателями таких терминов как «внутрикорпоративная культура» и «Human Resource», что дословно переводится как человеческий или людской ресурс. В США в 20 веке была разработана система материальной и нематериальной мотивации, а также принципы работы с человеческими ресурсами и способы повышения лояльности сотрудников.^[13]

Огромное количество американских компаний предлагают своим сотрудникам, помимо материальной мотивации, медицинское страхование за счет предприятия, различные программы и курсы повешения квалификации, корпоративные обеды и т.д. К примеру, транснациональные корпорации «International Business Machines» (IBM) и «American Telephone and Telegraph» (AT&T) из-за демографического кризиса в стране разработали семейную программу, после чего весьма успешно её реализовали. Подавляющая часть сотрудников данных компаний – работники возрастом до 40 лет, многие из которых имеют маленьких детей. В свою очередь руководство предоставляет работникам с детьми возможность выполнять свою работу по гибкому графику, занимается подбором няни, помогает устроить ребенка в корпоративный детский сад или ясли, а также организует праздничные мероприятия для сотрудников и их детей.^[14]

Повышение квалификации сотрудника – это один из главных пунктов, которому американцы уделяют должное внимание. В вышеперечисленных корпорациях каждый год тратится более 900 млн. долларов в год на различные виды обучения сотрудников. По их мнению, обучение работника – это выгодное вложение, так как результат оправдывает себя сполна, ведь увеличивается прибыль компании, а также повышается индивидуальная трудовая отдача.

Во Франции рабочая неделя сотрудника составляет всего-навсего 35 часов. Можно предположить, что французы нетрудолюбивый народ, однако они просто предпочитают не перерабатывать, так как такой норматив рабочего времени утвержден в большинстве французских фирм. К сравнению добавлю, что в других странах Европы рабочая неделя составляет 40 часов.^[15]

Жители Франции очень положительно относятся к дополнительному вниманию со стороны компании к своей персоне, а точнее они считают, что так и должно быть. Для 65% французов лучшая нематериальная мотивация – скользящий или гибкий график работы, также возможен фриланс, дословно «удалённая работа».

Большое внимание жители данной страны уделяют социальному и медицинскому страхованию за счет компании, также не брезгуют принимать помощь в выплате кредитов. Корпоративное питание – один из основных пунктов поощрения любого француза, недаром такая нематериальная мотивации широко распространилась во Франции.^[16]

В отличие от США, французы не жалуют своим вниманием дополнительное образование и повышение квалификации за счет фирмы, им это просто неинтересно, хотя многие работодатели стараются внедрить различные обучающие программы. Дополнительной квалификацией славятся несколько автомобильных компаний, таких как Peugeot и Renault.

В японской психологии существует основной принцип, который выражает собой менталитет всей страны, начиная со времен далекой эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью – своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому» - можно сказать, что это главный закон корпоративной культуры для любого жителя Страны восходящего солнца.^[17]

Япония любит стабильность и постоянство, это выражается в том, что человек устраивается на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. После того, как японец трудоустроился, он остается на фирме до тех пор, пока официально не выйдет на заслуженную пенсию. В свою очередь, коллектив, как и само предприятие, становится для работника вторым домом и семьёй. Из этого всего можно сделать вывод, что нематериальная мотивация сотрудников происходит по психологической схеме «отец-сын», в которой отцом выступает фирма и руководство, а сыном – сам сотрудник.

Нематериальная мотивации заключается в том, что фирма берет на себя ответственность за кредитование за своих сотрудников или же способствует получению кредита. Помимо этого предприятие берет на себя все расходы в случае дорогого обучения сотрудника и его детей. Нередко многие компании в Японии берутся за финансирование семейных праздников и торжеств – это могут быть юбилеи, свадьбы либо спортивные мероприятия. Также некоторые фирмы могут предоставлять жильё своим подопечным. Хорошая мотивация для качественного труда – это возможность профессионального роста и продвижение по карьерной лестнице. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это отличный способ поощрения.^[18]

Интересным фактом является то, что браки между сотрудниками нисколько не воспрещаются, а наоборот приветствуются и поощряются. Благодаря таким методам мотивации, компания ещё сильнее удерживает работника на своём рабочем месте – в этом случае работа, в прямом смысле того слова, становится вторым домом.

