Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивы и цели людей, побуждающие их к трудовой деятельности, составляют основу взаимоотношений между организацией и ее персоналом. Менеджер должен уметь организовывать своих подчиненных и направить их усилия на решение задач организации. Для этого необходимо понимать природу поведения людей и знать методы эффективного воздействия.

Мотивация персонала, его отношение к своим служебным обязанностям, а также степень удовлетворенности работой зависят от того, какие потребности на этом этапе воспринимаются людьми как приоритетные, и какова степень их удовлетворения. Так, в начале своей трудовой деятельности при выборе места работы многие сознательно пренебрегают социальным и личностным аспектами в пользу более полного удовлетворения своих материальных запросов. Другие же часто берутся за менее выгодную с экономической точки зрения работу, если она в полной мере соответствует стремлению к самоактуализации или эмоциональному контакту. Степень психологической удовлетворенности определяется индивидуальными особенностями работника, а также конкретной совокупностью внешних и внутренних обстоятельств.

Актуальность рассмотрения темы «Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда» объясняется тем, что мотивация является одним из основных факторов, предопределяющих эффективность трудовой деятельности.

Подбор, расстановка, выдвижение на руководящие должности работников, повышение их профессиональной подготовки, совершенствование деловых качеств, формирование действенного резерва кадров предприятия один из мотивационных рычагов эффективности труда.

Объектом исследования курсовой работы является РУП «Белоруснефть – Гроднооблнефтепродукт».

Автор в своем исследовании на тему «Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда» ставит следующую цель – изучить место мотивационных процессов в системе менеджмента предприятия, обозначить их влияние на эффективность работы персонала.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

выяснить сущность и природу мотивации;
рассмотреть основные потребности и ожидания людей, оказывающие влияние на эффективность их трудовой деятельности;
осветить различные подходы к решению проблемы мотивации к труду;
провести анализ мотивации на предприятии;
выработать предложения по совершенствованию процесса мотивации персонала на исследуемом предприятии.

В процессе исследования использовались как теоретические источники, так и аналитические материалы периодических изданий.

Для того чтобы повысить эффективность мотивации и, выявить стимулы (внутренние или внешние) мотивирующие работников, предлагается использовать анкету: «Определение мотивации в работе» и тест: «Влияние на позицию и мотивация личности».

Областью возможного практического применения являются предприятия и организации, с целью развития трудовой мотивации сотрудников и повышения компетентности руководителей в области трудового взаимодействия.

Структура работы включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения

1 МОТИВАЦИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Сущность мотивации

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и стимулировать людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации^[1].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный, методический характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и обособленных процессов мотивации.

Первая стадия — возникновение потребности. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Возникает она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то действия для ее удовлетворения.

Вторая стадия — поиск путей удовлетворения потребностей. Поскольку возникшая потребность создает для человека проблемы, он начинает искать возможности ее удовлетворить и определяет блага, с помощью которых этого можно достичь. В результате возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия — определение направления действий, совершив которые, человек сможет удовлетворить потребность. На данной стадии человек осознанно или неосознанно определяет:

какие блага могут удовлетворить потребность;
что необходимо сделать для получения этих благ;
какова вероятность выполнения намеченных действий (получения желаемых благ);
насколько реальные результаты действий могут удовлетворить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, осуществляя действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения блага, удовлетворяющего потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения (блага) за осуществленные действия. Именно здесь выясняется то, в какой степени эти действия способствовали достижению желаемого результата.

Шестая стадия - удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает удовлетворение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности^[2].

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника, в Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей^[3].

Постепенно, однако, благодаря, как правило, основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются. Разделяют различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные^[4].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (А.Маслоу, Д.Мак-Клелланд, Ф.Герцберг). Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера^[5].

Потребности не возможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности сконцентрировано на достижение цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной^[6].

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением. Этот факт известен как закон результата^[7].

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости.

Анализируя эту проблему, Стефан Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

«Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого – означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе.

Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать»^[8]

В ходе анализа проблем мотивации следует ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности^[9].

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки)^[10].

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации^[11].

Факторы, влияющие на мотивацию. Основными факторами, влияющими на мотивацию персонала, являются зависимость между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств: способностями сотрудника, четкостью поставленной задачи, наличием необходимых ресурсов.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему^[12].

Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания.

Таблица 1.1 ^[13]

Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Внутренние вознаграждения и наказания	Внешние вознаграждения и наказания
Самоуважение	Зарплата
Чувство достижения	Положение в организации
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами организации
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
	Разнообразие работы
	Похвала
	Продвижение по службе
	Свободное время
Усталость	Штрафы
	Социальные порицания

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник должен испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем меньше удовлетворен человек.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

1.2 Мотивационная структура предприятия

Исследования, проведенные современными российскими учеными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многими мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Процентное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия.

Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе главным образом заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он выполняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачивается. В процессе приватизации предприятия он видит скорее основание для роста своих доходов, чем возможность стать собственником, совладельцем и беспокоиться за развитие производства (хотя и эти соображения ему не чужды). Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием — собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель.^[14]

Профессиональная мотивационная группа. Ее представитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное — интересная, содержательная работа, дающая возможность проявить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоинство. Они обычно активно участвуют в процессе приватизации предприятия, считая, что новые условия сделают их работу и жизнь более содержательными и интересными. Выбирая, кому отдать предпочтение — собственной администрации или стороннему предпринимателю, они ориентируются в основном на профессионализм претендентов и голосуют за более обоснованную и перспективную, по их мнению, программу.

Патриотическая мотивационная группа представляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках.

Хозяйская мотивационная группа — одна из самых значительных и устойчивых. Наряду с инструментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее других развита. Работник, относящийся к этой группе, выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Однако им очень трудно управлять — он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия такие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере "экономизации" внутрифирменных производственных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации составляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить.

Люмпенизированная мотивационная группа включает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает любой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок (при условии, чтобы другие не получали намного больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о личных потребностях. В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа — страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех работников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуатации и сопротивляется любым преобразованиям, требует ограничения любых доходов, выступает за " сильную" власть. При приватизации предприятия он интересуется лишь возможностью получить дополнительный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предприятия он уходить не хочет, а потому опасается стороннего владельца и служит опорой администрации предприятия в ее стремлении сконцентрировать контрольный пакет акций в своих руках в обмен на обещание не проводить массовых сокращений кадров и осуществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение социальных благ^[15].

