Реинжиниринг бизнес-процессов(Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов компании)

Содержание:

Введение

Современные условия хозяйствования как в мировом, так и в национальном масштабах требуют использования эффективных подходов к управлению сложными производственно-экономическими системами. Создание гибких организационных структур в производстве и сфере услуг возможно в результате перехода к процессному управлению, который наблюдается на отдельных российских предприятиях и в настоящее время.

Однако продолжающиеся реформы, кризисные явления в отечественной и мировой экономике, нечеткость понятийно-категориального аппарата теории процессного управления и отсутствие эффективных методов и инструментов управления бизнес-процессами обусловливают малую распространенность процессно-ориентированного подхода к управлению. Одним из способов повышения эффективности бизнес-процессов является осуществление их реинжиниринга, что и определяет актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования выступает подразделение транспортного предприятия «Деловые Линии» расположенное в г. Санкт-Петербург.

Предметом исследования являются бизнес-процессы транспортной компании и наличие проблемных мест в организации их функционировании.

Целью исследования является разработка мероприятий реинжиниринга бизнес-процессов ООО «Деловые линии».

В соответствии с целью определены задачи курсовой работы:

- изучить теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов компании;

- проанализировать бизнес-процессы компании ООО «Деловые линии»;

- разработать карту реинжиниринга бизнес-процессов ООО «Деловые линии».

Теоретико-методологическую базу исследования составляют научные работы российских и зарубежных ученых по вопросам управления эффективностью деятельности компании, инновационного менеджмента, маркетинга, стратегического планирования, реинжиниринга бизнес-процессов, а также соответствующие материалы международных, всероссийских и региональных научных и научно-практических конференций. Основные вопросы темы работы исследовались в трудах: Блинова А. О., Гапоненко А., Елиферова В.Г., Репина В.В., Рудаковой О.С., Смоляковой Н.В. и других.

В процессе исследования использовались современные методы, инструменты и приемы экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности компаний, методы системного, логического, статистического и ситуационного анализов, математического моделирования, а также статистические методы сбора и обработки первичной информации.

Глава 1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов компании

1.1. Бизнес-процессы компании: содержание, структура и границы

Систематизируя имеющуюся информацию о тенденциях современного экономического пространства, можно выделить такие его характерные черты как глобализация; переход к информационной экономике (информатизация); управление знаниями, которое признается ключевой компетенцией организации; организационная культура становится ее основным системообразующим фактором; необходимость создания инноваций и развития предпринимательства; развитие электронного бизнеса и различных форм электронной коммерции; виртуализация и сетизация - трансформация структурного аспекта организации; смещение акцента в сторону командной работы; внимание к социальной ответственности и этике бизнеса; учет индивидуальных различий и управление многообразием. В совокупности эти процессы определяют усиливающуюся неравновесность социально-экономических систем. Механицизм, жесткость и функциональная изолированность, свойственные традиционным подходам ограничивают возможности организации по эффективному приспособлению к новым условиям. Организации интегрируются с внешней средой, становясь открытыми бизнес системами, управление которыми должно строиться на координации целостных бизнес-процессов.

Процессно-ориентированное управление рассматривается как альтернатива традиционному функциональному^[1].

В Приложении 1 представлены результаты сравнительного анализа функционального и процессно-ориентированного подходов к управлению организацией, который выявил определенные преимущества последнего:

- проектирование и согласование сети процессов способствует повышению качества управления;

- повышается качество принимаемых решений;

- усиливается стратегическая ориентация деятельности;

- снижение нагрузки на руководителей за счет определения владельцев процессов и распределения ответственности между процессными командами;

- ускорение обмена информацией и другими ресурсами за счет усиления горизонтальной интеграции и заинтересованности всех участников процесса в его качестве, что способствует повышению динамичности и адаптивности организации;

- облегчается определение потребностей в персонале и его подбор для выполнения определенных работ за счет выделения процессных команд, рабочих зон и зон ответственности;

- возможность использования единого языка описания, позволяющего доступно отображать процессы организации с использованием графических инструментов;

- возможность комплексной автоматизации деятельности компании на основе моделирования процессов;

- выделение подпроцессов и операций позволяет более точно определять точки контроля и критические элементы бизнес-процессов;

- упрощение обмена информацией между звеньями организации за счёт укрепления горизонтальных связей и сокращения уровней иерархии.

Несмотря на выявленные достоинства, применение процессно-ориентированного управления не всегда приносит успех организации и ее руководству. Зачастую причиной этому служат вполне очевидные ошибки, допускаемые на этапах внедрения, а также формальный подход руководства. Переход к процессно-ориентированному управлению требует переориентации мышления как руководителей, так и сотрудников. Указанные проблемы обусловлены не только формализмом руководства, но и противоречиями теоретического свойства, присущими процессно-ориентированному управлению.

В мировой практике менеджмента процессный подход к управлению уже давно применяется руководством различных компаний и подкреплен соответствующими теоретическими разработками. В России же это относительно новое направление в менеджменте, не имеющее точного понятийно-категориального аппарата, эффективных методов и инструментов^[2].

Обобщая выявление особенностей процессно-ориентированного управления, целесообразно уточнить определение категории «бизнес-процесс».

В результате интеграции приведенных выше характерных для бизнес-процесса свойств автором было разработано определение термина «бизнес-процесс»: «бизнес-процесс - динамическая модель системы действий по преобразованию «входов» в «выходы», направленных на достижение цели компании и удовлетворение потребностей клиентов».

В данной работе считаем оптимальным использовать определение Блинова А. О.: «бизнес-процесс - устойчивая динамическая совокупность потоков работ, характеризующаяся самоподобием элементов и обеспечивающая удовлетворение потребностей заинтересованных в данном процессе сторон за счет эффективной преобразующей деятельности культурной, социальной и технико-инструментальной подсистем»^[3]. Данное определение, во-первых, учитывает наличие социокультурной составляющей процесса, во-вторых, делает акцент на удовлетворении потребностей заинтересованных в деятельности организации сторон, а не исключительно прямых клиентов процесса.

Бизнес-процессы компании обычно составляют следующие группы (рисунок 1)^[4].

Рисунок 1 - Классификация бизнес-процессов компании^[5]

В деятельности компании выделяют ряд операционных и поддерживающих бизнес-процессов, среди которых ключевым, несомненно, является производство. В процессе производства выделяются составляющие элементы - подпроцессы, в рамках каждого из которых обеспечивается решение определенных задач.

За отдельные производственные подпроцессы отвечают те или иные структурные подразделения предприятия.

Таким образом, в процессе оптимизации бизнес-процессов компании необходимо учитывать специфику его производства, организацию и стратегические цели предприятия. Существующие классификации бизнес-процессов не могут полностью описать все процессы предприятия и служат только основой для выделения, описания и построения модели сети бизнес-процессов на конкретном предприятии. Определение ключевых бизнес-процессов и их анализ позволит предприятию провести их оптимизацию и последующее управление с наибольшим эффектом.

