Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (основы функционирования кадровой службы)

Содержание:

Введение

Главная задача менеджмента любой современной организации – найти компетентных и квалифицированных работников, воодушевить единой целью, сплотить их, чтобы добиться наивысших экономических и социальных результатов, выжить в непростых рыночных, порой кризисных условиях. В менеджменте особенности работы с персоналом отражает кадровая политика.

В настоящее время меняющаяся кадровая политика приводит к пересмотру руководителями многих организаций своих взглядов на положение кадровых служб, а также к переоценке места и значения этих служб в организации. В связи с этим роль кадровых служб значительно повышается.

В современных условиях работники кадровых служб должны: полноправно участвовать в проведении кадровой политики; принимать активное участие в анализе проблем работников организации; предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших рабочих мест; изучать новые тенденции.

Учитывая возросшую значимость и многопрофильность работы с людьми, прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала, или человеческих ресурсов.

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют важную роль в развитии организации. В таких предприятиях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. Как правило, это молодые, энергичные люди, обладающие гибким и прогрессивным мышлением и широким взглядом на вещи. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение. В наших условиях повышение роли кадровых служб обусловлено следующими причинами: переходом от дефицита к избытку трудовых ресурсов и сокращением численности персонала; возрастанием интенсивности труда, требующей более высокой квалификации; расширением функциональных обязанностей работников кадровых служб и повышением их самостоятельности в решении кадровых вопросов. Руководители различных организаций осознают, что сектор руководства работниками предприятия должен быть интегрирован в систему общего руководства и стратегического планирования.

Играя важную роль в стратегическом планировании, руководители также должны быть хорошо знакомы с другими аспектами работы организации – инвестициями, маркетингом, рекламой, контролем продукции, применением компьютерной техники, научными разработками и развитием организации, выполнением которой занимаются приглашенные на работу различные специалисты.

Целью данной курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию работы кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- выявить задачи и функции кадровой службы предприятия;

- провести анализ работы кадровой службы предприятия на примере ОАО «1-я Минская птицефабрика»;

- разработать направления совершенствования работы кадровой службы предприятия на примере ОАО «1-я Минская птицефабрика».

Объектом для исследования является ОАО «1-я Минская птицефабрика».

Предмет работы –деятельность кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика».

Методы исследования: экономический, математический, статистический, абсолютного и относительного сравнения, графический, а также логический метод.

При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов: Базылева М.Н., БеляцкийН.П.,Веснин В.Р., Владимирова Л.П. и другие, раскрывающая принципы и методику исследования организации деятельности кадровой службы.

1 Теоретические основы функционирования кадровой службы

1.1 Понятие, задачи и функции кадровой службы

Система управления персоналом организации – совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами; система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Система управления персоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:

- Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

- Анализ рынка труда и управление занятостью.

- Отбор и адаптация персонала.

- Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

- Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

- Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

- Управление производительностью труда.

- Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

- Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

- Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

- Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

- Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

- Профилактика и ликвидация конфликтов [5, с.102].

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководителями, специалистами, исполнителями), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Кадровая служба организации – штабная совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Кадровая служба современной организации представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой либо некоммерческой организации, главными направлениями деятельности которой являются:

-документирование трудовых отношений;

-осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

-формирование стабильно работающего трудового коллектива;

-создание кадрового резерва;

-организация системы учета кадров.

Кадровая служба (служба управления персоналом) - структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии [8, с.161].

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта.

Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения заводоуправления: отдел труда и заработной платы (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), плановый отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу), партком (резерв на выдвижение, подбор руководящих кадров, воспитательная работа в коллективе), профсоюзная организация (организация быта, отдыха, культурного времяпрепровождения), отдел техники безопасности, служба главного технолога (формирование операционного разделения труда, определяющего подготовку рабочих и их расстановку, содержание труда), отдел технического обучения (подготовка кадров) и др. [9, с.116].

Основной целью деятельности кадровой службы является реализация кадровой стратегии в соответствии со стратегией организации.

Основную роль в управлении персоналом организации играет кадровая служба, выполняющая определенные задачи и функции.

Основными задачами кадровой службы является выбор направлений кадровой работы, а также представление о целях работы с персоналом, конкретизированных с учетом условий, в которых работает организация. Кадровая служба обязана обеспечить работу персонала организации, что является гарантией ее эффективной деятельности.

Наиболее важными задачами кадровой службы являются:

-определение текущей и перспективной потребности в кадрах, выполняющих требуемое количество работы определенного качества в необходимый момент времени на определенном месте;

- управление кадровыми процессами (изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация, профориентация, профотбор, контроль за текучестью);

- организационное и методическое обеспечение развития системы управления кадрами, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

- развитие персонала, формирование резерва, продвижение, разработка индивидуальных планов карьеры;

- закрепление кадров и стимулирование высокой производительности;

- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

- организация эффективной деятельности работников (расстановка кадров в соответствии с задачами, с учетом склонностей и квалификации, контроль за организацией рабочих мест, условиями труда);

- планирование и регулирование профессионального, квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения; социально-психологическая диагностика персонала;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненного;

- управление производственными и социальными конфликтами;

- маркетинг персонала;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- информационное обеспечение системы управления кадрами;

- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической, идеологической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовые предприятия и в организации, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация;

- управление трудовой мотивацией;

- регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестаций, психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями;

- регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

- управление движением к взаимной выгоде работников, коллективов, групп предприятий, общества;

- обеспечение участия работников в управлении;

- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучение причин текучести кадров, динамика изменений в трудовом коллективе, разработка мер по стабилизации и совершенствованию социальной и демографической структуры коллектива организации;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает работу в организации желанной;

- эффективное использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, укрепления психологического климата в коллективе; совершенствование деятельности кадровой службы [11, с.108].

При характеристике в целом содержания деятельности кадровой службы можно выделить следующие основные задачи:

решение основных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);

компенсация и пособия;

трудовые отношения;

обучение, повышение квалификации.

Конкретизация задач кадровой службы производится в положении о кадровой службе, которое формируется на основе типового положения о кадровой службе.

В настоящее время нет единого определенного взгляда или документов, регламентирующих деятельность кадровой службы.

В разных организациях они могут быть разными с общей методологической основой кадровой работы. Чтобы кадровая служба стала координирующим центром по формированию системы управления персоналом, необходимо постоянно расширять и обогащать ее функции.

Основными функциями кадровой службы являются:

- реализация стратегических и тактических целей организации;

- постоянное прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе;

- систематический анализ кадрового потенциала;

- кадровое планирование, включающее: оценку наличных ресурсов (содержание работ и имеющегося персонала);

- оценку будущих потребностей в кадрах на основе соотношения предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития организации;

- разработку программ удовлетворения будущих потребностей.

Чтобы прогноз выполнить правильно, следует учитывать среднюю текучесть кадров и естественное выбытие (выход на пенсию, смерть и др.); организацию набора персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям); отбор персонала (оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданных в ходе найма).

При отборе персонала учитывают профессиональные, образовательные, организационные и личностные качества кандидата.

К основным методам отбора относятся: испытание, оценка способностей, собеседование. Осуществляя отбор, кадровая служба проводит предварительное собеседование и изучение претендентов для сопоставления имеющейся у нее информации о деловых и личностных качествах с квалификационными характеристиками вакантных должностей [13, с.142].

В последние годы предлагается в функции кадровой службы включить организацию оплаты труда, подразумевающую аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

- размеры организации;

- направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);

- стратегические цели организации;

- стадия развития организации;

-численность персонала;

- приоритетные задачи работы с персоналом.

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

- эффективность подбора и расстановки сотрудников;

- справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

- продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

- быстрое и эффективное решение личных проблем.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа:

- анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала;

- тестирование;

- планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации - системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая служба это обязательное звено организации предприятия и задачи работы кадровой службы зависят от направлений деятельности предприятия.

Как правило, собственники, руководители организации становятся разработчиками кадровой политики, идеологии отношений с персоналом. Однако во многих организациях дело обстоит по-иному: разработкой кадровой политики занимается кадровая служба. К тому же сфера управления персоналом, несмотря на якобы обманчивую незамысловатость, является весьма непростой и требующей действительно профессионального подхода.

Вследствие этого, обстоятельства могут подсказать руководителю кадровой службы, когда в его компетенции инициировать перед руководством идею разработки или коррекции кадровой политики. Совсем не стоит отвергать мысль и о возможности предоставления кадровой службе полномочий возглавить проектную рабочую группу (если принято решение таковую создать) по разработке, корректировке кадровой политики. И это естественно. Руководитель кадровой службы в проектной рабочей группе будет играть ту роль, с которой он в состоянии справиться. Чем выше его статус, формальный и неформальный авторитет в организации, способность мыслить стратегически, тем более весомым станет и его вклад в разработку и в последующем в реализацию кадровой политики.

При анализе кадровой политики любой организации используются следующие критерии оценки:

- количественный и качественный состав персонала (численность различных категорий работающих, в том числе мужчин и женщин, пенсионеров и т. д.);

- уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики, учет меняющихся условий;

- степень учета интересов работника и производства и наличие индивидуального подхода к работникам организации [15, с.85].

Ведущие специалисты в области управления персоналом утверждают, что роль специалистов по персоналу будет постоянно возрастать.

Основные тенденции в изменениях в кадровом менеджменте прогнозируются следующие:

- увеличится ценность квалифицированных работников;

- станут более эффективными программы обучения;

- улучшится планирование персонала;

- возрастет роль планирования карьеры и развития персонала (область планирования карьеры преобразуется в непрерывный ряд программ управления кадрами, включающих программы раннего выявления работников с управленческими наклонностями и потенциалом руководителя и программу их индивидуальной подготовки);

- расширится зависимость управления персоналом от компьютерных технологий;

- новые технологии будут ускорять необходимость регулярного обучения и совершенствования рабочей силы для поддержания конкурентоспособности организации;

- предприятия с разветвленной организационной структурой, состоящей из отделений и организаций, будут продолжать процесс децентрализации функций управления персоналом, появится проблема контроля управления работниками на расстоянии.

1.2 Место кадровой службы в системе управления

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

В условиях ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадровая служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучения), службой быта. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратегии развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Роль деятельности кадровой службы в общей системе управления обуславливается ее функциями, основой которых является деятельность, связанная с документированием трудовых отношений и организацией работы с персоналом.

Стратегические подходы к определению места кадровой службы в системе управления организацией:

1)Кадровая служба как вспомогательное обслуживающее подразделение, ведущее учетную и регистрационную функции кадрового документооборота. Работа по управлению персоналом распределяется между директором и руководителями структурных подразделений организации. Практическая реализация такого подхода допустима лишь на малых предприятиях и организациях.

2)Кадровая служба имеет статус штабной службы, обладающей распорядительными, методическими, контрольными по всем аспектам кадровой работы полномочиями; отвечает за эффективность функционирования кадрового направления и системы HR-менеджмента[21, с.115].

Об эффективности работы кадровой службы принято судить по тому, насколько она грамотно организует одну из своих функций, – работу с кадровыми документами.

Документирование трудовых отношений – это основа информационного ресурса и управления персоналом организации.

Внутренние документы организации, с которыми имеют дело кадровые службы, можно разделить на следующие основные группы:

- локальные нормативные акты;

- распорядительные документы;

- документы, подтверждающие трудовую деятельность работника;

- информационно-расчетные документы;

- официальная внутренняя служебная переписка;

- журналы учета и регистрации документов.

Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.

В числе её основных задач можно выделить такие как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. Ктакого рода задачам относятся: охрана труда и техники безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Управление персоналом - функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления – линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами. В высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов (документов), осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

Стандартами деятельности кадровых служб успешно развивающихся компаний мира, которые необходимо адаптировать к современным условиям, можно считать:

- признание приоритета личности сотрудника перед производством и прибылью, что в конечном счете приводит к интерсубъектности управления и диффузии собственности компаний;

- высокий статус кадровых служб в организационной иерархии;

- различная структура и размер служб в зависимости от размеров компании, специфики ее деятельности, финансовых возможностей и традиций;

- высочайший профессионализм руководителя и сотрудников кадровой службы;

- тесное взаимодействие и совместная ответственность за результаты кадровой работы с топ- и линейными менеджерами организации; аутсорсинг кадровой работы.

В этих условиях кадровая работа, считающаяся до сих пор вспомогательным видом бизнеса, становится полноценным, самостоятельным, самодостаточным бизнесом.

По сути, вся история управления персоналом - это путь к самостоятельному статусу этого аспекта управления.

Основным продуктом деятельности кадровых служб в организациях является кадровая работа. Под диагностикой кадровой работы следует понимать последовательную аналитическую деятельность, направленную на установление, анализ и оценку проблем кадрового менеджмента в организации и выявление главных направлений их решения. Основное ее предназначение — упреждающая оценка эффективности кадрового менеджмента в организации, обеспечивающая корректировку управленческих вмешательств. Задачи диагностики заключаются в принятии управленческих решений, направленных на оптимизацию работы с персоналом.

Объектом кадровой диагностики является кадровый менеджмент организации, механизмы его формирования, функционирования и перспективы развития, предметом диагностики - личности, группы, коллектив, организация, кадровые процессы, механизмы управления кадрами. Диагностика кадровой работы основывается на определенных принципах, методах, правилах. На результаты диагностики всегда влияют объективные и субъективные факторы. К объективным факторам относятся выбранные критерии оценки и интерпретации данных, которые должны отвечать требованиям релевантности, полноты, надежности, дискриминативности, практичности. К субъективным - профессиональные и личностные качества диагноста. Стандартизация методов диагностики и ее профессионализация позволят максимально объективизировать процесс диагностической деятельности.

Диагностика является поисковым процессом, состоящим из трех этапов: анализ и систематическое описание кадровой ситуации в организации в контексте ее экономики и менеджмента; разработка рекомендаций по улучшению ситуации в кадровом менеджменте и обсуждение их с управленческой командой и персоналом организации; разработка и внедрение технологии совершенствования кадровой ситуации на предприятии (включая в обязательном порядке технологию обучения управленческой команды и персонала).

1.3 Роль кадровой службы в формировании кадровой политики предприятия

Для активного участия в разработке кадровой политики важно, чтобы руководитель кадровой службы обладал определенным набором профессиональных знаний, умений и навыков стратегического уровня. Среди них: способность видеть направления развития бизнеса организации, прогнозировать и анализировать тенденции рынка; умение мыслить системно и целостно, способность систематизировать и стандартизировать задачи и подходы; знать принципы, формы и методы диагностики организационного развития; уметь разрабатывать и владеть навыками реализации стратегических планов; уметь выбирать направление деятельности, исходя из уровня компетентности и задач организации, видеть задачу целиком, систематизировать и анализировать необходимую информацию для достижения поставленной цели; ориентироваться на результат; уметь разрабатывать кадровую политику в соответствии со стратегическими планами организации; навыки внедрения кадровой политики организации; уметь разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты в области управления персоналом; знать схемы управления бизнес-процессами организации и их документационного обеспечения.

Ныне существуют организации с разным стилем управления, организационной структурой и культурой, кадровыми функциями и различной степенью профессионализма кадровиков и «персональщиков», их осуществляющими.

Руководитель кадровой службы может стать лидером при разработке или корректировке кадровой политики, если у него будет сформирована своя концепция, свое видение перспектив взаимодействия руководства и персонала для достижения стратегических целей организации. Он должен разрабатывать ее на основе проверенных и оправдавших себя подходов в отношении персонала и одновременно пытаться заглянуть в будущее [28, с.151].

Конечно, без элементов фантазии обойтись нельзя, но чем интереснее и образнее он сумеет презентовать свою концепцию другим руководителям организации, сможет заинтересовать их нововведениями, надеждами, перспективами и результативностью проекта, тем определеннее будет его статус и роль в проекте по формированию кадровой политики. Если руководитель хочет иметь такого уровня начальника кадровой службы, то он может разработать (или поручить это специалистам) профессиональный стандарт руководителя кадровой службы данной организации.

Профессиональный стандарт – это определенный объем требований к компетенциям человека, который должен возглавлять структуру по управлению человеческим ресурсом организации, к выполняемой им работе и соответствующие им знания, умения, навыки, способности, наклонности, определенные показатели качества трудовой деятельности. Профессиональный стандарт – это уже необходимость нашего времени по ряду причин. Во-первых, профессиональные стандарты руководителей и специалистов кадровой сферы позволят определить необходимые компетенции для работы в должности в любой организации в зависимости от видения этой функции руководством организации. Во-вторых, профессиональные стандарты дадут четкое понимание различий в выполнении кадровых функций на разных уровнях управления. В-третьих, профессиональные стандарты важны для управления карьерой кадровых работников, потому что они создадут мотивы для профессионального развития наиболее активным и целеустремленным представителям кадровой сферы. В-четвертых, профессиональные стандарты дадут возможность показать руководству организации сложность задач, которые способен выполнять тот или иной кадровый работник, какое влияние он способен оказывать на эффективность организации. В-пятых, профессиональные стандарты упростят и объективируют процесс оценки руководителей и специалистов кадровой сферы на соответствие требованиям должности.

Кадровая служба в лице руководителя, как уже отмечалось, может возглавлять специально созданную проектную группу по кадровой политике (главную роль все равно будут играть собственники, совет директоров, директор) или выступать в качестве ее координатора или эксперта. Четко определенная кадровая политика, представляющая собой систему принципов, правил, норм взаимоотношений руководства и персонала организации, направленная на достижение целей организации, является важным инструментом, позволяющим принимать ежедневно правильные кадровые решения, способствующие достижению стратегических целей организации. Одновременно кадровая служба самостоятельно сможет верно оценивать свою деятельность. Руководителя кадровой службы могут попросить быть экспертом в процессе формирования и реализации кадровой политики организации, возможные этапы и содержание которого представлены в следующей последовательности:

1. Определение миссии и стратегических целей организации.

2. Анализ внутриорганизационной среды и внешней среды по отношению к организации сред.

3. Анализ соответствия реализуемой кадровой политики внутреннему развитию организации и внешней ситуации.

4. На основе произведенного анализа определение сильных отличительных черт кадровой политики, корректировка и формулирование «отраслевых» кадровых политик (найм, вознаграждение, развитие персонала) и стратегий (повышения качества персонала и сокращение «балласта», управления знаниями персонала).

5. Разработка планов, программ, сценариев, положений, направленных на реализацию кадровой политики и кадровых стратегий.

6. Реализация кадровой политики и стратегий.

7. Мониторинг кадровой политики и стратегий, их аудит и корректировка.

Таким образом, можно сделать вывод, что совершенствование деятельности кадровых служб по управлению персоналом возможно лишь в результате решения следующих задач:

- разработки и реализации нормативно-правовой базы, отвечающей современным потребностям реформирования службы с учетом стратегических направлений ее развития;

- создания отраслевых, региональных банков кадровой информации;

- повышения статуса кадровых служб, оптимизации их структуры, повышения уровня квалификации специалистов, работающих в кадровых подразделениях;

- обеспечения организационной и научно-методической по мощи кадровым службам.

Реализации основных кадроведческих функций определяются множественные проблемы, которые обусловлены сильным влиянием субъективного фактора в управлении, отсутствием отработанных технологий кадрового менеджмента и (или) некомпетентным их исполнением, отсутствием связи функций между собой и с предметными областями общего менеджмента организации.

Все это, в конечном счете, объясняется объективными причинами: отсутствием развитых механизмов рыночного регулирования, системного и научно-обоснованного менеджмента организаций, низкой профессиональной компетентностью субъектов кадровой работы.

Конкретные меры по оптимизации реализации функций кадрового менеджмента сводятся в основном к устранению причин их возникновения. Для совершенствования деятельности кадровых служб в организациях следует концептуально исходить из признания приоритета личности сотрудника перед производством и прибылью; повышать статус кадровых служб в организационной иерархии; ориентироваться на профессионализацию и специализацию кадровых служб; создавать условия для тесного взаимодействия и совместной ответственности за результаты кадровой работы с менеджерами организации; шире использовать аутсорсинг кадровой работы.

Профессионализация кадровых служб рассматривается как система специальной подготовки и развития компетентности персонала службы кадров для эффективной деятельности по осуществлению кадрового менеджмента в организациях. Профессионализация является сложным и многогранным процессом, включающим решение проблем образовательного, социального, психологического, организационно-экономического характера. В структуре профессионализации кадровых менеджеров можно выделить три условия: наличие профессионального образования (на предмет получения знаний, навыков и видения решения проблем), приобретение и развитие компетентности в профессиональной деятельности, создание условий для практической реализации профессионализма.

Практическая реализация профессионализма зависит от наличия системы менеджмента и кадрового менеджмента в организации. Внешними условиями профессионализации являются: рыночная экономика и конкуренция, научный потенциал менеджмента, знание теории и практики управления человеческими ресурсами, государственная политика в сфере труда, менталитет общества, развитая инфраструктура кадровой работы и т. д.

ГЛАВА 2 Анализ деятельности кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  ОАО «1-я Минская птицефабрика»

ОАО «1-я Минская птицефабрика» - самый крупный производитель яйца куриного в Республике Беларусь с законченным технологическим циклом: родительское стадо - инкубатор - выращивание молодняка - содержание промышленного стада кур-несушек для получения пищевых яиц.

ОАО «1-я Минская птицефабрика» также специализируется на производстве яйца перепелиного, яичного порошка и яичного меланжа, цельномолочной продукции и сыров, колбасных и мясных изделий. Занимается производством мяса  утки, цесарки, перепелки, КРС. Кроме этого, имеет 8,2 тыс. га пашни, поголовье крупного рогатого скота насчитывает 3,6 тыс. голов, в том числе дойное стадо – 1,8 тыс. голов.На предприятии внедрены и функционируют система менеджмента качества на соответствие СТБ ISO 9001-2009 и система управления безопасностью пищевых продуктов на основе анализа опасностей и критических контрольных точек на соответствие СТБ 1470-2014.

Организационная структура управления ОАО «1-я Минская птицефабрика» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

"05" января 2015 г.