Проведенное в 2014 г. исследование показало (Приложение А)^[16], что руководители способны оценить мотивационную структуру персонала своих предприятий по данной достаточно условной типологии. Обращает на себя внимание, что за четыре года количество представителей инструментальной мотивационной группы рабочих выросло с трети до половины, количество всех остальных типов почти пропорционально уменьшилось. Среди руководителей и специалистов количество работников инструментальной мотивационной группы выросло меньше, однако обозначилось увеличение представителей хозяйской мотивационной группы и заметнее сократилось число люмпенизированных работников.

1.3 Мотивация как основа стимулирования труда

По оценкам экспертов основной тенденцией 2015 года в мотивации персонала будет смещение льгот и компенсаций в сторону медицинского страхования и пропаганды здорового образа жизни. Основное внимание следует уделить ДМС, созданию комфортных условий для работы и увеличению мероприятий по охране труда. Еще один тренд наступившего года – обучение сотрудников мягким навыкам и мотивация проявлять их в работе. Кроме этого, для повышения лояльности сотрудников компаниям необходимо уделить внимание поддержке семейных ценностей. Создаем условия для здорового образа жизни. Основным трендом будет забота о здоровье сотрудников. Выгоды от инвестиций в это направление очевидны: меньше больничных дней, выше трудоспособность, а значит, и прибыль компании. Давайте рассмотрим, как создать условия для поддержания здоровья сотрудников. Добровольное медицинское страхование. На первый план в этом году будет выходить важность высокого качества ДМС. Ведущие страховые компании сейчас предлагают в стандартном пакете услуг эффективные комплексные программы^[17]. Например, амбулаторно-поликлиническое обслуживание плюс вызов врача на дом, стоматологическое обслуживание, консультационные услуги и диагностика и т. п. Если позволяет бюджет, можно расширить ДМС, включив в него стационарное и санаторно-курортное лечение, комплекс оздоровительных мероприятий (массаж, лечебная физическая культура (ЛФК), гирудотерапия, иглоукалывание и т. д.). Если средств для медицинского страхования нет, то вспомните старую добрую традицию – диспансеризацию. Страхование жизни и страхование от несчастных случаев. Многие работодатели включают в социальный пакет такие виды страхования. Особенно это пользуется популярностью в крупных производственных компаниях, где несчастные случаи или профессиональные заболевания не редкость. По многочисленным опросам, такая забота нравится сотрудникам, ведь любой человек хочет быть уверенным в том, что в случае проблем со здоровьем ему будет оказана необходимая помощь. В договор по страхованию обычно включают должность и стаж работника, условия работы, степень профессиональных рисков для жизни и здоровья, действие страховой защиты (круглосуточно, только в рабочее время, включая или нет время пути на работу и обратно). Договор на страхование жизни или от несчастных случаев может заключаться как отдельно, так и дополнительно к договору на медицинское страхование сотрудников.

Нельзя забывать про комплексный подход к системе мотивации В нашем случае в систему мотивации входят программа роста сотрудников, обеспечение комфортных условий работы (игровые зоны, выделенные зоны отдыха, оборудованная кухня), корпоративные ценности (корпоративные выезды, праздники, конкурсы) и, конечно же, организация спортивного досуга. Программа здорового образа жизни включает добровольное медицинское страхование, посещение фитнес-клуба на выгодных условиях, корпоративную футбольную команду, вакцинацию сотрудников, организованный ежегодный выезд за границу, а также награждение туристическими путевками лучших работников. Главный плюс программы заключается в том, что мы, проявляя заботу о наших сотрудниках, укрепляем командный дух и вовлеченность каждого в совместное дело. Комфортные условия на рабочем месте и охрана труда. Забота о здоровье сотрудников начинается с обустройства рабочих мест. Подумайте о качественных мониторах, эргономичной мебели, хорошей вентиляции, шумо- и звукоизоляции, достаточном освещении. Можно приобрести очистители и увлажнители воздуха или бактерицидные лампы для обеззараживания воздуха, что особенно актуально в период обострения заболеваний гриппом и ОРВИ. Если сотрудники подолгу работают за компьютером, приобретите ортопедические подушки для спины. Если ваш офис организован как одно общее пространство (open space), то нужно также соблюдать некоторые правила. Например, не сажайте сотрудников спиной к двери, используйте офисные перегородки, в светлой зоне располагайте рабочие места, а в темной – различные технические помещения1. В план мероприятий по охране труда можно внести семинары или тренинги по безопасности труда, на которых рассказывать сотрудникам о рисках для здоровья и жизни в офисе и вне его стен. Например, в одной крупной компании перед началом отпускного сезона сотрудникам читают лекцию, как обезопасить себя в поездке. Не забывайте и о профилактике профессиональных заболеваний. С этой целью можно проводить яркие, краткие (10–20 минут) лекции по различным медицинским вопросам. Особенно обратите внимание на профилактику заболеваний для тех, кто постоянно работает за компьютером, например, можно установить перерывы по 10–15 минут каждые 45–60 минут, проводить спортивные мероприятия. Как известно, малоподвижный образ жизни – причина многих заболеваний, вот почему необходимо поощрять сотрудников заниматься спортом. Рекомендуем проводить спортивные мероприятия (футбол, волейбол, баскетбол, пейнтбол и проч.), спартакиаду, на которой сотрудники смогут состязаться в различных соревнованиях (бег, прыжки в длину, стрельба, прыжки на батуте, метание мяча и т. п.). Кроме этого, устраивайте пешие экскурсии по городу, оплачивайте половину стоимости абонементов в бассейн или фитнес-клуб, поставьте в офисе стол для пинг-понга, аэрохоккей или настольный футбол. С 8 июля 2014 года занятия спортом можно включать в перечень мероприятий по охране труда. Например, компенсацию сотрудникам оплаты занятий в фитнес-клубе, спортзале, бассейне и т. п., организацию спортивных мероприятий, проведение производственной гимнастики, лечебной физкультуры и т. д. Психологическая атмосфера. К сожалению, многие работодатели не задумываются о поддержке психологического здоровья сотрудников. Но постоянные стрессы, недосып, работа в авральном режиме, хроническая усталость приводят к неврозам, эмоциональным срывам, депрессии. А в таком состоянии вряд ли сотрудники будут эффективны. Поэтому держите руку на пульсе, отслеживайте эмоциональное состояние работников, вовремя гасите конфликты, следите за режимом труда и отдыха сотрудников. Кроме этого, обучите персонал, как управлять эмоциями, временем и стрессом3. Мотивируем проявлять мягкие навыки Выделяют жесткие навыки, которые относятся напрямую к должности и являются частью профессиональной подготовки, и мягкие – это, прежде всего, социальные и коммуникативные навыки. По мнению экспертов, именно мягкие навыки выходят сейчас на первый план. Самые распространенные из них – ответственность, инициативность и умение работать в команде. Давайте рассмотрим подробнее, как мотивировать сотрудников осваивать или проявлять такие навыки. Итак, что нужно делать, чтобы сотрудники… …проявляли инициативу. Рекомендуем создать банк идей. Пусть сотрудники туда вносят все свои мысли о том, как можно оптимизировать работу, улучшить условия в офисе и т. п. Попросите непосредственных руководителей проводить, допустим, раз в полгода или чаще неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их идеи. Поверьте, вы будете удивлены, сколько свежих идей есть у работников, просто нужно уметь внимательно слушать и не отметать сразу все, что кажется на первый взгляд фантастическим. Еще один способ мотивировать сотрудников проявлять инициативу – предоставлять им больше независимости. То есть дайте возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Например, позвольте самостоятельно выбрать вид отчетности, способ оптимизации своего рабочего процесса, время начала и окончания рабочего дня и т. д. …не боялись брать на себя ответственность. Для этого, во-первых, научите подчиненных оценивать успешность проделанной работы. Например, это можно сделать с помощью таблицы оценок, где сотрудники будут отмечать свои победы и поражения (образец ниже). Тогда они будут наглядно представлять, за какой участок работы смогут взять ответственность, и точно не подведут команду.

