Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента предприятия

Содержание:

Введение

Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

Для совершенствования управления необходимо иметь показатели, адекватные содержанию процессов управления, измеримые либо вычисляемые через другие показатели, доступные непосредственному измерению. Формирование показателей качества управления зависит от глубины понимания как управляемых процессов, так и самого процесса управления, а также инструментария и технологий, доступных менеджерам в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Актуальность работы заключается в том, что от качества менеджмента управления зависит конкурентоспособность предприятия в целом.

Именно поэтому темой данной курсовой работы выбран очень важный и актуальный вопрос – вопрос о качестве и эффективности менеджмента.

Методологической основой написания работы послужили труды таких ученых, как В.В. Иванов, А.Н. Коробова («Государственное и муниципальное управление»); В.В. Иванов, О.К. Хан («Управленческий учёт для эффективного менеджмента»); А.Н. Коробова, А.Н. Коробова («Муниципальное управление»); В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова («Подходы к формированию систем эффективного менеджмента»); Дж.К. Лафта («Современная концепция эффективности менеджмента организации»); М.С. Мотышина, С.В. Князев («Оценка эффективности менеджмента предприятия»); В.П. Буянов («Рискология. Управление рисками»); Л.А. Мищенко («Совершенствование менеджмента в условиях становления информационно-коммуникационной среды»); В.В. Назаренко («Организация учета затрат на качество на предприятии»); В.М. Шепель («Эффективный менеджмент: мыслить по-русски»); Б. Айке, Р. Риттерман («От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода»); В.Н. Бурков, В.А. Ириков («Модели и методы управления организационными системами»); В.А. Розанова («Психология управления»); В.С. Половинко («Управление персоналом: системный подход и его реализация»); В.М. Войтек («Использование процессного подхода при разработке системы управления охраной труда в соответствии с требованиями СТБ 18001-2009»); В.А. Трапезников («Управление, экономика, технический прогресс»); П. Друкер («Эффективное управление и знания»); И. Шагойка («Эффективное управление бизнес-процессами»); М.Х. Мескян, М. Альбер, Ф. Ходоури («Основы менеджмента»); В.М. Гавриленко («Менеджмент»); В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева («Социально-психологические аспекты менеджмента»); А.П. Иванов («Менеджмент») и др. Также статьи в периодических изданиях позволили увидеть определенные проблемы, которые возникают при рассмотрении эффективности менеджмента.

Цель курсовой работы: изучить качество и эффективность менеджмента управления.

Исходя из цели исследования в работе поставлены следующие задачи:

1) изучить понятие «эффективность менеджмента»;

2) раскрыть экономическую оценку эффективности менеджмента;

3) рассмотреть сущность оценки эффективности деятельности менеджера и персонала;

4) рассмотреть структуру денежной массы и дать характеристику ее показателям;

5) изучить основные показатели оценки эффективности менеджмента организации.

Объектом исследования является менеджмента. Предметом исследования является качество и эффективность менеджмента.

В первой главе рассматривается сущность эффективного менеджмента и его качество. Глава 2 посвящена научной организации управленческого труда и труда менеджеров. В третьей главе раскрываются показатели эффективности менеджмента.

1 глава Понятие эффективности и качества менеджмента

В постоянно меняющихся конкурентных условиях вопрос непрерывного повышения эффективности управления приобретает особую значимость. При этом внедрение и использование инструментов эффективного менеджмента важно не только для развития частного бизнеса, но и для повышения качества и результативности деятельности государственных и муниципальных организаций и предприятий [1,2,3].

В настоящее время ключевой задачей эффективного менеджмента является формирование, внедрение и использование комплексной системы управления результатами с учётом прогнозируемых и текущих изменений во внутренней среде, а также воздействий со стороны внешних изменений. Данная система должна, в первую очередь, обеспечивать качественное и своевременное принятие оперативных и обоснованных управленческих действий, направленных на решение наиболее актуальных задач управления любой организации, которые можно сформулировать так: - непрерывное повышение конкурентоспособности и качества оказываемых услуг и производимых товаров для их соответствия потребительским ценностям клиентов; - обеспечение гибкости и оперативности взаимодействия субъектов управления как на внутреннем уровне, так и с внешними контрагентами; - оптимизация величины и структуры доходов и расходов, требуемых и затрачиваемых для качественного достижения целей, которые поставлены перед системой управления [4, с. 20].