Отдел маркетинга

Финансовый директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Начальник производства

Цеха

Юрисконсульт

Бухгалтерия

Склады

Рисунок 2.1. Организационная структура управления ОАО «1-я Минская птицефабрика»

Примечание – Источник: собственная разработка

Основные показатели финансово–хозяйственной деятельности ОАО «1-я Минская птицефабрика» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1– Основные финансово–экономические показатели деятельности ОАО «1-я Минская птицефабрика»за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение		Темп изменения, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	62004,6	84249,5	94626,5	22244,9	10377,0	135,9	112,3
Себестоимость реализованных товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб.	55071,1	59752,5	81945,9	4681,4	22193,4	108,5	137,1
Затраты на 1 р. реализованной продукции, руб.	0,89	0,71	0,87	-0,2	0,2	79,9	122,1
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	3941,6	19748,6	6840,6	15807,0	-12908,0	501,0	34,6
Прибыль (убыток) предприятия до налогообложения, тыс. руб.	-1751,7	14560,4	233,2	16312,1	-14327,2	-831,2	1,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	-1751,7	11401,5	31,5	13153,2	-11370,0	-650,9	0,3
Рентабельность продукции, %	7,16	33,05	8,35	25,89	-24,70	-	-
Рентабельность продаж, %	6,36	23,44	7,23	17,08	-16,21	-	-

Примечание – Источник: собственная разработка на основе отчета о прибылях и убытках [приложение А,Б]

Проанализировав данные показатели, можно сделать вывод, что в 2016 г. выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг выросла на 10377,0 тыс. руб. или на 12,3%, прирост себестоимости составил 22193,4 тыс. руб. или 37,1 %. Выросли затраты на рубль произведенной продукции на 0,16 руб.

Прибыль от реализации снизилась на 12908,0 тыс. руб. к уровню 2015 г. Прибыль до налогообложения предприятия снизилась на 14327,2 тыс. руб. Снижение чистой прибыли составило 11370,0 тыс. руб.

Рентабельность продукции снизилась на 24,7 %, рентабельность продаж – на 16,21 %.

Для оценки финансового состояния предприятия рассчитаем следующие показатели:

– коэффициент текущей ликвидности;

– коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

– коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами.

Таблица 2.2 – Оценка финансового состояния ОАО «1-я Минская птицефабрика»за 2014 – 2016 гг.

Показатель	на 01.01.2015	на 01.01.2016	на 01.01.2017	Откло–нение	Нормативное значение коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности К1	2,19	2,35	1,32	-0,87	К1> = 1,3
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2	0,48	0,57	0,24	-0,24	К2> = 0,2
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3	0,48	0,46	0,58	0,1	КЗ< = 0,85

Примечание – Источник: собственная разработка на основе отчета о прибылях и убытках [приложение А,Б]

Анализ данных таблицы 2.2 показал, что нормативный уровень коэффициента текущей ликвидности – не менее 1,3, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не менее 0,2, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами не более 0,85. Как видим, коэффициент текущей ликвидности выше нормативного значения во всех периодах. Предприятие обеспечивает покрытие оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также соответствует нормативу. Предприятие является устойчиво платежным на протяжении анализируемого периода, и угроза банкротства отсутствует. Динамика коэффициентов показывает, что финансовое положения предприятия достаточно стабильное.

2.2 Оценка трудовых ресурсов ОАО «1-я Минская птицефабрика»

Успех деятельности организации в значительной степени зависит от количественного и качественного обеспечения ее рабочими кадрами, рациональности их использования, расстановки по рабочим местам в соответствии с квалификацией и специальностью, организации труда и полноты использования рабочего времени. Поэтому, важнейшее значение в организации придается всестороннему анализу выполнения плана по численности и составу кадров, их использованию в производственном процессе.

Отнесение работников к различным категориям в ОАО «1-я Минская птицефабрика» производится в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь «Профессии рабочих и служащих». Общая численность работающих должна соответствовать заданиям по росту производительности труда.

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции, работ, услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Проанализируем численность работников ОАО «1-я Минская птицефабрика» за 2014 – 2016 гг. (таблица 2.3).

Анализ данных таблицы 2.3 позволяет сделать вывод о том, что списочная численность работников организации в среднем за 2016 год составила 1165 человек, увеличившись по сравнению с 2015 г. на 5 человек и снизившись по сравнению с 2014 г. на 69 чел.

Рабочие занимают наибольший удельный вес в общей численности работников, их численность в 2016 году составила 946 человек и снизилась по сравнению с 2014 г. на 56 человек. Числоруководителей, специалистов и служащих за 2016 г. составило 216 человек.

Таблица 2.3 - Анализ численности работниковОАО «1-я Минская птицефабрика» за 2014-2016 гг., чел.

Категории работников	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Абсолютное изменение, чел.		Абсолютное изменение, уд.вес.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2015/ 2014	2016/2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Промышленно-производственный трудовые ресурсы– всего,	1219	98,8	1150	99,1	1162	99,7	-69	12	0,3	0,6
из него - рабочие	1000	81,1	924	79,7	946	81,2	94,6	22	-1,4	1,5
- служащие	10	0,8	10	0,9	6	0,5	59	-4	0,1	-0,4
- руководители	15	1,2	15	1,3	17	1,5	113,3	2	0,1	0,2
- специалисты	194	15,7	200	17,2	193	16,6	99,5	-7	1,5	-0,6
Трудовые ресурсы неосновной деятельности	15	1,2	10	0,9	3	0,3	23,6	-7	-0,3	-0,6
Всего	1234	100	1160	100	1165	100	94,4	5	0	0

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Следует отметить хорошую обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, как важнейшее условие организации рационального использования производственных фондов.

В целом по предприятию возраст работающих составляет 32 – 39 лет. Это хороший показатель, который говорит о том, что на предприятии имеется хороший кадровый потенциал, который сможет обеспечить стабильную работу предприятия на перспективу. Как положительный фактор следует отметить и стабильный рост образовательного уровня работников.

Таблица 2.4 – Численность, состав и уровень образования работников ОАО «1-я Минская птицефабрика» за 2015-2016 гг., чел.

Наименование показателя	Списочная численность		В том числе
			Руководители		Специалисты		Др.служащие		Рабочие
	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015	2016	2015	2016
Всего работников	1160	1165	15	17	200	193	10	6	924	946
В т. ч. имеют образование:
Высшее	109	107	13	14	84	79	2	1	10	13

Продолжение таблицы 2.4

Среднее специальное	330	340	1	3	114	113	1	4	214	220
Профессионально-техническое	340	480	–	–	2	1	–	–	338	479
Общее среднее	381	238	–	–	–	–	–	–	362	234
Имеют возраст:
До 16 лет	–	–	–	–	204	–	–	–	–	–
16 – 17	2	1							2	1
18 –24	21	20			39	28	1	2	81	90
25 –29	229	219	1	1	34	20	1		93	98
30	38	57		1	13	13			25	43
31	49	46			7	10			42	36
32 – 39	284	259	1	3	40	31	1	2	242	223
40 – 49	261	219	8	9	24	50			229	160
50 – 54	204	203	4	1	34	30			166	172
55 –59	89	117		2	6	10	2	1	81	104
60 лет и старше	32	70	1	0	10	11	5	1	5	55

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

При изучениидвиженияработникови текучестикадров в ОАО «1-я Минская птицефабрика»необходимовыявитьфакторы на нихвлияющие. Для этогонеобходиморассчитать ряд коэффициентов (таблица2.2.3):

- коэффициенты по приему и увольнению,определяемые отношением количества принятых (или уволенных) работников к среднесписочной их численности;

- коэффициент текучести кадров,представляющий собой отношение количества уволенных работников за нарушения трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой и бытовыми условиями и по сокращению штатов (в связи с безработицей, ликвидацией предприятия и т.д.) к среднесписочной их численности;

- коэффициент общего оборота рабочей силы, исчисляемый отношением принятых и уволенных работников к среднесписочной их численности.

Какпоказываетанализданныхтаблицы2.5, среднесписочнаячисленностьработниковОАО «1-я Минская птицефабрика»выросла в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 5 человек. В 2016 годубылоуволено 279 человек, что на 89 человекменьше, чем 2015 г. Важно отметить, что на предприятиидостаточновысокийкоэффициенттекучестикадров. В 2016 годусоставил 0,5 и снизился по сравнению с 2015 г. на 0,1.

Таблица2.5 - ДвижениерабочейсилыОАО «1-я Минская птицефабрика»за 2015- 2016гг.

Категорииработников	Годы		Отклонение	Темп роста, %
	2015 г.	2016 г.
Принятотрудовыхресурсов на работу, чел.	336	284	-52	84,5
Уволеноработников за год, чел.	368	279	-89	75,8
Количествоработников, проработавших весь год, чел.	792	886	94	111,9
Среднесписочнаячисленностьработников	1160	1165	5	100,4
Коэффициентоборота по приему	0,3	0,2	0,0	84,2
Коэффициентоборота по выбытию	0,3	0,2	-0,1	75,5
Коэффициенттекучестикадров	0,6	0,5	-0,1	79,6
Коэффициентпостоянства состава трудовыхресурсовпредприятия	0,7	0,8	0,1	111,4

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

В 2016 г. коэффициентоборотарабочейсилы по приемусоставил 20%, в 2015 г. – 30%. Коэффициент по выбытию в 2016 г. составил 20%.

В настоящее время в ОАО «1-я Минская птицефабрика» ведется планирование обучения, повышения квалификации работников на рабочих местах и в учебных заведениях республики.

Каждый работник ОАО «1-я Минская птицефабрика» вовлекается в деятельность по обеспечению качества, путем добросовестного выполнения своих обязанностей, совершенствования своих должностных и профессиональных знаний, умений и навыков, повышения своих деловых качеств, роста мастерства по имеющимся профессиям, участия в осуществлении обучения на предприятии.

На предприятии организуются следующие виды обучения: подготовка новых работников, переподготовка (переобучение) работников, обучение вторым (смежным) профессиям, повышение квалификации рабочих и специалистов.

Обучение ведется согласно разработанным программам, утвержденным директором ОАО «1-я Минская птицефабрика».

Таблица2.6 – ОбучениеработниковОАО «1-я Минская птицефабрика» за 2014- 2016 гг.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение		Темп изменения, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
1. Учеба, подготовка кадров, чел.
В вузах	10	14	12	4	-2	140,0	85,7
В техникумах	2	4	4	2	0	200,0	100,0
Подготовка кадров на производстве – всего	22	20	17	-2	-3	90,9	85,0
Подготовлено новых рабочих	17	19	35	2	16	111,8	184,2
2. Повышение квалификации
Всего, чел.	45	45	27	0	-18	100,0	60,0
в том числе
обучение по вопросам системы качества	12	7	7	-5	0	58,3	100,0

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

В 2016 году повысили квалификацию, прошли обучение на краткосрочных курсах с отрывом от работы - 27 специалистов, из них прошли обучение по вопросам системы качества - 7 человек. Без отрыва от производства по вопросам системы качества прошли обучение – 12 человек. На производственно-технических, экономических курсах без отрыва от производства прошли обучение – 5 работников. Подготовлено новых рабочих – 35 человек, повысили разряды и квалификацию – 18 работников.

Обучение персонала осуществляется в учебных заведениях Республики Беларусь, осуществляющих подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров и непосредственно на производстве.

Планирование и потребность обучения персонала определяется отделом кадров и подготовки кадров совместно с главными специалистами, начальниками отделов, цехов, вспомогательных служб. Проведение комплекса организационных, методических, воспитательных и учебных мероприятий, направленных на обучение кадров, приобретение профессиональных знаний и навыков работы в организации осуществляется в соответствии с СТП ОАО «1-я Минская птицефабрика» «Подготовка и повышение квалификации кадров. Аттестация руководителей, специалистов и служащих».

