Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Большую часть своей жизни человек работает, проходя различные периоды - выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.. Можно с уверенностью сказать, что труд является неотъемлемой частью жизни каждого человека и вопросы развития и становления очень важны.

В мире руководителей и подчиненных всегда действуют сложные взаимоотношения, желание первых побудить к труду и желание вторых иметь максимум поощрения от проделанной работы.

Для продуктивной деятельности организации требуются ответственные, исполнительные и инициативные работники, надежные и добросовестные, которые готовы выполнять дополнительную работу и поручения, не входящие в их функционал. С помощью материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний добиться высокой эффективности не получится.

Работодатель должен владеть информацией об истинных побуждениях, стимулах, которые заставят сотрудника делать все с максимальной отдачей, для этого нужно овладеть современными моделями мотивации.

Грамотное управление персоналом имеет много составляющих, так например, отношения внутри коллектива, кадровая политика, социально-психологические принципы управления являются основными известными всем руководителям константами. Однако главным остается определение вариантов повышения производительности, стимулирования роста и развития коллектива, мотивация каждого подчиненного. Подбор эффективной модели мотивации позволяет побудить как конкретную личность, так и коллектив в целом, к эффективной и продуктивной деятельности. В зависимости от целей и задач конкретной организации нужно выбрать соответствующую модель мотивации, но в реальной жизни, приходится комбинировать различные варианты, ведь каждый из них имеет определенный вектор развития и эффективности.

Актуальность данного исследования очевидна - изучение мотивации труда, оценка стимулирования деятельности в современном мире является важным моментом в формировании политики организации в отношении своих сотрудников.

Цель курсовой работы направлена на изучение организации ООО «Заповедник», анализ существующей и разработка оптимальной модели мотивации и стимулирования персонала.

Исходя из поставленных целей, сформулированы следующие задачи:

изучение процесса мотивации персонала на предприятия;
анализ литературы по проблеме исследования;
определение факторов, которые необходимо учитывать при разработке оптимального мотивационного механизма управления персоналом.
проведение оценки системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Заповедник»;
анализ разработки мероприятий по совершенствованию и развитию мотивационной и стимулирующей деятельности на предприятии ООО «Заповедник»

Объектом исследования является анализ мотивационной и стимулирующей деятельности организации и пути их совершенствования.

Предметом исследования является мотивация и стимулирование как основа управления персоналом на предприятии ООО «Заповедник»

Объектом наблюдения является ООО «Заповедник» и его деятельность за период 2011 - 2012 гг. Данные для анализа выявлены путем использования первичной и вторичной информации и методом наблюдения.

В помощь по написанию данной работы были использованы литературные источники зарубежных и отечественных авторов А. Маслоу, К. Альдерфера, Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Э. Лока, С. Адамса, Д. Мак-Грегора, К. Аргириса, Е.П. Ильина, А.Я. Кибанова, И.В. Мишуровой, В.П. Пугачева и другие.

Структура работы обусловлена целью и логикой исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Во введении обосновывается выбор темы, ее актуальность, поставлена цель и задачи исследования, выделены объект и предмет исследования, определен объект наблюдения. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда. Во второй главе представлен анализ процесса мотивационной и стимулирующей деятельности организации ООО «Заповедник», дана оценка состояния организации на сегодняшний день. В третьей главе даются рекомендации и предложения по совершенствованию методов стимулирования и мотивации работников предприятия. В заключении сформулированы основные выводы и предложения по результатам исследования.

Методы исследования, использованные в работе это- анализ литературы по теме исследования, наблюдение, опрос, анализ анкетирования, составление графических материалов (таблиц, графиков, моделей).

1. Основные взгляды ученых на стимулирование персонала и мотивацию

1.1. Понятие и характеристика мотивации. Стимул

Цели влияют на наше социальное поведение на нескольких уровнях. Список повседневных целей на самом элементарном уровне может быть длинным: узнать последние офисные сплетни, произвести хорошее впечатление на преподавателя или договориться о вечернем свидании в следующую субботу. На самом общем уровне мы может ставить вопрос о фундаментальных мотивах – конечных функциях нашего социального поведения. Так, например, мотивы продвижения по карьерной лестнице и установления отношений с высокопоставленными людьми могут быть включены в один фундаментальный мотив «достижения и сохранения статуса». [15, с.39]

Мотив обозначает субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленную цель, направляющую и объясняющую поведение. Изучая, например, мотивы трудовой деятельности рабочего, социологи стремятся выяснить, что именно побуждает его трудиться, чем определяется его осознанное отношение к труду. Мотивы зависят как от особенностей индивида, так и от конкретной ситуации и могут быть противоречивыми и непоследовательными. [16, с.74]

Все определения мотивации можно свести к двум основным группам:

мотивация рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов. Типичным в данном подходе может служить определение мотивации, данное О.С. Виханским и А.И. Наумовым, как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
мотивация рассматривается как динамичное образование, процесс. Типичным в рамках второго подхода является определение М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Эти подходы взаимно дополняют друг друга и по своей сути являются отражением двух сторон мотивации как явления. Поэтому можно дать комплексное определение мотивации как процесса побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов. [2, с.248]

До сих пор теории мотивации незаслуженно обходили своим вниманием два чрезвычайно важных момента. Во- первых, человек крайне редко бывает удовлетворен абсолютно, а если и бывает, то очень недолго, чаще всего он бывает лишь более менее удовлетворен; а во-вторых, существует своего рода иерархия желаний, в которой одно желание препотентно другому. [7, с.38]

Удовлетворение потребности, пишет Д. В. Колесов, — это овладение предметом потребности и его использование. При этом существуют способы как овладения, так и использования, причем первые более разнообразны, так как связаны с конкретными условиями, в которых происходит удовлетворение потребности. Исполнительская активность существа, ориентированная в направлении его потребностных связей с окружающей средой, понимается автором как деятельность. [1, с. 36]

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели,

понимаемое индивидом как личностная необходимость. [ 17, с. 263]

Большинство психологов согласны с выделением двух типов мотивации и соответствующих им типов поведения:

внешней мотивации и соответственно внешне мотивированного поведения;
внутренней мотивации и соответственно внутренне мотивированного поведения.

Внешняя мотивация – конструкт для описания детерминации поведения в тех ситуациях, когда факторы, которые его инициируют и регулируют, находятся вне Я личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.