Актуальность проблемы оценки, диагностики и управления эффективностью менеджмента предприятия обусловлена также отсутствием единых общепринятых подходов к ее решению. Нет и однозначного определения самого понятия «эффективность менеджмента». Как отмечает Дж. К. Лафта, «эффективность управления представляет собой проблему, имеющую ряд аспектов. Она может быть оценена по степени достижения намеченных организацией целей; по конечным результатам ее деятельности; по качеству и обоснованности планирования; эффективности использования капитальных вложений и т.д. В то же время эффективность управления можно рассматривать в плане деятельности непосредственно управляющей системы с помощью специфических критериев, отражающих результаты ее функционирования. <...> эффективность деятельности системы управления можно определить и оценить не только по таким параметрам, как скорость принятия решений, затраты на их разработку и реализацию, отдача от реализации решений. Эффективность отдельного решения выявляется путем сопоставления планируемых и фактических «входов» и «выходов» и измерения полученной отдачи от решения, т.е. отношения «выходов» к «входу». Эффективность системы управления данной фирмы рассматривается как совокупный экономический эффект от принятых ею решений» [5]. Неоднозначность в понимании приводит к многообразию подходов к оценке эффективности менеджмента.

В общем представлении эффективность менеджмента можно рассматривать в двух аспектах. Во-первых, как характеристику достижения результатов (т.е. как «внешний» аспект, или рассмотрение эффективности с точки зрения системы более высокого уровня). Во-вторых, как характеристику внутренней деятельности системы управления, отражающей соотношение между ее «выходами» и «входами» (или в более «узком» смысле — соотношение между результатами управления и затратами на него). При этом следует отметить, что результаты управления можно оценивать как непосредственно (т.е. через характеристики системы управления), так и опосредованно, т.е. через результаты хозяйственной системы в целом. Рассмотрим основные задачи, связанные с оценкой эффективности менеджмента [6].

В течение XX в. менеджмент выступал как фактор, организующий и направляющий экономическую деятельность предприятий. Ключевые принципы эффективного управления вырабатывались путем теоретического обоснования, накопления и практического закрепления знаний. Так были разработаны основные концепции, обеспечивающие эффективное управление в привычных экономических условиях. Однако в конце XX - начале XXI в. стандартное положение менеджмента как системы управления стало подвергаться быстрым и существенным изменениям, в результате которых накопленный ранее практический и теоретический опыт все чаще стал оказываться неэффективным. Многие изменения рыночной конъюнктуры из отдельных единичных, дискретных и локальных превратились в системные, комплексные и системно-сетевые. Произошли технологические прорывы, которые привели к стремительному обновлению продукции. Разрушались традиционные границы отраслей и рынков, утратили свою прибыльность одни сферы деятельности, на смену им пришли другие, качественно новые. Каждое такое изменение, в свою очередь, вызвало серию новых не менее динамичных изменений.

Трансформационные процессы в экономике напрямую связаны с ускорением темпов научно-технического прогресса, современный цикл которого является переходом к постиндустриальному обществу. По мнению многих ученых, его начальным этапом является становление новой информационной эпохи. Это связано с появлением и развитием информационных коммуникаций и информационно-коммуникационных технологий, с их внедрением в различные социальные и экономические процессы, а также практически во все сферы деятельности человека.

Эта тенденция позволяет сделать вывод о формировании нового экономического пространства – информационно-коммуникационной среды, которая не только служит условием эффективного функционирования организации, но и оказывает сильное воздействие на сами процессы управления. Таким образом, появился информационный менеджмент, в рамках которого для любого предприятия важно обеспечить условия беспрепятственного движения информации - создать единое информационное пространство, а также обеспечить сохранность его целостности [7, с. 101-102].