Главные специалисты, начальники отделов, цехов, вспомогательных служб предоставляют в отдел кадров и подготовки кадров заявки на обучение работников. На основании заявок на обучение инженер по подготовке кадров формирует комплексную программу по обучению работников, которая утверждается директором предприятия. Итоги выполнения комплексной программы по обучению работников анализируются начальником отдела кадров и подготовки кадров ежеквартально и ежегодно. Данный анализ в виде отчета о результативности процесса «Обучение персонала» доводятся до высшего руководства.

Обучение работников организации по вопросам управлением качеством, санитарно-гигиеническим знаниям, знаниям по охране труда осуществляется путем посещения семинаров в учебных заведениях Республики Беларусь и включением этих вопросов в программы обучения на производстве.

Оценка результативности обучения персонала системам менеджмента качества проводится в ходе внутренних аудитов и регистрируется в отчетах по внутреннему аудиту согласно СТП.

Оценку результативности обучения персонала (применение теоретических знаний на практике) проводят начальники структурных подразделений. При недостаточности обучения руководители структурных подразделений предоставляют в отдел кадров и подготовки кадров заявки на обучение работников подразделения в соответствии с СТП.

В апреле 2016 г. специалистами Научно-производственного республиканского унитарного предприятия «БелГИСС» было проведено выездное обучение руководителей и специалистов предприятия по теме: «Создание системы управления окружающей средой на предприятии в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001» - 38 (чел.), в июне 2016 г. специалистами того же предприятия было проведено выездное обучение руководителей и специалистов предприятия по теме: «Создание системы менеджмента безопасности пищевых продуктов по СТБ ИСО 22000» - 41 (чел.).

Специалисты предприятия прошли обучение по вопросам трудового законодательства, охраны труда, промышленной безопасности, обеспечения качества, безопасности сырья и продуктов, стандартизации, метрологии, сертификации и управления качеством, охраны окружающей среды и системы НАССР.

С каждым годом все увеличивается число работников организации, принимающих участие в семинарах.

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, в учреждениях (их подразделениях) образования, обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров, с целью решения научно-технических, экономических и других задач, которые возникают в процессе развития организации.

Важной формой работы с персоналом, способствующей совершенствованию кадрового потенциала организации, является периодическая оценка деятельности руководителей и специалистов. Общепризнанной формой проверки и оценки деловых качеств управленческого персонала и специалистов является аттестация.

Для повышения эффективности и качества труда рабочих на производстве организуются следующие виды обучения:

- профессиональная подготовка рабочих (служащих);

- профессиональная переподготовка рабочих (служащих);

- повышение квалификации рабочих (служащих);

- курсы целевого назначения.

Процедура обучения рабочего персонала прописана в СТП. Анализ результативности подготовки кадров за год осуществляется путем составления статистического отчета по форме 6-Т.

В организации основная стратегия в отношении трудовых ресурсов, его значимости в решении важнейших вопросов определена в коллективном договоре и Бизнес-плане ОАО «1-я Минская птицефабрика».

Кадровая политика вОАО «1-я Минская птицефабрика» включает в себя:

- формирование структуры и штата организации;

- планирование подготовки и повышения квалификации кадров;

- планирование и проведение аттестации руководителей, специалистов и служащих;

- обеспечение условий труда работающих в соответствии с требованиями охраны труда, пожарной безопасности, промышленной санитарии;

- обеспечение достойного вознаграждения за выполнение работ, совершенствование систем и форм оплаты труда;

- обеспечение надежного уровня соблюдения правил внутреннего трудового распорядка (целенаправленная работа по улучшению трудовой, производственной и исполнительской дисциплины).

Требования к работникам по уровню квалификации определены должностными инструкциями для руководителей, специалистов и служащих и рабочими инструкциями для рабочих. Подбор кадров, организацию подготовки и повышения квалификации осуществляет отдел кадров ОАО «1-я Минская птицефабрика».

Планирование приема новых сотрудников производится в случае расширения производственно-технической базы организации с введением новых должностей рабочих и либо существенного увеличения штата работников.

ОАО «1-я Минская птицефабрика» постоянно предоставляет возможность учащимся средних, средних специальных, высших учебных заведений прохождения всех видов практики с целью выявления наиболее подготовленных учащихся и студентов для дальнейшего приглашения их на работу.

Для оценкитрудовыхресурсов и эффективностиихиспользования в ОАО «1-я Минская птицефабрика»составимтаблицу 2.7.

Таблица2.7 - Оценкатрудовыхресурсов и эффективностиихиспользования в ОАО «1-я Минская птицефабрика» за 2014- 2016 гг.

Наименование показателей	Единица измерения	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение		Темп изменения, %
					2015/ 2014	2016/2015	2015/ 2014	2016/ 2015
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	62004,6	84249,5	94626,5	22244,9	10377	135,9	112,3
Среднесписочнаячисленностьработников, чел.	чел.
в т.ч. рабочих	чел.	1234	1160	1165	-74	5	94	100,4
Удельныйвесрабочих в общейчисленностиработников	%	885	719	720	-166	1	81,2	100,1
Среднегодоваявыработка одного работника, исходяизобъемареализации	тыс. руб.	71,72	61,98	61,8	-9,74	-0,18	86,4	99,7
Среднегодоваявыработка на одного рабочего	тыс. руб.	50,25	72,63	81,22	22,38	8,60	144,5	111,8

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Выработка одного работникапредприятия в 2016г. составила 81,22 тыс. руб., что на 8,6тыс. руб. или на 11,8% вышеуровня 2015 г.

Выработка одного рабочегопредприятия в 2016г. составила 131,43 тыс. руб., что на 14,25 тыс. руб. или на 12,2% вышеуровня 2015 г.

Проведем анализ соотношения производительности труда и заработной платы одного работника на предприятии за 2015-2016 гг. (таблица 2.2.6).

Таблица 2.8- Анализ соотношения производительности труда и заработной платы одного работника ОАО «1-я Минская птицефабрика» за 2014- 2016 гг.

Наименование показателей	Единица измерения	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение		Темп изменения, %
					2015/ 2014	2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Среднегодоваявыработка одного работника, исходяизобъемареализации	тыс. руб.	50,25	72,63	81,22	22,38	8,59	144,5	111,8
Среднемесячнаязаработная плата одного работника	руб.	139,8	374,8	559,5	235,1	184,7	271,4	147,4

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Как показывает анализ данных таблицы 2.8 среднемесячная заработная плата одного работника предприятия в 2016 г. составила 559,5руб., что на 29,1% выше 2015 г., в 2015 г. рост составил 221,8%.

При этом темп роста производительности труда в 2015-2016гг. отстает от темпа роста заработной платы. Превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов и средств на оплату труда на предприятии.

Данные о динамике размера фонда оплаты труда приведены в таблице 2.9.Из рассчитанных показателей видно, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. в ОАО «1-я Минская птицефабрика» фонд заработной платы увеличился на 2604,32 тыс. руб. или на 49,9%, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошел рост на 31477,9 тыс. рублей, то есть на 152,1 %. В целом за 2014-2016 гг. на предприятии произошел рост фонда заработной платы на 277,9% или на 5752,11 тыс. руб. Это вызвано в первую очередь ростом численности работников ОАО «1-я Минская птицефабрика», что связано с наращиванием производства продукции.

Таблица 2.9 - Динамика размера фонда заработной платы ОАО «1-я Минская птицефабрика»за 2014- 2016 гг.

Годы	ФЗП, тыс. руб.	Темпы роста, %		Отклонение (+,), тыс. руб.
		базисные	цепные
2014	2069,78	100,0	100,0	-
2015	5217,57	252,1	252,1	3147,79
2016	7821,89	377,9	149,9	2604,32

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Далее проведем анализ состава и структуры фонда оплаты труда работников ОАО «1-я Минская птицефабрика» (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Анализ структуры фонда заработной платы ОАО «1-я Минская птицефабрика» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Абсолютное изменение, тыс.руб.		Абсолютное изменение, уд.вес.
	сумма, тыс. руб.	уд.вес, %	сумма, тыс. руб.	уд.вес, %	сумма, тыс. руб.	уд.вес, %	2015/ 2014	2016/2015	2015/ 2014	2016/ 2015
1. Заработная плата за выполненную работу и отработанное время	726,13	35,1	1883,54	36,1	2991,32	38,2	1157,41	1107,78	1	2,1
1.1. По тарифным ставкам и окладам	172,87	8,4	438,28	8,4	687,16	8,8	265,41	248,88	0	0,4
1.2. По сдельным расценкам	542,92	26,2	1278,3	24,5	1843,75	23,6	735,38	565,45	-1,7	-0,9
1.3. Прочие выплаты	10,34	0,5	166,59	3,2	460,4	5,9	156,25	293,81	2,7	2,7
2. Выплаты стимулирующего характера	1208,15	58,4	2619,22	50,2	3352,22	42,9	1411,07	733	-8,2	-7,3
2.1. Надбавки и доплаты за проф. мастерство	205,24	9,9	714,81	13,7	1399,06	17,9	509,57	684,25	3,8	4,2
2.2. Премии и вознаграждения	549,05	26,5	1173,95	22,5	1437,89	18,4	624,9	263,94	-4	-4,1
2.3. Прочие выплаты стимулирующего характера	453,86	21,9	730,46	14	515,27	6,6	276,6	-215,19	-7,9	-7,4
3. Выплаты компенсирующего характера	59,76	2,9	297,4	5,7	678,21	8,7	237,64	380,81	2,8	3
4. Оплата за неотработанное время	75,74	3,7	417,41	8	800,14	10,2	341,67	382,73	4,3	2,2
Всего ФЗП	2069,8	100	5217,57	100	7821,89	100	3147,77	2604,32	0	0

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Из данных таблицы видно, что фонд оплаты труда работников в 2016 году по сравнению с 2015 годом вырос на 2604,32 тыс. руб., по сравнению с 2014 г. – на 5752,11 тыс. руб. Оплата труда по тарифным ставкам и окладам за три года выросла на 514,29 тыс. руб., оплата по сдельным расценкам – на 1300,83 тыс. руб. Выплаты стимулирующего характера за три анализируемых года увеличились на 2144,07 тыс. руб., выплаты компенсирующего характера – на 618,45 тыс. руб.

Наибольший удельный вес в составе фонда заработной платы в 2016 г. занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время – 38,2%, а также выплаты стимулирующего характера. По сравнению с 2014 годом доля заработной плата за выполненную работу и отработанное время выросла на 3,1 процентных пункта, по сравнению с 2015 г. на 2,1 п.п. Заработная плата за выполненную работу и отработанное время включает: выплаты по тарифным ставкам и окладам, включая суммы индексации; выплаты по сдельным расценкам, включая суммы индексации.

Доля выплат стимулирующего характера в 2016 году в составе фонда заработной платы составила 42,9%, что ниже показателя 2014 г. на 15,5 п.п., уровня 2015 г. - на 7,3 п.п. Удельный вес выплат компенсирующего характера, связанных с режимом работы и условиями труда, в 2016 году составил 8,7%, что на 5,8 п.п. выше показателя 2014 года и на 3 п.п. выше уровня 2015 г. Оплата за неотработанное время в общей сумме фонда заработной платы за 2014-2016 гг. возросла на 7244 тыс. руб., а ее удельный вес вырос на 6,6 п.п.

2.3 Анализ организацииработы кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика»

Назначение кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика» состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ.

Роль организации управления персоналом в ОАО «1-я Минская птицефабрика» принадлежит отделу кадров. 