Ученик стал более добросовестно выполнять все домашние задания после того, как родители пообещали купить ему велосипед. Работа над домашними заданиями в этом случае – внешне мотивированное поведение, так как направленность на уроки и интенсивность (в данном случае добросовестность) задаются внешним по отношению к самой учебе фактором: ожиданием получения велосипеда. Все приятели пошли в спортивную секцию, и наш ученик пошел. Поход в секцию для него внешне мотивированный акт, так как его инициация и направленность находятся полностью под контролем приятелей, т.е. вне собственного Я ученика. Представим ситуацию, когда приятели перестали ходить в секцию. Скорее всего, и наш внешне мотивированный друг оттуда уйдет. Общепризнанным является положение, что внешняя мотивация прежде всего основана на наградах, поощрениях, наказаниях или других видах внешней стимуляции, которые инициируют и направляют желательное или тормозят нежелательное поведение.

Наиболее ярко концептуализация данного типа мотивации представлена в бихевиористских теориях и теориях инструментальности.

Внутренняя мотивация – конструкт, описывающий такой тип детерминации поведения, когда инициирующие и регулирующие его факторы проистекают изнутри личностного Я и полностью находятся внутри самого поведения. Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели.

Если работник приходит домой и с восторгом говорит, что сегодня была затронута интереснейшая проблема и он хочет получить дополнительную информацию об этом с тем, чтобы завтра участвовать в обсуждении, то тем самым он демонстрирует пример внутренне мотивированного поведения. В данном случае направленность на поиск информации проистекает из содержания самой деятельности и связан с интересом и удовольствием, которые сопровождают процесс познания и открытия нового. Когда все бегут записываться в секцию каратэ-до, потому что это стало модным (пример внешней мотивации), а Иванов направляется в городошную секцию, потому что только это ему интересно, то здесь тоже имеет место внутренне мотивированное поведение.

Для объяснения этого типа мотивации было создано много теорий: теория компетентности и мотивации эффективностью, теории оптимальности активации и стимуляции, теория личностной причинности, теория самодетерминации, теория «потока».[11, с.57]

Окружение с самого рождения диктует ребенку правила и нормативы. Важно то, как это происходит и каким образом ребенок усваивает эти правила и ограничения. В процессе социального научения не только приобретается конформность, но и происходит процесс превращения внешних требований во внутреннюю регуляцию- через процесс интернализации. Интернализация-это переключение внешней движущей силы и средств поведения во внутреннюю. Будучи интернализированными, изначально внешние результаты поведения человека могут стать частью его внутреннего мира, и соответствующее поведение больше не будет требовать внешних подкреплений. Но для полной интернализации, или интеграции, необходимо, чтобы человек, не только принял в себя процесс регуляции, а еще и сделал его своим собственным. Интернализация является наиболее продуктивным способом развития внутренней мотивации, обеспечивая ребенку возможность наиболее гармоничного развития. [12, с.109]

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. [18, с. 110]

Если мы спросим себя о наших мотивах в повседневной профессиональной деятельности, то поймем, что активны тогда, когда сами ждем пользы от своих действий. Польза имеет мотивирующую силу. Мотивация сотрудников может происходить только тогда, когда обеим сторонам (организации и сотрудникам) выгодно достигать мотивирующей цели.[3, с.13]

К вступлению в организацию, как уже отмечалось, индивида побуждают потребности, которые организация способна удовлетворить. Какие же это потребности?

Потребности в безопасности:

иметь надежную, стабильную работу;
быть социально защищенным в случае болезни/потери трудоспособности;
иметь безопасное рабочее место;
быть защищенным от физической агрессии со стороны других;
быть защищенным в случае экономических спадов;
избегать рискованных задач и решений.

Потребности в аффилиации:

нравиться многим людям;
быть полноправным членом организации;
участвовать в приятных социальных мероприятиях;
работать с дружелюбными и понимающими людьми;
поддерживать гармоничные отношения;
избегать межличностных конфликтов.

Потребности в уважении:

чувствовать уважение со стороны сотрудников организации;
получать похвалу со стороны коллег и руководства;
добиться формального признания своих заслуг;
иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе;
получить признание своей неординарности и значимости.

Потребности в независимости и самостоятельности:

чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных;
быть свободным от опеки и жесткого контроля;
не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости;
работать без жесткой регламентации;
быть хозяином самому себе.

Потребности достижения:

делать что-либо лучше других;
достичь или приблизиться к трудной цели;
внести свой уникальный вклад;
успешно справиться с новыми обязанностями;
развиваться и становиться лучше.

Потребности во власти:

влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение;
наносить поражение оппоненту или врагу;
занимать руководящий пост;
контролировать ресурсы или источники информации;
контролировать людей и их деятельность. [6, с.294]

Количество и разнообразие потребностей огромно.

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, и они, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности

обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. [19, с. 254]

Тот факт, что мотивация человека формируется прижизненно в зависимости от социальных условий и в результате воспитательных воздействий, направляющих ее на общественно значимое содержание, т. е. что она имеет свой особый источник и движущие силы развития, объясняет как неизбежность этих различий, так и ту их принципиальность, при которой постановка вопроса о ее специфике едва ли имеет смысл. Специфическим по отношению к другому явлению может быть нечто, прежде всего с этим явлением сходное, но имеющее также и различия, которые понятием специфики, собственно, и охватываются.[9, с.48]

Смысл деятельности человека заключается не только в получении результата. Привлекать может деятельность сама по себе. Человеку может нравиться процесс выполнения деятельности (например, проявление физической или интеллектуальной активности). Подобно физической активности, умственная активность сама по себе приносит удовольствие человеку и является специфической потребность. Когда субъект побуждает сам процесс деятельности, а не его результат, то это свидетельствует о наличии процессуального компонента мотивации. Данный компонент приобретает особое значение в игре. Ведь мотив игры заключается в самом его процессе, а не в результате. Результативный компонент так же представлен в играх.[10, с. 5]

В западной психологической литературе широко обсуждается вопрос о двух видах мотивации и их различительных признаках: экстринсивной (обусловленной внешними условиями и обстоятельствами) и интринсивной (внутренней, связанной с личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями), при которой действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта.

Референтная зависимость обнаруживается тогда, когда человек, не задумываясь, некритически заимствует установки, нормы поведения, образ жизни, надеясь благодаря этому стать похожим на «настоящих людей», быть причисленным к определенному кругу, определенной референтной для него группе. Здесь срабатывает механизм подражания.