Как сделать из разных отделов продаж одну общую команду. Для этого можно собрать руководителей групп продаж за городом, где бы они проходили тренинги, играли в командные виды спорта и просто общались. Такой подход помог бы избежать напряженности, которая часто возникает при слиянии. Сегодня сотрудников группы компаний на командную работу мотивирует атмосфера в коллективе. Сотрудники не просто коллеги, а друзья, которые общаются и вне офиса: вместе ходят в боулинг, летают на парапланах, учат иностранные языки. Руководители разных подразделений периодически встречаются, чтобы поделиться опытом в решении различных задач и обсудить рабочие вопросы или общие проекты. Во-вторых, объясните руководителям, что не нужно доделывать или переделывать работу за подчиненных. Многие ошибочно полагают, что, выполняя работу за сотрудников, они экономят время. На самом деле, когда руководитель берет задачи подчиненного на себя, тот становится более безответственным. Кстати, не забывайте и про делегирование полномочий – это отличный проверенный способ мотивировать сотрудников брать на себя ответственность. Также предоставляйте сотрудникам возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы. …умели работать в команде. Оценивайте результаты работы не через индивидуальные показатели, а командные, устанавливайте общекорпоративные критерии оценки (если есть такая возможность), командную систему премий и бонусов. Так вы научите работать сотрудников вместе. То есть недостаточно привить сотрудникам навыки совместной работы, необходимо менять управление компанией в сторону командной работы. Например, возьмите за правило отмечать достижения не отдельного члена команды, а всей группы, тогда каждый почувствует себя победителем. Разумеется, корпоративные мероприятия, квесты, коллективная работа, взаимовыручка, свобода действий – все это будет способствовать командной работе.

В корпоративном кодексе должны быть прописаны денежное поощрение, а также подарки по случаю первой регистрации брака и рождения детей. В коллективе есть негласная традиция накрывать стол по поводу прибавления в семействе. Отмечая главные корпоративные даты – Новый год и День рождения компании, традиционно организуются мероприятия не только для сотрудников, но и их детей, в том числе, творческие мастер-классы и игры с образовательным уклоном. А еще ежегодно в канун Нового года проводятся для новых сотрудников мастер-класс «Счастье в рабочей жизни», на котором они учатся, как гармонично сочетать профессиональную и личную жизнь. Необходимо поддерживать семейные ценности Эксперты в области управления персоналом уже не первый год отмечают, что баланс работа – личная жизнь выходит на первый план у работников не только поколения Y, но и у сотрудников старшего возраста. Для того чтобы поддержать лояльность сотрудников всех поколений, работодателю необходимо научиться быть гибким: разрешать сотрудникам самим выбирать время начала рабочего дня, предоставлять свободный график, возможность трудиться удаленно и т. д. А также показывать, что руководство компании «за», чтобы у сотрудников семья была на первом месте. Как это сделать? Можно устраивать дни семьи или экскурсии в компанию для детей сотрудников, проводить детские праздники, приуроченные ко Дню защиты детей или Новому году, приглашать на корпоративные мероприятия членов семей сотрудников или включать их в программу ДМС, предоставлять выходной 1 сентября сотрудникам, у которых дети ходят в школу, или гибкий график работникам с детьми дошкольного возраста, ввести родительские дни (раз в месяц предоставляйте сотрудникам выходной день для общения с ребенком) и т. п.

2 АНАЛИЗ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ – ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ»

2.1 Анализ деятельности предприятия и мотивации труда

На анализируемом предприятии присутствуют следующие виды мотивации: материальная, моральная. Анализируя фонд оплаты труда можно сделать выводы о размерах выплат стимулирующего характера, которые за период апрель – август были наиболее высокими и в течение года составили 61 млн. рублей. Наибольший удельный вес занимает премия по итогам года и надбавка за стаж работы. Данные выплаты напрямую заинтересовывают работников как в конечных результатах, так и «привязанности» к коллективу и организации. Большое внимание уделяется и моральному стимулированию. Так, на предприятии существует положения о «Почетной грамоте» и «Доске почета».

В тоже время при выборе вида мотивации прослеживается «шаблонный подход» и основное внимание уделяется материальному стимулированию.

В результате анализа результатов анкетирования и тестирования с целью выявления преобладающих мотивов, на основании использования теста (Приложение Б):

«Определение мотивации в работе»

Оцените предложенные утверждения по пятибалльной шкале. При оценке используйте только целые числа. Сумма балов по ответам на два сопряженных вопроса должна быть равна 5, т.е. ответы на сопряженные вопросы должны быть такими:

5 – 0, 4 – 1, 3 - 2, 2 - 3, 1 - 4, 0 – 5

Ответы на вопросы необходимо давать быстро и спонтанно, учитывая только свое мнение.

Внесите в таблицу 1 Приложения В в соответствии с расположением букв полученные результаты. Для проверки - сумма должна быть 140.

Результаты подсчета показывают, какие мотивы в работе важны для человека (чем больше сумма, тем выше мотивация):

были получены следующие результаты:

8% опрошенных отдали предпочтение финансовым мотивам;

22% – признанию и вознаграждению;

7%– ответственности;

18%– отношениям с руководителем;

27% – продвижению по службе;

11% – достижениям;

5%– содержанию работы;

2% – сотрудничеству.