Для Швеции наибольшей ценностью является коллектив, а именно партнёрство и последующая дружба. Второе место корпоративного рейтинга занимает перспективная и интересная работа, а вот уже на третьем месте расположилась заработная плата. На данный момент многие шведские компании предоставляют возможность сотруднику выполнять работу на дому, что весьма удобно.^[19]

В Нидерландах немного всё иначе, чем в Швеции, так как на первом месте у любого нидерландца располагаются льготы, компенсации и другие преимущества. Например, если у работника возникает проблема со здоровьем и ему требуется консультация врача, то компания охотно предоставляет несколько оплачиваемых часов своему сотруднику, в течение которых, он может отправиться на прием к специалисту и получить необходимую помощь. В том случае, если сотрудник в течение трёх месяцев отсутствовал на работе по причине болезни, он получает дополнительный оплаченный выходных день, в который может отдохнуть.^[20]

Таким образом, эффективная система стимулирования и мотивации, которая качественно разработана и правильно используется на практике, побуждая конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей, является действенным инструментом повышения заинтересованности в результате труда. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация основана на стремлении индивида к удовлетворению значимых для него потребностей в процессе трудовой деятельности. Все методы мотивации формально можно разделить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие в прибыли компании, подарки. К нематериальным – различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Это деление достаточно условное, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к двум группам, например пакет социальных льгот во много предоставляет некоторые материальные блага.^[21]

Наиболее эффективной системой трудовой мотивации является система, сформированная для конкретного предприятия с учетом его рода деятельности, специфики, увязанная со стратегическими целями предприятия в целом, сочетающая элементы материального и нематериального стимулирования работников.^[22]

1.3. Методы мотивации труда работников предприятия и их характеристика

Выбор методов управления мотивации заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работников системой должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.^[23]

Планирование и управление развитием деловой карьеры, мотивация, требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных усилий, но в то же время определяет преимущество этого процесса для обеих сторон. Для работника это означает:

• Более высокая степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
• Четкое видение личной профессиональной перспективы и возможность планирования других аспектов своей жизни;
• Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• Повышение конкурентоспособности на рынке труда.^[24]

Планируя трудовую карьеру, специалист должен исходить из стратегического подхода к управлению карьерой в организации. Он предусматривает разработку и реализацию мероприятий по планированию трудовой карьеры персонала в соответствии с требованиями стратегии управления организацией и стратегии развития персонала, учета приоритетов работников.^[25] Общие цели методов управления мотивации в зависимости от этапа трудовой карьеры персонала, которые заключаются в том, чтобы:

• Обеспечить потребности организации в конкурентоспособном персонале;
• Предоставить возможность всем категориям персонала проходить непрерывное профессиональное обучение с таким расчетом, чтобы работники были способны работать на том уровне ответственности в организации, который они могут достичь соответствии со своими интересами, мотивов, ценностных ориентаций, способностей, состояния здоровья;
• Способствовать профессионально-квалификационном продвижению рабочих и специалистов с высшим образованием, планированию их карьеры;
• Сформировать действенный резерв руководителей для обеспечения преемственности и стабильности управления организацией.^[26]

Таким образом, во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами.

После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.^[27]

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:

1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап «брожения», когда мотивация резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.^[28]

В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома. Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы:

1. Узкая/широкая специализация по службе.
2. Нахождение своего места в организации и познание собственных сильных сторон.
3. Выяснение границы между мечтой и действительностью.
4. Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими.
5. Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию.
6. Сохранение положительного стремления к развитию.^[29]

Можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры.

2. Анализ и оценка мотивации труда работников ООО «Энергомаш»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Энергомаш» на основании сертификата дилерства ОАО «Казанькомпрессормаш» осуществляет поставку компрессорного оборудования, запасных частей и комплектующих к нему организациям металлургической, химической, нефтяной, газовой, горнорудной, машиностроительной, нефтехимической, пищевой и других отраслей промышленности.

ООО «Энергомаш» предлагает сотрудничество по следующим пунктам:

• поставки, ремонт и сервисное обслуживание компрессорного оборудования и агрегатов производства ОАО «Казанькомпрессормаш»;
• модернизацию имеющегося оборудования, повышение его КПД, внедрение прогрессивных энергосберегающих технологий;
• разработку нового оборудования и технологий, позволяющих гибко решать нестандартные задачи, возникающие перед потребителями компрессорной техники;
• замену импортных запчастей отечественными, изготовленными на современном оборудовании по лицензиям зарубежных производителей.