Информационная зависимость возникает в тех случаях, когда человек, стремясь к какой-то цели, не располагает необходимой информацией. Он вынужден некритически использовать информацию, полученную от человека, которого считает более информированным. Властная зависимость — это зависимость индивида от человека, наделенного специальными полномочиями или обладающего высоким авторитетом. Таким образом, мотивация может испытывать сильное давление со стороны и принимать внешне организованный характер. [1, с. 58]

Мотивы могут активизироваться (мотивация) посредством принятия условий работы (стимулов) и вследствие этого отражаться на поведении каждого человека. Разделить подходы к мотивационному потенциалу можно в соответствии с видами мотивации:

Поведение мотивированно самим человеком (внутренние стимулы), когда он добивается своих целей; получает удовлетворение непосредственно от работы (мотивы: продуктивность, власть, контакты, деятельность и самосовершенствование).
Поведение мотивировано извне (внешние стимулы), когда дает возможность достичь определенных целей (например, больших доходов, дополнительной продуктивности или а6солютно конкретного удовлетворения определенных потребительских желаний).[3, с59]

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий "мотив труда" и "стимул труда" тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором - о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). [18, с. 110]

Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием (стимулированием).

Стимул — внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и субъектов. «Стимулом» в древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «Внешняя мотивация» (в отличие от «внутренней мотивации»). Повторим, что мотивы и их диспозиция не являются постоянными величинами, а зависят от многих факторов — биологических, социальных, в том числе ролевых, ситуационных. Интерес можно рассматривать как повышенное внимание к какому-либо объекту в силу его предпочтительности среди других объектов по материальным, эстетическим, эмоциональным, когнитивным и иным качествам, свойствам. «Психологический словарь» определяет интерес как мотив или мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности, возникающее на основе познавательного влечения (желания). Развиваясь, оно может перерасти в потребности, активность, склонность. [ 7, с.44]

1.2. Анализ теорий мотивации

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория "иерархии потребностей" А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера и другие.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория "X" и "Y" Д. МакГрегора и другие. .[2, с.32]

Значение мотивации экономической деятельности признается многими социологами в качестве решающего в ситуации краха социалистической системы. Исследования 50-70-х годов указали на ослабление трудовой мотивации в государственном секторе как на одну из причин застоя, а в 80-е годы произошел обвал мотивации к труду и экономический крах системы. Изменения в экономике страны, в общественно-экономической формации в период перестройки не привели к ожидаемым результатам, поскольку мотивация экономического поведения изменялась не так, как ожидали инициаторы обновления, а достойного анализа и прогноза поведения субъектов экономической деятельности сделано не было, хотя научные социологические школы, институты, ученые были к этому готовы. Сама по себе проблема задействования мотивационного потенциала исключительно сложна, как сложно и наше общество, как многочисленны и сложны субъекты экономической деятельности.[7, с.51]

Впервые взрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 г. после выхода книги Фредерика У. Тейлора "Принципы научного менеджмента", традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ученым-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером и главным инженером сталелитейной компании. Первые четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 г. в его работе "Управление фабрикой" и получила дальнейшее развитие в книге "Принципы научного менеджмента". В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название "тейлоризм". В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

Создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.
Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение.
Сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда.
Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами. В качестве примеров Тейлор в своей книге "Принципы научного менеджмента" приводит эксперименты, проведенные им и его сотрудниками в различных областях производства.[2, с.26]

Для любого человека свойственно прохождение различных этапов становления, мотивационная составляющая развития человека в трудовой деятельности перекликается в своих потребностях с нуждами по Маслоу.

Для младенца на первом месте стоит удовлетворение физиологических потребностей, для ребенка чуть постарше более актуальной становится безопасность, затем следуют социальные контакты и самооценка. Лишь в подростковом возрасте приобретают значение некоторые аспекты самоактуализации, которые в лучшем случае могут быть реализованы уже в зрелом возрасте. Рисунок 1. поясняет эти положения.

Рисунок 1

Высшие потребности (потребности роста)

Низшие потребности (нужды)

Потребности низших уровней Маслоу называет нуждами {deficiency needs), а высших — потребностями роста {growth needs). В таблице 1 группы потребностей выстроены в иерархическую «пирамиду». [4, с.72]

Картинки по запросу

Иерархия потребностей Маслоу состояла из пяти уровней. Первый, нижний, связан с удовлетворением физиологических потребностей; уровень над ним – с удовлетворением потребности в безопасности; следующий, располагающийся еще выше, – с удовлетворением социальных потребностей. Над ним находится уровень, где заключена потребность в признании и самоуважении; и на самом верху – духовные потребности, среди которых– стремление к самоактуализации, как можно более полному развитию своих возможностей. Все эти потребности, считал он, присущи людям от рождения.

Маслоу говорил именно об иерархии потребностей, а название «пирамида потребностей Маслоу» она получила позже. Кроме того, позже она была дополнена еще двумя уровнями. Итак: под физиологическими потребностями подразумевается все то, что нужно человеку для того, чтобы выжить, – еда, вода, отдых, секс;

под потребностью в безопасности – отсутствие угрозы для жизни, уверенность в защите;

под социальными потребностями – общение, привязанность к кому-то, поддержка и забота о ком-то и получение ответных поддержки и заботы;

под потребностью в необходимости ощущать свою значимость – самоуважение и признание себя другими людьми;

под духовными потребностями – стремление к развитию.

И два новых уровня – это эстетические потребности (стремление к прекрасному) и познавательные (жажда новых знаний, открытий, исследований). [20]

Теория МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и в самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов. [12, с.86]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга основана на описании двух видов факторов влияния на один и тот же процесс. Все мотивирующие факторы сосредоточены на самой работе, и факторы, появляющиеся в позитивных рассказах не очень часто, можно охарактеризовать как описывающие контекст, в котором эта работа выполняется. Имеено эти факторы констекта работы, то есть общая политика компании и стиль администрирования, аспекты руководства (как технические, так и из области межличностных отношений), рабочие условия проявили себя в качестве факторов, вызывающих неудовлетворение работой. Удовлетворение работой вызывается факторами, связанными с выполнением самой работы, тогда как неудовлетворенность – следствие действия факторов, определяющих контекст этой работы. [5, с.144]

Теория ожиданий стала основной процессуальной теорией при изучении мотивации к труду. В 1995 г. Виктор Врум предложил ряд идей для преобразования теории ожиданий. Эти предложения - не детально разработанная теория, а направления для создания "современной теории ожиданий", которая будет соответствовать последним научным изысканиям Среди этих предложений можно назвать:

Ситуационную теорию, согласно которой уровень восприятия альтернатив не будет фиксированным (как в существующей теории ожиданий), а будет варьироваться. На одном конце может быть поведение, находящееся под влиянием сильных эмоций или привычек, где действия во многом не зависят от целей и информации. На другом конце могут быть достаточно простые проблемы выбора, в которых альтернативы ясны и вся информация о них доступна. В этом случае уровень восприятия информации индивидом приближается к тому, который представляется теорией ожиданий. Хотя, безусловно, этот уровень будет зависеть от ограничивающих факторов и отклонений, установленных сторонниками теории перспективы.
Включение механизмов возникновения мотивов. Валентность не имеет таких же свойств, как выгодность. Валентность результатов изменяется непосредственно в зависимости от ситуации. Включение в теорию ожиданий механизмов, которые связывают валентность и факторы окружающей среды, обстановки, может приблизить данную теорию к исследованиям в области постановки целей.
Более пристальное изучение внутренней мотивации. Валентность результата, такая, как успешное выполнение задачи или работы, рассматривается в теории ожиданий как величина, зависящая от представлений об обстоятельствах достижения других результатов (таких как более высокая зарплата или самооценка) и значимости этих результатов. Различают внутреннюю мотивацию, в которой валентность результатов зависит от процессов, влияющих изнутри, и внешнюю мотивацию, в которой валентность результатов можно свести к ожидаемым действиям других и поощрениям и наказаниям того, что не подконтрольно. [21, с.132]

Ученые, которые положили начало изучению организационной психологии и знаменитые умы современности, чьи труды легли в основу познания мотивации дали новый виток в умении управлять персоналом, координации и понимание истинных мотивов человека. Выявление стимула дело трудное, но не безнадежное. Оно требует комплексного использования рaзличных методик, позволяющих выявлять глубинные причины поведения человека (потребности, мотивaционные установки, мотиваторы, состояние в данный момент), а не только цели.

2. Анализ существующей системы и создание оптимальной модели мотивации и стимулирования труда сотрудников на примере ООО «Заповедник»

2.1. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО «Заповедник»

Анализ существующей системы мотивации персонала организации представляет собой изучение ее недостатков, с возможной корректировкой и формированием совершенной системы. От выработки политики мотивации до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.

Определение форм мотивации, способы ее реализации и стимулов позволяет изучить фирму изнутри. Ожидание и реальность- вот на чем строиться анализ мотивационной составляющей любой организации.

Предлагаемый анализ действующей системы мотивации персонала дан на примере российского предприятия ООО «Заповедник».

Предприятие ООО «Заповедник» было создано в 1993 г. в г. Екатеринбург. Юридический статус ООО «Заповедник» - общество с ограниченной ответственностью. Основное направление деятельности - производство и реализация трикотажных и швейных изделий на территории России (более 1500 постоянных клиентов). Численность персонала фирмы составляет 150 человек. Фабрика компании находится в г. Екатеринбург Свердловской области. Численность персонала фабрики составляет 500 человек.

Приступив к анализу существующей системы мотивации персонала, сразу можем обозначить, что данная операция позволит нам получить представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.

В результате анализа появляется возможность конкретно определить:

реально существующие системы мотивации, а не только их упоминание на бумажном носителе;
какие из существующих элементов обладают высоким качеством, более эффективные;
существуют ли между элементами связи или нет;
насколько полно реализуются существующие связи.

Все формы стимулирования на предприятии ООО «Заповедник» можно представить в табличной форме (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1-Формы стимулирования на предприятииООО «Заповедник»

Вид стимулирования	Форма стимулирования	Содержание
1	2	3
Материальное (финансовое)	Заработная плата	Оплата труда сотрудника, включая основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: премии, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск.
	Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль (отдел продаж).
Социальное	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на оплату транспортных расходов. Предоставление транспорта лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.
	Организация питания	Организация питание на предприятии (буфет).
	Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Предоставление сотрудника фирмы и членам их семей покупать товар, который реализует фирма, по оптовой цене. Участие работника фирмы в производстве (участие в фотосъемке в фирменный каталог, введение в производство модели, предложенной сотрудником) поощряется выделением ему суммы, в пределах которой он имеет право самостоятельного выбора товара.
	Программы обучения персонала	Организацию обучения (новых сотрудников), повышения квалификации (обучение техническим программам, вводимым на предприятии) на предприятии, предоставление учебного отпуска.
	Программы медицинского обслуживания	Организация на предприятии мед.услуг, частичная их оплата из фонда фирмы, бесплатная вакцинация от гриппа
	Программы, связанные с воспитанием детей	Выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей сотрудников организации.
	Программы получения кредитов	Льготы на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.
Функциональное	Улучшение условий труда	Выделение денежных средств на ремонт кабинетов, предоставление (оплата) мобильной связи лицам, связанным с частыми разъездами
Моральное / Социально-психологическое	Выражение общественного признания	Вручение грамот; публичные поощрения (предоставление бесплатных пригласительных в косметические салоны, купонов на бесплатное приобретение товаров фирмы); размещение на информационной доске поздравлений с днем рождения, рождением ребенка и т.д.; публичное поздравления с днем свадьбы.
	Внимание администрации к личности каждого	Проведение корпоративных мероприятий (день рождения фирмы, новый год); публичное поздравление сотрудников с 8 марта, 23 февраля.
Нематериальное	Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную работу возможности выбора отпуска, путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего времени за счет высокой производительности труда.

Из табл. 2.1 видно, что в рассматриваемой организации ООО «Заповедник» основной формой стимулирования считается заработная плата.

В качестве объекта дальнейшего анализа данной формы стимулирования выбрано подразделение №1 отдела продаж.

Структура рабочего подразделения следующая:

Сколобанов И.В. руководитель подразделения.
Смирнова Е.С. региональный менеджер.
Хлызова А.А. региональный менеджер.
Коновалова О.В. региональный менеджер.
Сидорова Н.В. менеджер торгового зала.
Старицына С.А. продавец-консультант.
Трубина Л.В. продавец-консультант.
ДубскихЛ.Д. работник склада.
Митро Н.М. бухгалтер.
Зуйкова Д.Л. торговый представитель.

Оплата труда сотрудника подразделения включает основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре подразделения. Повышение заработной платы происходит вследствие движения вверх по карьерной лестнице.

Премия за конечный результат (выполнение 60 и более % месячного плана), выдается из прибыли предприятия.

Чтобы определить наилучшую мотивационную политику для организации, необходимо разобраться в ее текущем жизненном цикле.

