Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях каждая организация находится и функционирует в среде. Перед ней поднимается проблема моментального гибкого реагирования на шаткость рыночной среды, с одной стороны, и формирования правильной финансовой политики и стратегии развития предприятия – с другой. Это невозможно сделать без качественного анализа внешних и внутренних факторов влияющих на организацию. Совместно с этим растет понимание того, что очень многие вещи зависят от конкретных промышленных предприятий, от их владельцев и управленцев, и от их профессионализма.

Рациональное пользование финансами организаций, грамотное решение поставленных стратегических и тактических задач, связанных с самой большой прибылью, ростом рентабельности, а также ростом рыночной стоимости компании, невозможно без применения современных методов и инструментов управления.

Внешняя среда является источником, дающим питание для организации ресурсами, для поддержания ее внутреннего потен­циала на необходимом уровне. Ресурсы внешней среды не безграничны, всегда существует возможность того, что фирма не сможет их получить, что может снизить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям.

Для определения стратегии поведения организации и приведении её в жизнь, управленцы должны иметь представление о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, а также о внешней среде, возможностях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. Всё внешнее окружение исследуется для того, чтобы показать угрозы и возможности, которые организация должна принимать во внимание при определении своих целей и достижении их.

Итак, главной задачей для любой организации – это получение максимальной прибыли, что не возможно без умения грамотно анализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на принятие данных решений. Поэтому выбранная нами тема является актуальной на сегодняшний день.

Степень научной разработанности проблемы. На данный момент опубликовано множество работ, посвященных вопросам эффективного управления промышленными предприятиями, а также анализу их внешней и внутренней среды.

В частности, при подготовке материалов данной курсовой работы мы опирались на труды как российских ученых: А.З. Бобылева, А. П. Богданов, С.В. Валдайцев, М. И. Гончаров, А.Ю. Гончарук, Н.Д. Гуськова, Н.А. Зайцева, Н.Н. Кожевников, В.И. Кошкин, Г.А. Лемзяков, Э.С. Минаев, Ю.М. Осипов, В.П. Панагушин, Э.А. Уткин и др, так и зарубежных исследователей, среди которых: Р. Акофф, К. Болдуинга, Е. Варга, К. Виксель, Л. Грейнер, У. Джевонс, П. Лагадек, Дж. Ст. Милль, Т. К. Пошан, Дж. Мут, Э. М. Морэн, К. Ф. Херманн, И. Шумпетер, М. Скотт, С. Майерс, Ли Ч. Финнерти, Перроу и др.

Очень многим вопросам до настоящего времени не уделялось необходимого внимания, и они оказались недостаточно проработанными. В связи с этим, малая разработанность многих вопросов проблемы влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности промышленных предприятий, ее значимость обусловили выбор данной темы, требующей детального изучения.

Целью курсовой работы является проработка вопросов, связанных с умением грамотно анализировать факторы внешней и внутренней среды организации, влияющих на разработку мероприятий по формированию стратегии развития АО «ГРПЗ». Для реализации данной цели в курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты проблемы;
• проанализировать деятельность АО «ГРПЗ»: познакомиться с историей, сферой деятельности, основными характеристиками и показателями деятельности предприятия;
  • изучить влияние внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности АО «ГРПЗ»;
  • разработать на основе полученных результатов предложения по формированию стратегии развития АО «ГРПЗ»;
  • оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

В работе использованы следующие методы:

1) изучение материалов научных и периодических изданий по теме исследования;

2) качественное сравнение показателей;

3) количественный анализ данных.

Объектом исследования является АО «ГРПЗ».

Предметом исследования является влияние факторов внешней и внутренней среды АО «ГРПЗ» на эффективность деятельности предприятия.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает: введение, три главы, заключение, библиографию и приложение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Подходы к определению параметров внутренней среды организаций

Внутренняя среда — это объединение характеристик организации и ее внутренних переменных, которые влияют на положение и перспективы [29, с.14].