1.2. Сущность, этапы становления, цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов компании

Одним из определяющих факторов современного развития реинжиниринга бизнес-процессов является применение информационных технологий^[6]. Возникновение электронной коммерции в большинстве случаев является результатом реинжиниринга бизнес-процессов. Без информационных технологий роль реинжиниринга в управлении, его результативность были бы ничтожно малы, т. к. именно информационные технологии позволяют создавать разнообразный инструментарий для выполнения ключевого элемента реинжиниринга - описания бизнес-процессов.

Применение реинжиниринга стимулирует и инновационная деятельность предприятий. Успешное создание и (или) реализация инновационных идей невозможны на неэффективных предприятиях. Гибкие структуры, получаемые в результате реинжиниринга, востребованы не только при производстве продукции или оказании услуг, но и в инновационной деятельности. Одной из тенденций современного развития инновативных предприятий является интеграция подразделений маркетинга и научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), что создает условия для применения реинжиниринга.

Указанные факторы, а также значительное изменение условий хозяйствования способствовали изменению требований к управлению, а соответственно, и к его концепциям.

Несмотря на отсутствие общепризнанных методологий реинжиниринга, у всех приверженцев этой концепции сложилось единое понимание ее цели: повышение эффективности деятельности предприятия в кризисных ситуациях, разрешение его структурных проблем^[7].

Для изучения теоретических основ реинжиниринга необходимо четко обозначить его объект и предмет.

По мнению ряда исследователей, объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, а не структуры предприятий или их отдельные функции^[8].

Немаловажным в формировании единой теоретико-методологической базы реинжиниринга является определение его сущности.

В трудах М. Хамера и Дж. Чампи под реинжинирингом бизнес-процессов понимаются фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию критических текущих показателей, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость реализации бизнес-процессов^[9].

Дж. Пеппард и Ф. Роуланд определяют реинжиниринг бизнес-процессов как философию совершенствования, основной задачей которой является достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса для максимизации ценности и минимизации прочих показателей^[10].

По мнению А. О. Блинова, реинжиниринг представляет собой системную перестройку бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности организации.

П. В. Кутелев под реинжинирингом бизнес-процессов понимает кардинальное изменение традиционной функционально ориентированной структуры управления производственно-экономической системы, основанное на выделении взаимодействующих бизнес-процессов, обусловленное необходимостью не устранять системные ошибки в несоответствующей современному рынку схеме организации управления предприятиями, а внедрять принципиально новую модель бизнеса^[11].

Радикальные преобразования бизнес-процессов в целях повышения эффективности деятельности предприятия, вывода предприятия из кризиса приводят к глубоким структурным изменениям, которые имеют как отрицательные, так и положительные последствия.

К положительным результатам реинжиниринга бизнес-процессов относят^[12]:

- снижение числа ошибок в работе компании;

- снижение числа проверок и согласований;

- делегирование полномочий в области принятий решений и ответственности за них;

- сокращение уровней иерархии в организационной структуре;

- повышение гибкости организации и скорости ее реакции на изменения внешней среды;

- создание условий для успешной автоматизации производственных и управленческих процессов;

- переход от фиксированных организационных подразделений к проектным командам и временным рабочим группам;

- сдвиг деятельности в область сложных полифункциональных задач;

- развитие сотрудников, повышение отдачи от них.

Отрицательными последствиями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

- дезорганизация деятельности предприятия в период осуществления преобразований;

- сокращение численности персонала;

- неприятие работниками проводимых преобразований и, соответственно, новой модели управления;

- значительные затраты ресурсов;

- возможность неудачи, в результате которой компания может прекратить свое существование.

К позитивным последствиям реинжиниринга бизнес-процессов следует отнести также создание условий для инновационной деятельности, поскольку делегирование полномочий стимулирует зарождение инновационных идей внутри компании.

1.3. Концепция и процедура реинжиниринга бизнес-процессов компании

Реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает ожидаемые положительные результаты только при его применении в определенных условиях.

Реинжиниринг применяют в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности путем замены старых методов управления новыми.

Е. С. Мельникова и Т. Н. Сысо, М. Н. Зиявитдинова разделяют идею о применении реинжиниринга для прорывного улучшения значений показателей эффективности и оговаривают ситуации, в которых это применение необходимо^[13]:

- фирма находится в кризисном состоянии (чрезмерно высокие издержки, полное отсутствие спроса на продукцию и т. д.);

- формирование неблагоприятных тенденций в рыночной конъюнктуре и внутренней среде компании;

- фирма реализует агрессивную, наступательную стратегию.

Ю. В. Тараскина в качестве наиболее подходящих ситуаций для реинжиниринга выделяет следующие^[14]:

- дифференциация продукта, увеличивающая многообразие бизнес-процессов;

- выполнение индивидуальных заказов, требующее значительной адаптации базового бизнес-процесса к потребностям конкретного клиента;

- реализация инновационных проектов в области техники и технологии, затрагивающих основные бизнес-процессы предприятия;

- многообразие связей с контрагентами, определяющих различные варианты проектирования бизнес-процесса;

- нерациональность организационной структуры, неэффективность документооборота.

Процесс оптимизации процессов начинается с моделирования бизнес-процессов, для их последующего реинжиниринга или оптимизации, что должно включать следующие основные работы^[15]:

1) определение и классификация бизнес процессов;

2) описание границ и интерфейсов бизнес процессов;

3) описание процессов с использованием программного инструментария;

4) описание структуры подразделений, ролей, документов, бизнес сущностей;

5) сбор статистической информации по бизнес процессам;

6) анализ полученной информации и предложения по усовершенствованию.

Моделирование и оптимизация бизнес-процессов позволяет понять и проанализировать не только, работу предприятия в целом, но и процесс взаимодействия с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, а также организованность деятельности предприятия на каждом отдельно взятом рабочем месте. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов позволяет добиться устойчивости работы предприятия, увеличивает вероятность того что, поставленная задача будет выполнена вовремя и с надлежащим качеством.

Системно перечень методов, используемых для описания бизнес-процессов, сравнительный анализ основных методов приведен в Приложении 2.

В практике реинжиниринга бизнес-процессов используется ряд основополагающих принципов, которые рассматриваются ниже.

Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях работы предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами. Объединение работ осуществляется в целях сокращения времени ожидания между работами.

Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не вносить в процесс дополнительных требований, например, связанных с существующей технологией.

Работы выполняются там, где это наиболее целесообразно. Распределение функций должно исходить из содержания процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не из ранее закрепленных (до начала РБП) обязанностей. При этом следует вовлекать в процесс его клиентов и поставщиков^[16].

