"Особенности профессиональной мотивации служащих организации"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивы и цели людей, побуждающие их к трудовой деятельности, составляют основу взаимоотношений между организацией и ее персоналом. Менеджер должен уметь организовывать своих подчиненных и направить их усилия на решение задач организации. Для этого необходимо понимать природу поведения людей и знать методы эффективного воздействия.

Актуальность выбранной темы объясняется тем, что мотивация является одним из основных факторов, предопределяющих эффективность трудовой деятельности.

Высшая эффективность производства достигается не при любых, а при вполне определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками предприятия. Вся система учета и отчетности на предприятии поставлена таким образом, что осуществляется строжайший контроль за использованием материальных ресурсов, но не уделяется более должного внимания мотивации работников. К числу основных задач организаций стоит отнести и совершенствование мотивационных рычагов персонала:

-повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

-развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессиональной подготовки;

-сохранение благоприятного морального климата;

-планирование карьеры;

-материальное обеспечение высокого уровня жизни, которое дает стремление делать работу еще лучше, чтобы заработать еще больше^[1].

Цель работы – исследовать особенности профессиональной мотивации служащих организации

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

• выяснить сущность и природу мотивации;

• обрисовать в общих чертах различные подходы к решению проблемы мотивации к труду;

• рассмотреть сущность различных теорий мотивации;

• исследовать самые известные теории мотивации и установить, насколько они применимы к конкретны рабочим ситуациям;

• провести анализ мотивации эффективности труда на предприятии

• выработать предложения по совершенствованию процесса мотивации персонала на исследуемом предприятии.

Объектом исследования квалификационной работы является ОАО «Гродненский льнозавод»”.

Предмет исследования - разработка систем мотивации персонала на предприятии.

В данной работе было проведено исследование по изучению мотивации и стимулирования в ОАО «Гродненский льнозавод». Оно проводилось методом анкетирования. Были опрошены 51 человек.

Для этого была использована анкета, разработанная отделом кадров организации. В анкете были рассмотрены вопросы, касающиеся того, удовлетворяет ли размер заработной платы, возможности карьерного роста, признания и одобрения за выполняемую работу, о дополнительных льготах, возможности решения жилищно-бытовых проблем, степень важности определенных характеристик работ.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработаны системы мотивации персонала на ОАО «Гродненский льнозавод», а также даны рекомендации о внесении изменения в элементы рабочей среды.

Структура работы: введение, две главы: теоретическая и практическая, заключение, список использованных источников, приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Мотивация как основа стимулирования труда

Практически каждый человек, даже неискушенный в вопросах управления персоналом, сталкивался с понятием мотивации и стимулирования. Есть несколько определений данного понятия, которые применяются в менеджменте, остановимся на одном из них. Мотивация персонала – это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в работе, которую они выбрали. Этот процесс осуществляется, когда цели работников совпадают с целями предприятия, где они трудятся.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации^[2].

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации^[3].

Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача мотивационного процесса – сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы.

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных. Виды мотивации персонала по основным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку), трудовая (содержание и условия работы), статусная (стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу).

Виды мотивации персонала по используемым способам: нормативная (воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения), принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти), стимулирование (косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению).

Виды мотивов по источникам возникновения: внутренняя и внешняя. Внешние мотивы – это воздействие извне, с помощью определенных правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д. Внутренние мотивы – это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования гораздо эффективнее, чем первый, поскольку работа выполняется качественнее и на нее тратится меньше усилий.

Виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная. Положительная – это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и вип-клиентов и т.д. Отрицательная – это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду^[4].

Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

Потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его работники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни организации. Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и четко представлять ее будущее.

Увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа – синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль.

Материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактора^[5].

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.^[6]

Мотивацию можно определить, как силу, побуждающую человека к действию. Источник этой силы может располагаться внутри человека или вне его. В последнем случае часто говорят о стимулировании. Под воздействием мотивации у человека появляются мотивы – внутренняя предрасположенность к определенному поведению, совершению каких-либо действий. Именно мотивация является необходимым условием целенаправленного поведения человека. Как отмечал Дуайт Эйзенхауэр, «мотивация – это способность заставить человека делать то, что ты хочешь, когда ты хочешь и где ты хочешь, потому что он сам этого хочет». Иначе можно сказать, что хорошая мотивация это та, которая дает возможность людям получать удовлетворение, делая то, что требуется для организации^[7].

Целью трудовой мотивации является повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности, как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе. При создании мотивационной системы организации необходимо учитывать следующие аспекты:

1 Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, преследуя, прежде всего, собственные интересы. Поэтому цели организации и ее работников могут быть несовместимы между собой.

2 Мотивы индивидуального поведения формируются под воздействием множества разнообразных факторов. Поэтому они сложны, разнообразны и субъективны.

3 Не существует наилучшего (оптимального) способа мотивации. Поэтому руководитель должен уметь комплексно использовать все методы воздействия на персонал.

4 По шкале результативности работники распределяются по нормальному закону. Результативность лучшего работника может в 2-3 раза превосходить результативность худшего.

5 Принцип Парето делает справедливыми следующие утверждения:

80 % успехов организации приносит 20 % ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;

80 % неудач организации обеспечивают 20 % ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.

6 Мотивационные воздействия должны охватывать весь трудовой процесс. Он начинается с момента выбора сотрудником своего поведения, включает его трудовые действия и получение вознаграждения, заканчивается удовлетворением потребностей человека.

Основными факторами, определяющими трудовое поведение персонала организации, являются (приложение А)^[8]:

- потребности и способности каждого конкретного человека;

- мотивы его деятельности и поведения, формирующиеся на основе потребностей, способностей и ряда других факторов;

- условия труда, созданные в организации;

- побуждения (стимулы), исходящие от организации;

- наличие и использование эффективной системы оценки результативности.

Способности (умения) представляют собой физиологические и познавательные возможности человека, позволяющие ему эффективно работать. Эти возможности включают в себя:

- готовность человека к труду;

- знания, образование, квалификацию, интеллект;

- возраст, здоровье, выносливость, настойчивость, энергию и ряд психомоторных качеств^[9].

Одним из вопросов, интересовавших людей с древнейших времен, является вопрос о том, каким образом можно побудить человека к производительному труду. В силу древности в решении этого вопроса человечеством накоплен немалый опыт, получивший свое обобщение в различных мотивационных теориях.

Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии.

Все их множество, пусть достаточно условно, можно разделить на три группы (рисунок 1 приложение Б)^[10].

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А.Смит разумел прежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно "приводить в действие" с помощью элементарных стимулов. По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой "платить поменьше, а требовать больше". ^[11]

Принудительная сила администратора — главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.

Так продолжалось вплоть до 50—60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Отдельные же исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е годы в США гуманистическое направление в управлении (Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо с его знаменитыми Хоторнскими экспериментами) было обогащено исследованиями А. Маслоу, Г. Олпорта, К. Роджерса и др^[12].