В современных условиях конкуренции эффективный менеджмент становится равноценной составляющей конкурентоспособности организации, определяет ее мобильность и гибкость для достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителей, владельцев, персонала, поставщиков, партнеров, государства и др.) и обеспечения постоянного совершенствования по всем направлениям деятельности. Совпадение огромного интереса промышленности к повышению эффективности менеджмента и активного внедрения международных стандартов на системы менеджмента качества [8] позволило не только теоретически, но и практически отработать целый комплекс эффективных принципов, подходов и методов управления различными аспектами деятельности организаций. Сегодня в мире созданы и сертифицированы сотни тысяч систем менеджмента качества в организациях всех отраслей экономики.

Анализ результативности и эффективности их функционирования подтверждает положительную динамику в улучшении показателей качества продукции и процессов изготовления, повышении конкурентоспособности продукции, улучшении финансово-экономических показателей деятельности организации. Неудовлетворенность многих руководителей и персонала организаций отсутствием ожидаемых результатов от системы менеджмента в первую очередь объясняется формальностью внедрения и неумением реализовать на практике концепцию и международный опыт, заложенные в стандартах на системы менеджмента [8] - [9].

Эффективная деятельность организации невозможна без специальных методов анализа, базирующихся на теории и практике менеджмента рисков [10] - [11]. В зависимости от возможных результатов (последствий) и причин возникновения риски могут быть природно-естественными (например, землетрясения, наводнения, эпидемии и т. д.), экологическими (связаны с загрязнением окружающей среды), политическими (связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства), транспортными (связаны с перевозкой грузов транспортом), коммерческими (связаны с опасностью потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности организации) и др. Организация должна эффективно управлять ими.

Менеджмент риска в общем случае включает следующие этапы:

- планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками объекта (организация, проект, продукция и др.);

- идентификацию рисков - определение рисков, которые могут повлиять на объект, документальное оформление их характеристик;

- анализ рисков:

• качественный - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на объект,

• количественный - анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели объекта;

- планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей объекта; - мониторинг рисков - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла объекта; - управление коммуникациями риска - обеспечение своевременной и соответствующей подготовки, сбора, распределения, хранения и размещения информации по рискам путем создания связей между людьми и информацией.

Грамотное управление рисками позволит не только защитить организацию, но и произвести добавочную стоимость. Если сейчас оценка рисков в области экологии, безопасности труда стандартизирована [12], [13] и успешно применяется в организациях, внедряющих соответствующие стандарты, то управление остальными видами рисков остается пока для организаций неиспользованным инструментом.

В условиях постоянного обострения конкуренции требованием времени становится внедрение финансового менеджмента в деятельность организаций, так как добиваясь определенных успехов руководители и специалисты должны знать, какой ценой это достигнуто. Именно подходы финансового менеджмента позволяют оценить эффективность управления организацией [14].

Повышение роли менеджмента знаний, проектной организации труда, стратегического планирования, инноваций и менеджмента рисков предлагаются ведущими специалистами в качестве основных дополнительных принципов, которые составят основу развития международных стандартов ИСО серии 9000. Их реализация позволит наиболее рациональным образом мобилизовать все ресурсы организации на удовлетворение всех заинтересованных в деятельности сторон. Основой для этого должна стать эффективная система менеджмента, в которой устойчивый рост, успех и повышение конкурентоспособности организации базируется на определенной стратегии и достигается за счет ее способности быстро учитывать изменения, адаптироваться и проводить необходимые инновации, основанные на знаниях [15, с. 64].

При внедрении системы менеджмента качества (СМК) количество используемых в организации документов может возрасти, прежде всего за счет ведения обязательных записей, установленных СТБ ISO 9001. Это приводит к увеличению документооборота и считается отрицательным фактором при создании СМК [16].

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении.

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: по продолжительности влияния; по характеру влияния; по степени формализации; в зависимости от масштаба влияния; по содержанию; по форме влияния и др.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы. В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы: 1) научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда), 2) организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина), 3) экономические (система материального поощрения и материальной ответственности), 4) социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения), 5) технические, 6) физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно [17, с. 288-290].