ООО «Энергомаш» комплексно решает все вопросы взаимоотношений с заказчиком, включая согласование сроков разработки и поставки, определение условий и форм оплаты, что позволяет учитывать все пожелания наших партнеров.

Стоимость оборудования, запасных частей, осуществляемой диагностики и ремонта является официальной ценой производителя. Производимые изделия и комплектующие удовлетворяют всем требованиям к производству взрывопожароопасного оборудования. На всё поставляемое оборудование предоставляется гарантия завода-изготовителя.

Управление ООО «Энергомаш» осуществляется в соответствии с Уставом предприятия на базе определенной организационной структуры (Приложение 1). В соответствии с уставом ООО «Энергомаш» руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом предприятия – Генеральным директором. Генеральный директор в соответствии с уставом осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО «Энергомаш»; имеет право первой подписи под финансовыми документами; представляет интересы предприятия как в РФ, так и за ее пределами; утверждает штатное расписание и иные акты, определяющие внутренние вопросы деятельности ООО «Энергомаш», принимает на работу, увольняет и освобождает от должности работников предприятия, заключает трудовые договоры с работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; а также исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности ООО «Энергомаш» и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

Структура управления ООО «Энергомаш» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Организационная структура предприятия постоянно корректируется и меняется. Генеральный директор ООО «Энергомаш» пытается найти наиболее эффективную и оптимальную структуру управления. С одной стороны, поиск такой структуры может повысить эффективность работы предприятия. Но с другой стороны, частая смена руководителей и изменение организационной структуры приводит к тому, что работникам постоянно приходится привыкать к новым начальникам, новым рабочим местам, из-за чего может понизиться производительность труда и эффективность работы всего предприятия.^[30]

2.2. Процесс мотивации труда работников предприятия: анализ и оценка

Социальная защита сотрудников для ООО «Энергомаш» - это инвестиции в человеческие возможности, которые всегда являются оправданными и выгодными. Потому кадры – главные «активы» компании.

Социальная политика ООО «Энергомаш» формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами, такими, как Положение о социальной ответственности ООО «Энергомаш», в котором прописаны обязательства по социально ответственному регулированию вопросов труда и занятости, улучшению качества условий труда и жизни работников и их семей, а также развитию образования и науки.

Принятая система мотивации персонала на основе KPI в рамках проекта «Система управления эффективностью» подтвердила свою высокую результативность. Система развивается в соответствии с новыми стратегическими целями бизнеса.

Одним из важнейших факторов нематериальной мотивации в организации является поощрение и признание заслуг работников. С целью популяризации достижений самых лучших и эффективных сотрудников, в 2017 году работники были номинированы на внутренние и внешние награды. В 2017 году к награждению были представлены 5 работников.

Оценка эффективности системы мотивации зависит от модели, которая положена в ее основу, и набора инструментов, которые использует руководство в управлении предприятием. 

Анализ проводился с использованием классических методик, используемых в менеджменте, адаптированных в соответствии с отраслевой спецификой. Для исследования некоторых основных проявлений психологического климата коллектива использована карта-схема Л.Н. Лутошкина.

Согласно экспресс-методике, психологический климат организации трактуется как весьма благоприятный.

Подобный результат сложился из нижеследующих показателей: приятный коллектив, наличие атмосферы взаимного уважения, а также вопросов, касающихся желания посещать данную организацию после ухода на пенсию (рисунок 2.1).

Рис. 2.1. Показатели психологического климата в ООО «Энергомаш» (%)

На рисунке 2.2 можно рассмотреть степень развития коллектива по различным характеристикам.

Рис. 2.2. Затрачиваемые силы на развитие основных компонентов существования коллектива ООО «Энергомаш» (баллы)^[31]

Наиболее развит коллектив ООО «Энергомаш» в информативной характеристике.

Показатели организованности, открытости и коллективизма говорят о положительном климате в организации.

Руководством ООО «Энергомаш» было опрошено выборочно 20 работников.

Согласно опросу было выявлено, что 32% работников скорее не удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой, чем нет.