Понятие функции стимулирования в современном менеджменте имеет два определения.

Согласно первому определению, стимулирование представляет собой совокупность действий руководителя, побуждающих людей делать то, что он считает необходимым.

Согласно второму — стимулирование представляет собой установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения руководителя, работу^[13].

При реализации функции стимулирования необходимо учитывать, что вся деятельность человека обусловлена его потребностями. Люди стремятся чего-либо достичь или избежать, и их деятельность всегда направлена на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Следовательно, руководитель, желающий добиться успеха в работе с подчиненными, должен в достаточной степени владеть знаниями о мотивации.

Все теории мотивации, например Д. Мак-Грегора, Э. Шеина, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, В. Врума и других основываются на побуждении людей к эффективной деятельности в результате применения различных вознаграждений. Причем вознаграждение — это не просто деньги или другие блага, а все, что человек считает ценным для себя. В структуру мотива входят (рисунок 2 приложение Б)^[14]:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

- действие, необходимое для получения блага.

Руководитель может сформулировать мотив труда, если:

1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее необходимость в том или ином благе, сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

1) по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

2) по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей;

3) по тем затратам труда, которые работник готов отдать организации за получение ожидаемых бла^[15]г.

Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению.

1.2 Мотивационная структура предприятия

Исследования, проведенные современными российскими учеными на промышленных предприятиях, показали, что люди в своем отношении к работе, собственности и администрации предприятия руководствуются многими мотивами, и по преобладанию некоторых из них можно выделить следующие типы мотивационных групп на предприятии: инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Процентное соотношение между ними определяет мотивационную структуру предприятия^[16].

Инструментальная мотивационная группа. Работник, относящийся к этой группе, ценит в работе главным образом заработок в форме денег или иных благ: жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и др. Он выполняет с большой отдачей любую работу, если его труд справедливо и высоко (в его понимании) оплачивается. В процессе приватизации предприятия он видит скорее основание для роста своих доходов, чем возможность стать собственником, совладельцем и беспокоиться за развитие производства (хотя и эти соображения ему не чужды). Ему не особенно важно, кто именно будет владеть предприятием – собственное старое руководство, имеющее контрольный пакет акций, или сторонний предприниматель. Хотя в большей степени он будет поддерживать приход стороннего бизнесмена, поскольку потерять свое рабочее место он не опасается, а сторонний предприниматель может оказаться более предприимчивым и способным обеспечить работникам более высокие доходы.

Профессиональная мотивационная группа. Ее представитель видит в работе возможность реализовать свои знания, умения, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для него главное – интересная, содержательная работа, дающая возможность проявить себя и доказать не только окружающим, но и себе, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Работников такого типа отличает высокоразвитое профессиональное достоинство. Они обычно активно участвуют в процессе приватизации предприятия, считая, что новые условия сделают их работу и жизнь более содержательными и интересными. Выбирая, кому отдать предпочтение – собственной администрации или стороннему предпринимателю, они ориентируются в основном на профессионализм претендентов и голосуют за более обоснованную и перспективную, по их мнению, программу.

Патриотическая мотивационная группа представляет тип людей, преданных своему делу, коллективу и т.д. Они стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных оценках. Его отношение к приватизации скорее отрицательное, но на своем участии в управлении он будет настаивать. Он предпочитает коллективную форму собственности, а в выборе между собственной администрацией или сторонним владельцем становится на сторону своих руководителей.

Хозяйская мотивационная группа – одна из самых значительных и устойчивых. Наряду с инструментальной она более всего соответствует рыночным условиям, а потому в прежние времена была менее других развита. Работник, относящийся к этой группе, выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на очень высокой оплате или на том, чтобы она была интересной, если чувствует себя хозяином. Однако им очень трудно управлять – он независим и не только не нуждается в постоянном контроле, но и не терпит его. В процессе приватизации предприятия такие работники чрезвычайно активны. Более того, по мере «экономизации» внутрифирменных производственных отношений их активность возрастает, поскольку принципиальную основу хозяйской мотивации составляют свобода деятельности и собственность: хозяин считает, что собственность, которую он приобрел или получил, должен сохранить и приумножить.

Люмпенизированная мотивационная группа включает работников со слабой мотивацией к эффективной работе. У такого работника низкая квалификация и он не стремится ее повышать, безответствен, избегает любой работы, связанной с личной ответственностью, сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – как можно меньше работать. Поэтому как работник он ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим, выступает за уравнительность, согласен на низкий заработок (при условии, чтобы другие не получали намного больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное, требуя постоянного проявления заботы о личных потребностях. В рыночной экономике люмпенизированная мотивационная группа – страдающая часть населения: ее положение в обществе, основанном на личных достижениях, будет всегда хуже, чем у тех работников, которые настроены на личные результаты. Такой работник считает рынок возвратом к эксплуатации и сопротивляется любым преобразованиям, требует ограничения любых доходов, выступает за «сильную» власть. При приватизации предприятия он интересуется лишь возможностью получить дополнительный нетрудовой доход, нести же ответственность за распоряжение собственностью не согласен. С предприятия он уходить не хочет, а потому опасается стороннего владельца и служит опорой администрации предприятия в ее стремлении сконцентрировать контрольный пакет акций в своих руках в обмен на обещание не проводить массовых сокращений кадров и осуществлять более или менее уравнительную политику в сфере оплаты и доходов, включая сохранение социальных благ^[17].

1.3 Системы и методы мотивации персонала на предприятиях

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на организацию, трудовой коллектив или отдельного работника.

В основу классификации методов воздействия на персонал положена их мотивационная характеристика, т. е. те мотивы, на активизацию каких они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на:

1 административные,

2 экономические,

3 социально-экономические,

4 социально-психологические^[18].

Выбор и реализация методов мотивации основывается на определенных принципах:

1) целенаправленности: их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

2) реализуемости: должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3) системности: применяемые методы должны представлять собой единую систему, т.е. они должны дополнять друг друга, создавая синергетические эффекты;

4) адаптивности: формы реализации методов должны позволять приспосабливать их к изменяющейся ситуации;

5) эффективности: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и выполнение мероприятий, реализующих метод^[19].

Административные методы воздействия на персонал.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов мотивационного воздействия, с помощью которых определяются:

1) место отдельных работников и их групп в организации;

2) их права, обязанности и мера ответственности;

3) способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.

Такими методами и являются административные методы, которые:

1) требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;

2) оказывают прямое воздействие на сознание людей, что выражается в обязательном выполнении приказов и распоряжений руководителя;

3) предполагают наличие и использование действенной системы контроля трудового поведения сотрудников, исполнения приказов и распоряжений;

4) требуют не наилучшего решения производственных и социальных проблем организации, а выполнения строго определенных действий;

5) являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

6) позволяют установить и обеспечивать строгую производственную и технологическую дисциплину в организации;

7) мало способствуют развитию личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные (рисунок 3 приложение Б)^[20].

Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они могут реализовываться в устной или письменной (в виде документов) формах. В любом случае использование распорядительных методов предполагает определение:

- целей деятельности;

- содержания, объема и сроков выполнения заданий;

- исполнителей и условия выполнения заданий;

- должностного лица, ответственного за выполнение заданий.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.

Экономические методы менеджмента.

Экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к системе материальной мотивации.

1 Конкурентность оплаты труда. Это означает, что заработная плата сотрудников организации должна быть соизмеримой с заработной платой для данной категории работников, сформированной рынком труда. Если организация плати меньше, то перед ее руководителями должен неизбежно встать вопрос: «Почему наши сотрудники у нас работают? У них низкая квалификация или они получают у нас еще нечто, о чем мы не знаем?». Если организация плати больше, то это значит, что ее руководству просто некуда девать деньги.

2 Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

3 Персонофицированность материального вознаграждения каждого работника по конечным результатам труда. При этом важны следующие моменты:

 человек должен знать, что является конечным результатом его труда, в чем он измеряется и кто занимается этими измерениями;

 человек должен видеть связь своей личной результативности с полученным вознаграждением;

 получаемые человеком вознаграждения должны быть ощутимыми;

 между моментом получения результата и вознаграждения должно пройти как можно меньше времени.

4 Открытость (прозрачность) системы оплаты труда для работников всех категорий. Если люди не понимают, почему один сотрудник получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, совершенно невыгодные для организации. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы, включая различные надбавки и коэффициенты, работников любой категории, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка. Необходимым условием создания открытых систем оплаты труда является их максимальная объективность.

5 Помимо зарплаты, люди получают материальные вознаграждения в виде премий. Но премия является хорошим мотиватором, только в том случае, если она правильно позиционируется в сознании руководителя и работника. Если премия выплачивается всегда, то она воспринимается как обязательная часть зарплаты, своеобразная надбавка не очень понятно за что, которой можно лишиться за невыполнение какой-либо работы, либо нарушения правил внутреннего распорядка. В этом случае мотивационное значение премии минимально, оно касается только первичных потребностей работников. Если же премия выплачивается за достижение конкретного результата (или за одобряемое в организации поведение), то это не просто деньги, а средство удовлетворения потребностей человека в уважении и самореализации. Получая такую премию, человек осознает, что он сделал нечто значимое для организации, руководство это оценило и не пожалело денег для того, чтобы это отметить. При этом уважение должны вызывать, как факт получения премии, так и ее размер.

6 Человека лучше награждать, чем штрафовать. Это означает, что лучше доплачивать человеку, если он в течение месяца не опаздывает на работу, чем штрафовать за опоздание. Лучше работника премировать, если он достигает определенного уровня качества, чем наказывать в случае отсутствия этого уровня.

Получая материальное вознаграждение, любой человек невольно оценивает его относительный размер^[21].

Материальная заинтересованность является необходимой, но ее явно не достаточно для всесторонней мотивации работников по следующим причинам.

1 Для организации очень плохо, если у большинства работающих в нем людей зарабатывание денег становится главной целью. Такие сотрудники в любой момент готовы уйти, если находят предприятие, где им согласны платить больше.

2 К новому размеру заработка человек привыкает в среднем в течение 3-х месяцев, а потом перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

3 Расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Видя существующий потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом случае его потенциал в организации используется не полностью^[22].

В результате, между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя как можно больше загружать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Такие деньги он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить заработанное. Вся жизнь у него уходит на работу и сон, что человеку очень быстро перестает нравиться. Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры^[23].

2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГРОДНЕНСКИЙ ЛЬНОЗАВОД» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Анализ и исследования систем мотивации персонала в ОАО «Гродненский льнозавод»

Руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» в жизни. Но, к сожалению, это не так.

Гродненский льнозавод построен в 1947 году для переработки льнотресты и получения льноволокна. 21 ноября 1997 г. в процессе приватизации государственного имущества создано открытое акционерное общество «Гродненский льнозавод».

Основными видами продукции, выпускаемыми предприятием, являются длинное и короткое льняное волокно. Отпускаемые цены на льноволокно, а также закупочные цены на сырье регулируются республиканскими органами государственного управления.

Около 70% от всей выручки приходится на волокно, а остальная часть – это продукция подсобных цехов: веревка, каболка, ватин, масло льняное, продукция швейного цеха.

Основным потребителем продукции является РУПТП «Оршанский льнокомбинат». В 2011 году ему реализовано 91,60% длинного и 94,1% короткого волокна. Оставшаяся часть волокна реализована экспортно-сортировочным базам: Оршанской, Борисовской, Дятловской.

Продукция подсобных цехов реализовывалась как на внутреннем рынке страны другим льнозаводам, промышленным предприятиям и коммерческим структурам, так и за ее пределы: в Россию, Литву.

До начала 90-х годов площадь льна, возделываемого в районе, составляла свыше 4 тыс. га. По ряду объективных причин: трудоемкость возделывания льна, отсутствие набора машин для комплексной механизации, большой удельный вес ручного труда, недостаток денежных средств для приобретения средств защиты посевов от болезней, вредителей и сорняков, в начале 90-х годов началось резкое уменьшение посевных площадей льна более, чем в 2 раза.

Льнозавод испытывал недостаток заготавливаемого сырья. В 2000 г. коэффициент использования производственных мощностей составил всего 27,5%. С целью компенсации недобора льнотресты с хозяйств в 2000 г. на базе льнозавода был создан механизированный отряд, который выращивает лен на арендуемых землях и оказывает помощь льносеющим хозяйствам. За период с 2000 г. по 2015 г. площадь льна, возделываемая льнозаводом, увеличилась с 140 га до 950 га.

Списочная численность работников на 01.01.2016 г. составляет 154 человека.

Предприятие обладает имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, может заключать договора, приобретать имущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

Основными формами мотивации и стимулирования работников ОАО «Гродненский льнозавод»:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот: эффективное премирование, доплаты за стаж, более ранний выход на пенсию.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице.

Система управления персоналом достаточно эффективна, поскольку в управлении присутствует метод централизации.

Хорошим методом мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала организации является существующая в организации система форм оплаты труда.

Денежное вознаграждение – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Как известно у каждого сотрудника своя оценка количества денег, поэтому необходимо в первую очередь определить из компонент состоит заработная плата.

Системы оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.

Оплата труда в ОАО «Гродненский льнозавод» производится по часовым тарифным ставкам, должностным окладам. Также предусмотрен гибкий механизм доплат и надбавок, а также премирование. Установлены надбавки руководителям за высокое профессиональное мастерство.

Устанавливаются надбавки за классность. Потребность денежных средств на выплату надбавок руководителям, специалистам и рабочим исчисляется путем начисления 10 процентов на плановый фонд заработной платы всех категорий работников, содержащихся по штатам и штатным расписаниям.

Также в организации предусмотрено оказание материальной помощи в соответствии с Положением о материальном стимулировании и оказании материальной помощи.