К ним относятся:

• Цели - необходимые результаты, которых люди хотят добиться, работая вместе;
• Задачи - работы, которые должны быть выполнены установленным способом в определенные сроки. Они необходимы для решения целей и традиционно делятся на 3 категории по видам работ: с людьми, с предметами, с информацией;
• Структура - совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами;
• Люди – являются главным фактором в любой системе управления;
• Технология (по определению социолога Ч. Перроу) – это средство преобразования сырья в конечные продукты или услуги, а также соединение навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для достижения желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства (единичное, серийное, массовое). [1, с.14]

Одной из известных в России и за рубежом точек зрения является позиция М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури [19, 22 с.36-48], согласно ей основными переменными внутренней среды являются: цели, задачи, структура, технология, а также персонал организации. Данная точка зрения является продолжением развития известного «алмаза» Гарольда Ливитта. Он выделил 4 переменные организации: задание или миссия, структура, технология и индивиды [3, с.74]. Ученый подчеркивал важность каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей - изменение в одном из них обусловливает трансформации в других (рисунок 1).

Рисунок 1. «Алмаз» Гарольда Ливитта

По такому же принципу создана модель 7-S компании МакКинси (Т. Питерс, Р. Уотермен). Она выделяет такие переменные: ценности, стратегия, структура, стиль, сотрудники, способности и т.п. Недостатком её являются отсутствие выделения в качестве важной составляющей целей и миссии организации, а достоинством - большое внимание к мягким переменным управления, или к субъективным параметрам внутренней среды. Также как и Г. Ливитт, Т. Питерс, Р. Уотермен указывали на взаимозависимость переменных [10, с.19-53].

Важным подходом является подход Д. Бодди и Р. Пэйтона. Они создали интегральную модель организации. В неё включены как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации [6, с.84-98].

Одним из современных подходов, необходимо признать подход, где отмечено, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований. Это структура предприятия, его культура и ресурсы. [4]

Взаимосвязанные внутренние переменные составляющие только часть совокупности факторов, влияющих на организацию, называют «социотехнические подсистемы». Они получили данное название, из – за того что имеют социальный и технический компоненты. Изменение в одной из них влияет на все другие. Совершенствование одной переменной не обязательно может привести к изменению другой [2].

Все эти модели очень похожи и состоят почти из одних и тех же элементов. Отличие в их количестве и распределении приоритетов той или иной составляющей.

1.2. Анализ внешней среды организации

Системный подход – говорит о том, что истоки проблем, возникающие в работе организации, необходимо искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. Многие «внутренние» проблемы компаний вызываются «внешними» причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Влияние внешней среды для предприятия очень велико. Именно она «заставляет» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития. [9, с.42]

Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, (экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов), действующих в окружении фирмы и влияющих на различные сферы его деятельности [14]. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния – условия, которые не возможно корректировать, но должны регулярно учитывать в своей работе. Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать. [7, с.11]

Управленческий аппарат организации обычно хочет ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых главным образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов [27].

Классификация факторов довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия [22, с.14]:

• характер и состояние рыночных отношений;
• хозяйственные факторы организации;
• регулирование предпринимательской деятельности;
• общеэкономические;
• общеполитические.

Первые 2 категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние 3 – к факторам косвенного воздействия.

Экстернальную среду можно охарактеризовать следующими качествами: взаимосвязанность факторов; сложность; подвижность; неопределенность [15, с.48]. Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора действует на другие факторы.

Подвижность среды – это та скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда непрерывна, она постоянно меняется. Ученые говорят, что скорость изменения окружения компаний нарастает [25]. Существуют организации, где внешняя среда очень подвижна. Кроме того, подвижность может быть различна. У одних она выше, а для других ниже. Для принятия эффективных решений по отношению своих внутренних переменных, предприятия должны опираться на различную информацию в условиях высокоподвижной среды. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Изменения, происходящие на мировых товарных рынках и в хозяйстве в целом, самым прямым образом оказывают влияние на хозяйственную деятельность некоторых фирм. У каждой страны существует множество вариантов, и это зависит от определенных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и различных факторов [36]. Анализ внешней среды учитывает определенные условия за счет применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влияет непосредственно на весь хозяйственный цикл.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания. Он происходит на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия верных и своевременных решений.

Экстернальную среду подразделяют на: макросреду и микросреду [30, с.142].