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

2 глава Научная организация управленческого труда как условие и фактор результативной работы менеджера

Исследования в области повышения эффективности управленческого труда принадлежат к “вечно актуальным”, поскольку условия управленческой деятельности непрерывно изменяются. Основой потребности совершенствования управления являются изменения во внешней среде — изменения экономических, политических, правовых, социальных, технологических и конкурентных факторов. С другой стороны, непрерывно совершенствуются методы подготовки управленческих решений (в первую очередь за счет внедрения новых информационных технологий), а также методы разработки и принятия управленческих решений через использование экономико-математических моделей. Проблемы в этой области связаны не только с невысоким уровнем развития технического и программного обеспечения информационных систем, но и с недостаточным внедрением систем поддержки управленческих решений, опирающихся на экономико-математические методы.

В соответствии с функциональными уровнями управления выделяются три класса методов: 1) при целеполагании и разработке стратегических и оперативных планов используются методы экономического и технологического анализа, моделирования, алгоритмизации решения организационных проблем, специальные методы подготовки и принятия управленческих решений; 2) на этапе достижения целей применяются различные методы воздействия на субъектов производственных отношений на всех структурных уровнях и стадиях производства с учетом интересов названных субъектов; 3) при проведении собственно управленческой деятельности разрабатываются и применяются различные методы повышения качества самого управленческого труда.

При осуществлении управленческого воздействия на персонал предприятия (методы руководства) также выделяют три группы методов — организационно-распорядительные, социально-психологические и экономические. Эти методы различаются своими каналами воздействия на личность работника, подразделение и весь персонал предприятия в целом. Различают три основных канала управленческого воздействия: 1) распорядительное воздействие с целью воспитания у работника основ трудового поведения — осознанной необходимости соблюдения определенного порядка и трудовой дисциплины, 2) воздействие на отдельную личность и персонал в целом через их материальные интересы, наконец, 3) воздействие на духовные интересы работников, совершенствование корпоративной культуры, создание духа единой команды и т.д.

Особенностью организационно-распорядительных методов является отсутствие альтернатив для работника. Невыполнение этих распоряжений рассматривается руководителем как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. В этой группе методов различаются две подгруппы — собственно распорядительные и организационные методы. Распорядительные методы реализуются через издание руководителем приказов и распоряжений и ориентированы на оперативное управление организацией. Организационные методы включают методы проектирования организации (разработка организационных структур корпорации, организационных нормативных актов) и методы организационного нормирования (разработка и поддержание системы технико-экономических нормативов). Экономические методы управления предлагают работнику выбор из некоторого числа вариантов, при этом выбор того или иного варианта влечет за собой материальное поощрение или штраф. Экономические методы воздействия рассматриваются как более мягкие и, соответственно, требующие большего времени на выработку у персонала адекватного поведения.

Эффективное применение экономических методов управления требует высокой экономической и управленческой культуры. Несостоятельность попыток механистического копирования западных рецептов управления вне контекста экономических, правовых и социальных условий их применения вполне доказана всем ходом российской экономической реформы, начиная от попыток монетаристского регулирования экономики до попытки монетизации льгот. Слепое копирование не только не обеспечивает эффективности управления, но, напротив, часто приводит к отрицательным последствиям. По мнению Б.Айксаи Р.Риттермана [18, с. 37], “...основная проблема реформирования экономики в России состоит в том, что авторы программы реформ не предусмотрели и не учли формирования нового типа поведения предприятий, который характерен только для переходного периода. Оно, скорее, ориентировано на выживание и пытается обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных институциональных условиях”.