Изучение удовлетворенности уровнем оплаты труда, по мнению многих исследователей этого вопроса, представляется делом сложным и противоречивым. Важно отметить, что 18% отпрошенных затруднились с ответом. Такой процент неопределенности мог возникнуть из-за отсутствия возможности самореализации на рабочем месте, и поэтому людям, вероятно, хотелось бы компенсировать это за счет оплаты своего труда.

Что касается удовлетворенности режимом работы в ООО «Энергомаш», то показатели выглядят следующим образом: 44% анкетируемых указали на то, что они полностью удовлетворены режимом своей работы, 28% - скорее удовлетворены, 14% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений режима работы, а принимает стандарт за правило. 12% опрошенных скорее не удовлетворены режимом труда и всего 2% указали на то, что они абсолютно не удовлетворены режимом своей работы. Можно сделать вывод, что в организации достаточно хорошо продуман режим работы, который в целом является удобным для работников.

Относительно возможности продвижения выявлены положительные результаты, так как 36% точно знают о возможности своего продвижения, 26% скорее удовлетворенны этой возможностью, 24% затруднились с ответом, 12% скорее не удовлетворены данной возможностью и всего 2% указали на свое полное недовольство.

Половина опрошенных сотрудников указали на полную удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями работы. 36% скорее удовлетворены условиями.

Половина сотрудников (50%) указали на то, что их полностью устраивает уровень организации труда и 34% заявили, что их почти устраивает уровень организация труда. Большинство опрошенных отметили, что они полностью довольны своими отношениями с коллегами, 34% скорее удовлетворены ими.

Полностью удовлетворены уровнем технической оснащенности 38% опрощенных, 36% считают его почти удовлетворительным, 10% отпрошенных не задумывались по этому поводу и 10% скорее не удовлетворены данным показателем.

Всего 6% опрошенных абсолютно не удовлетворены технической оснащенностью.

Рассматривая удовлетворенность сотрудников основными аспектами работы в Управлении (рис. 2.3) , можно увидеть довольно ровную картину.

Рис. 2.3. Удовлетворенность основными показателями по 10-балльной шкале

Рис. 2.4. Структура ответов респондентов об уровне лояльности

персонала ООО «Энергомаш»

Как видно из рисунка 2.4, 80% сотрудников ООО «Энергомаш» намерены продолжать работать на той же должности. 8% намерены получить повышение, еще 8% хотели бы перейти в другую организацию и сменить специальность.

В результате проведенного анализа, можно с уверенностью сказать, что в ООО «Энергомаш» хорошо налажено коллегиальное, линейное управление, грамотно ведется кадровая политика, руководитель старается сформировать корпоративную культуру организации, развивает самоуправление коллектива. Такое управление хорошо тем, что работники несут личную ответственность за итоги своей производственной деятельности непосредственно перед собранием отдела. В свою очередь начальник отдела отчитывается перед руководителем ООО «Энергомаш». Этим выдерживается важный принцип линейного управления – подчинение и отчетность исполнителя только одному лицу вышестоящего уровня. То есть демократизм в управлении сочетается с единоначалием.

Таким образом, в ходе исследования основных процессов в системе мотивации персонала в ООО «Энергомаш» были выявлены проблемы в экономических и социально-психологических методах мотивации, такие как: неэффективный процесс адаптации работников; формальный процесс аттестации, слабая мотивация сотрудников на достижение целей организации, необъективность результатов процесса мотивации и стимулирования труда; неэффективный процесс отбора персонала (использование в процессе отбора персонала ограниченного числа методов, формализм процедуры); отсутствие нормативного регулирования отношений в системе управления персоналом; отсутствие выделенных и описанных подпроцессов общего процесса «Управление персоналом».

В результате рекомендациями по совершенствованию управления персоналом в современных реалиях являются:

1. Совершенствование корпоративной культуры в организации. Не редко руководители при совершенствовании системы управления персоналом организации начинают процесс реорганизации системы управления кадрами с изменения ее структуры, системы мотивации или пересмотра должностных обязанностей работников, не уделяя корпоративной культуре внимания. Между тем, часто именно здоровая корпоративная культура, под которой подразумевается нормальное развитие внутренних социальных связей в коллективе, позволяет быстро разрешить кризисные ситуации в организации.