Процессы могут иметь различные варианты исполнения. Вместо жестко регламентированных и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных ситуаций их реализации.

Сокращение числа входов в процессы. Большие потери времени связаны с сопоставлением и сведением воедино различных форм документации, согласованиями и проверками. Чтобы усовершенствовать процесс, следует сокращать количество входов, которые необходимо сопоставлять с другими входами.

Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Менеджер взаимодействует с клиентами и потребителями по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ к информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям процесса^[17].

Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация обеспечивается путем делегирования дополнительных полномочий на нижестоящие уровни управления.

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительного отбора процессов для перепроектирования с учетом следующих факторов^[18]:

- изменение стратегии предприятия;

- проблемы или претензии со стороны внешних и внутренних клиентов;

- высокая стоимость или продолжительность существующего процесса;

- появление новой технологии процесса.

Каждый выявленный процесс оценивается по четырем характеристикам^[19]:

- воздействие на клиента (насколько важен процесс с точки зрения его клиента);

- состояние процесса (насколько неисправен процесс);

- изменяемость процесса (насколько можно исправить процесс);

- важность для ведения бизнеса (для предприятия в целом).

Характеристики процессов оцениваются экспертным путем по принятой балльной шкале. При этом каждой характеристике присваивается весовое значение (в долях единицы) и рассчитывается интегральная взвешенная оценка каждого процесса. Полученные интегральные оценки ранжируются и определяются наиболее приоритетные процессы для реинжиниринга.

Строится график «время - затраты» и проводится его анализ. В первую очередь следует выделить наиболее значимые работы^[20]:

1) организация команд процессов;

2) оценка существующих процессов (модель «как есть»);

3) определение направлений, методов и средств улучшения бизнес-процессов;

4) разработка целевой модели бизнес-процессов (модель «как должно быть»);

5) внедрение целевой модели и системы поддержки изменений (обучение, мотивация, средства автоматизации и т.д.).

Каждый ключевой бизнес-процесс должен иметь свою команду, состоящую из компетентных специалистов, за которыми закреплены конкретные роли, полномочия и ответственность. Основной функцией такой команды является проектирование «своего» процесса и обеспечение его выполнения.

Владелец процесса отвечает за ход и результаты процесса в целом, работу задействованных в процессе структурных подразделений. Обычно это менеджер среднего уровня управления предприятием.

Лидер команды - организатор работ по реинжинирингу и мероприятиям, запланированным владельцем процесса.

Роль коммуникатора состоит в наблюдении за работой команды в части, касающейся взаимодействия участников команды между собой и с другими сотрудниками; подготовке рабочих совещаний, обучении различным методам работы.

Консультант - специалист, предоставляющий свои знания другим участникам команды. Консультант может быть как внешним (из сторонней организации), так и внутренним (из компании, где проводится РБП).

Координатор отвечает за слаженную работу всех участников команды, обеспечение связи с другими командами, сбор и хранение информации о процессе.

Каждая из ролей в команде имеет определенные критерии отбора кандидатов, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Критерии отбора кандидатов в команду процесса^[21]

Роль в команде	Критерии отбора
Владелец процесса	Знание бизнес-процесса Возможность влиять на людей (власть) и способствовать изменениям
Лидер команды	Знание бизнес-процесса Организаторские способности
Коммуникатор	Коммуникабельность Невовлеченность в процесс
Участники команды	Исполнительность и профессионализм Вовлеченность в процесс
Консультант	Высокий уровень знаний Психологическая совместимость с командой
Координатор	Способность к администрированию Понимание целей и задач команды

Со временем первоначальная концепция реинжиниринга бизнес-процессов, предложенная ее авторами (М. Хаммером и Дж. Чампи), стала рассматриваться специалистами только как базовая идея. В настоящее время предлагаются различные адаптированные или расширенные подходы к перепроектированию бизнес-процессов.

В новую бизнес-модель включается набор организационных, методических и информационных компонентов^[22]: новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющих снизить затраты, сократить время принятия управленческих решений; новый набор организационных структур, ориентированных на поставленные цели; новые условия работы персонала, новый состав прав и обязанностей работников; новый подход к получению информации от потребителей и т.д.

Одним из современных подходов, предложенных в контексте методологии РБП, является BPI (Business Process Improvement), разработанный Д. Харрингтоном. Данный подход состоит из четырех задач:

Задача 1. Анализ общей картины. Решая эту задачу, команда процесса не ограничена рамками своего видения. Результаты мероприятий по реинжинирингу процесса должны соответствовать корпоративной миссии и стратегии. Кроме того, они должны усиливать ключевые возможности и компетенцию организации. Прежде чем команда начнет разрабатывать новый процесс, необходимо понять, в каком направлении движется организация, как развиваемые процессы поддерживают будущие потребности бизнеса и какие изменения дадут организации наибольшее конкурентное преимущество.

Задача 2. «Теория единиц». Как только сформулированное представление подготовлено, команда процесса должна определить необходимые действия в рамках процесса, начиная с ресурсов на входе и заканчивая отгрузкой продукции потребителю. Необходимо при этом решить вопрос: почему процесс не может быть выполнен в ходе одного мероприятия одним человеком на одном рабочем месте или, еще лучше, за один момент времени без человеческого вмешательства^[23].

После того как команда процесса рассмотрела каждый из инструментов и определила, как можно модифицировать существующую схему процесса для выполнения требуемой функции, полученный процесс сравнивается с представлением, сформулированным в ходе решения первой задачи. Если получается приемлемый ответ, то решаются следующие по порядку задачи, если нет - цикл повторяется до тех пор, пока не достигается поставленная цель. Таким образом, реинжиниринг представляет собой итеративный процесс.

Задача 3. Имитация процесса. Когда проект нового процесса теоретически согласуется с целями, строится имитационная модель. Затем на имитационной модели проверяется, как будет функционировать новый процесс. Если имитационная модель дает результаты, не удовлетворяющие сформулированному представлению, команда должна вернуться к предыдущей задаче.

Задача 4. Реализация процесса. Теоретическая модель реализуется физически для подтверждения проектной концепции. Обычно проектирование нового процесса оценивается следующим образом: тестовая реализация на отдельных рабочих местах; тестовая реализация в подразделениях; видеопрезентация или демонстрация в конференц-зале.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов составляет основу управленческих инноваций наряду с такими современными методами управления как система менеджмента качества, сбалансированная система показателей, процессное и проектное управление.

Глава 2. Анализ бизнес-процессов компании ООО «Деловые линии»

2.1. Анализ бизнес-процессов компании

Транспортно-логистическая компания «Деловые линии» была основана в 2001 году в г. Санкт-Петербурге. Компания оказывает услуги по доставке грузов с помощью автотранспорта уже более 18 лет. Целями компании выступают расширения рынка услуг и извлечение прибыли.