Участие персонала в прибылях для акционерных обществ решается на основе их устава — часть акций корпорации находится у ее персонала. На государственных и муниципальных унитарных предприятиях, а также предприятиях, приватизированных частными лицами, участие работников в прибылях, как правило, не практикуется. Поэтому большой интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт организации участия персонала в прибылях фирмы через привилегированные акции, бонусы и т.п. Анализируя возможности участия персонала в управлении, следует учитывать, что управление корпорацией осуществляется в двух взаимосвязанных, но все же существенно различающихся областях: управление собственностью (управление капиталом) и управление производством. Управление собственностью реализуется через отношения между собственниками и менеджерами корпорации. При управлении собственностью на первый план выходят вопросы стратегии, управления активами, маркетинговой политики и т.д. Управление производством охватывает главным образом отношения, связывающие менеджмент и исполнительский персонал корпорации. При управлении производством внимание сосредотачивается на проблемах технического, технологического и организационного характера, а также проблемах социального развития корпорации.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки результатов менеджмента, особенно балльный, коэффициентный и комбинированный балльно-коэффициентный. Их достоинствами по сравнению с другими методами являются меньшая субъективность, меньшая зависимость оценки отличного отношения экспертов к оцениваемому менеджеру, возможность формализации результатов и сравнения оценок для различных менеджеров, возможность систематизации результатов и использование математических и статистических методов их обработки. Наиболее перспективным является подход, когда оценка эффективности менеджмента проводится на трех различных уровнях — отдельного менеджера, на уровне функционального органа управления, на уровне системы управления компанией как единого целого.

Типичная схема проверки эффективности отдельного менеджера включает оценки указанные в Приложении А [19].

Первая оценка используется преимущественно при подборе и расстановке кадров; правильность этой оценки устанавливается мониторингом результатов управленческого труда принятого на работу менеджера. Вторая оценка характеризует интенсивность труда менеджера, необходимые затраты интеллектуальной, психической и физической энергии, обусловленные сложностью решаемых задач, а также общие затраты рабочего времени на их решение. Третья оценка — оценка результатов управленческого труда — объединяет результаты индивидуального труда менеджера, его вклад в результаты труда команды менеджеров предприятия с результатами деятельности управляемого подразделения корпорации, ее экономического объекта и т.п.

В балльных методах оценки результатов труда менеджеров применяются следующие критерии: К₁ — своевременность выполнения работ и интенсивность труда, К₂ — качество выполнения работ, К₃ — состояние трудовой и производственной дисциплины, а также К₀ — базовая оценка, устанавливаемая работнику со средней производительностью труда, не имеющего замечаний по качеству выполняемой работы и по трудовой дисциплине. Значение критерия К₀ обычно принимается равным 10 баллам. При оценке вклада отдельного работника значения для критериев К₁, К₂, К₃ выбираются экспертами из диапазона от +5 до -5 баллов. Итоговая оценка эффективности труда менеджера получается суммированием значений критериев К₀, К₁, К₂, К₃, поэтому диапазон возможных ее значений простирается от +25 до -5 баллов. Эта оценка используется при определении размеров оценки с конечными результатами деятельности.

При оценке потенциала менеджера, в частности его квалификационного уровня, следует обращать внимание материального поощрения менеджера по результатам работы по проекту или за временной интервал (месяц, квартал, год). Достоинством этого метода является его гибкость, а также интегральный принцип формирования оценки, построенный на учете набора значимых характеристик труда менеджера. К недостаткам следует отнести субъективность определения значений отдельных критериев, недостаточную связь на два момента: уровень образования и опыт управленческой деятельности.

Дополняющим методом оценки квалификации специалистов и менеджеров является применение специальных тестов. В этих тестах оценивается не только имеющийся уровень квалификации, но способности специалиста к обучению. Помимо оценки знаний и умений в профессиональной области, важную роль играют данные психологического тестирования [20]. Такое тестирование следует проводить для всех групп менеджеров, но особенно это важно для руководителей. Наиболее эффективными представляются ситуационные тесты (кейсы), в которых описываются проблемные управленческие ситуации, перечисляются возможные действия руководителя в этих ситуациях и предлагается испытуемому выразить свое отношение к этим действиям, используя заранее разработанную оценочную шкалу (закрытые тесты) либо спроектировать анализ решения обозначенной проблемы и дать предложение по решению этой ситуации [21].