2. Рациональная система мотивации позволяет достигать высоких результатов и целей предприятия. Поэтому совершенствование системы управления персоналом организации в любом случае необходимо всегда осуществлять с учетом этого фактора: справедливая и своевременная оценка руководством качества и производительности труда работника, подкрепленная материальным или нематериальным поощрением, стимулирует персонал к более эффективной работе с нацеленностью на результат.

3. В современных реалиях совершенствование управления персоналом подразумевает социально-психологический и социально-экономический подход, зарекомендовавший себя как более результативный и позволяющий в результате сформировать «костяк компании», группу единомышленников.

4. Чтобы сформировать производительный и качественный коллектив, необходимо обратить внимание на принципы поиска, отбора и найма специалистов. Совершенствование управления персоналом в организации может включать в себя внедрение новых систем тестирования и оценки работников, смену источников поиска кандидатур и другие нововведения.

По нашему мнению, следует предложить принять за основу систему ежегодных бонусов и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

1. рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
2. нормальный психологический климат в коллективе;
3. отсутствие «текучки» кадров в коллективе.

Считаем эти критерии очень важными, так как их осуществление вызывает рост производительности труда, что является прямым фактором повышения заработной платы работников, в частности её постоянной части. Это прописная экономическая истина, отраженная, кстати, и в коллективном договоре ООО «Энергомаш».

В  ООО «Энергомаш» нужно расширять систему компенсаций, льгот. Существующая система в компании весьма узкая и закостенелая. Можно установить такие новые виды компенсаций, как: доплата за многолетний труд, за составление отчетности, премии за сверхурочную работу, надбавка за опыт, умения и т.д.

Также надо повсеместно развивать организационное стимулирование персонала ООО «Энергомаш». Важным аспектом данного метода мотивирования является сбалансированность личных и корпоративных целей, чего в организации явно недостаточно. Справиться с такой ситуацией организации поможет использование двух управленческих концепций X. Рамперсада: универсальной системы показателей (TPS) и личной системы сбалансированных показателей (PBSC). 

При применении методов организационного и морально-психологического стимулирования руководителям ООО «Энергомаш» желательно учесть потребности сотрудников и определить те ее виды, которые больше всего подходят каждому из  них:  продвижение, возможность профессионального роста, признание,  разнообразие трудовой деятельности. Периодически  необходимо включать в работу подчиненных новые задания, бросающие вызов их навыкам и способностям.

Руководитель может и должен пользоваться принципом делегирования полномочий: расширять сферу контроля и влияния своих заместителей, поручать представлять своим сотрудникам организацию на различных публичных мероприятиях.

Также можно использовать и оригинальные методы развития коллектива, например, систему жетонной мотивации, разработанную американским психологом В. Скиннером.

Для определения выбора методов развития трудового коллектива необходимо проводить социологический опрос сотрудников организации, позволяющий выявить ценностную ориентацию сотрудников и определить силу факторов стимулирования к труду.

С учетом того обстоятельства, что условия трудовой деятельности в организации меняются и, следовательно, меняются и личностные интересы и приоритеты работников, их опросы по предлагаемой методике нужно проводить периодически, желательно один раз в год.

2.3. Предложения по совершенствованию мотивации труда работников предприятия

Рассмотрим эффективность нематериальных методов мотивации труда.

- публичное поздравление с днем рождения.

- обсуждение (беседа) планов карьерного роста сотрудников.

- связь личных планов сотрудника с целями организации. К примеру, сотрудник планирует поехать в отпуск – согласовать с ним время отпуска, возможность увеличения доходов путем повышения должности, зарплаты, сверхурочной работы. Обговорить действия, которые нужно осуществить на работе для осуществления личной цели – поездки в отпуск.

- публичное признание заслуг.

Конечными результатами перечисленных мероприятий будут являться две составляющие: материальная и нематериальная.

Материальной составляющей результата экономические показатели: увеличение производительности труда, снижение издержек производства и т.п., в конечном итоге, увеличение прибыли и рентабельности предприятия.

Под нематериальной составляющей понимаются новые возможности руководящего и специализированного персонала компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы.

Главным результатом совершенствования создания и развития трудового коллектива будет являться повышение эффективности управления OOO «Энергомаш», формирование общей корпоративной культуры. Конечным же результатом является увеличение объема продаж и, соответственно, повышение инвестиционной привлекательности организации.

В своей работе мы рассмотрим экономический эффект мероприятий как результат хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом будет являться объем реализованной продукции и прибыль.