Фирма ООО «Заповедник»находится в состоянии близком к кризисному, и в ее стенах проходит реформаторские движения. Чтобы вывести фирму из временного профессионального застоя, руководство принимает решение оповышении культуры производства, привлечении квалифицированных кадров и усилении дисциплины сотрудников.

Перечислим основные тревожные звоночки в деятельности организации:

Текучка кадров.
Конфликты между отдельными лицами, отделами.
Отсутствие дисциплины.
Некачественный труд (брак).
Халатность в рабочих процессах.
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников.
Проблемы сотрудничества рабочих групп.
Упадок в восприятии управленческих решениях подчиненными.
Работники неудовлетворенны трудом.
Не соответствующий уровень профессиональных знаний и навыков.
Безынициативность работников.
Отсутствие морального духа коллектива.
Недостаточное внимание к учебе и стажировке персонала.
Не работающая система стимулирования труда.

Из вышеперечисленного следует, что проблемы организации связаны с низкой мотивацией персонала к работе. Если фирма не будет обращать внимание на эти предпосылки, то создание адекватной кадровой и мотивационной политики просто невозможно.

В основе формирования мотивационной политики лежат представления об отношениях между людьми на работе, ценности и нормы, привычки и традиции, специфичные для данной организации.

Чтобы определить фактическую организационную культуру в ООО «Заповедник» и для всестороннего изучения проблем фирмы, исследование осуществлялось в несколько этапов. Взяли интервью у работников организации для определения норм и ценностей организации, роли формальных и неформальных правил взаимоотношения. В результате стало известно следующие:

на предприятии сложились традиционные, неписаные нормы и правила взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;
сформировались определенные стандарты отношения к фирме и качеству производимых товаров;
определились позитивные и негативные моменты трудовых взаимоотношениях;
отсутствует документация, регламентирующая процессы управления персоналом, нормативные требования.

Среди топ-менеджеров провели исследование по схеме двух полярных типов управления - «американский» и «японский», чтоб определить реальную и желаемую системы организационной культуры.

В результате анализа существующей системы мотивации выяснилось, что работникам очень важно наличие хорошей организационной системы. Для процветания фирмы нужно изменить существующую корпоративную культуру, создание таких норм и ценностей, которые будут способствовать объединять интересы работников и производства, заставлять чувствовать связь с предприятием.

Для изучения внутренней среды фирмы ООО «Заповедник»выбрано подразделение №1 отдела продаж.

Цель деятельности любого управленца – обеспечить деловое общение в рабочей группе. Эффективность и слаженность деятельности отдела продаж зависит от используемого стиля и техники руководства, средств воздействия на персонал.

Необходимо произвести анализ фактического стиля действий начальства и выяснения отношения отдела продаж к нему, для всестороннего изучения проблем, для чего был использован опросник. Он помог определить индивидуальные характеристики, параметры эффективного руководства и стили управления.

Результаты анкетирования таковы:

Руководитель общительный и позитивный человек, стремиться к новым эмоциям и впечатлением, обладает большим потенциалом и энергичен. При этом требует стимуляции от окружающей среды, вспыльчив, не всегда удовлетворен своей способностью разрешать жизненные проблемы и достигать желаемых результатов.

Понижающими эффективность деятельности руководителя являются следующие факторы:

не доверительные отношения между руководителем и подчиненным;
неумение продуктивно использовать возможности работника;
отсутствие тайм-менеджмента;
правленец не в курсе потребностей персонала, не всегда уверен в себе, не обладает качествами лидера.

Положительные характеристики так же есть, например, практика согласованного совместного приятия решения, поощрение, благодарность материального и нематериального характера.

Важным моментом в неэффективном руководстве является плохая организация кадровой политики, нет тенденции на выращивание собственным кадров, отсутствует профессионализм и инициативность, нет интереса к повышению квалификации управляющего звена.

Изучая трудoвой коллектив, сотрудникам подразделения был предложен опросник (см. приложение 2), результаты которoго выясняли проблемы взаимоотношений в коллективе и с руководителем, низкий уровень заинтересованности работников в своем труде.

Участники опрoсы в общем довольны стилем руководства (построение процесса задача - контроль, распределение oтветственности, отношение к инициативе, характер отнoшения с пoдчиненными). При этом многие не считают руководителя лидером, авторитетным и компетентным управленцем в полном объеме, нет доверительного отношения к нему. Зато существует сплоченность коллектива, следование общей цели, применение совместных усилий, малая доля внутри коллективных конфликтов.

Отдельные личности, образуя группировки (например, по отделам) недостаточно мотивированына выполнение поставленных задач. Большинство сотрудников не разделяют взгляды руководящего звена на дальнейшее развитие фирмы, не отождествляют себя с организацией. Есть недовольство уровнем дохода (в смысле соответствия с трудозатратами), возможностями карьерного роста, возможностями использования своих навыков и умений. При этом у них нет желания проявлять самостоятельность и мало кто из них стремиться к ответственности за выполняемую работу.

Подводя итог проведенному исследованию, можно говорить о важности разработки системы мотивации персонала. Необходимо учесть индивидуальные характеристики сотрудников фирмы, их квалификацию и ожидания от работы.

Для определения степени удовлетворенности своим трудом, персоналу предложили пройти тестирование (см. приложение 2). Респондентам было предложено оценить по 10-бальной шкале некоторые характеристики организации (психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и др.).

Обобщенные результаты представлены в графике (рис. 2.1)

Оценка важности, в баллах		4	2	3	7	7	5	6	9	1	8	10	места
	60
	50
	40
	30
	20
	10
	0
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	Факторы

Рис. 2.1 - Уровень удовлетворенности персонала состоянием мотивационной системы

В результате выяснилось, что уровень заработной платы важен большинству респондентов (97%). Подавляющее большинство опрошенных имеют доход от 20 до 30 тыс. руб. Несмотря на то, что работа в организации нравиться, 75% опрошенных ушли бы из данной фирмы по причине низкой зарплаты.

Был зафиксирован явный приоритет в стабильности предприятия, наличие социальных гарантий (оплата отпусков, больничных, учебных отпусков).

Был выявлен факт желания развиваться вверх по карьерной лестнице, и главным стимулом является увеличение зарплаты. При этом желание сотрудников брать на себя большую ответственность невелико, так как нет достойного поощрения со стороны руководства.

Половина участников анкетирования хотят повысить свою квалификацию, при этом отмечают, что руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Подводя итог вышесказанному, можно судить о нацеленности работников на долгосрочное сотрудничество с данной фирмой, но при условии соблюдения интересов персонала.