Транспортно-экспедиторская компания «Деловые линии» представляет собой холдинг с главным офисом в Санкт-Петербурге, который состоит из нескольких отделов:

- финансовый отдел;

- отдел персонала;

- отдел автоматизированных систем управления (АСУ);

- отдел продаж;

- клиентский отдел;

-отдел грузовых перевозок (ОГП);

-региональный отдел (по работе с филиалами);

-доставочный отдел.

Также предприятие имеет ряд крупных филиалов, включая такие города, как Москва, Ростов-на-Дону, Архангельск, Екатеринбург, Самара и Челябинск.

Весь холдинг имеет дивизиональную организационную структуру управления. Но в Санкт-Петербургском филиале компании функционирует линейная структура управления, в которой распределение должностных обязанностей осуществляется так, чтобы каждый сотрудник был максимально ориентирован на выполнение производственных задач компании.

Ген. директор

Зам. Ген. Директора

Доставочный отдел

Региональный отдел

ОГП

Клиентский отдел

Отдел продаж

Отдел АСУ

Отдел персонала

Бухгалтеры

Финансовый отдел

Складские работники

Водители

Диспетчеры

Рисунок 2 – Организационная структура компании «Деловые Линии»

Работа транспортной компании ООО «Деловые линии» состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов. Так как основной деятельностью компании является транспортировка мелкогабаритных и крупногабаритных грузов автотранспортом внутри страны, необходимо дать характеристику именно этого процесса, который является источником получения прибыли и развития предприятия.

Организация транспортировки начинается с обращения клиента в компанию ООО «Деловые линии» за услугой по доставке груза путем звонка в клиентский отдел. Сотрудник клиентского отдела собирает всю необходимую информацию у клиента: о месте погрузки, массе, типе, объеме груза и о конечной точке доставки. На основе этих данных формируется заявка и рассчитывается стоимость перевозки согласно тарифам компании, после чего сотрудник клиентского отдела снова связывается с клиентом и оглашает итоговую стоимость, условия транспортировки и назначает дату доставки, а также согласуется тип оплаты (наличный или безналичный расчет) и время оплаты (перед отправлением груза либо после получения). Для ускорения процесса обработки заказа, на сайте компании «Деловые линии» имеется онлайн калькулятор, и там же любой потенциальный клиент может оформить заказ на транспортировку груза в режиме онлайн и в этом случае данная заявка сразу поступает на электронную почту клиентского отдела. Если заказ оформлен на официальном сайте, сотруднику клиентского отдела необходимо позвонить клиенту и уточнить все детали исходя из его заказа и внести корректировки, если это понадобиться. Далее все обработанные клиентским отделом заявки на транспортировку вносятся в единую базу данных и затем дальнейшую работу с заказом осуществляет отдел доставки.

Затем начинается процесс организации транспортировки груза, и диспетчер приступает к поиску подходящего транспорта. На этом этапе диспетчер из имеющихся свободных машин подбирает авто с подходящей грузоподъемностью и доступным грузовым объемом, если подходящих транспортных средств нет в наличии, запрос, после согласования данного действия с клиентом, помещается в онлайн – сервис для поиска подходящей машины среди сторонних перевозчиков и потом диспетчеру необходимо ожидать отклика. Данный процесс может занять от 15 минут до 40 минут, в зависимости он таких факторов как: частота мониторинга системы водителями сторонних компаний, насколько популярен тип запрашиваемой грузовой машины, а также загруженность водителей собственными клиентами.

Более того, транспортно - логистический оператор «Деловые линии» берет на себя всю ответственность за организацию перевозок партнерскими компаниями в вопросах соблюдения сроков доставки и уровня качества перевозки, производят страхование каждой партии груза и оказывают помощь и содействие в решении всех возникающих вопросов. Однако очень часто сторонние компании не обеспечивают должного уровня безопасности и качества оказываемых услуг, из-за чего страдает имидж Деловых Линий.

Далее, после подбора необходимого транспортного средства, груз закрепляется за определенным водителем, определяется наилучший маршрут доставки и рассчитываются основные показатели транспортных расходов. Затем диспетчер в процессе транспортировки контролирует движение транспортного средства, принимает меры по предотвращению и устранению сбоев и нарушений в течение выполнения заказа. Один диспетчер в компании занимается координацией как внутренних, так и внешних перевозок. Помимо этого, в обязанности диспетчера входит заполнение диспетчерских журналов для обеспечения контроля работы транспорта. Таким образом, опытными диспетчерами доставочной службы в день может быть обработано от 150 до 200 заявок.

Также после оформления заявки ОГП отделом подготавливается транспортное средство и диспетчером оформляются сопроводительные документы, формируется маршрут для водителя и заполняется путевой лист, информация в который заноситься от руки следующими сотрудниками:

- диспетчером, который вносит данные о водителе, автомобиле, времени выезда из гаража, времени возврата в гараж, необходимые объемы горючего для выполнения заказа, данные заказчика и его адрес, а также показания спидометра при выезде и по возвращению в гараж;

- водителем, который фиксирует данные о времени и показаниях спидометра при прибытии к клиенту и во время выбытия от него и о маршруте движения. Более того, в путевом листе водителем указывается, выполнялось ли дополнительное оказание услуг, за которое ему полагается доплата (например, за услуги грузчика).

- заправщиком, который вносит информацию о полученных объемах горючего в период транспортировки груза;

- медицинское заключение о здоровье водителя перед выездом, пометка о состоянии подвижного состава после прибытия и разрешение на выезд из гаража также фиксируется в путевом листе и подписывается механиком.

Так как заполнение путевых листов происходит вручную, иногда, в них допускаются следующие ошибки:

- неточности в описании маршрута автомобиля, из-за чего нельзя быть уверенным в достоверности данных о пробеге подвижного состава.

- неоговоренные подчистки и исправления, из-за невнимательности водителей, что недопустимо, так как путевой лист является документом строгой отчетности.

Более того, после заполнения путевой лист передается в бухгалтерию диспетчером, где всю информацию из путевого листа вручную переносят в базу данных для ее накопления и дальнейшей систематизации, что также увеличивает риск возникновения ошибок и неточностей.

Что касается организации самого процесса транспортировки, автопарк компании ООО «Деловые линии» в Санкт-Петербурге рассредоточен по двум складам, которые расположены в Шушарах и на Парнасе. Загрузка машин осуществляется ночью, чтобы к семи утра они были готовы к выезду для доставки грузов по адресам, в пункты выдачи или к осуществлению транспортировки в другой город. Перед тем, как отправить машину в рейс в другой город, проверяется техническое состояние машины и здоровье водителя. Также водителю выдается реестр отправок, если он должен развести груз или реестр забора грузов, если водителю необходимо забрать груз у заказчиков для дальнейшей его транспортировки в адрес грузополучателя, либо на склад для дальнейшей транспортировки в другой город.