Оценка результативности труда менеджера устанавливается в зависимости от категории управленческого персонала. Для руководителей функциональных подразделений такой оценкой может служить оценка результативности возглавляемого ими органа управления, а для высшего менеджмента такой оценкой, естественно, должна быть оценка результативности системы управления корпорации в целом. Для специалистов, задействованных в системе управления на этапе подготовки решений, оценка результативности их труда основывается на достоверности и релевантности получаемой ими технико-экономической информации, а также точности и своевременности ее обработки.

Оценка функциональных подразделений системы управления компанией проводится по следующим четырем позициям указанных в Приложении Б.

Деятельность, реализуемая при функционировании процесса управления охраной труда на предприятии, может быть определена с учетом методологии, известной как цикл Деминга - Шухарта:

Plan-Do-Check-Act (PDCA)

Методология PDCA может быть описана следующим образом:

Планирование (Р) - установление целей и планирование мероприятий, необходимых для получения результатов, в соответствии с политикой в области охраны труда.

Осуществление (D) - реализация запланированных мероприятий.

Проверка (С) - мониторинг и измерение результатов выполненных мероприятий по отношению к политике в области охраны труда, целям, задачам, законодательным и другим требованиям, а также запись полученных результатов и решений.

Действие (А) - осуществление дополнительных мероприятий в случае недостижения запланированных результатов, а также необходимых для непрерывного улучшения результативности охраны труда.

С учетом рекомендаций п. 6.4 СТБ ИСО 9004-2001, предлагающего учитывать требования охраны труда при организации производственной среды, описанный процесс управления охраной труда на предприятии может быть включен в состав процессов, действующих при функционировании СМК. Можно также использовать данный процесс при создании интегрированной системы, объединяющей СМК и СУОТ.

Результативность данного процесса оценивается руководителем процесса - представителем руководства по СУОТ. Окончательное решение о результативности СУОТ принимает директор в соответствии с требованиями п. 4.6 СТБ 18001-2009. При создании СУОТ, входящей в состав СМК, целесообразно разработать ряд совместных документированных процедур, предусмотренных как СТБ ISO 9001- 2009, так и СТБ 18001-2009:

- Управление документами СМК и СУОТ.

- Управление ТНПА, используемыми при функционировании СМК и СУОТ. Управление записями, применяемыми в СМК и СУОТ.

- Проведение внутренних аудитов СМК и СУОТ.

- Разработка и реализация корректирующих и предупреждающих действий, направленных на совершенствование СМК и СУОТ [22, с. 45-46].

3 глава Измерение эффективности управления

О том, как управлять и как добиваться необходимого результата, написано и сказано достаточно много. В то же время практика свидетельствует, что решить поставленные перед управленческой структурой задачи на качественном уровне не всегда удается.

Рассматривая вопрос эффективного управления, следует обратить внимание на две важные особенности трудовой деятельности в сфере управления:

- предметом труда в сфере управления является информация;

- результатом труда в сфере управления также является информация.

Согласно академику В.А. Трапезникову, в условиях стремительного развития научно-технического прогресса «наиболее ценным продуктом становится информация, связанная с процессами управления». Ученый предлагал давать оценку квалификации человека «на основе определения количества генерируемой им управляющей информации при учете ее полезности или ценности» [23].

Технология управления предполагает определенную и целенаправленную работу с информацией для получения качественного продукта, как результата управленческого труда. Одним из определяющих элементов такой работы является систематизация информации с целью упорядочения, осмысления и придания ей завершенной формы. Очевидно, что информация, необходимая для принятия качественных управленческих решений, должна быть достоверной, своевременной и достаточной. В то же время важно помнить: в процессе прохождения информации по управленческой структуре может происходить ее искажение, что негативно отражается на качестве конечного продукта. В.И. Кнорринг называет следующие основные причины искажения информации: • два одинаковых сообщения могут оцениваться по-разному в зависимости от времени их поступления и глубины анализа (событие более близкое фиксируется сильнее); • эмоциональное состояние человека (страх, радость, гнев); • желание произвести благоприятное впечатление информацией на вышестоящее начальство.