Так, материальная помощь оказывается на основании приказа генерального директора ОАО «Гродненский льнозавод» в случаях их ухода в отпуск, болезни, непредвиденных обстоятельств, стихийных бедствий и т.п. С 2013 года по 2015 год работникам ОАО «Гродненский льнозавод» была оказана материальная помощь на сумму свыше 610 млн. рублей, премирование – на сумму свыше 880 млн. рублей

Следует отметить, что основными особенностями развития системы оплаты труда вообще в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система.

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно назвать:

- увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии, бонусы и т.п.) и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

- применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах (это очень распространено на Западе) оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности компании.

Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, основанный на достижении поставленных целей.

Этот метод включает четыре основных этапа:

- установление перечня главных обязанностей работника на установленный срок; определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности;

- установление единиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся с расчетными стандартами;

- использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту оборудования;

- существование значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников.

Однако необходимо еще шире пропагандировать, в большем масштабе поддерживать теорию «качества трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда», «соучастия», которые декларируют, прежде всего, тезис о социальной и производственной активности работника, важности фактора содержания труда для полного раскрытия человека в производстве

Очень важны для любой организации укрепление социальных взаимосвязей в коллективе, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса, создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста, атмосферы причастности каждого работника к общим целям организации.

Проанализировав ситуацию в ОАО «Гродненский льнозавод», можно утверждать, что идет, хоть и постепенный, процесс перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

Также не нужно забывать о таком стимуле повышающем работоспособность и привлекательность службы в ОАО «Гродненский льнозавод» как пенсионное обеспечение.

Материальный фактор для многих работников и служащих является основополагающим стимулом их трудовой деятельности.

Для молодых специалистов главным стимулом в основном является возможность построения карьеры.

Как уже было отмечено, понятие карьера имеет множество значений. Карьера – это, прежде всего, успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.

Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

В ОАО «Гродненский льнозавод» преобладает благоприятный эмоциональный настрой, что обусловлено в основном дружным коллективом и ответственным и справедливым руководителем.

В части проводится множество мероприятий, тематические дни не только для работников и служащих организации, но и для их членов семей. Так, каждый Новый год проводятся утренники для детей работников и персонала, проводятся концерты в честь 8 марта, 23 февраля и многие другие.

Сами работники могут внести инициативу по поводу проведения того или иного мероприятия. Такое отношение руководства организации к подчиненным, принятие во внимание их интересов, забота о них создает благоприятные психологические условия для работы.

В ОАО «Гродненский льнозавод» достаточно благоприятная психологическая обстановка, что сказывается и в целом на поведении работающих. Следует предположить, что и текучесть кадров в некоторой степени зависит от этого. Так, на протяжении 2013-2015 годов было уволено 178 работников с учетом временных, принято на работу – 127. При этом все работники были уволены по соглашению сторон. За какие-либо нарушения увольнений в части не было, что свидетельствует о высокой культуре работников и ответственному отношению к работе (таблица 2.1)^[24].

Таблица 2.1

Количество принятых, уволенных сотрудников ОАО «Гродненский льнозавод» за 2013-2015 гг.

Наименование	2013	2014	2015
Списочная численность: принятых, уволенных в среднем за год, в том числе: - рабочих - служащих Уволены, чел. - рабочих - служащих	40 30 10 54 40 14	42 33 15 59 47 12	45 28 17 65 49 16

Одна из важнейших проблем, которая существует на ОАО «Гродненский льнозавод» - это обеспечение жильем работников и персонала.

Однако несмотря на трудности в 2013-2015 году сотрудникам было предоставлено 29 жилых мест, в их числе 8 комнат и 3 блока в общежитии.

Кадровая политика ОАО «Гродненский льнозавод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей.

В формировании кадровой политики в тесном взаимодействии с профсоюзными организациями непосредственно участвуют генеральный директор, его заместители совместно с руководителями структурных подразделений, а также в той или иной степени руководители всех уровней управления.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Важнейшим условием успешного развития ОАО «Гродненский льнозавод» является качественная подготовка кадров.

Таким образом, работа с персоналом в ОАО «Гродненский льнозавод» ведется по следующим направлениям:

- профотбор и профподготовка персонала, социальная адаптация новых работников;

- формирование и подготовка резерва руководящих кадров;

- охрана труда, обеспечение необходимых условий для работы и отдыха;

- повышение качества трудовой жизни, социальная защита работников, членов их семей, пенсионеров части;

- организация в коллективе информационно-воспитательной работы, спортивно-оздоровительной, культурно-просветительской работы и досуга;

- повышение мотивации труда путем совершенствования оплаты труда, материального и морального поощрения;

- обеспечение надлежащего уровня соблюдения трудовой дисциплины и др.

Необходимым условием успешного проведения исследования является соответствующее информационное обеспечение. При проведении исследований, как правило, есть возможность в достаточно быстрые сроки приобрести информацию по интересующему вопросу у различных потребителей.

В данной работе было проведено исследование по изучению мотивации и стимулирования в ОАО «Гродненский льнозавод». Оно проводилось методом анкетирования. Были опрошены 51 человек.

Цель исследования - изучение особенностей профессиональной мотивации персонала ОАО «Гродненский льнозавод».

Для этого была использована анкета, разработанная отделом кадров организации. В анкете были рассмотрены вопросы, касающиеся того, удовлетворяет ли размер заработной платы, возможности карьерного роста, признания и одобрения за выполняемую работу, о дополнительных льготах, возможности решения жилищно-бытовых проблем, степень важности определенных характеристик работ.

Образец анкеты представлен в Приложении В.

Опрос респондентов по вопросу удовлетворенности заработной платой показал (таблица 2.2), что 35% удовлетворяет получаемое материальное вознаграждение, 33% - скорее удовлетворяет, 32% - не удовлетворяет заработная плата.

Таблица 2.2

Распределение респондентов по вопросу удовлетворенности размером

заработной платы^[25]

Наименование	Количество человек	Удельный вес, %
Удовлетворяет	18	35
Скорее удовлетворяет	17	33
Не удовлетворяет	16	32
ИТОГО	51	100

Респондентам был задан вопрос, заставляет ли их интенсивнее работать возможность карьерного роста. Ответы распределились следующим образом: заставляет работать интенсивнее – 22%; делает работу более привлекательной – 24%; и то, и другое – 27%; не влияет на работу – 27% (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Влияние возможности карьерного роста на интенсивность работы^[26]

Проанализировав результаты можно сделать вывод о том, что возможность карьерного роста у большинства опрошенных не влияет на их работу. Соответственно, руководство недостаточно уделяет внимание данному вопросу. Карьера – это немаловажный фактор стимулирования трудовой деятельности.

На основании опроса можно сделать вывод, что в ОАО «Гродненский льнозавод» предусмотрены вознаграждения за отличную работу, однако не всегда выплачиваются. Отношения с непосредственным руководителем у большинства респондентов складываются удовлетворительные – 35%, и только у 4% складываются неудовлетворительные.