Управленцам нужно сделать акцент на поощрение подчиненным как материально, так и нематериально, то есть создать хорошие условия труда, повысить зарплату и давать возможность профессионального роста и развития.

Общий вывод заключается в том, что система мотивации в ООО «Заповедник»нуждается в совершенствовании. Изучив критерии удовлетворенностистало возможным определить и основные направления такого совершенствования. Необходимо повышать инициативность работников, стремления к возможному карьерному росту.

Существует некоторые проблемы в области мотивации персонала. Желательно дополнить существующую мотивационную систему, добавив такую форму нематериального стимулирования, как «трудовое или организационное стимулирование» (см. табл. 2.2):

Таблица 2.2 - Виды, формы и содержание трудового стимулирования

Вид стимулирования	Форма стимулирования	Содержание
Нематериальное	Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной должности.

Предложения по повышению мотивации труда сотрудников фирмы приведены ниже, где помимо самих рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации (см. табл. 2.3).

Мотивация управление стимулирование персонал

Таблица 2.3 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Заповедник»

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1	2	3
Введение новой (коррекции старой) системы материального стимулирования	- Составление должностных инструкций. - Постановка стратегических целей и задач организации. - Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. - Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. - Создание тарифной сетки. - Определение индивидуальной заработной платы	Использование потенциала сотрудника для решения стратегических целей фирмы в полном объеме. Снижение неудовлетворенности трудом. Рост производительности труда. Снижение текучести кадров.
Введение программы непрерывного развития сотрудников.
Ввести программу наставничества и адаптации сотрудников.	- Подготовка пакета документов для социально-психологической адаптации (должностная инструкция, трудовой договор, корпоративный кодекс, описание роли фирмы и истории ее создания, правила внутреннего трудового распорядка, схема работы и взаимодействия отделов, расположение кабинетов и др.). - Разработка системы материального стимулирования наставников. - Положение о наставничестве (определение требований к профессиональному уровню наставника). - Программа адаптации (организационный блок, обучающий блок, аттестация, рекомендации по развитию сотрудника).	Рост удовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров. Снижение уровня межличностных и межфункциональных конфликтов. Рост качества труда. Формирование чувства причастности сотрудников к делам фирмы.
Введение программы планирования профессионального роста сотрудников	- Формирование кадрового резерва (резерва должностей). - Определения перечня необходимых навыков. - Планирование формирования требуемых навыков. - Программа обучения (образовательный блок, процедура оценки, аттестация, рекомендации по развитию сотрудника).	Снижение текучести. Рост производительности и качества работы. Рост удовлетворенности трудом. Рост профессионального уровня сотрудников.
Введение программы обучения руководителей	Диагностика уровня управленческой компетенции руководителей. - Разработка тематического плана подготовки руководителей. - Программа обучения (образовательный блок, стажировка руководителей среднего звена, подготовка и защита аттестационных работ).	Повышение эффективности управленческой деятельности.

Из-за того, что приоритетным фактором для сотрудников фирмы ООО «Заповедник», является достойная заработная плата, нужно внедрить оптимальные формы материального вознаграждения, которые заставят работников работать самостоятельно, осознавая стимул. Улучшенная система мотивации даст управленцам фирмы возможность использовать потенциал сотрудников в полном объеме для решения стратегических целей предприятия, поможет снизить текучесть кадров. А сами подчиненные ощутят справедливое отношение к себе, результатам своей деятельности, смогут увидеть четкую взаимосвязь между результатами их работы и вознаграждением.

Повышение профессионального уровня работников будет способствовать появлению специалистов нужной квалификации, появится кадровый резерв. Для сотрудников - это удовлетворение таких потребностей как повышение квалификации, личностная самореализация.

Для новых работников программа адаптации создается на основе корпоративных ценностей и стандартов. Она формирует у новых сотрудников логичное и верное представление о своих функциях в рамках предприятия, создает чувство причастности к делам фирмы, помогает снизить эмоциональные шероховатости в коллективе. Касательно действующих сотрудников, программа адаптации позволит им активнее включаться в деятельности фирмы, напомнить им об основных ценностях компании.

Наставничество как эффективный элемент в вопросе адаптации поможет достичь максимальных показателей, поэтому на первый план встает вопрос отбора наиболее компетентных, квалифицированных, опытных сотрудников. Программа наставничества дает возможность в кротчайшие сроки сблизить процессы обучения и процесс внедрения полученных знаний в работу. Наставникам такая работа позволяет развить у себя ответственное отношение к работе и коллегам, признание последних, и конечно же дает возможность самореализации.

Использование систем мотивационного обучения топ-менеджеров поспособствует ООО «Заповедник» повысить эффективность управленческой деятельности руководителей на предприятии. Это поможет увидеть перспективные кадры, работникам и руководителям дает возможность продвижения в профессиональной сфере, а это, в свою очередь, будет способствовать повышению их инициативы, самостоятельности и ответственности.

Внедрение программы, нацеленной на рост и развитие персонала способствует организации ООО «Заповедник»создать квалифицированныекадры, кто в последующем будут составлять основу конкурентоспособной организации на рынке труда.

2.2. Оценка эффективности и корректировки существующей системы мотивации и стимулирования труда

Для создания системы мотивации отдела продаж необходимо по пунктам разобрать факторы, влияющие на результат.Поведение человека, в отношении работы складывается под влиянием различных факторов. В итоге длительного наблюдения и многочисленных опросов (также см. приложение 2) были выявлены наиболее значимые элементы мотивации и демотивации сотрудников подразделения к труду.

Обобщенные результаты представлены в табл. 2.4 и расположены в порядке снижения значения влияния фактора на мотивацию/демотивацию сотрудников.

Таблица 2.4 - Перечень мотивационных и демотивационных факторов

Мотивационные факторы

Демотивационные факторы

Высокий доход Положительный результат Надежное место работы Соц.гарантии Содержание работы Отношения с коллегами Способности руководителя Четкая постановка задач Самостоятельность Признание Причастность к компании Информированность Поощрение инициативы Доверие Стиль управления Профессионально-должностной рост Условия труда Авторитет в коллективе Свобода действий Возможности личной самореализации Престижное место работы

Сокращение зарплаты Незаслуженное наказание Ухудшение условий труда Унижение / оскорбление в присутствии коллег Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководителя. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны коллег. Неясность задач Монотонность в работе Несправедливость вознаграждения Игнорирование идей и инициативы. Нет профессионального роста. Не видно результатов. Отсутствие чувства причастности к компании. Некомпетентность руководителя

Для определения потребностей подчиненных хорошо подходит иерархия Маслоу, для определения стимула и целей потребностей используют учения Герцберг. По результатам опросов респондентов выяснилось следующее (см. приложение 2):

Специалистами отдела продаж важное значение отдается уровню заработной платы, гарантиям социального характера, стабильности. Многие отмечают значимость микроклимата внутри коллектива, положительное впечатление окружающих о своей персоне со стороны сослуживцев и руководителя. Подобные факторы, получили название «гигиенических», то есть характерных для микроклимата на работе и отражающих уровень неудовлетворенности своей «жизни» на работой. Этот фактор не привязан к удовлетворенностью трудом, это значит, что работников привлечь к труду таким образом не получится, это чисто эмоциональный стимул.