Эти результаты свидетельствуют о смещении акцентов от финансовых мотивов в сторону моральных и статусных.

Немаловажным фактором является и оценка трудовых ресурсов, которая представляет собой внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии.

Всех работников условно можно разделить на 4 группы:

Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи и достигают запланированных результатов;
Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут.
Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Такая оценка включает:

наблюдения за работником с целью выяснения как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
собеседование с работником на эту же тему;
заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты оценки поступают самому работнику.

Квалификация и профессиональная подготовка является систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию, организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а постоянно повышаться. Это достигается в любой организации тремя путями:

1. Подбор кадров.

2. Сменой кадров.

3. Повышением квалификации и профессиональной подготовкой кадров.

Повышение квалификации и переподготовка кадров позволяет решать задачи, как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышается качество жизни, возможность для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.

Повышение квалификации и переподготовка кадров на предприятии применяется обычно в следующих случаях: при перемещении на новую должность, изменение объема полномочий; когда у работника будут выявлены недочеты, при некачественном исполнении им ряда обязанностей; при смене технологий; при смене оборудования; при смене деятельности.

Оценка персонала служит трем целям: административной; информационной; мотивационной.

Административные цели возникают как реакция на результаты оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций несколько:

1. Повышение по службе - средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

2. Перевод на другую работу - способ более точно использовать работника согласно его возможностям, кроме того, этот способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

3. Направление на переподготовку, обучение, повышение квалификации - способ повысить квалификацию работника, с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

4. Поощрение работника - признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

5. Наказание работника - форма оценки деятельности, результатов деятельности.

6. Понижение по службе (в контракте установлено специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности);

7. Прекращение трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации.

Понятно, что без максимально-объективной оценки результатов труда работника такие решения будут не справедливыми.

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения. Определив сильных работников организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой, повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Чтобы правильно мотивировать работника необходимо затронуть наиболее важные для него интересы, дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы. Материально стимулировать работника может его заработная плата, выплаты премии, повышение по службе, надбавки к зарплате и льготы. За высокую производительность и эффективность труда на предприятии устанавливаются надбавки к заработной плате, а также выплачивается денежная премия. Существуют и надбавки за сверхурочную работу - 25 %, за ночную работу - 20 %, за работу по воскресеньям - 50 %, в праздничные дни - 15 %.

Предоставляются некоторые льготы: особый отпуск, путевки в дома отдыха и детские лагеря, оплата туристических поездок (на территории РБ), предоставление автомашин, оплата юбилеев, жилищная и материальная помощь.

2.2 Оценка эффективности действующей системы мотивации

Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму – стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, сточки зрения руководителя, работу.

При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.

Отношения к труду определяются социально-экономической средой, в которой осуществляется трудовой процесс и которая определяет положение человека как в обществе в целом, так и в различных группах. В числе факторов, действующих на трудовую активность человека, выделены факторы макросреды, общей и локальной микросреды.

Значимость тех или иных факторов постоянно изменяется. Например, в 70-е годы основными факторами выступали заработная плата и содержание труда, в 80-е – организационно-производственные условия труда. В современных условиях можно говорить о том, что значение этих факторов сохраняется, но на первый план выдвигаются такие, как уверенность в своем будущем, чувство собственника (хозяина), наличие перспектив, связанных с переучиванием по новым профессиям и т. д. Мотивационная динамика изменяется в зависимости от внешних условий и внутреннего состояния индивида.

В связи с этим целесообразно изучать и знать мотивы человека, учитывая переход к рыночной экономике, реформировать условия его производственной деятельности и социально-демографические характеристики (пол, образование, семейное положение, жилищные условия и т.д.). Для этой цели можно использовать идею «устойчивого мотивационного «ядра», параметрами которого являются возможности творчества и профессионального роста; общественный престиж; заработок; трудовое призвание; инновационность (способность и нацеленность человека на восприятие новых технологий); постоянное стремление к повышению своей квалификации; чувство уверенности в своем будущем, связанное с обладанием личной или коллективной собственностью, желание продолжать работать именно данном коллективе, а не в другом. Структура «мотивационного ядра» не является постоянной. Она может изменяться как в целом, так и частично.

Комплексная система мотивации труда должна отвечать требованиям:

учитывать все потребности и интересы конкретного человека;
формировать мотивационно-стимуляционное поле на основании факторов макро и микросреды, в которой находится конкретный человек;
воздействовать на «мотивационное ядро» работника. Через социально-психологический механизм это воздействие реализуется в определенном социальном поведении.

Система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, социально-экономические, административные, правовые, социально-психологические, информационно-разъяснительные.

Реализация методов усиления мотивации к высокопроизводительному труду предполагает:

увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;
публичное признание заслуг тех людей, чьи результаты труда превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории;
выплату работнику доли прибыли от увеличения производительности труда;
участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты деятельности сотрудников;
уточнение должностных обязанностей работников;
недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами фирмы;
отсутствие каких-либо специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ними и работниками.

В настоящее время на анализируемом предприятии основной упор в области мотивации труда приходится на экономические стимулы. Но практика показывает следующее: как только доход становится достаточным для обеспечения работника и его семьи, значение материального стимула имеет тенденцию уменьшаться по сравнению с другими. Уровень заработков часто связывают на предприятии (или вне его) со статусом данного работника, и поэтому уровень его заработка по сравнению с заработком тех, с кем он работает, может быть настолько важным, как и фактический уровень. Вообще же деньги как мотиватор более эффективны в совокупности с другими способами мотивации.

В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и производительностью. Именно в организациях с высоким уровнем морали удается достичь высокой производительности труда.

Мотивация-мораль состоит из таких элементов:

1) чувство долга,

2) возможность продемонстрировать в работе свои способности,

3) удовлетворение своей работой,

4) чувство того, что работа человека является общественно-значимой,

5) гордость своей работой,

6) предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства.

Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным является такой тип руководства, при котором сильны и функция работы и функция поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между руководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, делает ясной роль каждого подчиненного, показывает, что ожидается от группы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отношении с подчиненными, в том, чтобы их рабочие места были уютными и соответствовали всем необходимым требованиям.

Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время является зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работают указанные выше мотиваторы.

Итак, только высокий уровень мотивации повышает производительность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В мировой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотивацию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работникам является твердое убеждение, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если выводы этой теории верны, то следует отметить, что:

1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.

2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.

3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему достижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.

4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).

5) Большинство людей обладает значительными творческими способностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.

6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной цели. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения этих целей.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.