1.2.1 Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

Внешняя среда прямого воздействия – это объединение факторов, которые прямо влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций (рисунок 2). Данная микросреда носит еще название – деловое окружение организации или среда задач [35, с.14].

К ней относятся [16, с.74]:

•  потребители (частные лица и компании, государственные органы);
• поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;
•  государственные органы и законы;
•  конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами.

Рисунок 2. Внешняя микросреда организации

Первой группой влияния являются потребители. Это отдельные лица, а также корпоративные потребители, которые используют товары и/или услуги предприятия-производителя для удовлетворения своих потребностей. Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам [12, с. 143-155]:

• • географическое месторасположение;
  • демографические (возраст, образование, сфера деятельности);
  • социально-психологические – показывающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и привычки;
  • отношение покупателя к продукту.

Изучая потребителя, организация узнает, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует перечень факторов, которые определяют торговую силу покупателя и обязательно должны быть обработаны в процессе анализа потребителя. К их числу относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем: уровень информированности покупателя; наличие замещаемых продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене. Внешние факторы влияют на фирму через потребителя. Поставщики обеспечивают поступление организации видов ресурсов. Главные ресурсы: сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, а также рабочая сила.

Традиционно отношения между производителями и поставщиками напоминают отношения между двумя соперниками. Взаимоотношения с поставщиками напрямую влияют на избираемую стратегию развития бизнеса, а с поставщиками финансовых ресурсов всегда строились особым образом. К ней относятся банковские и кредитные учреждения, инвестиционные и венчурные фонды, частные инвесторы, акционеры. [11]

Для любой организации важно, насколько привлекательно она выглядит. В России сейчас много крупных предприятий-лидеров отрасли, переходящих на западные стандарты отчетности, внедряющие корпоративную культуру и проводящую оценку. Имидж становится их оружием. Любая фирма имеет правовой статус. Это определяет, как предприятие может вести свою хозяйственную деятельность, и какие налоги она должна платить. Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на основе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы [13, с.142-146]. Под которой понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции. Гайдаенко Т.А. [5] отмечает, что: конкурентная среда рынка определяется типом конкуренции и структурой рынка. Структура рынка:  степенью монополизации; уровнем дифференциации конкурирующих продуктов; наличием барьеров для входа на рынок;  уровнем интеграции фирм;  степенью диверсификации производства товаров;  уровнем и структурой затрат на производство и сбыт продукции. Оценивая конкурентную среду, важно оценивать конкурентные силы. Эта борьба формируется между внутриотраслевыми конкурентами и производящими аналогичную продукцию, а также реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды также являются и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт. Влияние фактора конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности, можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. [8]

Итак, факторы внешней среды прямого воздействия – это генератор деятельности организации, ее быстрой реакции и осуществления тех или иных действий. Они оказывают непосредственное влияние на организацию и требуют особого внимания руководства.

1.2.2 Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Факторы среды косвенного воздействия не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Хотя их тоже надо учитывать. Эта среда обычно сложнее. Здесь опираются на прогнозы. К ним относят: технологии; состояние экономической среды; социокультурные факторы; законодательно-политические факторы; международные изменения [24, с.121].

Проанализируем возможные направления влияния каждого из выше перечисленных факторов. Технология – это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие [28, с.97]. Они включают в себя научные и технические нововведения. Технология является как внутренней переменной, так и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она показывает уровень научно-технического развития, воздействующего на организацию. [20]

Экономические изменения показывают общую экономическую ситуацию. Они являются наиболее значимыми, так как текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Показатели такие, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Владелец организации должен изучать, как повлияют общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Важно учитывать, что конкретное изменение состояния экономики может оказать как положительное воздействие на одни организации, так и отрицательное на другие. Деятельность предприятия проходит в обществе. Это обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. [33, с.213]

К социокультурным факторам макросреды приписывают демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны [31, с.14]. Они влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д. В одну из первых очередей рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, а также уровень доходов. Значимое влияние оказывают факторы системы общественных норм. Они вмещают общественные ценности и принятые принципы поведения, социальные ожидания. Особую роль играют социально-организационные структуры. В основе законодательно-политического фактора лежат федеральные и местные законодательные акты, а также некоторые политические действия. Политическую составляющую нужно изучать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Некоторые аспекты политической обстановки представляют особое значение (настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса). [26] Они влияют на налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы.