Чтобы появился интерес подчиненных в деятельности, нужно использовать мотивационные факторы, которые прозвучали ранее исходя из результатов анкетирования - значимость карьерного роста, самореализация и ответственность наиболее актуальны для респондентов. Конкретные цели, возможность самостоятельных действий и последующая адекватная оценка результатов – вот что принесет максимальное удовлетворение от работы. Потенциал многих менеджеров отдела продаж высок, решения зрелые и осознанные. Для повышения эффективности могут быть использованы ощутимое материальное обеспечение, свобода в принятии решений и выполнении задач, возможность повышения квалификаций и использовании новых навыков в работе. Конкретно поставленные цели помогут достичь результатов в кротчайшие сроки за счет точности установок. Увеличение информационного потока, направленного на открытый диалог поможет избежать развитие демотивирующих факторов (игр за спиной)

Для повышения показателей производительности персонала нужно создать либо откоррективать имеющуюся систему мотивации. Это действие позволит закрепить правильные трудовые отношения в коллективе.

Для решения корпоративных вопросов нужно сплачивать коллектив, создавать желание побеждать, максимально участвовать в трудовых реалиях, быть важным звеном в этой цепи.

Проанализировав мотивационные и демотивационные факторы, влияющие на эффективность работы сотрудников, их ожидания от работы, очевидными для успеха характеристиками становятся:

ориентация на достижение,
ответственность,
самоконтроль,
стремление к профессиональному росту.

При разработке мотивационной системы намечаются конкретные меры по их практическому внедрению, на них завязывается и система материального / нематериального стимулирования. Данные характеристики включаются в число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала.

Представляем вариант модели мотивации сотрудников подразделения (см. табл. 2.5):

Таблица 2.5 - Новая модель мотивации персонала подразделения

Потребности	Меры и формы стимулирования	Возможные результаты
1	2	3
1. Заработок	- вознаграждение по итогам работы организации: участие в прибыли; - приведение оплаты труда в соответствие с квалификацией сотрудника; - индивидуальное премирование.	Снижение неудовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров. Использование потенциала сотрудников в полном объеме.
2. Стабильность	- обеспечение стабильного заработка; - гарантированность рабочего места при качественной работе.	Снижение неудовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров.
3. Хорошее отношение с коллегами и руководителем	- поддержание неформальной атмосферы общения; - улучшение морально-психологического климата (отсутствие стрессов, конфликтов).	Снижение неудовлетворенности трудом. Рост производительности и качества труда.
4. Потребность в уважении, признании. Достижение успеха	- открытое поощрение качественной работы; - предоставление содержательной работы (сложной, интересной) с высокими требованиями; - организация наставничества; - предоставление полномочий вне рамок должностных обязанностей. - участие сотрудников в выработке решения; - поддержка инициативы; - придание ощущения значимости работы сотрудника для фирмы; - хорошая информированность; - постановка четкой цели; - приоритет при планировании графика отпусков; - гибкий график рабочего времени.	Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом.
5. Четкая и своевременная оценка результатов труда	- четкие должностные инструкции, описывающие обязанности сотрудников и возможные поощрения /наказания за результаты; - качественная (со стороны руководителя) оценка производительности персонала.	Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом.
6. Справедливость вознаграждения	- премирование по результатам; - премирование с учетом личному вклада каждого сотрудника в общий результат4 - справедливое распределение работы.	Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом.
7. Удовлетворен-ность результатами работы	- обеспечение равновесия между трудовыми затратами и вознаграждением; - придание ощущения значимости работы для фирмы; - своевременное вознаграждение.	Рост производительности и качества труда.
8.Профессионально-должностной рост	- программа непрерывного развития сотрудника (адаптация, наставничество, карьерный рост).	Рост профессионального уровня сотрудников. Рост удовлетворенности трудом.
9. Ответственность	- придание ощущения значимости работы для фирмы; - предоставление работы с высокими требованиями	Рост производительности и качества труда.
10. Самостоятель-ность	- делегирование ответственности и полномочий; - минимизация контроля со стороны руководителя, развитие самоконтроля; - самостоятельное принятие решений.	Рост производительности и качества труда.
11.Стремление к самореализации и творчеству	- предоставление работы, требующей творческого подхода; - предоставление возможности для получения обучения.	Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом. Рост профессионального уровня сотрудников.

Существует внутренняя и внешняя мотивация. Вышеперечисленные аспекты относятся к внешним системам мотивирования, с помощью них начальник повышает продуктивность деятельности сотрудников.

Внутренняя мотивация – это фактор, которые отвечает за внутреннюю мотивацию, оказать влияние на настрой работника очень сложно, главное в данном вопросе для руководителя – не допускать упаднических настроений, рост демотивации.

Материальное поощрение, в результате исследования, занимает лидирующие место в вопросах мотивации. Разработка новой системы оплаты труда, которая учитывает запросы коллектива в рамках качественного выполнения работы и адекватной ее оценки приведет к повышению самоорганизации, повышению производительности труда.

Разберем поэтапно процесс создания новой системы:

1. Должностные обязанности, прописанные в должностных инструкциях регламентируют функции каждого звена, критерии оценки результатов деятельности.

2. Ценность рабочей ставки по приоритетам жизнедеятельности фирмы. Данный этап позволяет учесть вклад конкретной штатной единицы в достижение целей, например, важность позиции регионального менеджера (его зона ответственности, интенсивность труда, значимость) выше чем у продавца-консультанта.

3. Тарифы

С учетом должностных приоритетов и средних показателей стоимости специалистов на рынке труда, тарифная сетка выгляди следующим образом (см. табл. 2.6):

Таблица 2.6 - Модель тарифной сетки подразделения

должность	Тарифная ставка, в руб.
	минимум	максимум
Региональный менеджер	40 000	70 000
Торговый представитель	40 000	60 000
Менеджер торгового зала	40 000	50 500
Бухгалтер	30 000	50 000
Продавец-консультант	20 500	40 000
Работник склада	20 000	30 500

4. Индивидуальный подход в начислении заработной платы.