2.3 Предложения по совершенствованию мотивации и проектирование систем стимулирования труда РУП «Белоруснефть – Гроднооблнефтепродукт »

Для совершенствования мотивации на РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ»:

1. Необходимо распределять работу между отдельными лицами в зависимости от целей.

В практике предприятия принято обязанности каждого работника определять тщательно составленным описанием и определением предела его компетентности.

Сегодня предлагается не ограничивать круг деятельности работника, что способствует развитию такого отношения к работе, которое позволяло бы выработать динамичный, ориентированный на будущее подход к ней. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях цели.

Каждый работник определяет свои цели на определенный период времени по совету своих руководителей. Желательно, чтобы качество этих целей было несколько выше способностей работника.

Человек ощущает ответственность за свою работу, когда он ставит перед собой достойные цели, прилагает постоянные усилия и встречается с различными препятствиями в достижении своих целей. Подобным же образом он испытывает удовлетворение и чувство уверенности, когда добивается высоких целей. Другими словами, функция цели является отличным мотиватором.

2. Необходимо предоставить возможность делегирования работы и обеспечить атмосферу творчества.

После того, как цели установлены, работник должен быть наделен правами, необходимыми и достаточными для их достижения. Руководители не дают подчиненным детальных указаний о средствах достижения целей. Каждый должен сам думать над тем, как их достичь, максимально используя свои творческие способности.

В этом творческом процессе необходимо придерживаться принципа - не упрекать работника за неудачи. По крайней мере, эти неудачи, вытекающие из духа доброй воли и творчества, не должны повлечь за собой наказания, Принцип отсутствия упреков и наказаний поощряет творчество работников.

Если полномочия используются, таким образом, они играют роль мотиватора.

3. Осуществлять наблюдение за процессом работы через вызов и ответ.

Это означает, что взаимные отношения между руководителем и подчиненным строятся не на основе выдачи приказа-подчинения, а строятся по принципу "вызов-ответ". Вызов означает, что руководители всегда следят за работой своих подчиненных и, когда проявляются признаки опасности невыполнения задания либо затруднений по его выполнению, первыми принимают меры для предотвращения этого. Когда возможность опасности или затруднения выйдет из-под контроля подчиненных, будет слишком поздно. Ответ означает, что руководитель как можно скорее отвечает на проблемы, поставленные подчиненными.

Если такая форма контакта руководителя с подчиненным имеет место, то связь в виде вызова-ответа может быть влиятельным мотиватором.

На предприятии было проведено исследование, чтобы получить ответ на вопрос; как вызвать у работников желание работать? Результаты этого исследования выразились в следующих предложениях:

1) чаще предоставлять работникам возможность для обучения, повышения квалификации и т.п.;

2) установить конкретные цели работы;

3) чаще и более регулярно выражать мнение о работе и вносить предложения о ее содержании;

4) приводить в порядок рабочее место, рабочую одежду;

5) предоставлять больше ответственности.

Итак, мы рассматривали вид мотивации, направленной на преодоление препятствий и достижение поставленных целей, полностью используя способности работника.

На любом предприятии лицо и группа, человек и организация оказывают друг на друга влияние и поддерживают друг друга. Поэтому мотивация отдельного лица не может быть достаточно эффективной, если она не сопровождается мотивацией всей организации.

Руководители и персонал должны знать, что существует много способов вознаграждения работников за их труд, в частности деньги, признание, возможность личного и служебного роста и удовлетворение самолюбия. В связи с этим перед менеджерами открываются широкие перспективы выбора наиболее эффективной и приемлемой в данных обстоятельствах стратегии стимулирования.

Причем следует отметить, что применение к коллективу работников одновременно нескольких различных стратегий морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающих интересам отдельных групп внутри него, представляется более разумным, чем использование одной общей системы. Так, для одной группы работников наиболее приемлемым будет сочетание заработной платы с процентом от прибыли и возможностей личного роста. Эффективность деятельности другой группы работников может зависеть от их стремления к самоактуализации. В данном случае наиболее подходящей системой стимулирования будет создание благоприятных условий для профессионального и служебного роста, а также материальное вознаграждение в виде заработной платы с премией за успешное выполнение своей работы. Применение различных стратегий мотивации, учитывающих потребности разных групп, пожалуй, является самым справедливым способом вознаграждения работников за их труд и личный вклад в общее дело.

Немаловажное влияние на процесс мотивации персонала оказывает оценка эффективности работы. Неадекватный подход к оценке эффективности работы причиняет много вреда. В организациях эффективность работы должна оцениваться, главным образом, на основании вклада работника или группы работников в потенциал организации и в процесс достижения ее целей. Кроме того, необходимо учитывать своевременность выполнения заданий при решении важных задач, способствующих росту престижа организации в глазах потребителей продукции.

ясность роли и цели;
наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить;
определенная степень автономии и делегирование полномочий при выполнении работ;
ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника;
стандарты качества;
понимание внутренней динамики организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой.

При отсутствии вышеперечисленных условий и приверженности организации иерархической системе управления применение предложенных стратегий не даст никаких результатов. Оно окажется неэффективным, поскольку способности и таланты работников не будут использоваться в полной мере.

Для успешной мотивации персонала исследуемого предприятия необходимо:

Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.
Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.
Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.
Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.
Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.
Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности.
Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.
Создать благоприятный климат в организации.
Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.
Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

Современное предприятие рассматривается как "комплекс проблем, требующих решения". Его организация должна быть динамичной, в ней должны эффективно решаться проблемы, она должна адаптироваться к изменяющейся окружающей среде и развиваться. Если говорить сегодня о мотивации предприятия, то начать разговор необходимо с организации долгосрочного планирования. Перспективные планы предприятий долгие годы составлялись таким образом, что представляли собой лишь продолжение прошлого, и вместо того, чтобы быть политикой предприятия, превратились в простой набор цифр.

Учитывая серьезные перемены в системе хозяйственных отношений, связанные с переходом к рынку, сегодня долгосрочный план должен создавать четкую картину будущего. С этой целью необходимо ставить задачи по развитию своей деятельности в условиях обновляемых отраслевых структур, созданию новых товаров, увеличению производственного потенциала, развитию внешнеэкономической деятельности, освоению новых рынков сбыта и т. д.

Не ограничиваясь обозначением перспектив производственно-хозяйственной деятельности, важно достаточно четко определить перспективу социальной политики предприятия.