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ОАО «1-я Минская птицефабрика», подчиненным непосредственно начальнику отдела кадров.

В своей работе отдел кадров руководствуется трудовым законодательством Республики Беларусь, приказами и распоряжениями по предприятию.

Отдел кадров имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок.

Должностные обязанности, права и ответственность каждого работника отдела кадров устанавливаются должностной инструкцией, которая согласовывается с начальником отдела и утверждается руководителем организации.

Отдел кадров в своей деятельности руководствуется:

- нормативными правовыми актами, другими руководящими и методическими материалами по управлению персоналом;

- методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

- Уставом организации;

- приказами, распоряжениями руководителя организации (непосредственного руководителя);

- Положением об отделе кадров.

В состав отдела кадров входят следующие структурные подразделения:

- Сектор найма рабочей силы: планирование, набор, интервьюирование, тестирование, анализ внешнего рынка рабочей силы.

- Сектор подготовки и перспективного развития персонала: программы обучения и организации непрерывного образования, система профессионально-квалификационного продвижения.

- Сектор стимулирования и оплаты труда: анализ и оценка работы, разработка тарифных отношений, анализ и увязка со всеми направлениями работы с кадрами, надзор за социальными компенсациями.

- Сектор изучения и анализа кадров: изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата, внутрифирменных коммуникаций.

- Сектор трудовых отношений: разработка и текущий контроль за выполнением положений коллективного договора.

Обязанности между структурными подразделениями, входящими в состав отдела кадров, распределяются начальником отдела кадров на основе положения об отделе кадров. Распределение обязанностей между работниками структурных подразделений, входящих в состав отдела кадров, производится руководителями этих структурных подразделений согласно должностным инструкциям. Положения о структурных подразделениях, входящих в состав отдела кадров, утверждаются начальником отдела кадров.

Основными задачами отдела кадров являются:

1. Разработка кадровой политики и кадровой стратегии организации.

2. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

3. Обеспечение организации необходимыми кадрами руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.

4. Формирование стабильно работающего коллектива.

5. Создание условий для высокопродуктивного труда работникам организации.

6. Формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности.

7. Обеспечение учета кадров.

8. Обеспечение прав, льгот и гарантий работникам организации.

9. Осуществление контроля за соблюдением трудового законодательства и трудовой дисциплины в подразделениях организации.

При оценке эффективности деятельности кадровой службы может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад различных структурных подразделений.

Что касается ОАО «1-я Минская птицефабрика», то критериями оценки эффективности деятельности кадровой службы могут служить такие показатели как:

- рост производительности труда;

- рост среднемесячной заработной платы;

- оптимизация численности персонала;

- рост выручки от реализации, прибыли предприятия;

- рост рентабельности работы предприятия;

- снижение потерь рабочего времени, числа прогулов;

- повышение мотивации персонала;

- снижение текучести кадров;

- повышение персональной заинтересованности каждого работника в результатах своего труда и прочие показатели.

Таким образом, в ходе анализа деятельности кадровой службы были выявлены следующие недостатки:

- отсутствие системы критериев оценки эффективности работы кадровой службы;

- несовершенство обучающих программ и отсутствие общей системы обучения кадров на предприятии - как одну из главных проблем кадрового менеджмента ОАО «1-я Минская птицефабрика»;

- слабая степень автоматизации работы сотрудников кадровой службы.

Далее на основании выявленных недостатков в работе кадровой службы в третьей главе курсовой работы буду предложены мероприятия по их устранению.

3 Предложения по совершенствованию работы кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика»

3.1 Направления улучшения работы кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика»

Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников органов власти и управления.

Кадровой службе ОАО «1-я Минская птицефабрика» в целях совершенствования работы необходимо разработать критерии оценки её эффективности:

- формирование корпоративной культуры организации;

- увеличение числа сотрудников, удовлетворённых работой в организации и не планирующих переход в другие организации;

- своевременность и качество замещения вакантных должностей в организацию.

Решение задач по совершенствованию управления кадрами в ОАО «1-я Минская птицефабрика» невозможно без формирования системы управления персоналом, позволяющей обеспечивать организацию кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие «управление персоналом» подразумевает широкий спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу.

Руководитель кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика» обязан расценить сложность задачи улучшения кадровой службы с учётом имеющих место быть вещественных и организационных вероятностей.

Следует отметить, что в целях совершенствования системы оплаты труда специалистов и служащих ОАО «1-я Минская птицефабрика» необходимо, чтобы уровень заработной платы был прямым образом связан с объемами продаж продукции, работ, услуг.

ОАО «1-я Минская птицефабрика» можно предложить организовать оплату труда специалистов и служащих с использованием система оплаты труда на основе грейдов.

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующимгрейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

При этой системе оценивается значимость профессии, должности работника для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью могут использоваться различные критерии оценки. Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенномугрейду.

Для  каждого грейда устанавливается диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1. Устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы устанавливается с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.).

2. Определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3. Для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4. Устанавливается размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов может предусматриваться, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться, что позволяет более гибко производить мотивацию труда работников.

Рассмотрим пример построения данной системы для ОАО «1-я Минская птицефабрика».

В организации для  оценивания должностей устанавливается перечень необходимых критериев  их оценки:

- управление работниками (оценивается объем и сложность управленческих функций по каждой должности);

- ответственность (оценивается степень ответственности за действия и последствия совершения этих действий, а также уровень прямой/косвенной материальной ответственности);

- сложность работы;

- самостоятельность в работе;

- квалификация (оценка знаний, приобретенных в результате обучения, повышения квалификации, дополнительного образования, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

- опыт работы (оценка умений, навыков, приобретенных на основании опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

- уровень контактов (оценивается уровень контактности и степень взаимодействия с другими людьми);

- цена ошибки (оценивается вероятность совершения ошибок, упущений при выполнении трудовой функции).

Количество критериев оценки должностей (профессий) устанавливаются нанимателем самостоятельно, в зависимости от численности работников, вида экономической деятельности, особенностей организационной структуры и др. Общая сумма баллов по всем критериям оценки должностей составляет 100 баллов. В пределах общей суммы баллов производится оценка в баллах критериев оценки должностей с учетом их значимости

Таблица 3.1 - Оценка  в баллах критериев оценки должностей  

Критерии оценки должностей	Оценка (в баллах), до
Управление работниками	15
Ответственность	15
Самостоятельность в работе	10
Опыт работы	10
Уровень специальных знаний (квалификация)	10
Уровень контактов	10
Сложность работы	15
Цена ошибки	15

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Устанавливаются уровни оценивания (распределение баллов) по критериям оценки должностей (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Уровни оценивания критериев оценки должностей

Критерии оценки должностей	Уровень оценивания
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й
Управление сотрудниками	0	3	6	9	12	15
Ответственность	0	3	6	9	12	15
Самостоятельность в работе	0	2	4	6	8	10
Опыт работы	0	2	4	6	8	10
Уровень специальных знаний	0	2	4	6	8	10
Уровень контактов	0	2	4	6	8	10
Сложность работы	0	3	6	9	12	15
Цена ошибки	0	3	6	9	12	15

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Определяется суммарная оценка каждой должности по критериям оценки должностей в баллах (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Суммарная оценка должностей  в баллах по критериям оценки должностей

Должность	Оценка по критериям оценки должностей								Сумма баллов
	1	2	3	4	5	6	7	8
Директор	15	15	10	10	10	10	15	15	100
Заместитель директора	15	15	8	8	8	8	12	12	86
Заместитель главного бухгалтера	12	9	6	6	6	2	9	9	59
Экономист	0	6	4	4	6	4	6	9	39
Менеджер	0	3	4	4	3	4	6	6	30

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

По результатам суммарной оценки должностей они объединяются в квалификационные группы (грейды) (таблица 3.4).

0 – 30 баллов – 1-й грейд

31 – 45 баллов – 2-й грейд

46 – 60 баллов – 3-й грейд

61 – 80 баллов – 4-й грейд

81 – 100 баллов – 5-й грейд

Количество грейдов и соответствующие диапазоны оценок в баллах устанавливаются нанимателем самостоятельно, в зависимости от целей материального стимулирования труда работников, их заинтересованности в результатах деятельности организации

Таблица 3.4- Формирование грейдов по результатам суммарной оценки должностей

5-й грейд
Директор	100
Заместитель директора	86
4-й грейд
Главный бухгалтер	76
3-й грейд
Заместитель главного бухгалтера	59
2-й грейд
Экономист	39
Менеджер	30

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Далее определяются интервалы межквалификационных соотношений путем установления минимального и максимального коэффициента для каждого грейда. Эти коэффициенты показывают, во сколько раз оклады в соответствующем грейде больше, чем установленная в организации базовая заработная плата.

Коэффициенты в интервалах межквалификационных соотношений для каждого грейда устанавливаются нанимателем самостоятельно и служат инструментом дифференциации размеров оплаты труда руководителей и специалистов, входящих в квалификационные группы (грейды).

Таблица 3.5 - Пример построения интервалов межквалификационных соотношений

Грейд	Кmіn	Кmaх	Размер  интервала
5-й	4	7	3
4-й	3	5	2
3-й	2	3	1
2-й	1,2	2,2	1
1-й	1	1,2	0,2

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Исходя из финансовых возможностей организации нанимателем определяется размер базовой заработной платы.

Установленные коэффициенты переводятся в диапазон окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов на установленную в организации базовую заработную плату (базовые заработные платы).

Размер базовой заработной платы может устанавливаться дифференцированно, в том числе для отдельных профессий (должностей) возможно предусмотреть индивидуальный ее размер и определить соответствующий диапазон окладов.

Таким образом, данный вариант использования оплаты труда может быть использован для стимулирования труда работников ОАО «1-я Минская птицефабрика» и наиболее эффективного управления трудовыми ресурсами.

ОАО «1-я Минская птицефабрика» также целесообразно внедрить в практику работы кадровой службы современное программное обеспечение - автоматизированная система управления «DELTA+ Персонал».

Функциональные возможности программы: программа позволяет автоматизировать работу отдела кадров, делает составление отчетов менее трудоемкой задачей, экономит массу времени, затрачиваемого на поиск, анализ, выборку информации по сотрудникам, полностью контролирует необходимость и правильность подачи документов персонифицированного учета. 

3.2 Оценка эффективности предложенных направлений

Рассчитаем экономический эффект от внедрения на предприятии программного продукта «DELTA+ Персонал». Для оценки эффективности необходимо рассчитать капитальные затраты, эксплуатационные затраты, определить прирост прибыли (экономию) и рассчитать эффективность.

В капитальные затраты по внедрению «DELTA+ Персонал» входят следующие статьи затрат:

– затраты на приобретение программного продукта;

– затраты на установку и настройку программного продукта;

– затраты на обучение работников;

– затраты на установку и наладку сети.

На предприятии необходимо автоматизировать 10 рабочих мест. Исходя из этого, необходимо закупить 10 лицензий на программу «ВЭД-Инфо» для каждого компьютера стоимостью 4,5 тыс. руб. каждая.

Затраты на закупку составят:

4,5 × 10 = 45 тыс. руб.

Установка программного продукта будет производиться на компьютерах, которые уже установлены и используются на предприятии, будет произведена закупка одного сервера с уже установленным клиент-сервером программного продукта «DELTA+ Персонал». Стоимость сервера составляет 7,8 тыс. руб.