Большое значение имеет фактор политической стабильности. Национальные конфликты, деятельность террористических организаций или нестабильные политические режимы - это условия препятствуют нормальной деятельности. Они увеличивают риски. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики. [16, с.32-37]

Итак, факторы косвенного значения могут иметь различную степень влияния на организацию, связанную, прежде всего, со спецификой деятельности компании, ее доли на рынке, взаимодействия с иностранными партнерами, степенью развитости информационно-технологической базы и состоянием экономики в целом.  

Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспективу развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды, а также объединение масштабных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. [25, с.43]

Проведя анализ и получив результаты о факторах внешней среды, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможностями, и что может осложнить будущее.

Управленческое исследование – это метод, используемый для диагностики внутренних проблем. Он предназначен для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В него включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций [23].

Существует множество методов анализа внутренней и внешней среды организации, проанализируем некоторые из них.

1.3.1 SWOT- анализ

SWOT – это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в «S» - сильных сторон и «W» ее слабых сторон, а внешняя – в «О» потенциальных благоприятных возможностях и «Т» внешних угрозах. [17, с.142]

SWOT-анализ – это этап разработки маркетинговой стратегии. Методология этого анализа включает [21, с.324]:

1. определение внутренних сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз.

2. установление связей между ними. В конце SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – необходимые, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей;

WO – необходимые, чтобы преодолевать слабые стороны и использовать представленные возможности;

ST – используемые сильные стороны организации для избегания угроз;

WT – минимизирующие слабые стороны для избегания угроз.

SWOT-анализ отвечает на такие вопросы:

• использует ли внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если нет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• могут ли быть слабости фирмы ее уязвимыми местами в конкуренции? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

PEST – анализ

В маркетинговой сфере предприятия используется средства PEST-анализа, выявляющие политические, экономические, социальные, технологические зависимости предприятия от внешних воздействий на ведение успешного бизнеса [18, с.176].

Анализ рассматривает направления использования современных технологий, их зависимость на развитие в общем, всего предприятия (рисунок 3). Вовремя не проведенные аналитические действия могут привести к потерям в сфере сбыта продукции [32, с.143].

Рисунок 3. PEST–анализ

Ведутся аналитические исследования по определенной схеме, где выставляется матрица PEST–анализа, в схематичном виде, матрица изображается в виде дроби, где в числителе отображаются факторы макросреды, а в знаменателе — их влияние на производственный процесс. Результат отображается баллами, рангами или другими единицами измерения.

По окончании исследования можно установить возможные угрозы предприятию на рынке сбыта, он будет являться основной стратегией для планирования деятельности на несколько лет, причем данные анализа следует обновлять. [34, с.85]

Если учесть, что при проведении pest-анализа используют факторы внешней среды, влияющие на производственный процесс предприятия, то распределение выглядит так [14]:

• макросреда: подразумевается деятельность правительства, состояние социально-демократической сферы, развитие научно-технического прогресса, и действия природных явлений.
• микросреда: здесь имеется в виду сведения о поставщиках ресурсов, приобретателей, конкурентов, кредиторов, профсоюзов.

В основном, при проведении pest-анализа, анализируется только макросреда, включающая множество факторов. И ведется анализ по основным факторам, состоящий из [14]:

• Анализа политической обстановки (Р). Этот фактор влияет на регулирование механизма вращения денежной массы, и другие составляющие прибыльности предприятия, а также удовлетворение в ресурсах. Здесь необходим анализ политической стабильности государства и изменений в налоговом законодательстве. Принять во внимание антимонопольные права, внешнеэкономические законодательные нормы, законы о сохранности природы и регуляцию занятости граждан.   Выясняются влияние государства на деятельность отрасли, как оно относится к иностранным инвестициям. Анализ позволяет уяснить намерения государства по отношению к развитию общественного строя, и какие средства оно будет использовать для достижения своих целей.