Признание и одобрение хорошо выполненной работы, у большинства опрошенных, заставляет работать интенсивнее и делают работу более привлекательной. Высокая мера ответственности занимаемой должности заставляет опрошенных относиться к работе более серьезно, заставляет работать более интенсивно, однако у некоторых респондентов высокая мера ответственности сказывается на их работоспособности отрицательно.

На основании данных таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что льготирование положительно влияет на работоспособность респондентов.

Таблица 2.3

Распределение респондентов по вопросу влияния дополнительных льгот на работоспособность^[27]

Наименование	Количество человек	Удельный вес, %
Заставляет работать более интенсивно	13	25
Делает работу более привлекательной	13	25
И то, и другое	15	30
Не влияют на работоспособность	10	20
ИТОГО	51	100

Степень удовлетворенности работой работников и персонала ОАО «Гродненский льнозавод» виден на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Распределение респондентов по степени удовлетворенности работой^[28]

В анкету так же был включен такой достаточно актуальный вопрос как решение жилищно-бытовых проблем.

Актуальность этого вопроса заключается в том, что каждый человек, живя в удобстве и безопасности, будет реализовывать свои потенциальные возможности.

Респондентам был задан вопрос, что они планируют делать в ближайшие годы. Большинство опрошенных, собирается переходить на следующую должность – 58%, а 8% собираются перейти в другую организацию (таблица 2.4)^[29].

Таблица 2.4

Распределение респондентов по вопросу планирования в ближайшие годы

Наименование	Количество человек	Удельный вес, %
Перейти на следующую должность	30	58
Перейти в другую службу	11	22
Перейти в другую организацию	6	12
Свой ответ	4	8
ИТОГО	51	100

Опрос показал, что на трудовую активность у большинства работников оказывает материальное вознаграждение – 53%, моральное вознаграждение – 10%, меры административного воздействия – 6%, общая социально-экономическая ситуация – 12%, боязнь потерять работу – 14%, и только 2% - экономические нововведения (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Факторы, влияющие на трудовую активность работников^[30]

Таким образом, основываясь на данных проведенного анкетирования, можно сделать вывод о том, что большинство респондентов для мотивации трудовой деятельности основным фактором выделяли заработную плату. Материальное вознаграждение для большинства людей стало самым важным стимулом в трудовой деятельности в связи со сложившейся экономической ситуацией в стране.

Актуальным также остается вопрос обеспечения жилищными условиями. Немаловажным стимулом для большинства опрошенных является возможность профессионального роста и самостоятельность в работе. Маловажными особенностями в трудовой деятельности считают благоприятный психологический климат и благоприятные условия труда, разнообразие работы, участие в управлении.

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, что в ОАО «Гродненский льнозавод» предусмотрены материальные вознаграждения. Для молодых специалистов главным стимулом в основном является возможность построения карьеры.

Социально-психологическая обстановка рабочих и персонала благотворно влияет на благоприятный эмоциональный настрой. В организации проводится много мероприятий.

Кадровая политика ОАО «Гродненский льнозавод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей.

Проведенный опрос показал, что 35% опрошенных удовлетворяет заработная плата, возможность карьерного роста благоприятно влияет на работоспособность, большинство опрошенных пришли в данную профессию исходя из семейной традиции, 51% не удовлетворяют жилищные условия.

Однако руководству ОАО «Гродненский льнозавод» необходимо обратить внимание на то, что определенный ряд лиц собирается сменить работу и перейти в другую организацию.

2.2 Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Гродненский льнозавод»

Анализ и исследования существующих особенностей профессиональной мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ОАО «Гродненский льнозавод» показали, что система имеет как недостатки, так и определенные преимущества.

Проведя анализ системы управления мотивацией и стимулированием персонала можно выделить основные стимулы:

- достаточно высокая заработная плата, по сравнению с другими организациями, содержащимися на балансе предприятия;

- разработаны нормативные документы по охране труда;

- предусмотрены дополнительные денежные выплаты;

- проводятся мероприятия для повышения морального духа коллектива.

Однако, несмотря на многие преимущества, существует ряд недостатков, которые влияют на мотивацию и стимулирование работников.

Для мотивации и стимулирования персонала руководство организации может использовать следующие мероприятия:

1. Гарантия работы в определенной группе.
2. Реальное влияние на реализуемые процессы.
3. Улучшение условий выполнения собственных заданий и обязанностей.
4. Возможность ликвидации всяческих барьеров, недостатков, которые мешают работе.
5. Сокращение нервных затрат и стрессов на рабочем месте.
6. Рост личной удовлетворенности.
7. Уверенность в сохранении своего рабочего места в будущем.
8. Возможность улучшения собственной материальной ситуации.

Наряду с эти можно отметить, что ОАО «Гродненский льнозавод» обладает высоким кадровым потенциалом. Она отличается хорошо развитой производственной и социальной инфраструктурой, высоким общеобразовательным уровнем работников и сложившейся системой подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития.

Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:

- разработка кадровой политики исходя из общей политики организации;

- организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;

- подготовка и оценка персонала;

- управление трудовой мотивацией;

- создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны труда и окружающей среды;

- социальное обслуживание персонала, обеспечение функционирования социальной инфраструктуры;

- информирование и воспитание персонала;

- анализ и регулирование трудовых отношений.

Кадровая политика в ОАО «Гродненский льнозавод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей.

Она направлена на кадровое обеспечение организации на всех уровнях производства и управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно-воспитательную и идеологическую работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности работников и решение их социальных вопросов. Строится она с учетом требований, предъявляемых к персоналу, и требований самого персонала.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Кадровая политика проводится на принципах социального партнерства, самостоятельности, единства принципов и творческого подхода. Содержание кадровой политики можно определить исходя из конкретных мероприятий, проводимых в сфере управления персоналом и социального развития, локальных нормативных актов. К службам и структурным подразделениям, которые созданы и функционируют с целью осуществления кадровой и социальной политики предъявляются достаточно жесткие требования.

Основными документами в ОАО «Гродненский льнозавод», в которых определены ответственность, полномочия и трудовые обязанности персонала, являются локальные документы организационного, организационно-методического характера, регламентирующие процесс, а именно: положения, инструкции, приказы и распоряжения, штатное расписание, правила, коллективный договор и трудовой договор (контракт), заключенный с работником.

Выполнение функций управления персоналом в структурных подразделениях регламентируется положениями о соответствующих подразделениях

Положение определяет назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи, взаимодействие с другими структурными подразделениями, отделами, службами, права и ответственность руководителя. Ряд положений регламентирует выполнение отдельных функций по управлению персоналом.

Обязанности и полномочия каждого работника определяются должностными инструкциями или инструкциями по рабочему месту, а также приказами по основной деятельности и по личному составу, издаваемыми в соответствии с «Положением о порядке подготовки и подписания приказов по личному составу, и условиями заключенного с ним трудового договора (контракта).