«Деловые линии» организуют отправку груза от физических лиц двумя способами: от адреса и терминала. Если клиент выбирает отправку груза от адреса, тогда по конкретному адресу и в назначенное время приезжает экспедитор, который производит оформление накладных на месте и забирает груз. После оформления, экспедитор передает подтверждение приема, и номер заказа сообщается получателю, с помощью которого грузополучатель может отслеживать доставку по конкретным точкам. Затем получателю приходит уведомление о скором прибытии груза и адресат может ожидать курьера или прийти в отделение компании для приема отправления.

Кроме того, некоторые категории грузов должны быть погружены/выгружены не позднее 30 минут после прибытия автотранспортного средства по адресу, после истечения 30 минут компания имеет право отозвать транспортное средство и, в этом случае, клиенту выставляется счет за холостой прогон машины. Стоит отметить, что услуга транспортировки включает в себя доставку груза до места разгрузки машины, однако, погрузочно-разгрузочные работы заказываются и оплачиваются дополнительно.

Если клиент выбирает отправку груза от терминала, тогда ему необходимо после подготовки документов на груз приехать в терминал и сдать груз, отстояв в общей очереди. Далее сотрудники измеряют и упаковывают груз, после чего клиенту выдается складской квиток, который потом необходимо передать в зале операторов специалисту, который запишет данные получателя. После отправитель получает накладную, номер которой необходимо сообщить грузополучателю.

Далее осуществляется погрузка транспортного средства и груз везется либо до распределительного центра компании «Деловые линии» либо по адресу грузополучателя в другом городе. В компании из-за нерационального использования пространства подвижного состава часты случаи неполной загрузки транспортного средства, в среднем только на 70% грузовое пространство машин заполнено перед отправлением. Иногда предпочтение отдается транспортировке сборного груза несколькими машинами, который можно было бы поместить в одну, для того чтобы избежать путаницы. К тому же у диспетчера отсутствует возможность связи с водителем в режиме онлайн, в случае появления новых заказов, которые он мог бы забрать по пути.

Автоперевозка от клиента до клиента, без обработки груза в распределительном центре, доступна только в пределах города и пригорода Санкт-Петербурга. Если необходима доставка груза в населенные пункты, где нет подразделений Деловых Линий, компания может предоставить доставку груза до адреса грузополучателя в любой точке России, доступной для автомобильного транспорта, однако, такая доставка обойдется достаточно дорого.

Для того чтобы грузополучатель смог поучить свой груз ему необходимо предоставить перечень документов, который может отличаться в зависимости от получателя.

Если в качестве грузополучателя выступает юридическое лицо, тогда сотруднику транспортно - логистической компании нужно предъявить документ, удостоверяющий личность юридического лица. К таким документам относится:

- нотариально заверенная копия или оригинал бумаги, доказывающая о назначении лица на должность единаличного представителя юридического лица;

- оригинальная печать юридического лица, если груз доставляется по адресу получателя.

Если груз забирает официальный представитель юр. Лица, тогда он должен предъявить следующие документы:

- документ, удостоверяющий личность;

- доверенность, заверенную у нотариуса.

Если груз получает физическое лицо, ему достаточно предъявить документ, удостоверяющий личность. В случае если вместо физического лица груз получает его представитель, то сотруднику транспортной компании необходимо предоставить:

- заверенную у нотариуса доверенность;

- документ, удостоверяющий личность, которая указана в доверенности.

2.2. Разработка алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые линии»

Транспортная компания «Деловые линии» обладает большими инфраструктурными и техническими возможностями для успешной организации своей транспортной деятельности. Однако возможность распоряжаться большим числом инструментов для функционирования предприятия ничего из себя не представляет без грамотной организации работы бизнес - процессов под управлением и с участием компетентного персонала. Поэтому несмотря на внешний успех, в компании «Деловые Линии» существуют проблемы в работе значимых процессов, что влечет за собой потерю качества организации транспортировки, увеличению расходов, стоимости реализации доставки груза и объемов упущенной прибыли.

В решении актуальных проблем может помочь применение технологии реинжиниринга бизнес-процессов, деятельность которого ориентирована на упрощение функционирования организационной структуры компании, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса и для реализации данного процесса на начальном этапе нужно определить алгоритм, по которому реинжиниринг будет проводиться.

Для осуществления коренных изменений в функционировании проблемного бизнес-процесса необходимо сформировать группу людей, деятельность которых будет направлена на управление и контроль всего процесса реинжиниринга. Такой группой будет является руководящий комитет, сформированный из числа линейных руководителей во главе с генеральным директором компании.

После чего руководящий комитет должен провести анализ общей деятельности предприятия и выявить актуальные проблемы, на решение которых будет направлена разработка новой организации бизнес-процесса.

Далее необходимо сформировать стратегическую цель и определить требования к организации деятельности предприятия исходя их следующих характеристик:

- основные потребности и приоритеты потребителей компании;

- ключевые тенденции в отрасли;

- имеющиеся возможности компании (финансовые, технологические, производственные и ресурсные).

Затем комитетом должно быть принято решение о том, какой бизнес-процесс важнее всего подвергнуть реинжинирингу из учета актуальных проблем и целей компании. Данное решение принимается на основе последовательной процедуры отбора, которая проводится в два этапа:

1. На первом этапе согласовываются базовые правила, определяются ключевые факторы успеха и выявляются основные бизнес-процессы компании.
2. На втором этапе производится ранжирование сформированных ключевых бизнес-процессов и принимается решение о том, какой бизнес-процесс должен быть подвергнут реинжинирингу в первую очередь.

Для успешного и продуктивного проведения процедуры отбора необходимо следовать ряду правил:

- избегать споров и не придерживаться узких интересов одного отдела;

- все аргументы подтверждать фактами;

- выражать вслух любые мысли и опасения;

- прислушиваться к остальным участникам руководящего комитета;

- принятие решений должно происходит при согласии всех членов комитета.

После выявления бизнес – процесса, от эффективной работы которого зависит достижение миссии и успеха компании в целом, создается техническое задания включающее в себя ряд задач, которые должны быть решены в результате реализации реинжиниринга.

На следующем этапе обратного инжиниринга производится анализ выбранного бизнес-процесса, который включает в себя построение схемы его функционирования, диагностику узких мест и разработку мероприятий, направленных на реструктуризацию бизнес-процесса с целью повышение эффективности его работы.

Построение модели функционирования бизнес-процесса не должно быть чрезмерно подробным, достаточно лишь дать общую картину положения дел, которая позволит определить сущность работы процессов и выявить направления изменений.