Для того чтобы успешно провести все намеченные мероприятия, необходимо придерживаться системы, позволяющей всем сотрудникам принимать участие в процессе планирования с самого начала. Это дает возможность устанавливать цели, которые будут пользоваться поддержкой подчиненных на каждом этапе (цели организации подразделяются на этапы в соответствии со структурой компании - по подразделениям, рабочим местам, отдельным лицам). Интересен в этом смысле опыт некоторых предприятий Томска, где внедрена система "Прогрессивная мысль -производству" (ПМП). Согласно данной системе все работники предприятия (производственные и непроизводственные) - от директора до нянечки заводского детского сада должны давать предложения по улучшению производственного процесса, бытовых условий и др. Использование подобной системы обеспечивает соответствие целей организации в целом целям отдельных сотрудников, повышает возможности выполнения поставленных задач и играет таким образом роль хорошего мотиватора.

В процессе осуществления отдельных проектов на основе долгосрочного плана важно доведение идей того или иного проекта до каждого подразделения, до каждого рабочего места. Достичь этой цели лучше всего непосредственным личным общением. Косвенное общение (даже, если плакатами с основными идеями плана будут увешаны все стены цеха) не может передать истинного смысла целей или связанных с ним факторов.

Не следует упускать ни одного шанса для личного общения. Такое проявление внимания, несомненно, оживит организацию. Личное общение_, хотя и может показаться примитивным на первый взгляд, является необходимым условием использования связи в качестве мотиватора.

Достижения целей следует добиваться самым энергичным образом, не допуская неудач. Управление на основе установления целей следует понимать на уровне организации как "управление, направленное на достижение результатов". Правильная оценка результатов является одним из эффективных мотиваторов. Важно определенным образом оценивать результаты, награждая как группы, так и отдельных лиц. Выражать симпатии в связи с полученными результатами. Если результаты оказываются успешными, их нельзя игнорировать, какими бы мелкими они не были.

Если результаты оказываются неудачными, прежде чем выразить порицание и наказать виновного, необходимо проанализировать причины неудачи и принять меры к их устранению, чтобы эти неудачи не повторились вновь. Несмотря на неудачи, необходимо подбадривать друг друга, выражая надежду на будущие успехи. Именно это сочетание взаимного поощрения, понимания и ободрения и имеется в виду под "выражением симпатий". Менеджмент, направленный на достижение результатов, может быть эффективным мотиватором только в том случае, если он достигнет этого этапа.

Таблица 2.1

Стратегии стимулирования работников

Материальное вознаграждение

Моральное вознаграждение

Заработная плата + премия в зависимости от размера прибыли

Заработная плата + процент от прибыли

Доля собственности работника в организации

Высокая заработная плата + льготы

Заработная плата + персональная надбавка за успешное выполнение своей работы или заработная плата + премия за высокие показатели работы всего отдела

Возможность личностного роста

Возможность получения дальнейшего образования или повышения квалификации

Статус и общественное или личное признание

Перспективы служебного роста

Гарантия занятости

Независимо от того, какая схема мотивации работников применяется, исключительно важно, чтобы люди имели возможность заработать обещанное вознаграждение. Под возможностью подразумевается прежде всего наличие условий, необходимых для успешного решения поставленных задач. К таким условиям относятся: ясность роли и цели; наличие необходимых знаний и профессиональных навыков или возможности их получить; определенная степень автономии и делегирование полномочий при выполнении работ; ясное представление о целях организации или отдела в целом и о том, какой вклад в их достижение ожидается от каждого конкретного работника; стандарты качества; понимание внутренней динамики организации и особенностей ее взаимодействия с внешней средой.

Для того чтобы повысить эффективность мотивации и, выявить стимулы (внутренние или внешние) мотивирующие работников, предлагается использовать следующий тест:

Тест «Влияние на позицию и мотивация личности»

Ниже приводятся вопросы, на которые предлагается отвечать в том порядке, в каком они стоят. После каждого вопроса – шкала от 1 до 6. Поставьте крестик по своему усмотрению на ту цифру, которая, как вам кажется, больше всего соответствует вашему ответу.

Число 1 означает: «Это утверждение мне вообще не подходит».

Число 6 означает: «Это утверждение мне полностью подходит».

Числовые значения между 1 и 6 определяют соответствующую степень проявления утверждения, которое вам подходит. Крестик между числами 3 и 4 означает, что вы не знаете, подходит ли вам это утверждение, и вы никогда с ним не сталкивались.

Не раздумывайте слишком долго над вопросами и не пропускайте ни одного.

Этот тест не допускает ответов «правильных» либо «неправильных». Важно то, чтобы ответы были как можно честно.

На тест дается 10 минут.

В следующих вопросах Приложения Д необходимо зачеркнуть соответствующую цифру от 1 до 6.

Подведение итогов

Сложите значения следующих вопросов теста и разделите этот результат на 15.

Внешняя мотивация

Вопросы 2, 4, 5, 6, 11, 12, 14, 18, 19, 21, 22, 24, 27, 28

Сумма: 15 = ………

Внутренняя мотивация

Вопросы 1, 3, 7, 8, 10, 13, 15, 16, 17, 20, 23, 25, 26, 29, 30

Сумма: 15 = ………

Вероятность ошибки

Вопросы 5, 9, 13, 27

Сумма: 4 = ………

Интерпретация текста на мотивацию

Внешняя мотивация

1 – 3, 5. Вас слабо можно мотивировать внешними факторами.

3, 5 – 6. Вы больше внешне мотивированы. Ваша мотивация больше подвержена влиянию через внешние стимулы или принуждение.

Внутренняя мотивация

1 – 3, 5. Вы мало внутренне мотивированы. Ваша мотивация имеет скорее внешние черты или отсутствует вообще. В этом случае вы должны попытаться найти посторонние стимулы для выполнения я неприятных задач.

3, 5 – 6. У вас вряд ли есть трудности с внутренней мотивацией.

Вероятность ошибки

3 – 5. значение этих цифр должно находиться ближе к 3, 5. Если это не так, то вы немного приврали либо ошиблись при зачеркивании или подсчетах. Пожайлуста, перепроверьте себя еще раз.

Для успешной мотивации персонала РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ» необходимо:

Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.
Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.
Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.
Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.
Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.
Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности.
Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.
Создать благоприятный климат в организации.
Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.
Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для руководителя важно понимать то, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе говоря, цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Из проведенного анализа модно сделать вывод о том, что в основе мотивации лежит движущая сила внутри самого индивида, которая побуждает его стремиться к достижению какой-либо цели для удовлетворения своих потребностей или реализации ожиданий. Человек постоянно испытывает великое множество различных, постоянно меняющихся и часто противоречащих друг другу потребностей, которые он стремится всевозможными способами удовлетворить. Одной из наиболее удачных классификаций потребностей и ожиданий человека в его трудовой деятельности является подразделение их на экономические, внутренние и социальные.