Среди других причин искажения информации в процессе управления можно назвать прямое указание руководителя своему подчиненному «внести коррективы в информацию» с целью «обосновать» выдвинутую им управленческую идею. Такая практика встречается в управленческих структурах, игнорирующих научные методы управления. Чаще всего ее используют лица, принимающие решения, в угоду собственным эгоистическим интересам, не совместимым с целями и интересами управляемой структуры. Причем в данном случае может иметь место как подмена или искажение информации, так и ее утаивание.

Говоря о наличии ресурсов для функционирования системы управления, следует отметить, что их объем должен быть оптимальным. Как дефицит ресурсов, так и их избыток оказывают отрицательное воздействие на функционирование системы управления.

Нехватка ресурсов приводит к сокращению решаемых системой задач, что в конечном итоге не позволяет максимально эффективно реализовать основное управленческое решение.

Избыток ресурсов чаще всего ведет к чрезмерному увеличению аппарата управления, что, в свою очередь, становится причиной его неуправляемости.

Однако определяющее влияние на процессы управления, эффективность управленческой деятельности оказывает человеческий фактор. Данное понятие заключает в себе совокупность основных качеств работника, таких как общий уровень знаний, степень профессиональной подготовки, нравственности, отношение к основополагающим нормам поведения в обществе, жизненные ориентиры и личные установки о значимых аспектах жизни, таких как социальная справедливость, права и свободы, гражданский долг.

Руководитель управленческой структуры должен быть лидером не только в решении организационно-технических вопросов, но, что особенно важно, уметь организовать интеллектуальный процесс в управляемой структуре, направленный на генерирование идей, позволяющих решать управленческие задачи. Очевидно, что организатором интеллектуального процесса должен являться человек, который лично обладает весомым багажом знаний, и своим примером может «зажечь» подчиненных к активной умственной деятельности.

Эффективный руководитель должен обладать, по меньшей мере, четырьмя важнейшими качествами: быть профессионально подготовленным, иметь способность к управлению, концептуально мыслить и созидать.

Серьезным вызовом для обеспечения качественного и результативного менеджмента является выбор показателя измерения эффективности управления. Как уже отмечалось, воздействие на объект управления с целью совершенствования его показателей не всегда дает ожидаемый результат. Это связано как с несогласованностью параметров объекта и субъекта управления, так и недостаточным учетом особенностей состояния внешней среды [24, с. 31-32].

Многие проблемы управления предприятием на современном этапе решаются при использовании процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, т.к. она позволяет навести порядок в организации и заложить механизм улучшения процессов. С точки зрения практической реализации, очевидны результаты, которые достигаются сразу после окончания описания и регламентации бизнес-процессов.

1. Формализуется существующая модель предприятия, устраняют дублирование функций работниками, формируется необходимый перечень документации для управления - регламенты, должностные инструкции, положения.

2. В регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов, регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников.

3. Сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно; количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов значительно снижается.

4. Выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте, сокращаются неоправданные закупки товаров [25, с. 85].

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих: экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях; социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект); социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта [26].

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:

1) по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

2) по содержанию эффекта - экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

3) по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

4) по формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

5) по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [27].

Оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность. Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;

3) результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить [28].

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом [29].

Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления.

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо; оценки.

Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Изменение подходов к расчету показателей эффективности управления на основе стоимостных критериев представлено в Приложении В [30, с. 79].

При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления [31].

Итак, общие пути повышения эффективности управления: 1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств; 2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области; 3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями; 4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования; 5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества; 6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию; 7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата; 8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [27].

Итак, эффективность управления - сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности - одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.

Заключение

Эффективность управления - сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс.

Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

Основой потребности совершенствования управления являются изменения во внешней среде — изменения экономических, политических, правовых, социальных, технологических и конкурентных факторов. С другой стороны, непрерывно совершенствуются методы подготовки управленческих решений (в первую очередь за счет внедрения новых информационных технологий), а также методы разработки и принятия управленческих решений через использование экономико-математических моделей.

При оценке потенциала менеджера, в частности его квалификационного уровня, следует обращать внимание на два момента: уровень образования и опыт управленческой деятельности.