По мере улучшения экономических результатов организации мотивация и стимулирование работников тесно соприкасается с общей системой вознаграждений в данной организации, которая должна обеспечить неограниченное их многообразие. Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия событий была значительно более мощной. Одним из мощных инструментов, имеющихся в распоряжении организации,- это программа оплаты и стимулирования труда.

Многие организации практикуют выплату вознаграждения по итогам годовой работы, поощряя тем самым конечные результаты работы коллектива. Это способствует закреплению кадров в организации, а также укреплению трудовой и исполнительской дисциплины.

Вознаграждения выплачиваются из бюджета и исходными данными для начисления вознаграждения могут быть:

- численность работников, имеющих право на получение вознаграждения;

- суммы полученной работниками за год заработной платы;

- стаж непрерывной работы;

- шкала коэффициентов стажа непрерывной работы;

- при необходимости могут использоваться коэффициенты трудового участия.

Размеры вознаграждения, выплачиваемого отдельному работнику, целесообразно увязывать с результатами работы того структурного подразделения, в котором он работает.

Для этого необходимо сумму средств, выделяемую для выплаты работникам вознаграждения, поставить в зависимость от результатов работы соответствующего подразделения. При этом должен учитываться трудовой вклад коллектива работников структурного подразделения в общий итог работы организации.

Вознаграждение выплачивается в полном размере тем работникам, которые проработали в организации весь календарный год. Проработавшие календарный год и уволившиеся из организации до момента выплаты вознаграждения имеют право на его получение в общем порядке.

Вознаграждение может быть выплачено также работникам, не проработавшим полный календарный год по следующим причинам:

- в случае увольнения с работы в связи переходом на выборную должность, переводом по решению вышестоящих органов в другую организацию;

- в случае возвращения на работу в организацию по уважительным причинам.

Работники, проработавшие отчетный год не полностью в связи с увольнением по собственному желанию, правом на получение вознаграждения не пользуются.

Вознаграждение не выплачивается также работникам, уволенным по следующим пунктам:

- за систематическое, неиспользование работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания;

- прогул без уважительных причин;

- появление на работе в состоянии алкогольного опьянения;

- совершения по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

- однократное грубое нарушение правил охраны труда, повлекшее увечья или смерть других работников.

Существующие проблемы в системе оплаты труда, возможно, было бы решить, если система оплаты труда будет:

- тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

- подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

- разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Руководство не должно поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Составляющие успешного функционирования представлены в приложении Г^[31].

Руководство организации должно помнить о том, что в начале карьеры работник не обладает компетенцией, ни желанием работать именно на эту компанию, что позволяло бы считать его корпоративным человеком.

В процессе работы он вносит определенный вклад, который компенсируется организацией. Иными слова, воспитывается чувство лояльности и коллективизма. В обмен организация предоставляет работнику гарантированную стабильную работу, оплату в соответствии со статусом или рангом на служебной лестнице.

В последние годы стали очень популярны комнаты эмоциональной разгрузки. Они располагаются на территории организации, обеспечиваются мягкой мебелью, телевизором и др. устройствами. Каждый сотрудник в течение рабочего дня 1-2 раза может посещать данную комнату.

Руководству ОАО «Гродненский льнозавод» необходимо задуматься над этим вопросом, так как работа работников и персонала требует больших эмоциональных затрат при работе с клиентами и коллегами.

Социальная защита также в последние годы стала весьма актуальна. Руководству необходимо разработать мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором. Система социальной защиты должна страховать сотрудника от риска оказаться в затруднительном положении из-за болезни, утраты трудоспособности, должна придавать уверенность в надежной защищенности трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связей. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает интерес к работе и необходимый психологический настрой.^[32]

В последние годы происходит переход к новым технологиям, что в свою очередь требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

2.3 Разработка систем мотивации персонала на ОАО «Гродненский льнозавод»

При написании данной работы были использованы результаты проведенного опроса персонала посредством анкетирования работниками отдела кадров ОАО «Гродненский льнозавод». Опрос проводился по составленной работниками анкете, содержащей вопросы, наиболее волнующие руководство организации.

На практике многое можно упростить, каждый должен приобрести свой индивидуальный опыт и не полагаться на опыт других. Целесообразно в любой организации иметь такого диагноста-психолога. Главная цель этого – изучение психологического климата в коллективе, выявление назревших проблем и многое другое.

Анкетирование, как диагностический метод, позволило в кратчайшие сроки, без максимальных затрат изучить и определить наиболее важные проблемы персонала.

Так, исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о том, что существует ряд проблем, которые вызывают снижение уровня работоспособности персонала.

Рассмотрим пути решений возникших проблем в ОАО «Гродненский льнозавод».

Социальная система управления, существующая в ОАО «Гродненский льнозавод» призвана обеспечить эффективную работу системы, которая включает: подбор и продвижение кадров; обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений; эффективную систему оплаты труда и премирования; решение проблемы статуса.

Здесь необходимо придавать важное значение высокой технической квалификации и способности к обучению, опыту общения и готовности к сотрудничеству.

Уже предпринимаются шаги к производству оплаты труда на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Уже стали получать более высокую оплату работники, имеющие несколько смежных специальностей.

Необходимо помнить, что методы, использующие «человеческий фактор» для повышения производительности труда и эффективности производства чаще применяются японскими фирмами, между тем как американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, которые состоят из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции, либо за новые формы организации труда.

К сожалению, такое не наблюдается в ОАО «Гродненский льнозавод». Но такой опыт заслуживает внимания. Это очень правильно, что при разработке новых изделий принимают участие специалисты разных отраслей. Они учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию и, в особенности, результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс профессиональной деятельности.

Можно в качестве эксперимента попробовать силы персонала одного цеха при выполнении и решении задач другого цеха.

На данный момент материальное стимулирование в ОАО «Гродненский льнозавод» не устраивает 32% опрошенных.

На сегодняшний день вознаграждение труда выступает узловым пунктом социального развития. Каждый сотрудник желает получить вознаграждение, обеспечивающее достойный уровень жизни.

Соответственно, если заработная плата не будет удовлетворять материальные потребности, то сотруднику придется искать работу с более высоким уровнем заработной платы.

Опрос показал, что карьерный рост у 27% опрошенных не влияет на работу, таким образом, руководство должно принять меры по обеспечению привлекательности работы в ОАО «Гродненский льнозавод», разработать или пересмотреть существующую систему карьерного роста.

Карьерный рост – это немаловажный фактор стимулирования трудовой деятельности. Осознание значимости и востребованности позволяет повысить ответственность и производительность труда.

Эффективность работы любого коллектива тесно связана с пониманием особенностей групповой работы. Коллектив оказывает определенное влияние на входящих в него людей. Если в коллективе возникает конфликт, то это неблаготворно сказывается на работоспособности персонала. Последствия конфликтов могут быть различны. Например, образование групп, удаление инакомыслящих членов, выбор «козла отпущения», организационные изменения в группе, появление или смена руководителей, распад группы. Уход некоторых членов коллектива.