На третьем этапе прямого реинжиниринга должна быть осуществлена разработка итогового варианта организации проблемного бизнес-процесса. Затем осуществляется подсчет необходимых капиталовложений для реализации задуманных изменений и организуется закупка необходимого оборудования, после чего происходит поэтапное внедрение нового проекта.

После проведения реинжиниринга выбранного бизнес-процесса необходимо проанализировать эффект внедрения путем следующих действий:

- определить решают ли предпринятые изменения проблемы, установленные на начальном этапе;

- посчитать финансовые показатели экономической эффективности от работы нового бизнес-процесса и сравнить их с показателями, существовавшими до внедрения изменений;

- произвести подсчет срока окупаемости вложенных средств на реализацию проекта и сделать выводы о целесообразности предпринятых изменений.

Таким образом, схема разработанного алгоритма проведения реинжиниринга в транспортной компании Деловые Линии будет иметь следующий вид:

Идентификация бизнес-процессов

Обратный инжиниринг с построением карты бизнес-процесса

Прямой инжиниринг

Внедрение

Расчет эффективности функционирования измененного бизнес-процесса

Рисунок 3 – Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые Линии»

Согласно представленному алгоритму, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой комплексную и трудоемкую процедуру, результаты которой зависят от готовности всей компании принять изменения и поспособствовать успешному завершению преобразований.

2.3. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов в компании ООО «Деловые Линии»

На начальном этапе, перед осуществлением организационных изменений, руководящему комитету необходимо выделить актуальные проблемы, которые возникли в работе транспортной компании на основе характеристик описанных во второй главе.

Важными проблемами, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса компании, являются:

- ухудшение качество сервиса, рост негативных отзывов и недовольств потребителей;

- снижение темпов роста;

- сокращение прибыли;

- высокая себестоимость реализации транспортных услуг;

Учитывая сферу деятельности предприятия и направление развития, его стратегической целью можно считать увеличение доли в сегменте грузовых перевозок с повышением уровня обслуживания, увеличением объемов валовой прибыли, снижением времени на доставку и сокращением расходов на реализацию транспортной деятельности.

Для формулировки требований к организации бизнес-процессов компании необходимо учитывать следующие факторы:

- компания Деловые линии организует доставку для ряда крупнейших ритейлеров, для которых важными критериями сотрудничества является наличие выгодных предложений, скорость доставки, надежность, а также имидж компании-перевозчика, который чаще всего формируется мнением частных клиентов;

- на сегодняшний день в сфере предоставления логистических услуг и организации грузоперевозок наблюдается направленность на оттачивание четкого выполнения операций в составе бизнес-процессов и оперативного реагирования на заторы в процессе выполнения деятельности.

Таким образом, можно предложить следующие требования к организации бизнес - процессов, на достижение которых будет направлен процесс реинжиниринга:

- быстрое реагирование на возникающие проблемы в процессе организации доставки;

- устранение либо переструктурирование элементов нагружающих и усложняющих выполнение основной деятельности;

- минимизирование времени прохождение заявки на каждом этапе и устранение возможности ее потери.

- повышение уровня согласованности и коммуникации участников бизнес-процесса.

После того, как определены основные требования к организации бизнес процессов, выделяются те процессы, которые больше всего влияют на достижение стратегической цели.

Были выделены следующие бизнес-процессы:

- складирование и хранение;

- организация транспортировки груза;

- организация работы по привлечению новых клиентов;

- организация своевременного ТО транспортного средства;

- организация снабжения необходимыми материалами, запчастями и спец.техникой.

Затем руководящий комитет осуществляет выработку критических факторов успеха (КФУ), которые могут повлиять на безубыточную работу предприятия ООО «Деловые линии».

Руководящим комитетом были разработаны следующие КФУ:

- минимальные расходы на реализацию транспортировки;

- высокий уровень компетентности персонала;

- положительный имидж компании;

- высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов

- большие объемы валовой прибыли;

- самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок;

- налаженная система организация доставки.

Далее строится таблица, где отражается возможность влияния бизнес-процессов на какой - либо из КФУ, а также производится оценка их работы по шкале:

А - отличная;

В – хорошая;

С – удовлетворительная;

D – неадекватная;

E – плохая

Таблица 2

Список бизнес-процессов ООО «Деловые линии» и их связей с КФУ

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
	1.Минимальные расходы на реализацию транспортировки	2.Высокий уровень компетентности персонала	3.Положительный имидж компании	4.Высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов	5.Большие объемы валовой прибыли	6.Самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок	7.Налаженная система организации доставки	Количество КФУ	Оценка работы
Р1Складирование и хранение		Х	X	X		X	Х	5	В
Р2Организация транспортировки груза	X	Х	X	X	X	X	X	7	С
Р3Организация работы по привлечению новых клиентов			X		Х			2	А
Р4Организация своевременного ТО автопарка	Х					Х		2	В
Р5Организация снабжения необходимыми материалами, запчастями и спец. техникой		Х	Х				Х	3	В

Используя результаты таблицы можно определить взаимосвязь между процессами и КФУ. Количество КФУ, на которые оказывает влияние данный бизнес-процесс, дает приблизительную оценку его важности.

Затем комитет переходит к следующему этапу, который позволит выбрать процесс для реинжиниринга. Их решение базируется на том, какой эффект даст улучшение этого процесса для потребителя услуги, какого состояние процесса на данный момент, как его улучшение повлияет на другие процессы и поможет ли это достижению главной стратегической цели. Для этого необходимо построить трехзонную матрицу, которая позволит проранжировать рассматриваемые бизнес-процессы и выбрать бизнес-процесс для реинжиниринга.

Таблица 3

Ранжирование бизнес - процессов ООО «Деловые Линии»

7			P2
6
5		P1
4
3		P5
2	P3	P4
1
	А	B	C	D	E

- Зона 1 (Высокий приоритет)

- Зона 2(Средний приоритет)

- Зона 3 (Низкий приоритет)

В зоне высокого приоритета находится бизнес-процесс организации транспортировки, который согласно данным предоставленным во второй главе, нуждается в изменениях, так как его функционирование не является эффективным и влечет за собой большие расходы, ухудшение качества сервиса, а также снижению темпов роста валовой прибыли. Данный процесс в первую очередь должен быть подвергнут реинжинирингу.

Следующий этап обратного инжиниринга включает в себя анализ функционирования существующего бизнес-процесса и построения его схемы для выявления узких мест. Карта бизнес-процесса организации транспортировки в компании «Деловые Линии» выглядит следующим образом:

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки; 2 - Передача заявки в доставочную службу; 3 - Обработка заявки диспетчером; 4 - Подбор машины под нужды заказчика; 5 - Поиск из числа машин собственного автопарка; 6 - Размещение запроса в онлайн сервисе и ожидание отклика партнеров; 7 - Согласование необходимых деталей с водителем; 8 - Закрепление груза за водителем; 9 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 10 - Организация забора груза с адреса клиента; 11 - Доставка груза по городу; 12 - Доставка груза до склада Санкт-Петербурга для дальнейшей транспортировки; 13 - Доставка груза в другой город; 14 - Выгрузка груза.