Технология управления предполагает определенную и целенаправленную работу с информацией для получения качественного продукта, как результата управленческого труда. Нехватка ресурсов приводит к сокращению решаемых системой задач, что в конечном итоге не позволяет максимально эффективно реализовать основное управленческое решение.

Список использованных источников

1	Иванов В.В., Коробова А.Н. Государственное и муниципальное управление — М. ИНФРА-М, 2007.
2	Иванов В.В., Хан О.К. Управленческий учёт для эффективного менеджмента. — М. ИНФРА-М, 2007.
3	Муниципальное управление: Справочное пособие / В.В. Иванов, А.Н. Коробова 2-е изд., доп. — М.: ИНФРА — М, 2006.
4	Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 5. – С. 20-30.
5	Лафта Дж. К. Современная концепция эффективности менеджмента организации: Дис. ... д-ра экон. наук 08.00.05. — М., 2000. — 308 c.
6	Мотышина М.С., Князев С.В. Оценка эффективности менеджмента предприятия // Проблемы современной экономики. – 2010. - № 4.
7	Мищенко Л.А. Совершенствование менеджмента в условиях становления информационно-коммуникационной среды // Новая экономика. – 2009. - № 7-8. - С. 101-106.
8	ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
9	ISO/TS 16949:2002 Системы менеджмента качества. Дополнительные требования по применению ISO 9001:2000 для производителей автомобилей и соответствующих запасных частей.
10	СТБ ИСО/МЭК Руководство 73-2005 Менеджмент риска. Термины и определения.
11	Буянов В.П. Рискология. Управление рисками: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003.
12	ISO 14001:2004 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению.
13	OHSAS 18001:1999 Менеджмент безопасности и охраны труда персонала. Спецификация.
14	Назаренко В.В. Организация учета затрат на качество на предприятии. // Новости. Стандартизация и сертификация. – 2005. - № 2,3.
15	Назаренко В.В., Осмола И.И. Эффективная система менеджмента – условие конкурентоспособности организации. - Белорусский государственный институт стандартизации и сертификации: сборник научных трудов, Минск, 2007, Вып. 7. - С. 59-64.
16	Глинских А. Мировой рынок систем электронного документооборота [Электронный ресурс] // http://citforum.ru/consulting/docflow/market/article1.8.200222.html. – Дата обращения: 1.05.2015.
17	Шепель В.М. Эффективный менеджмент: мыслить по-русски. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384 с.
18	Айке Б., Риттерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода // Вопросы экономики. - 1994. - № 8. - С. 31-39.
19	Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. - М., 1994.
20	Розанова В.А. Психология управления: учеб. пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2002.
21	Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. — М.: Информ-Знание, 2002.
22	Войтек В.М. Использование процессного подхода при разработке системы управления охраной труда в соответствии с требованиями СТБ 18001-2009 [Электронный ресурс] // http://www.belgiss.by/. – Дата обращения: 1.05.2015.
23	Трапезников, В.А. Управление, экономика, технический прогресс. Доклад на международном конгрессе. - Лондон, 1966.
24	Друкер П. Эффективное управление и знания // Директор. – 2012. - № 8. – С. 30-32.
25	Шагойка И. Эффективное управление бизнес-процессами // Экономика. Финансы. Управление. – 2013 (август). – С. 83-85.
26	Мескян М.Х., Альбер М., Ходоури Ф. Основы менеджмента: пер.с англ.-М.: Дело, 2004. - 720 с.
27	Менеджмент: Конспект лекций / Авт-сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор. - издат., 2004. - 160 с.
28	Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие. Часть 2 / В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. - Орел: Орел ГТУ, 2008. - 89 с.
29	Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 440 с.
30	Иванов А.П. Стоимостные критерии оценки эффективности управления // Финансы. – 2008. - № 2. – С. 78-80.
31	Демина Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения [Электронный ресурс] // Современные научные исследования и инновации. - 2011. - № 4. http://web.snauka.ru/issues/2011/08/1710. – Дата обращения: 1.05.2015.

Приложения

А
Б
В