Возникновение и развитие различных подходов к проблемам менеджмента и функционирования предприятия привело к пересмотру концепции мотивации человека в его трудовой деятельности. Эти подходы представлены рационально - экономической, социальной и личностной концепциями мотивации, а также концепцией самоактуализации. До настоящего времени ведутся дискуссии о том, насколько эффективным средством мотивации являются деньги.

Проведенный анализ системы управления персоналом на РУП «БЕЛОРУСНЕФТЬ-ГРОДНООБЛНЕФТЕПРОДУКТ» выявил следующие возможности для совершенствования процесса мотивации сотрудников:

создание в коллективе благоприятной атмосферы,
расширение возможности служебного роста персонала,
разработка стратегии морального и материального стимулирования,
вознаграждение работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а, не исходя из занимаемой должности,
поощрение персонала за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня,
оценка вклада работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамова И.Г. Персонал – Технология менеджера / И.Г. Абрамова – Питер., 2011 г. – 324 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2012 г. - № 1. – С. 50-52
Багирова И Мотивация персонала в условиях кризиса / И. Багирова //Вестник Томского государственного университета экономики.- 2011 г, № 4
Барышева А Мотивация / А Барышева.- Питер.- 2014 г.- 208 с
Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий – Мн., Современная школа.- 2010. – 448 с.
Валиева О.В. Управление персоналом Конспект лекций / О.В. Валиева.- Приор-издат, 2010 г. 176 с.
Грант Х Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки / Х. Грант, Т. Хиггинс.- Манн, Иванов и Фебер.- 2014 г.- 272 с
Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества / В. М. Позняковский, Н. Г. Челнакова, Д. А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2009 г. / под ред. А. И. Барановского. - Омск, 2011. - С. 98-101
Кибанов И Мотивация и стимулирование трудовой деятельности./ И. Кибанов.- СПб. Питер,-2016 г.- С. 125

Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. / М.: Издательский дом «Вильямс», 2010.- С.77 - 79

Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации / С.В. Ковалев.- КноРус, 2010 г.- 213 с
Лагунов А. Продвижение бренда работодателя среди молодых специалистов / А. Лагунов.- LAP Lambert Academic Publishing.- 2010 г.- 108 с
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2011 г – 464 с.
Маслоу А Мотивация и личность / А. Маслоу.- Питер. Мастера психологии.- 2016 г.- 400 с
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Фр. Хедоури - Альпина паблишер.- 2015 г. – 704 с.
Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2013.- С.64
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – с. 34.
Сатонина Н Особенности мотивации персонала современной российской компании./ Н. Сатонина.// Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология.- 2012 г. № 1
Стяжкин М Геймификация - как новейший метод мотивации персонала/ М. Стяжкин // Томский Политехнический Университет, кафедра менеджмента.- 2015 г. № 27
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала./ С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2006 г. – 224с.
Яковлева, Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда/ Т. Яковлева. – СПб: Питер, 2009.- 240 с.
Stephen, J. Carroll and Henry. Tosi, Organizational Behavior (Chicago St.Claire Press 1977).

Приложение А

Таблица - Типы трудовой мотивации

Мотивация	Среди рабочих		Среди руководителей и специалистов
Мотивация	2011 г.	2015 г.	2011 г.	2015 г.
Люмпенизированная	32	27	23	17
Хозяйская	12	7	13	16
Профессиональная	14	10	20	19
Инструментальная	33	49	33	39
Патриотическая	9	7	11	9

Приложение Б

Вопросы теста

1. Для вас важна хорошо оплачиваемая работа, даже если вы не получаете должного признания

2. Для вас важны признание и похвала, даже если оплата не очень высока

3. Вы предпочитаете иметь хорошие отношения с вашим шефом, даже если это означает уменьшение самостоятельности

4. Лучше иметь больше самостоятельности, даже если из-за этого будет труднее работать с шефом

5. Вам важнее иметь хорошие отношения с вашим шефом, даже если придется делать неинтересную работу

6. Вам важнее делать интересную работу, даже если отношения с шефом будут из-за этого хуже

7. Вам важнее получить повышение в должности, даже если зарплата будет меньше

8. Вам важнее высокооплачиваемая работа, даже если при этом меньше возможностей получить повышение

9. Лучше получить признание за незначительную работу, чем работать много и содержательно и не получать признания

10. Лучше делать значительную работу, даже если она не получит признание и за нее не будут хвалить

11. Вы предпочитаете неинтересную работу, но хорошие отношения с коллегами

12. Вы предпочитаете стимулирующую работу, даже если в результате она может привести к вашей непопулярности среди коллег

13. Важной предпосылкой к активной деятельности является ответственность и возможность принимать решения

14. Лучший стимул к работе – высокая зарплата

15. Для вас важно иметь хорошие отношения с шефом, даже если работа неинтересная

16. Вам важно делать интересную работу, даже если отношения с шефом будут плохими

17. Вы предпочитаете ответственную должность, даже если будет меньше признания

18. Вы предпочитаете иметь неответственную должность, если вашу работу признают и хвалят

19. Вас стимулирует признание вашей работы

20. Вас стимулируют хорошие отношения с шефом и сотрудниками

21.Вы предпочитаете преуспевать, делая сложную работу, даже если простая работа хорошо оплачивается

22. Вы предпочитаете делать хорошо оплачиваемую работу, когда не нужно решать какие-то сложные проблемы

23. Вам больше важна поддержка коллег, чем признание за хорошие результаты в работе

24. Вы больше цените признание, полученное за работу, чем отношение коллег

25. Вас больше стимулирует то, что вас ценят коллеги, а не ответственность за работу

26. Вас стимулирует больше возможность делать ответственную работу, чем повышение в должности

27. Вам важнее делать ответственную работу, даже если нет возможности повышения в должности

28. Вас интересует больше возможность повышения в должности, даже если работа не будет ответственной

29. Для вас более важно корректное выражение отношения к вашей работе, чем признание и похвала

30. Для вас важнее признание и похвала, чем знание о том, удачливы вы в работе или нет

31. Поддержка коллег важнее отношений с шефом

32. Вам важнее хорошие отношения с шефом, чем поддержка коллег

33. Вы предпочитаете ответственную работу, даже если она неинтересная

34. Вы предпочитаете интересную работу, даже если она неответственная

35. Чтобы чувствовать удовлетворение от работы, она должна быть хорошо оплачиваемой, даже если она скучная

36. Для вас важна содержательная работа, даже если она низкооплачиваемая

37. Если вы будете менять место работы, то только потому, что на этой работе у вас нет возможности повышения в должности