Рисунок 4 – Карта бизнес-процесса транспортировки до реинжиниринга

Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:

- процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;

- отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

- в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

1. Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
2. Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «Деловые Линии».
3. Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

После проведения реинжиниринга и организации изменений в работе бизнес-процесса транспортировки груза, схема его функционирования будет выглядит следующим образом:

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки в единой системе; 2 - Поступление заявки к диспетчеру по организации внутренних перевозок; 3 - Поступление заявки диспетчеру по организации внешних перевозок; 4 - Поступление заявку к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками; 5 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 6 - Организация забора груза с адреса клиента; 7 - Доставка груза по городу; 8 - Доставка груза в другой город; 9 - Выгрузка груза.

Рисунок 5 – Карта бизнес-процесса транспортировки после реинжиниринга

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

- сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;

- положено начало осуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;

- в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.

Заключение

В заключении необходимо еще раз отметить, что уровень организации логистики в нашей стране напрямую влияет на современное состояние и темпы экономического развития. Любая логистическая деятельность направлена на минимизацию издержек, максимизацию прибыли, оптимизацию производственных процессов и сокращение времени, затрачиваемого на транспортировку. Для того чтобы данные функции успешно выполнялись в любой компании должна существовать слаженная работа всех бизнес-процессов, которая даст возможность быстро реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка и настраивать логистическую деятельность под его требования. Данному стремлению может поспособствовать применения метода реинжиниринга бизнес-процессов.

В ходе выполнения данной курсовой работы были рассмотрены основные принципы проведения реинжиниринга, определено его место среди других методов структурных преобразований, сформулирована последовательность действия для успешного проведения реинжиниринга и на основе полученной информации был произведен анализ состояния производственной деятельности транспортной организации «Деловые Линии», выявлены слабые места в функционировании бизнес-процессов компании и разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга проблемных бизнес-процессов.

Благодаря реинжинирингу были достигнуты следующие результаты:

- выработана последовательность операций обработки заказа на организацию доставку, которая позволила сократить продолжительность цикла организации транспортировки груза, что в свою очередь увеличило производительность и уровень удовлетворенности потребителей;

- увеличился уровень координации участников операций по организации транспортировки и адаптации к возникающим требованиям и обстоятельствам внешней среды посредством организации четкого разделения ответственности сотрудников доставочной службы, что освободило их от загруженности функциями разного характера и позволило им сконцентрироваться на совершенном выполнении узконаправленных обязанностей.

- повысился уровень автоматизации выполняемых бизнес-процессов с помощью внедрения ERP-системы.

Для дальнейшей успешной работы обновленной организации необходимо периодически рассчитывать ключевые показатели эффективности для своевременного обнаружения и оперативного устранения возникающих проблем.

Список литературы

1. Акулов В. Финансовый менеджмент : учеб. пособие / В. Акулов. - М. : Litres, 2019. - 214 с.
2. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2017. - № 2 (8). - С. 44-50.
3. Ветрова Е. Н. Финансовый менеджмент. Практикум: учеб. пособие / под ред. Е. М. Роговой ; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». - СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ Санкт-Петербург, 2017. - 124 с.
4. Воронина М.В. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 400 с.
5. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2017. - № 5. - С.88-95.
6. Дудченко Е.М. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости / Профессия – директор. - 2017 - № 3. - С. 23-28.
7. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
8. Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 336 с.
9. Незамайкин В. Н. Финансовый менеджмент : учебник для академического бакалавриата / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 467 с.
10. Погодина Т. В. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для СПО / Т. В. Погодина. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 351 с.
11. Просветов Г.И. Финансовый менеджмент: Задачи и решения: Учебно-методическое пособие / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 340 c.
12. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 c.
13. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.
14. Рогова Е. М. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Рогова, Е. А. Ткаченко. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 540 с.
15. Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 343 c.
16. Сидоров Д.А. Управление изменениями. Реорганизация и реструктуризация предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2019. - 44 с.
17. Смолякова Н.В. Место реинжиниринга бизнес-процессов в инновационном менеджменте банка // Креативная экономика. - 2019. - № 1 (97). - С. 137-148.
18. Тавер Е.И. Менеджмент на основе процессного подхода // Методы менеджмента качества. - 2017. - № 2. - С.22-26.
19. Финансовый менеджмент: учебник для академического бакалавриата / под ред. Г. Б. Поляка. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 456 с.
20. Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл., 2018. - 356 c.
21. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб. : «Азбука», 2018. - 336 с.

Приложения

Приложение 1

Сравнительный анализ процессно-ориентированного и функционального подходов к управлению организацией^[24]

Объект сравнения	Функциональный подход	Процессно-ориентированный подход
Определение подхода	Управление предприятием на основе выделения функциональных зон и структурных подразделений.	Управление организацией путём разработки сети бизнес-процессов, их координации и постоянного улучшения
Единица организационного анализа	Должность - Отдел - Подразделение	Индивид - Команда - Бизнес-процесс
Основа внутреннего регулирования	Организационная структура	Организационная культура
Элементы внутреннего регулирования	Бюрократические: иерархия, нормы, инструкции и правила, внешняя мотивация, ответственность	Органические: целостность задач, внутренняя мотивация, командная работа, лидерство, вовлеченность
Характеристика организационной структуры	Жесткая, вертикально структурированная иерархическая система	Горизонтальная структура с определением ответственного за каждый бизнес-процесс
Используемые типы структур	Линейные, функциональные, дивизиональные, матричные	Виртуальные, сетевые, командные, проектные, модульные
Распределение ответственности	Ответственность только за результаты собственного труда	Ответственность за процесс и его продукт
Специализация	Разделение труда по видам деятельности. Выполнение одной или нескольких относительно простых операций.	Выполнение разнообразных функций, требующих широкого круга знаний и творческого подхода
Цель деятельности	Максимизация прибыли за счет наращивания объема	Максимальное удовлетворение потребностей клиента процесса
Основа системы мотивации	Заинтересованность в результате выполнения своих непосредственных функций или подразделения	Заинтересованность в продукте бизнес-процесса
Система коммуникаций	Слабые коммуникации между структурными звеньями. Изолированность функциональных областей, конфликты между структурными единицами одного уровня. Рассеивание информации	Скоординированное горизонтальное взаимодействие, стабильное вертикальное взаимодействие, свободный доступ к информации.
Оперативность принятия решений	Относительно низкая из-за усложнения процесса обмена информацией	Достаточно высокая за счет уменьшения уровней иерархии
Адаптация к внешней среде	Замедленная реакция на изменения внешней среды из-за затрудненности в движении информации, рассеивания информации и целей	Быстрая реакция на изменения внешней среды за счет ориентации на постоянное совершенствование бизнес-процессов
Система контроля	Контроль отдельных операций, результатов деятельности подразделений	Создание точек контроля на уровне входов и выходов процесса, управление качеством процессов, внешний контроль со стороны клиентов процесса