Выявив уровень персонала, его клиентоориентированность, загруженность, профессиональный уровень и других важные аспекты, (знания, умения, навыки, необходимые для качественного выполнения работы), учитывая результаты аттестации и индивидуальные характеристики специалистов (стаж и опыт работы, образование, квалификацию), были определены размеры заработной платы для каждого сотрудника.

5. Создание системы премирования / депримирования.

В основе этой системы учет соответствия работника занимаемой должности. Большие усилия = большие бонусы по результатам деятельности. Для этого создана схема премирования / депримирования сотрудников (см. приложение 2):

для региональных менеджеров,

для менеджера торгового зала и продавцов-консультантов,

Данная схема материального стимулирования формирует у работников чувство справедливости оценки результатов их труда, показывает четкую взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением.

Главная цель процесса внедрения новый системы мотивации - это уход от традиционной и малоэффективной формы стимулирования и наказания по принципу «кнута и пряника». Для повышения показателей деятельности учтены индивидуальные характеристики организации, поведение и мотивы сотрудников, отношения внутри коллектива, значимость материальных и нематериальных приемов стимулирования.

В ООО «Заповедник» существуют проблемы доверительного отношения к руководству, по средствам новый системы мотивации можно снизить эту напряженность. За счет принудительного пребывания на работе без результатов, иерархичности и прочих пережитков в кадровой политике снижена продуктивность и заинтересованность людей в достижении целей, новая система мотивации переориентирует коллектив на качество исполнения своих обязанностей. Повысилась заинтересованность, появился трудовой азарт у людей, наметилась тенденции работы на результат всего предприятия, а не только соблюдение своих интересов в ущерб общим.

Одна из проблемных зон в существующей системе мотивации фирмы ООО «Заповедник»- нематериальное поощрение, базирующиеся на уровне удовлетворенности своей деятельности внутри коллектива.

Решить этот вопрос поможет предоставление сотрудникам возможности действовать больше самостоятельно, брать на себя добровольное новые полномочия и обязанности, использование своих навыков, получение новых знаний и умений.

Профессиональный рост, возможность брать на себя ответственность за свои действия, самоконтроль – главные характеристики продуктивной деятельности.

Оплата труда должна учитывать пожелания коллектива, и разработанная здесь схема позволяет четко и справедливо оценить результативность, провести аналогию с ценностями и требованиями организации, увязать воедино результат и вознаграждение.

Благодаря внедрению новой мотивационной модели управления была достигнута главная цель - повышение эффективности труда каждого сотрудника и, как следствие, повышение результатов деятельности всего подразделения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема мотивации сотрудников не теряет своей актуальности, люди меняются, меняются их ценности и стимулы для достижения целей. Управленцам во всем мире приходится «ломать себе голову», в попытке найти наилучший способ воздействия на подчиненных, создавать стимулирующие модели мотивации.

В этой работе представлены различные точки зрения по теме мотивации, рассмотрены множество вариантов мотивационных и демотивационных факторов, которые сопровождают деятельность ООО «Заповедник». Совершена попытка корректировки действующей системы ценностей на исследуемой фирме, проведен анализ поведения сотрудников, оценены их страхи и амбиции- все это позволило увидеть ситуацию изнутри и понять главные проблемы в стимулировании работников.

Исходя из поставленных целей в начале работы, в итоге можно говорить об успешном решении таких задач, как глубокое изучение литературы по проблеме мотивирования, процессы стимулирования и определение факторов оптимального мотивационного управления персоналом.

В основу исследования легла система мотивации труда в ООО «Заповедник», что позволило изучить изнутри тему и разработать мероприятия по совершенствованию и развитию мотивационной и стимулирующей деятельности на предприятии ООО «Заповедник».

Подводя итог вышесказанному, можем утверждать, что внутренний климат в коллективе, справедливая и прозрачная система поощрения труда, нематериальная мотивация и доверительные отношения с руководителем являются основой перспективного развития организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы/Е.П. Ильин.-СПб.: Мастера психологии, 2003.
Шапиро С.А. Мотивация/С.А. Шапиро.-М.: ГроссМедиа, 2008.
Мерманн Э.Мотивация персонала/ Э. Мерманн.-Харьков: Гуманитарный центр, 2007.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность/X. Хекхаузен. — 2-е изд. — СПб.: Питер; М.: Смысл, Серия «Мастера психологии, 2003.
Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе/Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох, перевод с анг.Д.А. Куликов.-М.: Вершина, 2007.
Занковский А. Организационная психология/ А. Занковский.-М.: Флинта, 2002.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом/ В.А. Спивак.-СПб.:Питер, 2000.
Карпов А.В. Организационная психология/ В.А. Карпов.-М.: Юрайт, 2015.
Немов Р.С., Овчинникова О.В., Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека/ Р. С. Немов, О. В. Овчинникова, В.К. Вилюнас В. К.-М.: Изд-во МГУ, 1990.
Занюк С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг/ С. Занюк.-М.: Новейшая психлогия, 2005.
Реньш М.А. Организационная психология/ М.А. Раньш.-Екатеринбург.: 2009.
Леонтьев Д.А. Современная психология мотивации/ Д.А. Леонтьев.-М.: Смысл, 2002.
Обозов Н.Н., Куприн А.А., Савчук Д.А., Гусейнов С.Г. Организация совместной деятельности в системе управления персоналом/ Н.Н. Обозов, А.А. Куприн, Д.А. Савчук, С.Г. Гусейнов.-СПб.: Астерион, 2016.
Маслоу А. Мотивация и личность/ А. Маслоу, перевод А.М.Татлыбаевой. - СПб.: Евразия, 1999.
Роберт Чалдини, Дуглас Кенрик, Стивен Нейберг. Социальная психология/ Роберт Чалдини, Дуглас Кенрик, Стивен Нейберг.-СПб.: Питер, 2010.
Кон И.С. Социальная психология/ И.С. Кон. – Воронеж.: МОДЭК, 1999.
Еникеев М.И. Общая психология/ М.И. Еникеев. – М.: ПРИОР, 2000.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин. – М.: Дело, 2000.
Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985.
https://bbf.ru/magazine/26/6869/ Тимошенко Елена, BBF.ru
Виктор X. Врум. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration")/ перевод Е. Родионовой. – М.: Петрополис, 2000.