38. Если вы будете менять место работы, то только потому, что сейчас у вас нет возможности себя реализовать

39. Для вас важнее известность о вашем успехе, чем хорошие отношения с шефом

40. Для вас важнее хорошие отношения с шефом, чем информации о своем успехе

41. Лучше иметь хорошие отношения с шефом, чем испортить их благодаря повышению в должности

42. Лучше принять повышение в должности, даже если ухудшаться отношения с вашим шефом

43. Ваша работа на данный момент значит для вас много, и вы не хотите уходить сейчас с занимаемой должности, хотя возможностей в повышении нет

44. Вы предпочитаете повышение в должности, даже если эта работа будет рутинной

45. Вы предпочитаете работать в группе, где хорошие отношения; вам важна поддержка коллег. Это лучше, чем работать одному на хорошо оплачиваемой работе

46. Вы предпочитаете хорошо оплачиваемую работу, на которой работаете в одиночку

47. Вам нравится ответственность, даже если у вас нет успеха и вы не оправдываете ожиданий

48. Лучше выполнить данное задание, чем иметь большую ответственность

49. Лучше получить признание за работу в настоящее время, чем получить повышение по должности

50. Лучше получить повышение в должности, даже если не получишь признания на новом месте работы

51. Вам важнее поддержка и сотрудничество с коллегами, чем повышение в должности, если для этого вам придется расстаться с ними

52. Вы предпочитаете повышение в должности, даже если придется расстаться с коллегами

53. Лучше успешно выполнять имеющуюся у вас работу, чем делать более интересную работу, при которой вас чаще постигают неудачи

54. Вы предпочитаете работу интересную, пусть вы с ней и не справляетесь, чем скучную

55. Лучше работать с переменным успехом, чем расстаться с коллегами

56. Лучше иметь успех в работе, даже если у вас нет поддержки коллег

Таблица 1 – Ведомость внесения результатов теста

Вид мотивации, балл
A	B	C	D	E	F	H	I

Приложение В

Вопросы теста

Утверждение	Не подходит			Подходит
1. Уже в молодые годы нужно строить себе дом	1	2	3	4	5	6
2. Я всегда ем то, что подают на стол	1	2	3	4	5	6
3. Жизнь – это очень серьезный вопрос	1	2	3	4	5	6
4. Я всегда веселюсь на оживленном празднике	1	2	3	4	5	6
5. Я всегда отдаю найденные вещи	1	2	3	4	5	6
6. Я стараюсь держать данное слово	1	2	3	4	5	6
7. Человек должен иметь в жизни четко выраженные цели	1	2	3	4	5	6
8. Я трачу много денег на свою безопасность	1	2	3	4	5	6
9. Я мало думаю о своем будущем	1	2	3	4	5	6
10. Если я иду в ресторан, то я уже знаю, что буду заказывать	1	2	3	4	5	6
11. Мои родители были очень строги со мной.	1	2	3	4	5	6
12. Только под давлением я могу точно и хорошо работать	1	2	3	4	5	6
13. Если я что-то нахожу и мне это очень нравиться, то я оставлю его у себя	1	2	3	4	5	6
14. Я люблю смеяться и всегда жизнерадостен	1	2	3	4	5	6
15. Только постоянно занимаясь, можно достичь успеха	1	2	3	4	5	6
16. Многие утверждают, что я действительно очень целеустремленный	1	2	3	4	5	6
17. Иногда я жажду настоящей ссоры	1	2	3	4	5	6
18. Многие люди кажутся мне более целеустремленными, чем я	1	2	3	4	5	6
19. Если мне начальник что-то говорит, я всегда выполняю это беспрекословно	1	2	3	4	5	6
20. Полная чувства музыка оказывает на меня сильное воздействие.	1	2	3	4	5	6
21. Вечером, если мы собираемся выйти, чаще всего моя подруга предлагает то место, куда мы пойдем	1	2	3	4	5	6
22. Я всегда очень щепетилен в том, чтобы мой дом был аккуратен и чист	1	2	3	4	5	6
23. Я никогда не спорю с продавцами	1	2	3	4	5	6
24. Я полагаю, что полосу неудач можно преодолеть только особым усердием	1	2	3	4	5	6
25. Я хочу достичь успеха в профессии	1	2	3	4	5	6
26. Выполнение некоторых заданий доставляет мне жуткое удовольствие	1	2	3	4	5	6
27. О своем личном будущем я даже не задумываюсь	1	2	3	4	5	6
28. Критику я воспринимаю, особо не расстраиваясь	1	2	3	4	5	6
29. Если другие начинают нервничать, волноваться, я остаюсь сравнительно спокойным	1	2	3	4	5	6
30. Я настолько самоуверен, что это задевает остальных	1	2	3	4	5	6

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Фр. Хедоури - Альпина паблишер.- 2015 г. – 704 с. ↑
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала./ С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2006 г. – 224с. ↑
Яковлева, Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда/ Т. Яковлева. – СПб: Питер, 2009.- 240 с. ↑
Багирова И Мотивация персонала в условиях кризиса / И. Багирова //Вестник Томского государственного университета экономики.- 2011 г, № 4 ↑
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Фр. Хедоури - Альпина паблишер.- 2015 г. – 704 с. ↑
Грант Х Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки / Х. Грант, Т. Хиггинс.- Манн, Иванов и Фебер.- 2014 г.- 272 с ↑
Багирова И Мотивация персонала в условиях кризиса / И. Багирова //Вестник Томского государственного университета экономики.- 2011 г, № 4 ↑
Stephen, J. Carroll and Henry. Tosi, Organizational Behavior (Chicago St.Claire Press 1977). ↑
Сатонина Н Особенности мотивации персонала современной российской компании./ Н. Сатонина.// Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология.- 2012 г. № 1 ↑
Сатонина Н Особенности мотивации персонала современной российской компании./ Н. Сатонина.// Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология.- 2012 г. № 1 ↑
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Фр. Хедоури - Альпина паблишер.- 2015 г. – 704 с. ↑
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2012 г. - № 1. – С. 50-52 ↑
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2012 г. - № 1. – С. 50-52 ↑
Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации / С.В. Ковалев.- КноРус, 2010 г.- 213 с ↑
Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации / С.В. Ковалев.- КноРус, 2010 г.- 213 с ↑
Стяжкин М Геймификация - как новейший метод мотивации персонала/ М. Стяжкин // Томский Политехнический Университет, кафедра менеджмента.- 2015 г. № 27 ↑
Стяжкин М Геймификация - как новейший метод мотивации персонала/ М. Стяжкин // Томский Политехнический Университет, кафедра менеджмента.- 2015 г. № 27 ↑