Выявление   внешних факторов, влияющих на производственный процесс предприятия, складывающегося из [14]:

• Анализа экономики (Е). Это одна из важных статей аналитики, поскольку экономика предприятия — важная составляющая часть его успешной деятельности. Этот факт макроэкономики будет влиять на жизненный уровень граждан, их способность платить за товары. Эта информация необходима для составления прогнозов спроса населения той или иной продукции, выяснить ценовую политику и прибыль предприятия. Данные экономического анализа позволяют уяснить формирование и распределение экономических ресурсов на государственном уровне. При аналитике экономики используют данные о валовом доходе предприятия, политике инвестиций, учитывается степень безработицы и инфляции. Важно проанализировать изменения курса валют, ценообразование и заработную плату, как она изменилась в сфере доходности, какая денежная сумма обращается. Важно учитывать ценовую политику энергоресурсов, дефицитность бюджета и ставку налогов. В этом разделе определяется общий уровень развития экономики в области рынка, конкурентоспособность предприятия.
• Анализа социальной сферы (S). Этот раздел анализа направлен на изучение формирования предпочтений потребителя, динамику изменений, и прогноз спроса населения. Важно учитывать активную позицию потребителя, его демографическую   структуру, выяснить жизненный уровень, изучить обычаи населения, его привычки, как оно относится к трудовой деятельности, уяснить социальную защищенность всех слоев населения.
• Анализа новых технологических решений (Т). В этом разделе отслеживается динамика в технологических решениях, и если этого не делать, то можно потерять рынок сбыта, если не следить за изменениями в производственных процессах предприятия. Аналитика изменений позволит предприятию вовремя провести реконструкцию технологических линий, и реализовывать более современные в технологическом решении продукты, отказавшись от старых методов его производства. Здесь важно сделать анализ по защите интеллектуальной собственности, не использовать решения, направленные на ее дискриминацию. Важно   учитывать законодательные нормы по ее защите. Изучить, как влияют разработки в смежных областях на работу предприятия, провести анализ новых технологических решений и применить их к выпуску продукции на предприятии. Выяснить, не нужно ли модернизировать технологические линии, есть ли новые научные открытия, патенты, появившееся на вашем рынке. Найти решения по усовершенствованию, автоматизации всего технологического производства, и уяснить способ получения нужной информации. Все эти факторы отражены в таблице 1.

Итак, PEST-анализ представляет собой некую макроэкономическую модель, в которой отражена оценка влияния внешней среды на деятельность предприятия. В основном им пользуются при выпуске новой продукции на рынок аналогичных товаров.

Таблица 1

Pest-анализ по основным факторам

Политика	P	Экономика	E
Правительственная стабильность Изменение законодательства Государственное влияние отрасли, включая долю госсобственности Государственное регулирование конкуренции в отрасли		Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Курс национальной валюты и ставка рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	T
Демографические изменения Изменения структуры доходов Отношения к труду и отдыху Социальная мобильность населения Активность потребителей		Государственная техническая политика Значимые тенденции в области НИОКР Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) Новые патенты

Рекомендуется проводить pest-анализ регулярно, и сравнивать полученные результаты с более ранними [27]:

• изменения, произошедшие в законодательной базе, могут повлиять на благоприятную обстановку в завоевании рынка сбыта, и значительно расширить сферу деятельности предприятия.
• при смене влиятельной партии в правительстве появится возможность укрепиться на рынке, что благотворно скажется на работе всего предприятия.
• отслеживание возможных террористических действий, ведь в этом случае предприятию будет нанесен большой урон.
• отслеживание природно-географических факторов поможет предприятию предотвратить последствия стихийных бедствий, вовремя защитить свое производство от разрушений.

При работе могут возникать проблемы и выявляться особенности pest-анализа для конкретного предприятия [1, с.54]:

• трактовка:  для многих специалистов компании иногда представляет трудность определить сущность макросреды и выявить границы для ее деятельности. Существует реальная сложность в выявлении возможности предприятия в будущем производстве, нахождении необходимых ресурсов, чтобы анализ был более точным.
• неверное ориентирование предприятия: не все предприятия выделяют достаточные средства на аналитику макросреды, обосновывая это трудностью производства и сбыта продукции.
• при отсутствии одобрения и понимания со стороны руководства, могут возникнуть сложности в стимуляции менеджмента к привлечению анализа, невозможность применения их реальным событиям, они могут проявить сопротивление по изменяющимся требованиям   делать перспективный прогноз.
• многие предприятия, работающие с несколькими отечественными или иностранными компаниями, представляют большую сложность при составлении аналитических обзоров внешних составляющих. Чтобы провести качественный анализ следует прибегнуть к обобщению динамических значений макросреды в разных государствах и организациях.