Для расчета по настройке сети для работы системы и настройки программного продукта «DELTA+ Персонал» для 10 пользователей использовались следующие данные: 1 час работы наладчика программного продукта составляет 40 тыс. руб., в среднем на настройку системы на одном компьютере необходим 1 час. Исходя из этого на настройку системы необходимо:

40 × (1 × 10) = 400 тыс. руб.

Для установки и наладки сервера необходимо затратить 10 часов времени. Соответственно затраты составят: 40 × 10 = 400 тыс. руб.

Работе с программным продуктом необходимо обучить 10 работников. Стоимость обучающих курсов составляет 15,0 тыс. руб., курсы будут проводиться сотрудниками компании-поставщика в течение 1 недели на предприятии, одновременно могут обучаться 10 человек.

В таблице 3.6 представим итоговые данные по расчету капитальных затрат на внедрение программного продукта «DELTA+ Персонал».

Таблица 3.6 - Сводная таблица капитальных затрат, тыс. руб.

Статьи затрат	Сумма
Стоимость программного продукта «DELTA+ Персонал» для 10 пользователей	45,0
Настройка сети и программного продукта для 10 пользователей	0,4
Установка и наладка сервера	0,4
Стоимость сервера	7,8
Стоимость обучающих курсов	15,0
Всего	68,6

Примечание-Источник: собственная разработка

Следовательно, общая сумма капитальных затрат составляет 68,6 тыс. руб.

В эксплуатационные затраты по обслуживанию программного продукта входят следующие статьи затрат:

– затраты на оплату труда администратора;

– затраты на электроэнергию;

– амортизационные отчисления;

– затраты на обслуживание программного комплекса компанией разработчиком.

Затраты на оплату труда администратора определяем исходя из данных в таблице 3.7.

Таблица 3.7- Исходные данные для расчета оплаты труда администратора

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	1
З/п одного работника	з/п	тыс. руб.	6,5
Норма доплаты к з/п	Нд	%	10

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Тогда затраты на оплату труда определим по формуле:

Зот = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч. (3.2)

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (6,5 + 6,5 × 0,1) × 12 × 1 = 85,8 тыс. руб.

Определим начисления на заработную плату:

Нфсзн – отчисления в фонд социальной защиты населения − 34%:

Нфсзн = 85,8 × 0,34 = 29,2 тыс. руб.

Ндр – отчисления страховых платежей от несчастных случаев – 0,6%:

Ндр = 85,8 × 0,6/100 = 0,5 тыс. руб.

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 29,2 + 0,5 = 29,7 тыс. руб.

Итого затраты на оплату труда (включая налоги):

Зт = 85,8 + 29,7 = 115,5 тыс. руб.

Затраты на потребляемую электроэнергию определим по формуле:

Зэл = С × t × Фэ × N, (3.3)

где С – стоимость электроэнергии;

t – время работы в день;

Фэ – годовой фонд времени;

N – количество компьютеров (включая сервер).

Зэл = 0,0009 × 8 × 249 × 11 = 19,7 тыс. руб.

Расчет амортизационных отчислений производится только на приобретение сервера, стоимость которого составляет 7,8 тыс. руб.

За = Кп × На, (3.4)

где За – сумма амортизационных отчислений,

Кп – затраты на приобретение оборудования,

На – норма амортизации.

Норму амортизации возьмем в размере 20% в год, сумма амортизационных отчислений составит:

За = 7,8 × 0,2 = 1,6 тыс. руб.

Дополнительные текущие затраты на обслуживание программного комплекса составят 1,4 тыс. руб. (данные предоставлены компанией-разработчиком программного продукта).

Сведем эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения в таблицу 3.8.

Таблица 3.8 - Эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения, тыс. руб.

Статьи затрат	Сумма
затраты на оплату труда администратора	115,5
затраты на электроэнергию	19,7
амортизационные отчисления	1,6
затраты на обслуживание программного комплекса компанией разработчиком	1,4
Всего	138,2

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Итого общие эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения составят 138,2 тыс. руб.

Основные выгоды от использования (внедрения) программного продукта и локальной сети:

– автоматизация работы работников (единая система);

– повышение скорости обработки документов;

– снижение вероятности ошибок при оформлении документов;

– повышение эффективности принятия управленческих решений.

В таблице 3.9 представим выгоды от внедрения программного продукта. Стоимость сэкономленного 1 часа работы составляет 40 тыс. руб.

Таблица 3.9 - Выгоды от внедрения программного продукта, тыс. руб.

Наименование	Экономия, час/чел.	Сумма, тыс. руб.
Автоматизация работы работников (единая система)	2200	88
Повышение скорости обработки документов	2000	80
Снижение вероятности ошибок при оформлении документов	1400	56
Повышение эффективности принятия управленческих решений	1100	44
Итого экономии		268

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Таким образом, выгоды от внедрения программного продукта составят 268 тыс. руб.

Чистая прибыль (ЧП) от внедрения программного продукта представляет собой разность между выгодами от внедрения программного продукта и эксплуатационными затратами: 268 – 138,2 = 129,8 тыс. руб.

Далее для расчета эффективности внедрения данной информационной системы управления на предприятии составим проект. При расчете экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий используются показатели ЧДД, срока окупаемости. Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов.

Капитальные вложения окупаются за счет притока прибыли и амортизационных отчислений. Сумма этих двух показателей даст чистый финансовый поток (ЧФП):

ЧФП = ЧП + Зо, (3.5)

где ЧФП – чистый финансовый поток,

Зо – амортизационные отчисления.

ЧФП = 129,8 + 1,6 = 131,4 тыс. руб.

Статический срок окупаемости находим по формуле:

Т = КЗ / ЧФП, (3.6)

где КЗ – это капитальные затраты,

ЧФП – чистый финансовый поток.

Т = 68,6 / 131,4 ≈ 0,5 года.

0,5 × 12 = 6 месяцев.

Коэффициент дисконтирования определяется следующим образом по формуле:

Lt = 1 / (1 + i)^t, (3.7)

где i – годовая ставка дисконтирования, примем 10%;

t – номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).

Lt = 1 / (1 + 0,1)⁰ = 1; Lt = 1 / (1 + 0,1)¹ = 0,91; Lt = 1 / (1 + 0,1)² = 0,83; Lt = 1 / (1 + 0,1)³ = 0,75; Lt = 1 / (1 + 0,1)⁴ = 0,68;

Чистый финансовый поток в квартал = 131,4 / 4 = 32,9 тыс. руб.

В таблице 3.10 представим расчет эффективности внедрения программного продукта.

Таблица 3.10- Расчет эффективности внедрения проекта, тыс. руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2018				2019
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.
Сумма капвложений	68,6	0	0	0	0
Чистый финансовый поток	-	32,9	32,9	32,9	32,9
Расчетный квартал	0	1	2	3	4
Динамическое сальдо	-68,6	32,9	32,9	32,9	32,9
Коэффициент дисконтирования	1	0,91	0,83	0,75	0,68
Чистый дисконтированный финансовый поток	-68,6	29,9	27,3	24,7	22,4
Экономический эффект нарастающим итогом	-68,6	-38,7	-11,4	13,3	35,7
ВНД	11,2
Срок окупаемости (кварталы)	3,4

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Таким образом, ВНД проекта равен11,2 %, что является высоким показателем для этого вида проекта. Затраты на внедрение программного продукта окупятся в 4 квартале 2018 г.

Заключение

Кадровая служба организации –  штабная совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Кадровая служба современной организации представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой либо некоммерческой организации, главными направлениями деятельности которой являются:

- документирование трудовых отношений;

- осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

- формирование стабильно работающего трудового коллектива;

- создание кадрового резерва;

- организация системы учета кадров.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

Основной целью деятельности кадровой службы является реализация кадровой стратегии в соответствии со стратегией организации.

Основными задачами кадровой службы является выбор направлений кадровой работы, а также представление о целях работы с персоналом, конкретизированных с учетом условий, в которых работает организация. Кадровая служба обязана обеспечить работу персонала организации, что является гарантией ее эффективной деятельности.

ОАО «1-я Минская птицефабрика» - самый крупный производитель яйца куриного в Республике Беларусь с законченным технологическим циклом: родительское стадо - инкубатор - выращивание молодняка - содержание промышленного стада кур-несушек для получения пищевых яиц.

ОАО «1-я Минская птицефабрика» также специализируется на производстве яйца перепелиного, яичного порошка и яичного меланжа, цельномолочной продукции и сыров, колбасных и мясных изделий. Занимается производством мяса  утки, цесарки, перепелки, КРС. Кроме этого, имеет 8,2 тыс. га пашни, поголовье крупного рогатого скота насчитывает 3,6 тыс. голов, в том числе дойное стадо – 1,8 тыс. голов.

Анализ основных показателей финансово–хозяйственной деятельности ОАО «1-я Минская птицефабрика» показал, что в 2016 г. выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг выросла на 103770 тыс. руб. или на 12,3%, прирост себестоимости составил 221934 тыс. руб. или 37,1 %. Выросли затраты на рубль произведенной продукции на 0,16 руб. Прибыль от реализации снизилась на 129080 тыс. руб. к уровню 2015 г. Прибыль до налогообложения предприятия снизилась на 143272 тыс. руб. Снижение чистой прибыли составило 113700 тыс. руб. Рентабельность продукции снизилась на 24,7 %, рентабельность продаж – на 16,21 %.

Следует отметить хорошую обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, как важнейшее условие организации рационального использования производственных фондов.

Анализ позволяет сделать вывод о том, что списочная численность работников организации в среднем за 2016 год составила 1165 человек, увеличившись по сравнению с 2015 г. на 5 человек и снизившись по сравнению с 2014 г. на 69 чел.. Рабочие занимают наибольший удельный вес в общей численности работников, их численность в 2016 году составила 946 человек и снизилась по сравнению с2014 г. на 56 человек. Числоруководителей, специалистов и служащих за 2016 г. составило 216 человек.

В целом по предприятию возраст работающих составляет 32 – 39 лет. Это хороший показатель, который говорит о том, что на предприятии имеется хороший кадровый потенциал, который сможет обеспечить стабильную работу предприятия на перспективу. Как положительный фактор следует отметить и стабильный рост образовательного уровня работников.

Кадровая политика вОАО «1-я Минская птицефабрика» включает в себя:

- формирование структуры и штата организации;

- планирование подготовки и повышения квалификации кадров;

- планирование и проведение аттестации руководителей, специалистов и служащих;

- обеспечение условий труда работающих в соответствии с требованиями охраны труда, пожарной безопасности, промышленной санитарии;

- обеспечение достойного вознаграждения за выполнение работ, совершенствование систем и форм оплаты труда;

- обеспечение надежного уровня соблюдения правил внутреннего трудового распорядка (целенаправленная работа по улучшению трудовой, производственной и исполнительской дисциплины).

Выработка одного работникапредприятия в 2016г. составила 812,2 тыс. руб., что на 86,0тыс. руб. или на 11,8% вышеуровня2015 г. Выработка одного рабочегопредприятия в 2016г. составила 1314,3 тыс. руб., что на 142,5 тыс. руб. или на 12,2% вышеуровня2015 г. Среднемесячная заработная плата одного работника предприятия в 2016 г. составила 5,6 тыс. руб., что на 29,1% выше 2015 г., в 2015 г. рост составил 221,8%.

Назначение кадровой службы ОАО «1-я Минская птицефабрика» состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ.