Расходы на мероприятия, направленные на совершенствование технологии кадровой работы, приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Расходы на мероприятия по совершенствованию методов подготовки персонала ООО «Энергомаш»

Наименование мероприятий	Затраты, руб.	Примечание
Изучение личных дел, анализ текущей работы сотрудников	180 000	2 менеджера по работе с персоналом с окладом 20 000 руб.на 2 месяца (80 000руб.)+ привлечение сторонних организаций (100 000 руб.)
Разработка и проведение анкетирования сотрудников с целью определения зон развития трудовых компетенций
Составление индивидуальных графиков обучения сотрудников

Рассмотрим соотношение расходов на мероприятия, направленные на совершенствование технологии кадровой работы в сравнении с финансовыми показателями. При этом будем учитывать, что прогнозный рост объема продаж от проведения предложенной группы мероприятий составит 3%.

Таким образом, проведение подобных мероприятий необходимо в целях максимизации объема продаж и прибыли предприятия.

Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия увеличат расходы предприятия на 78%, при этом принося прибыль на каждый рубль вложенных затрат в размере 1,28 руб.

Таблица 2.2

Расчет рентабельности мероприятий по совершенствованию технологии управления коллективом в ООО «Энергомаш»

Показатель	2017	Прогноз
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	260 254	229 637
Прибыль от продаж, тыс.руб.	6 052	12 740
Процент затрат от внедрения рекомендованных мероприятий, %	180 000/229 637 х100=78
Доходность на каждый вложенный рубль затрат, руб.	229 637/180 000=1,28

Таким образом, рекомендации экономически эффективны.

Расходы на разработку программ мотивации сотрудников приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Расходы на разработку программ стимулирования сотрудников коллектива

Показатель	Затраты, руб.	Примечание
Премирование в номинации «лучший сотрудник месяца», «лучший отдел» - по личным заслугам, проектам и т.п.	100 000	Ежемесячная премия сотрудникам, показывающим лучшие личные результаты, премия по проекту делится между участниками
Премирование в номинации «лучший наставник»	100 000	Ежеквартальная премия в размере 25000 руб.
Итого	200 000

Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия увеличат расходы предприятия на 81,6%, при этом принося прибыль на каждый рубль вложенных затрат в размере 1,23 руб.

Таблица 2.4

Расчет рентабельности программ стимулирования сотрудников коллектива

Показатель	2017	Прогноз
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	260 254	245 244
Прибыль от продаж, тыс.руб.	6 052	28 347
Процент затрат от внедрения рекомендованных мероприятий, %	200 000/245 244 х100=81,6
Доходность на каждый вложенный рубль затрат, руб.	245 244/200 000=1,23

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведение мероприятий по разработке программ мотивации экономически эффективны.

Расходы на разработку и проведение командообразующих мероприятий приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Расходы на разработку и проведение командообразующих мероприятий ООО «Энергомаш»

Наименование	Затраты, руб.	Примечание
Совместное проведение праздников, выездных выходных (Сабантуй, день рождения компании, организация праздников для сотрудников и их детей (Новый год).и т.п.)	100 000	Оплата услуг бизнес-агентств
Командообразующие тренинги	130 000	Оплата услуг бизнес-агентств
Итого	230 000

Таким образом, проведение подобных мероприятий необходимо в целях максимизации объема продаж и прибыли предприятия.

Как видим из приведенных данных, затраты на рекомендованные мероприятия увеличат расходы предприятия на 94%, при этом принося прибыль на каждый рубль вложенных затрат в размере 1,07 руб.

Таблица 2.6

Расчет рентабельности мероприятий по совершенствованию технологии управления коллективом в ООО «Энергомаш»

Показатель	2017	Прогноз
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	260 254	245 244
Прибыль от продаж, тыс.руб.	6 052	28 347
Процент затрат от внедрения рекомендованных мероприятий, %	230 000/245 244 х100=81,6
Доходность на каждый вложенный рубль затрат, руб.	245 244/200 000=1,23

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведение мероприятий по разработке командообразующих программ экономически эффективны.

В целом, предложенные нами мероприятия по совершенствованию методов создания и развития трудового коллектива обеспечат результативность как самого процесса управления, так и достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств, и, в конечном итоге, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации предложенных мероприятий и программ.