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, что в ОАО «Гродненский льнозавод» существует ряд проблем в системе мотивации и стимулирования персонала. Не решена самая первоочередная проблема – материальное стимулирование, несмотря на ряд попыток со стороны государства. В данной главе были предложены некоторые пути решения проблем.

Проведённый анализ системы мотивации на ОАО «Гродненский льнозавод». показал, что имеется существенная необходимость в совершенствовании данной системы. Было выяснено, что на предприятии существуют резервы, которые руководство пока не использует в процессе стимулирования персонала. Исходя из проведенного социологического исследования, можно рекомендовать внести изменения в следующие элементы рабочей среды.

1. Развитие системы материального стимулирования.

2. Внедрение нематериальных методов стимулирования

3. Планирование карьеры.

4. Социально-психологический климат.

5. Информирование работников

Для успешной мотивации персонала необходимо:

• Создать в коллективе атмосферу, способствующую достижению целей организации.
• Расширять возможности служебного роста за счет более подробной градации штатного расписания, внедрения эффективных систем отчетности и самоконтроля, а также предоставления равных возможностей для всего персонала.
• Поощрять менеджеров за успехи в создании и поддержании в коллективе атмосферы, способствующей достижению целей предприятия.
• Разработать стратегии морального и материального стимулирования, максимально полно отвечающие интересам отдельных групп внутри организации.
• Добиваться того, чтобы сотрудники ценили возможность приобретения профессиональных навыков и статуса так же высоко, как перспективы продвижения вверх по служебной лестнице.
• Вознаграждать работников на основании оценки эффективности их работы и вклада в общее дело, а не исходя из занимаемой должности.
• Поощрять персонал за стремление к самообразованию и повышению профессионального уровня, а также за усилия, направленные на повышение квалификации и компетентности в вопросах, составляющих основу деятельности предприятия.
• Создать благоприятный климат в организации.
• Оценивать вклад работника в свой интеллектуальный потенциал.
• Оценивать вклад работника в повышение престижа организации среди потребителей продукции.
• Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для этого.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует отметить, что понятие мотивации персонала тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу.

В первой главе данной курсовой работы рассмотрены теоретические положения и различные подходы как отечественных, так и зарубежных авторов к стимулированию и мотивации рабочего персонала.

Во второй главе работы было проведено исследование особенностей профессиональной мотивации персонала в ОАО «Гродненский льнозавод».

Были использованы результаты анкетирования персонала, проведенного отделом кадров организации.

Основными формами мотивации и стимулирования работников являются:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот работникам организации: эффективное премирование, доплаты за стаж, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе/

Также в организации предусмотрено оказание материальной помощи в соответствии с Положением о материальном стимулировании и оказании материальной помощи.

В ОАО «Гродненский льнозавод» достаточно благоприятная психологическая обстановка, что сказывается и в целом на поведении работающих. Следует предположить, что и текучесть кадров в некоторой степени зависит от этого. Так, на протяжении 2013-2015 годов было уволено 178 работников с учетом временных, принято на работу – 127. При этом все работники были уволены по соглашению сторон. За какие-либо нарушения увольнений в части не было, что свидетельствует о высокой культуре работников и ответственному отношению к работе.

В данной работе было проведено исследование по изучению мотивации и стимулирования в ОАО «Гродненский льнозавод». Оно проводилось методом анкетирования. Были опрошены 51 человек.

В результате проведенных исследований были сделаны выводы о том, что у руководства организации назрела объективная необходимость скорректировать работу по развитию персонала, а именно:

- необходимо пересмотреть порядок заключения договоров о подготовке специалистов в вузах по заочной форме обучения и перечень профилирующих специальностей с целью обеспечения целенаправленной подготовки специалистов, более качественного отбора претендентов;

- ввести в практику разработку и планирование карьеры (должностного роста) специалистов);

- пересмотреть систему работы с резервом кадров с целью повышения эффективности его подготовки и создания резерва на максимальное количество должностей;

- и др.

Также в работе были предложены обоснованные пути совершенствования системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агешкина, Н.А. Оплата труда, больничные, пособия и иные выплаты. Порядок расчета и получения / Н.А. Агешкина. – М.: Университет, 2014 г
2. Барышева А Мотивация / А Барышева.- Питер.- 2014 г.- 208 с.
3. Бизнес-план ОАО «Гродненский льнозавод»
4. Ветлужских, Е.Л. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика. Практика: учеб. пособие/ Е.Л. Ветлужских. – М.: Альпина, 2011. – 152 с.
5. Вольгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Вольгин, В.И. Матирк.- М.: Дело, 2011 г. – 293 с
6. Гандапас Р Харизма лидера / Р. Гандапас.- Манн, Иванов и Фебер.- 2015 г.- 224 с
7. Грант Х Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки / Х. Грант, Т. Хиггинс.- Манн, Иванов и Фебер.- 2014 г.- 272 с
8. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник /А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2011. - 288 с.
9. Дурович, А.П. Основы маркетинга: Учебное пособие А.П. Дурович.- М.: Новое знание, 2014. - 512с
10. Иванова С Мотивация на 100%.: а где же у него кнопка? / С. Иванова, Н. Герасимова.- Альпина Диджитал.- 2015 г.- 76 с
11. Иванова С 50 секретов нематериальной мотивации / С. Иванова.- Альпина Диджитал.- 2012 г.- 112 с с
12. Ивановская, Л.И. Кадровая политика и стратегия управления персоналом/ Л.И. Ивановская, А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2012.- 64 с.
13. Коллективный договор ОАО «Гродненский льнозавод»
14. Литвинюк А Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: Учебник / А. Литвинюк.- Юрайт.- 2015 г- 400с.
15. Маслоу А Мотивация и личность / А. Маслоу.- Питер. Мастера психологии.- 2016 г.- 400 с
16. Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов [и др.] под общ. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Альфа-Пресс, 2012 г. - 640 с.
17. Пономарев И Мотивация работой в организации./ И. Пономарев.- Либроком.- 2013 г.-224 с.
18. Редько С.К., Свирид Н.В. Вознаграждение по итогам годовой работы // Планово-экономический отдел, 2012, №1, с.74-80.
19. Рыженкова И Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности / И. Рыженкова.- Эксмо.- 2011 г.- 272 с.
20. Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебник / В.А. Скляревская. – М.: Дашков и К, 2011. – 340 с.
21. Яковлева, Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда/ Т. Яковлева. – СПб: Питер, 2009.- 240 с.