Приложение 2

Сравнение методов описания бизнес-процессов^[25]

Наименование метода	Основные характеристики	Область применения
Табличное описание бизнес-процессов	Позволяет установить взаимосвязей и определения ответственных лиц	Описание бизнес-процессов на первом этапе их осмысления
Графическое представление	Повышает эффективность работы с описанием бизнес-процессов	Позволяет описывать бизнес-процессы
Нотация IDEF0	Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа - по информации, управлению, движению материальных ресурсов	Используется для построения функциональной модели организации и применяется для описания бизнес-процессов верхнего уровня
IDEF3	IDEF3 относится к методологии описания потоков работ. Основа методологии IDEF3 состоит в построении моделей процессов по принципу последовательно выполняемых во времени работ	Предназначена для описания рабочих процессов(потоков работ)
DFD	Представляет собой методологию описания потоков данных	Позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между работами, а также документооборот
Группа нотаций Case-средства Aris	Особенностью описания бизнес- процессов является их событийная ориентация: помимо работ, отображаются и события бизнес-процессов	Наглядное отображение взаимосвязей процессов позволяет применять данную методологию для различных компаний, независимо от их величины и количества процессов
UML	Представляет собой группу нотаций, которые в основном используются для разработки информационных систем	Используется в компаниях, которые решают оптимизировать бизнес-процессы, и является наиболее эффективной базой для дальнейшей автоматизации

Приложение 3

Организационная структура участников проекта по реинжинирингу

Организационная единица, участвующая в реинжиниринге бизнес-процессов	Функции
Управляющий (руководящий) комитет.	Ответственен за выделение ресурсов в организации для целей проведения реинжиниринга и за правильность выполнения этапов согласно сформированному плану-графику работ. Иными словами руководящий комитет выступает контрольно-распорядительным органом, во главе которого стоит лидер проекта.
Лидер проекта (чаще всего менеджер высшего звена).	Наделен правами по контролю работ по реинжинирингу в течение всех его этапов, а также лично несет ответственность за успешный результат внедрения. Он имеет полное представление о задачах реинжиниринга и степени их сложности и трудоемкости реализации. Лидеру проекта необходимо подробно знать принцип организации бизнеса на предприятии, а также обладать способность концептуально мыслить для обобщения модели совокупности изменяемых бизнес-процессов.
Владельцы бизнес-процессов (выбираются лидером проекта среди числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на основе которых после проведения реформ предполагается формирование процессных подразделений).	Осуществляют обеспечение необходимыми ресурсами каждый отдельный бизнес-процесс на период реинжиниринга, а после они становятся администраторами процессов. Владельцы бизнес-процессов выступают посредниками между проектной группой осуществляющей реинжиниринг и, продолжающими свое функционирование, подразделениями организации. В частности, владелец бизнес-процесса информирует участников проектных команд по реинжинирингу об особенностях функционирования предприятия и объясняет сотрудникам функциональных подразделений суть изменяемой технологии работы.
Проектная группа. Участниками группы являются инсайдеры – сотрудники компании и структурных подразделений, принимающие участие в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных структурных единиц организации. Из числа членов проектной группы назначается капитан координирующий реализацию проекта.	Занимается описанием бизнес-процессов, разработкой их альтернатив, устанавливает показатели эффективности, а также создает план реализации и согласно ему выполняет реинжиниринг бизнес-процессов. Разработка проектных решений осуществляется путем выдвижения предложений и их критического обсуждения. При этом аутсайдеры занимаются методологическим обеспечением процедур реинжиниринга, а инсайдеры должны обладать знаниями о методах моделирования для осуществления грамотного анализа.
Методологический центр.	Является координатором коллективной работы множества проектных групп и снабжает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и, как правило, состоит из представителей общесистемных отделов организации или консалтинговой компании

1. Рогова Е. М. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Рогова, Е. А. Ткаченко. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2019. – с. 140. ↑

2. Погодина Т. В. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для СПО / Т. В. Погодина. - М.: Издательство Юрайт, 2019. – с. 146. ↑

3. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2019. - № 2 (8). - С. 44-50. ↑

4. Саяхова Э.В. Управление финансовыми ресурсами на предприятии / Э.В. Саяхова, А.И. Зарипова // Экономика и социум. - 2019. - № 2-2. - С. 133-137. ↑

5. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – с. 191. ↑

6. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018. – с. 315. ↑

7. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2019. - № 5. - С.88-95. ↑

8. Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. – с. 226. ↑

9. Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл., 2018. – с. 133. ↑

10. Просветов Г.И. Финансовый менеджмент: Задачи и решения: Учебно-методическое пособие / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2019. – с. 281. ↑

11. Незамайкин В. Н. Финансовый менеджмент : учебник для академического бакалавриата / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. - М. : Издательство Юрайт, 2019. – с. 308. ↑

12. Сидоров Д.А. Управление изменениями. Реорганизация и реструктуризация предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2019. – с. 26. ↑

13. Тавер Е.И. Менеджмент на основе процессного подхода // Методы менеджмента качества. - 2019. - № 2. - С.22-26. ↑

14. Лытнев О. Н. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Директ-Медиа, 2019. – с. 274. ↑

15. Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – с. 228. ↑

16. Скородумов П.В. Моделирование бизнес-процессов: подходы, методы, средства [Электронный ресурс] / П.В. Скородумов // Вопросы территориального развития. – 2019. – № 5. – Режим доступа: http://vtr.isert-ran.ru/article/1413 ↑

17. Смолякова Н.В. Место реинжиниринга бизнес-процессов в инновационном менеджменте банка // Креативная экономика. - 2019. - № 1 (97). - С. 137-148. ↑

18. Сидоров Д.А. Управление изменениями. Реорганизация и реструктуризация предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2019. – с. 29. ↑

19. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018. – с. 277. ↑

20. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб. : «Азбука», 2018. – с. 261. ↑

21. Тавер Е.И. Менеджмент на основе процессного подхода // Методы менеджмента качества. - 2019. - № 2. - С.22-26. ↑

22. Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл., 2018. – с. 195. ↑

23. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2019. - № 5. - С.88-95. ↑

24. Акулов В. Финансовый менеджмент : учеб. пособие / В. Акулов. - М. : Litres, 2019. – с. 62. ↑

25. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – с. 328. ↑