Роль организации управления персоналом в ОАО «1-я Минская птицефабрика» принадлежит отделу кадров. 

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ОАО «1-я Минская птицефабрика», подчиненным непосредственно начальнику отдела кадров. Отдел кадров возглавляет начальник отдела, которого назначает и увольняет директор ОАО «1-я Минская птицефабрика». Отдел кадров имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок. Должностные обязанности, права и ответственность каждого работника отдела кадров устанавливаются должностной инструкцией, которая согласовывается с начальником отдела и утверждается руководителем организации.

Анализ основных показателей эффективности деятельности кадровой службы в ОАО «1-я Минская птицефабрика» показал, что в 2016 г. численность персонала выросла на 5 чел. Производительность труда работников предприятия выросла на 85,9 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата выросла на 1,8 тыс. руб. При этом темп роста производительности труда отстаёт темп роста заработной платы, что отрицательно характеризует эффективность использования персонала предприятия. Численность работников отдела кадров в 2016 г. составила 10 чел, что на 1 чел. ниже 2015 г.Затраты на оплату труда работников отдела кадров в 2016 г. составили 900,5 тыс. руб., что на 338,7 тыс. руб. выше уровня 2015 г.

Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников органов власти и управления.

Кадровой службе ОАО «1-я Минская птицефабрика» в целях совершенствования работы необходимо разработать критерии оценки её эффективности:

- формирование корпоративной культуры организации;

- увеличение числа сотрудников, удовлетворённых работой в организации и не планирующих переход в другие организации;

- своевременность и качество замещения вакантных должностей в организацию.

В целях совершенствования системы оплаты труда специалистов и служащих ОАО «1-я Минская птицефабрика» необходимо, чтобы уровень заработной платы был прямым образом связан с объемами продаж продукции, работ, услуг.

ОАО «1-я Минская птицефабрика» также целесообразно внедрить в практику работы кадровой службы современное программное обеспечение - автоматизированная система управления «DELTA+ Персонал».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрёнок, М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно - экономический механизм её развития. / М.С. Александрёнок - Мн.: ИООО «Право и экономика», 2010. - 112с.
2. Базарова, Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление трудовыми ресурсами./ Т.Ю.Базарова - М.: Изд. «Юнити», 2009. – 271 с.
3. Базылева, М.Н. Мотивация труда и трудовые отношения: системный анализ./М.Н.Базылева - Мн.: 2011. – 286 с.
4. Базылева, М.Н. Трудовые отношения: проблемы теории и особенностей национальных моделей. Монография./М.Н.Базылева - Мн.: БГЭУ, 2010. - 178с.
5. Беляцкий, Н.П. Управление трудовыми ресурсами./ Н.П.Беляцкий - Мн.: ООО «Интерпрессервис», УП «Экоперспектива», 2009. - 387с.
6. Богдашиц, Е.А Модель тарифной системы оплаты труда // ВеснiкБеларускагадзяржаунагаэканамiчнагаунiверсiтэта./ Е.А. Богдашиц - 2011. - N6.- С.41-44.
7. Булаш, Л.М. Труд и заработная плата. // Экономика, финансы, управление./ Л.М. Булаш -2011. № 2. С.109-114.
8. Веснин, В. Р. Основы менеджмента./ В.Р.Веснин - М.: Изд. «Юнити», 2010. – 281 с.
9. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех./ В.Р.Веснин - М.: Изд. «Юнити», 2009. – 318 с.
10. Веснин, В.Р. Менеджмент трудовых ресурсов: Учеб.пособие/ В.Р.Веснин - М.: Изд. «Юнити», 2012. – 421 с.
11. Владимирова, Л.П. Экономика труда. / Л.П.Владимирова - М.: Дашков и К, 2010 – 234 c.
12. Возможности материального стимулирования рабочих при внедрении и освоении прогрессивных норм труда // Главный бухгалтер, 2011 №33. с.75-76.
13. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов по экон. спец. / Б. М. Генкин. - 3-е изд., доп. - М.: НОРМА (ИНФРА-М), 2011. - 431 с.
14. Герчикова, И.Н. Менеджмент./ И.Н Герчикова – М., Издательское объединение «Юнити», 2014 - 412 с.
15. Гроув, Э.С. Высокоэффективный менеджмент/ Э.С. Гроув– М., НОРМА, 2012 – 215 с.
16. Декрет Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины»;
17. Декрет Президента Республики Беларусь от 23 января 2009 г. № 2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики» (Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2009 г., № 27, 1/10424)
18. Дульзон, А.А. Мотивация трудовых ресурсов/ А.А. Дульзон - Томск, ООО «Чародей», 2009. – 168 с.
19. Дятлов В.А. Как оценить специалиста? / Дятлов В.А. // Управление персоналом. 2012. - № 9.
20. Евенко, Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития трудовых ресурсов. Материалы конференции./ Л.И. Евенко – Нижний Новгород, 2010.
21. Егоршин, А.П.. Управление трудовыми ресурсами. / А.П. Егоршин – Нижний Новгород, Изд. «Юность», 2012. -284 с.
22. Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления трудовых ресурсов на предприятии. Учебник для студентов./ А.Я. Кибанов – М.: Дело, 2010. – 314 с.
23. Кричевский, Р.А. Если Вы – руководитель/ Р.А. Кричевский – М.: Проспект, 2011. -127 с.
24. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. /М.И. Магура - М.: ООО «Журнал «Управление трудовыми ресурсами», 2011. – 388с.
25. Маслов, Е.В. Управление трудовыми ресурсами предприятия./ Е.В.Маслов – М.: Инфра-М, 2012. – 216 с.
26. Маслоу, Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др . 3-е изд. СПб..: Питер, 2010. - 351с.
27. Маусов, Н.С. Менеджмент трудовых ресурсов – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – / Н.С. Майсов - 2012. – №6. – С. 10-14.
28. Мескон, М.Н. Основы менеджмента./ М.Н. Мескон – М.: изд. «Дело», 2011. – 316 с.
29. Мишурова, И.В. Управление мотивацией трудовых ресурсов: Учебно-практическое пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - 2-е изд., испр. и доп. - М.; Ростов н/Д.: МарТ, 2011. - 237 с.
30. Муталимов, М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. / М.Г. Муталимов - Мн.: БГЭУ, 2010. - 346с.
31. Нечаева И.И. Оценка профессиональных знаний и опыта персонала / И.И. Нечаева // Труд и социальные отношения. - 2011. - № 5.
32. Новиков, Д.А. Стимулирование в организационных системах./ Д.А. Новиков: М. Синтег, 2011. – 357с.
33. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20.09.2002 г. № 123 «Об утверждении Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь» (с изм. и доп. от 06.11.2008 г. № 158). [Электронный ресурс]. – 2017. –– Режим доступа: http://www.minfin.gov.by.– Дата доступа: 20.02.2017.
34. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 21.10.2011 № 104 «Об утверждении рекомендаций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях».
35. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 18.10.2011 № 100 «Об установлении ежемесячных дифференцированных доплат работникам бюджетных организаций и иных организаций, получающих субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций».
36. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 11.07.2011 № 67 «Об утверждении рекомендаций по определению тарифных ставок (окладов) работников коммерческих организаций и о порядке их повышения».
37. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 27.04.2005 № 555 «О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования оплаты труда».
38. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 28.12.2012 № 1230 «Об установлении тарифной ставки первого разряда для оплаты труда работников бюджетных организаций и иных организаций, получающих субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций».
39. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 27.12.2004 № 1651 «О некоторых вопросахрегулирования оплаты труда работников коммерческих организаций».
40. Русиянов, Ф.В. Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений./ Ф.В. Русиянов М.: Дело, 2010. – 296 с.
41. Спиридонова, С. Н. Оценка результативности труда персонала: проблемы и возможности повышения [Электронный ресурс] / С. Н. Спиридонова // Государственное управление. Электронный вестник. — 2006. — № 8. — Режим доступа: http://www.google.ru/url?url=http://e-journal.spa.msu.ru/uploads/vestnik/2006/vipusk_8._oktjabr_2006_g./spiridonova.pdf&rct=j&q=&esrc=s&sa=U&ei=rJjw20VN2MJMP_ywPLuoKADQ&ved=0CBYQFjAB&usg=AFQjCNEOHeqB4nMIZN-- c0J8sfKgko_DiA. — Дата доступа: 27.02.2017.
42. Титович, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности трудовых ресурсов/ А.А. Титович, М.: Дело, 2011. – 301 с.
43. Толочек, В.И. Стили профессиональной деятельности./ В.И. Толочек – М.: Дело, 2010. – 296 с.
44. Травин, В.В. Мотивационный менеджмент./ В.В. Травин М.: Дело, 2008. – 118 с.
45. Трейси, Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла./Д.Трейси М.: Дело, 2010. – 296 с.
46. Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26.07.1999 г. № 296-З с изменениями и дополнениями от 24 января 2014 г. № 2 // Эталон – Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Республики Беларусь. – Минск, 2017.
47. Управление трудовыми ресурсами в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта. - М.: Депо, 2012. – С. 26-28
48. Управление трудовыми ресурсами организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2011.
49. Управление трудовыми ресурсами организации: Учебник для студентов вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007. - 637 с.
50. Управление трудовыми ресурсами. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2012. – с. 35.
51. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М., 2010. - 431с.
52. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент./ Э.А. Уткин - М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2012. - 255с.
53. Уткин, Э.А., Кочеткова А.И. Управление трудовыми ресурсами в малом и среднем бизнесе./ Э.А. Уткин – М.: АКАЛИС, 2011. - с. 348-349.
54. Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп./ Н.П. Фетискин – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2011. – 284 с.

приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Отчет о прибылях за 2016 год

					Приложение 2
					к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь
					31.10.2011 № 111
ОТЧЕТ
о прибылях и убытках
		за	Январь- декабрь 2016 г
Организация
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения			Тыс.руб.
Адрес
Наименование показателей				Код строки	За январь-декабрь 2016г		За январь-декабрь 2015г
1				2	3		4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг				010	94626,5		84249,5
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг				020	81945,9		59752,5
Валовая прибыль (010 – 020)				030	12680,6		24497
Управленческие расходы				040	3808		3244,6
Расходы на реализацию				050	2032		1503,8
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030 – 040 – 050)				060	6840,6		19748,6
Прочие доходы по текущей деятельности				070	66669,4		62411,8
Прочие расходы по текущей деятельности				080	67965,3		65531,7
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (± 060 + 070 – 080)				090	5544,7		16628,7
Доходы по инвестиционной деятельности				100	17,4		1055
В том числе:					0		0
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				101	12		3,8
доходы от участия в уставном капитале других организаций				102	0		0
проценты к получению				103	0		1049
прочие доходы по инвестиционной деятельности				104	5,4		2,2
Расходы по инвестиционной деятельности				110	63		7
В том числе:					0		0
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				111	37,2		6,2
прочие расходы по инвестиционной деятельности				112	25,8		0,8
Доходы по финансовой деятельности				120	6510,8		3697,2
В том числе:					0		0
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств				121	3584		3553,3
прочие доходы по финансовой деятельности				122	2926,8		143,9
Расходы по финансовой деятельности				130	11776,7		6813,5
В том числе:					0		0
проценты к уплате				131	1647,4		1888
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств				132	10039,7		4925,5
прочие расходы по финансовой деятельности				133	89,6		0
					0		0