После аналитики проведения pest-анализа выявляется политический, экономический, социальный и технологический показатель внешней среды, эти данные нужны для выбора стратегии действия предприятия для достижения наибольшего благополучия. Его результатом будет обоснование факторов, которые могут создать в будущем угрозу для деятельности всего предприятия.

1.3.3 Профиль среды

При анализе некоторых факторов среды может быть использован метод составления ее профиля. Профиль среды – это образ внешнего окружения организации глазами целевой группы [5, с.165].

Его удобно применять в случаях, когда составляется профиль отдельно для макроокружения, непосредственного окружения или внутренней среды.

Его сущность в том, что в таблицу 2 «профиль среды» заносятся разные факторы, каждому экспертным образом дается оценка [9, с.64]:

• важности для отрасли: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;
• влияния на организацию: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• направленности влияния: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица 2

Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A*B*C
1	2	1	3	6
2	3	2	2	12

Затем все 3 экспертные оценки перемножаются, и выходит интегральная оценка, показывающая «степень важности» фактора для компании. По ней руководство может сделать вывод, какие из «факторов среды» имеют относительно важное значение для их фирмы. Следовательно, заслуживают самого внимательного рассмотрения при разработке стратегии, а какие факторы меньшего внимания.

«Профиль» является инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется проранжировать характеристики и проинтегрировать их. Это очень трудоемкая работа.

Таким образом, в первой главе курсовой работы мы определили основные подходы к параметрам внутренней среды организации (цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации и др.), а также выявили сущность внешней среды (микро- и макро-) и методы ее анализа (SWOT- и PEST-анализы, профиль среды). Далее проведем исследование факторов внешней и внутренней среды на конкретном предприятии – АО «Государственный рязанский приборный завод».

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ

ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ АО «ГРПЗ»

2.1 Характеристика организации АО «ГРПЗ»

Объектом исследования является Государственный Рязанский приборный завод. Полное официальное наименование Акционерное общество «Государственный Рязанский приборный завод». Сокращенное официальное наименование АО «ГРПЗ». [37]

Юридический адрес ул. Семинарская, д. 32, г. Рязань, Российская Федерация, 390000. Почтовый адрес: ул. Семинарская, д. 32, г. Рязань, Российская Федерация, 390000.

Телефон: (4912) 25-23-27. Факс: (4912) 21-61-47; 21-78-37.

Адрес электронной почты: zavod@grpz.ru, www.grpz.ru

Организационно-правовая форма: Акционерное общество. Генеральный директор организации акционерное общество «Государственный Рязанский приборный завод» Будагов Павел Леванович. АО «ГРПЗ» является крупным российским производителем сложной радиоэлектроники: радиолокационной, радионавигационной аппаратуры и радиоаппаратуры дистанционного управления. Размер уставного капитала 6 312 205 000 руб.

Предприятие имеет свой филиал Касимовский приборный завод (АО «ГРПЗ» - филиал Касимовский приборный завод) - предприятие приборостроительной промышленности специализирующееся на производстве медицинского и лабораторного оборудования.

Акционерное общество «Государственный Рязанский приборный завод» присвоен ИНН 6234098539, КПП 623401001, ОГРН 1116234013598, ОКПО 07505565.

Основные акционеры Общества (доля в уставном капитале более 2%):

- Акционерное общество «Концерн Радиоэлектронные технологии» - 87,78%;

- Государственная корпорация по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростех» - 5,48%;

- Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом – 6,74%.

Договора по купле/продажи долей, акций, паев хозяйственных товариществ и обществ в 2018 году не заключались.

Предприятие основано в 1918 году, с образования Рязанского деревообрабатывающего цеха. За это время небольшой завод прошел длительный путь до огромного предприятия. Путь его становления и развития отражает путь становления и развития отечественной промышленности.

В первые годы завод начинал свою работу в деревянных бараках. Оконные рамы, двери, стулья, жестяная посуда были его основной продукцией вплоть до 30-х годов. Затем предприятию стали поручать изготовление авиадеталей и сборок для отечественных самолетов.