Заключение

Мотивацией называются сформированные у работников социально-культурные и духовно-нравственные потребности, побуждающие к высокоэффективной деятельности для удовлетворения этих потребностей и обеспечения реализации стратегических целей развития предприятия.

Основными функциями мотивации труда являются:

1) побуждение к действию,

2) направление деятельности,

3) контроль и поддержание поведения.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Первая стадия – возникновение потребностей. Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Третья стадия – определение целей (направления) действия. Четвертая стадия – осуществление действия. Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Шестая стадия – устранение потребности.

Под мотивом понимается совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, большей частью, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлении о ценности.

Главная составляющая ООО «Энергомаш» это коллектив – сотрудники, готовые обслужить каждого покупателя на высоком уровне. Это и молодежь только  что закончившая учебные заведения, и опытные пекари, кулинары и продавцы со стажем работы, которые с удовольствием передают свой опыт молодому поколению.

В ходе исследования основных процессов в системе создания и развития системы управления на анализируемом предприятии были выявлены такие проблемы, как: неэффективный процесс адаптации работников; формальный процесс аттестации, слабая мотивация сотрудников на достижение целей организации, необъективность результатов процесса мотивации и стимулирования труда; неэффективный процесс отбора персонала (использование в процессе отбора персонала ограниченного числа методов, формализм процедуры); отсутствие нормативного регулирования отношений в системе управления персоналом; отсутствие выделенных и описанных подпроцессов общего процесса «Управление персоналом».

По результатам анализа, необходимо отметить, что система мотивации, действующая в ООО «Энергомаш», малоэффективна. Необходима разработка новых мотивационных методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Проведение мероприятий по разработке командообразующих программ экономически эффективны.

Предложенные нами мероприятия по совершенствованию методов создания и развития системы мотивации персонала обеспечат результативность как самого процесса управления, так и достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств, и, в конечном итоге, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного персонала предприятия, сформированного в результате реализации предложенных мероприятий и программ.

Список использованных источников

1. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала / О.Н. Волгина. – М.: Экзамен, 2012. – 243 с.
2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2011. – 288 с.
3. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. / Дейнека А.В., Жуков Б.М. – М.: «Академия Естествознания», 2014. – 420 с.
4. Долгина Е.С., Васильева Е.В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // «Молодой ученый». – 2015. - №7. – С. 37-39.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 210 с.
6. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2013. – 526 с.
7. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2011. – 378 с.
8. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 190 с.
9. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2011. – 212 с.
10. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента. – М.: КноРус, 2012. – 280 с.
11. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2011. – 320 с.
12. Документы внутренней отчетности ООО «Энергомаш».

Приложение

Организационная структура ООО «Энергомаш»

1. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. с.49. ↑

2. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2011. с.29. ↑

3. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эф-фективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2011. – с. 72. ↑

4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2011. с.42. ↑

5. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2011. с.51. ↑

6. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2011. – с. 128. ↑

7. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2013. с.84. ↑

8. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2013. с.71. ↑

9. Долгина Е.С., Васильева Е.В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // «Молодой ученый». – 2015. - №7. – С. 37-39. ↑

10. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента. – М.: КноРус, 2012. – с. 96. ↑

11. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента. – М.: КноРус, 2012. – с. 97. ↑

12. Там же ↑

13. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала / О.Н. Волгина. – М.: Экзамен, 2012. – с. 134. ↑

14. Там же ↑

15. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. / Дейнека А.В., Жуков Б.М. – М.: «Академия Естествознания», 2014. – с. 254. ↑

16. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента. – М.: КноРус, 2012. – с. 138. ↑

17. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2011. – с. 256. ↑

18. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – с. 115. ↑

19. Там же ↑

20. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала / О.Н. Волгина. – М.: Экзамен, 2012. – с. 65. ↑

21. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – с. 117. ↑

22. Там же ↑

23. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эф-фективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2011. – с. 153. ↑

24. Там же ↑

25. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2011. – с. 136. ↑

26. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2011. с.137. ↑

27. Там же ↑

28. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2013. – с. 367. ↑

29. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента. – М.: КноРус, 2012. – с. 139. ↑

30. Документы внутренней отчетности ООО «Энергомаш» ↑

31. Документы внутренней отчетности ООО «Энергомаш» ↑