Приложение А

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Метод непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Приложение Б

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ

Содержательные теории

Теории отношений

Процессуальные теории

Теория потребностей

А .Маслоу

Теория ожиданий Врума

Теория человеческого фактора

Д. Мак.Грегора

Теория справедливости

Концепции Шеина

Теория Z Оучи

Теория потребностей

Д. Мак.Клелланда

Теория потребностей

К. Альдерфера

Теория мотивации Ф. Герцберга

Рисунок 1 - Классификация мотивационных теорий

МОТИВ

Для формирования необходимо

Наличие благ

Трудовые усилия

Приемлемые издержки деятельности

Уверенность в получении блага

потребность

вознаграждение

действие

Классифи

кация

По благам

По пот-ребностям

По затра-там труда

Рисунок 2 – Трудовая мотивация

Административные методы менеджмента

Организационные

Распорядительные

Дисциплинарные

Регламентирование

Нормирование

Инструктирование

Приказ

Постановление

Распоряжение

Указание

Рисунок 3- Административные методы менеджмента

Приложение В

АНКЕТА

Просим Вас ответить на представленные вопросы. Анонимность ответов гарантируется. Сопоставление ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты.

1. Устраивает ли вас размер заработной платы:

а) удовлетворяет б) скорее удовлетворяет, чем нет в) не удовлетворяет

2. Возможности карьерного роста заставляют Вас:

а) работать интенсивнее б) делают работу более привлекательной

в) и то, и другое г) не влияют на Вашу работу

3. Предусмотрены ли вознаграждения за отличную работу?

а) предусмотрены б) предусмотрены, но не выплачиваются в) не предусмотрены

4. Определите степень удовлетворенности отношениями с непосредственным руководителем:

а) удовлетворяет б) скорее удовлетворяет, чем нет в) затрудняюсь ответить

г) скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет д) не удовлетворяет

5. Признание и одобрение хорошо выполненной работы:

а) заставляют работать интенсивнее б) делают работу более привлекательной

в) и то, и другое г) Ваш ответ_____________________________

6. Как влияет на Вас высокая мера ответственности?______________________________

7. Значительные дополнительные льготы:

а) заставляют работать интенсивнее б) делают работу более привлекательной

в) и то, и другое г) не повлияют на Вашу работоспособность

8. Почему Вы выбрали данный вид деятельности?

а) престиж б) семейная традиция в) карьерный рост г) денежное вознаграждение

д) желание занимать руководящие должности

9. Возможности решения жилищно-бытовых проблем:

а) удовлетворяют б) скорее удовлетворяют, чем нет в) не удовлетворяют

10. Отметьте на шкале степень удовлетворенности Вашей работой

0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100

Не удовлетв. Полностью удовлетв.

10. Отметьте, что вы планируете в ближайшие годы:

а) перейти на следующую должность б) перейти в другую службу

в) перейти в другую организацию г) Ваш ответ ___________________________

11. Влияет ли на Вашу трудовую активность (нужное подчеркнуть):

а) материальное вознаграждение б) моральное вознаграждение в) меры административного воздействия г) общая социально-экономическая ситуация д) боязнь потерять работу

е) экономические нововведения

12. Выберите, пожалуйста, по степени важности Для Вас 5 характеристик работы (1- очень важная, 2 менее и т. д. до 5):

1.обеспеченность оргтехникой; 2. возможность профессионального роста; 3. разнообразие работы, 4. сложность работы, 5. заработная плата; 6. самостоятельность в работе; 7. престиж профессии; 8. благоприятные условия труда; 9. низкая напряженность труда; 10. благоприятный психологический климат; 11. возможность общения в процессе работы; 12. возможность улучшения жилищных условий; 13. участие в управлении.

Приложении Г

Дать сотруднику такую работу, которая будет побуждать его развиваться свои знания и умения

Признание необходимости образа жизни, охватывающего все сферы и интересы

Обеспечить создание на работе благоприятного климата

Давать сотрудникам примеры, побуждающие их к единению, искренности

Компенсировать усилия сотрудников, их вклад в результаты деятельности

Давать возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала

Рисунок 1 – Факторы, побуждающие к успешному функционированию организации

1. Литвинюк А Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: Учебник / А. Литвинюк.- Юрайт.- 2015 г- 400с. ↑

2. Яковлева, Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда/ Т. Яковлева. – СПб: Питер, 2009.- 240 с. ↑

3. Барышева А Мотивация / А Барышева.- Питер.- 2014 г.- 208 с ↑

4. Литвинюк А Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: Учебник / А. Литвинюк.- Юрайт.- 2015 г- 400с. ↑

5. Ветлужских, Е.Л. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика. Практика: учеб. пособие/ Е.Л. Ветлужских. – М.: Альпина, 2011. – 152 с ↑

6. Ивановская, Л.И. Кадровая политика и стратегия управления персоналом/ Л.И. Ивановская, А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2012.- 64 с. ↑

7. Рыженкова И Профессиональные навыки менеджера. Повышение личной и командной эффективности / И. Рыженкова.- Эксмо.- 2011 г.- 272 с ↑

8. Редько С.К., Свирид Н.В. Вознаграждение по итогам годовой работы // Планово-экономический отдел, 2012, №1, с.74-80 ↑

9. Дурович, А.П. Основы маркетинга: Учебное пособие А.П. Дурович.- М.: Новое знание, 2014. - 512с ↑

10. Дурович, А.П. Основы маркетинга: Учебное пособие А.П. Дурович.- М.: Новое знание, 2014. - 512с ↑

11. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник /А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2011. - 288 с. ↑

12. Маслоу А Мотивация и личность / А. Маслоу.- Питер. Мастера психологии.- 2016 г.- 400 с ↑

13. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник /А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2011. - 288 с. ↑

14. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник /А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2011. - 288 с. ↑

15. Барышева А Мотивация / А Барышева.- Питер.- 2014 г.- 208 с. ↑

16. Литвинюк А Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: Учебник / А. Литвинюк.- Юрайт.- 2015 г- 400с. ↑

17. Яковлева, Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда/ Т. Яковлева. – СПб: Питер, 2009.- 240 с. ↑

18. Барышева А Мотивация / А Барышева.- Питер.- 2014 г.- 208 с. ↑

19. Барышева А Мотивация / А Барышева.- Питер.- 2014 г.- 208 с. ↑

20. Барышева А Мотивация / А Барышева.- Питер.- 2014 г.- 208 с. ↑

21. Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебник / В.А. Скляревская. – М.: Дашков и К, 2011. – 340 с. ↑

22. Скляревская, В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебник / В.А. Скляревская. – М.: Дашков и К, 2011. – 340 с. ↑

23. Иванова С Мотивация на 100%.: а где же у него кнопка? / С. Иванова, Н. Герасимова.- Альпина Диджитал.- 2015 г.- 76 с ↑

24. Составлено автором по материалам бизнес-плана ↑

25. Собственное исследование автора ↑

26. Собственное исследование автора ↑

27. Собственное исследование автора ↑

28. Собственное исследование автора ↑

29. Собственное исследование автора ↑

30. Собственное исследование автора ↑

31. Барышева А Мотивация / А Барышева.- Питер.- 2014 г.- 208 с. ↑

32. Барышева А Мотивация / А Барышева.- Питер.- 2014 г.- 208 с. ↑