Форма №2 лист 2

Наименование показателей	Код строки	За январь-декабрь 2016 г	За январь-декабрь 2015 г
1	2	3	4
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности (100 – 110 + 120 – 130 )	140	-5311,5	-2068,3
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 140)	150	233,2	14560,4
Налог на прибыль	160	201,7	3158,9
Изменение отложенных налоговых активов	170	0	0
Изменение отложенных налоговых обязательств	180	0	0
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	190	0	0
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода)	200	0	0
Чистая прибыль (убыток) (± 150 – 160 ± 170 ± 180 –190-200)	210	31,5	11401,5
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220	0	4725,4
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230	0	0
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230)	240	31,5	16126,9
Базовая прибыль (убыток) на акцию	250	0	0
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	260	0	0
Количество организаций получивших прибыль по конечному финансовому результату	270	0,1	0,1
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому результату	270а	31,5	11401,5
Количество организаций получивших убыток по конечному финансовому результату	280	0	0
Сумма полученного убытка по конечному финансовому результату	280а	0	0

Расшифровка прочих доходов и расходов по текущей деятельности
Показатель		За отчетный период		За аналогичный период прошлого года
Наименование	код	доход	расход	доход	расход
1	2	3	4	5	6
Доходы, связанные с государственной поддержкой, направленной на приобретение запасов, оплату выполненных работ, оказанных услуг, финансирование текущих расходов (из строки 070)	300		Х		Х
Выплаты компенсирующего, стимулирующего характера , а также выплаты, носящие характер социальных льгот (из строки 080)	310	Х	6 35,7	Х	8 16,2
Справочно:	2	3		4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (с учетом налогов и сборов включаемых в выручку)	400	969 466		860 995
в том числе: выручка полученная в иностранной валюте	400а	727 161		667 438
Рентабельность продаж,%	410	7,06		22,94

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Отчет о прибылях за 2015 год

					Приложение 2
					к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь
					31.10.2011 № 111
ОТЧЕТ
о прибылях и убытках
		за	Январь- декабрь 2015 год
Организация
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения
Адрес
Наименование показателей				Код строки	За январь-декабрь 2015г		За январь-декабрь 2014г
1				2	3		4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг				010	842 495		620 046
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг				020	597 525		550 711
Валовая прибыль (010 – 020)				030	244 970		69 335
Управленческие расходы				040	32 446		20 745
Расходы на реализацию				050	15 038		9 174
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030 – 040 – 050)				060	197 486		39 416
Прочие доходы по текущей деятельности				070	624 118		581 138
Прочие расходы по текущей деятельности				080	655 317		590 193
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (± 060 + 070 – 080)				090	166 287		30 361
Доходы по инвестиционной деятельности				100	10 550		2 338
В том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				101	38
доходы от участия в уставном капитале других организаций				102
проценты к получению				103	10 490		2 338
прочие доходы по инвестиционной деятельности				104	22
Расходы по инвестиционной деятельности				110	70
В том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов				111	62
прочие расходы по инвестиционной деятельности				112	8
Доходы по финансовой деятельности				120	36 972		63 869
В том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств				121	35 533		63 869
прочие доходы по финансовой деятельности				122	1 439
Расходы по финансовой деятельности				130	68 135		114 085
В том числе:
проценты к уплате				131	18 880		46 021
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств				132	49 255		68 064
прочие расходы по финансовой деятельности				133
Иные доходы и расходы				140

Форма №2 лист 2

Наименование показателей	Код строки	За январь-декабрь 2015г	За январь-декабрь 2014г
1	2	3	4
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности (100 – 110 + 120 – 130 ± 140)	150	-20 683	-47 878
Прибыль (убыток) до налогообложения (± 090 ± 150)	160	145 604	-17 517
Налог на прибыль	170	31 589
Изменение отложенных налоговых активов	180
Изменение отложенных налоговых обязательств	190
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	200
Чистая прибыль (убыток) (± 160 – 170 ± 180 ± 190 – 200)	210	114 015	-17 517
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220	47 254	48 250
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230
Совокупная прибыль (убыток) (± 210 ± 220 ± 230)	240	161 269	30 733
Базовая прибыль (убыток) на акцию	250
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	260
Количество организаций получивших прибыль по конечному финансовому результату	270	1
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому результату	270а	114 015
Количество организаций получивших убыток по конечному финансовому результату	280		1
Сумма полученного убытка по конечному финансовому результату	280а		17 517

Расшифровка прочих доходов и расходов по текущей деятельности
Показатель		За отчетный период		За аналогичный период прошлого года
Наименование	код	доход	расход	доход	расход
1	2	3	4	5	6
Доходы, связанные с государственной поддержкой, направленной на приобретение запасов, оплату выполненных работ, оказанных услуг, финансирование текущих расходов (из строки 070)	300		Х		Х
Выплаты компенсирующего, стимулирующего характера , а также выплаты, носящие характер социальных льгот (из строки 080)	310	Х	8 162	Х	4 238
Справочно:	2	3		4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (с учетом налогов и сборов включаемых в выручку)	400	860 995		638 100
в том числе: выручка полученная в иностранной валюте	400а	667 438		448 928
Рентабельность продаж,%	410	22,94		6,18

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Бухгалтерский баланс за 2015 год

					Приложение 1
					к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь
					31.10.2011 № 111
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
		на	1 января 2016 года
Организация
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения
Адрес
				Дата утверждения
				Дата отправки
				Дата принятия
Активы				Код строки	На 31.12.2015года	На 31.12.2014 года
1				2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства				110	300 775	257 875
Нематериальные активы				120	53	36
Доходные вложения в материальные активы				130
В том числе:
инвестиционная недвижимость				131
предметы финансовой аренды (лизинга)				132
прочие доходные вложения в материальные активы				133
Вложения в долгосрочные активы				140	18 335	9 297
Долгосрочные финансовые вложения				150	89	89
Отложенные налоговые активы				160
Долгосрочная дебиторская задолженность				170	7	7
Прочие долгосрочные активы				180
ИТОГО по разделу I				190	319 259	267 304
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы				210	34 938	30 320
В том числе:
материалы				211	13 681	11 327
животные на выращивании и откорме				212
незавершенное производство				213
готовая продукция и товары				214	21 257	18 993
товары отгруженные				215
прочие запасы				216
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации				220
Расходы будущих периодов				230	933	573
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам				240	461	15 009
Краткосрочная дебиторская задолженность				250	163 038	58 345
Краткосрочные финансовые вложения				260
Денежные средства и их эквиваленты				270	67 685	12 830
Прочие краткосрочные активы				280	736
ИТОГО по разделу II				290	267 791	117 077
БАЛАНС				300	587 050	384 381

Собственный капитал и обязательства	Код строки	На 31.12.2015года	На 31.12.2014 года
1	2	3	4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410	30 276	45 557
Неоплаченная часть уставного капитала	420
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430
Резервный капитал	440
Добавочный капитал	450	211 812	149 276
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	72 221	-41 794
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	470
Целевое финансирование	480
ИТОГО по разделу III	490	314 309	153 039
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	158 885	92 711
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520
Отложенные налоговые обязательства	530
Доходы будущих периодов	540
Резервы предстоящих платежей	550
Прочие долгосрочные обязательства	560
ИТОГО по разделу IV	590	158 885	92 711
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610	59 231	121 376
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620	25 267
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	29 358	16 748
В том числе:		3 856	10 257
поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631
по авансам полученным	632	18 069	900
по налогам и сборам	633	3 231	1 016
по социальному страхованию и обеспечению	634	808	490
по оплате труда	635	2 759	1 321
по лизинговым платежам	636
собственнику имущества (учредителям, участникам)	637	11	11
прочим кредиторам	638	624	2 753
Обязательства, предназначенные для реализации	640
Доходы будущих периодов	650
Резервы предстоящих платежей	660
Прочие краткосрочные обязательства	670		507
ИТОГО по разделу V	690	113 856	138 631
БАЛАНС	700	587 050	384 381

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Бухгалтерский баланс за 2016 год

					Приложение 1
					к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь
					31.10.2011 № 111
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
		на	1 января 2017 года
Организация
Учетный номер плательщика
Вид экономической деятельности
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения
Адрес
				Дата утверждения
				Дата отправки
				Дата принятия
Активы				Код строки	На 31.12.2016 года	На 31.12.2015 года
1				2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства				110	31548,9	30077,5
Нематериальные активы				120	0	5,3
Доходные вложения в материальные активы				130	0	0
В том числе:					0	0
инвестиционная недвижимость				131	0	0
предметы финансовой аренды (лизинга)				132	0	0
прочие доходные вложения в материальные активы				133	0	0
Вложения в долгосрочные активы				140	572	1833,5
Долгосрочные финансовые вложения				150	8,9	8,9
Отложенные налоговые активы				160	0	0
Долгосрочная дебиторская задолженность				170	314,8	0,7
Прочие долгосрочные активы				180	0	0
ИТОГО по разделу I				190	32444,6	31925,9
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ					0	0
Запасы				210	8815,4	3493,8
В том числе:					0	0
материалы				211	1808,3	1368,1
животные на выращивании и откорме				212	0	0
незавершенное производство				213	0	0
готовая продукция и товары				214	7007,1	2125,7
товары отгруженные				215	0	0
прочие запасы				216	0	0
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации				220	0	0
Расходы будущих периодов				230	50,6	93,3
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам				240	50,5	46,1
Краткосрочная дебиторская задолженность				250	22320,4	16303,8
Краткосрочные финансовые вложения				260	0	0
Денежные средства и их эквиваленты				270	2166,6	6768,5
Прочие краткосрочные активы				280	1622,8	73,6
ИТОГО по разделу II				290	35026,3	26779,1
БАЛАНС				300	67470,9	58705
					0	0

Собственный капитал и обязательства	Код строки	На 31.12.2016 года	На 31.12.2015 года
1	2	3	4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410	3027,6	3027,6
Неоплаченная часть уставного капитала	420	0	0
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430	0	0
Резервный капитал	440	0	0
Добавочный капитал	450	21116,9	21181,2
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	4297,5	7222,1
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	470	0	0
Целевое финансирование	480	0	0
ИТОГО по разделу III	490	28442	31430,9
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА		0	0
Долгосрочные кредиты и займы	510	12474	15888,5
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520	0	0
Отложенные налоговые обязательства	530	0	0
Доходы будущих периодов	540	0	0
Резервы предстоящих платежей	550	0	0
Прочие долгосрочные обязательства	560	0	0
ИТОГО по разделу IV	590	12474	15888,5
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА		0	0
Краткосрочные кредиты и займы	610	11907,9	5923,1
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620	12325,2	2526,7
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	2321,8	2935,8
В том числе:		737,8 0	385,6 0
поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631
по авансам полученным	632	1285,2	1806,9
по налогам и сборам	633	33,7	323,1
по социальному страхованию и обеспечению	634	0	80,8
по оплате труда	635	252	275,9
по лизинговым платежам	636	0	0
собственнику имущества (учредителям, участникам)	637	12,7	1,1
прочим кредиторам	638	0,4	62,4
Обязательства, предназначенные для реализации	640	0	0
Доходы будущих периодов	650	0	0
Резервы предстоящих платежей	660	0	0
Прочие краткосрочные обязательства	670	0	0
ИТОГО по разделу V	690	26554,9	11385,6
БАЛАНС	700	67470,9	58705