В 1935 году завод был переведен в разряд предприятий, работающих на оборонную промышленность, и получил свою долю секретности.

В июне 1941 года вместе с народом заводчане переживали военное лихолетье. Сотрудники уходили на фронт, некоторые прямо из цехов и отделов. Фронт приближался и осенью 1941 года пришло указание эвакуировать часть завода в глубь страны г. Волжск Марийской АССР. Но рязанский филиал завода продолжал работать ритмично и из месяца в месяц перевыполнял производственные планы. С первых дней войны завод перешел на военное положение и работал в три смены, рабочий день продолжался по 12 часов. В годы Великой Отечественной войны завод выпускал лафеты вооружения, авиакабины, подвесные баки и наземное оборудование технического обслуживания для первых «ТУ», «ЯК», «МИГ», «ИЛ», хранивших небо военных лет.

В 1950 году завод оказался на грани остановки. Чтобы этого не допустить, Министерство Авиапрома пыталось загрузить предприятие изделиями авиационной техники. В качестве основных были определены два вида изделий – лафет вооружения и катапультное сидение для самолетов МИГ - 15. Под их выпуск должно было быть перепрофилировано все производство.

С 1 сентября 1950 года предприятие перешло в ведение 17-го Главного Управления Минавиапрома. Было принято решение о перепрофилировании завода с деревообработки на выпуск авиационного радиолокационного оборудования. С принятием решения о перепрофилировании на точное приборостроение наступил коренной перелом в развитии, определивший его как предприятие самых передовых разработок и высоких технологий.

Осваивание выпуска радиолокационной техники завод начинал и на новых, и на имеющихся старых станках, которые берегли, как могли, а потом постепенно заменяли на более современные.

На производство прибывали выпускники институтов, техникумов, как из Рязани, так и из других городов. Ввиду этого, Министерство и руководство предприятия предприняло решение в создании в Рязани учебных заведений, которые бы обеспечивали развивающийся завод специалистами всех уровней.

В 1950 году открыли техникум электровакуумных приборов, в 1952 Рязанский радиотехнический институт, в 1954 году – его вечернее отделение, а в 1956 году – заочный политехнический институт. Они стали готовить специалистов практически всех необходимых предприятий профессий.

С появлением разработчика специальной бортовой аппаратуры – Московского института (НПО «Фазотрон») для коллектива завода начался новый этап освоения современной радиолокационной техники. В 1954 году заводу поручили освоение и выпуск отдельных блоков радиолокационных станций перехвата РП-6 для самолетов ЯК-25. Завод развивался, пополнялся новыми кадрами, обучал уже имеющиеся силами ИТР, значительно возросла мощность предприятия, расширялись производственные площади. Ввиду всего этого в 1965 году завод был разделен на два самостоятельных предприятия. Одному, расположенному в Приокском, на бывших площадях авторемонтного завода, оставили название «Красное знамя». Второй, располагавший старыми площадями завод, стал называться Рязанским приборным заводом.

В шестидесятых годах началось производство для авиапредприятий страны бортовых навигационных радиолокационных станций для военно-транспортных и пассажирских самолетов. Их выпуск осуществлялся более 30 лет вплоть до середины 90-х.

С конца 70 – х и в 80 – х годах развернулось крупномасштабное строительство – предприятие не только запасалось новым оборудованием, но и расширяло материальную базу. В восьмидесятых годах завод стал одним из самых передовых в отрасли. Непрерывно наращивались объемы производства для оснащения наших самолетов самым современным радиолокационным оборудованием, расширялась номенклатура изделий.

В конце 80-х годов процесс обвальной конверсии, последующий спад производства поставил предприятие в тяжелое экономическое положение. Резко упали объемы производства специальных изделий. Позиция, занятая руководством, помогла сохранить не только численность работников, но и объекты социальной сферы.

Для восстановления образовавшейся недогрузки мощностей завод искал заказы, в том числе и на экспорт, не только военные, но и гражданские, проводились активные маркетинговые исследования. Благодаря этому возродилось производство товаров народного потребления.

Сейчас АО «ГРПЗ» – одно из крупнейших предприятий в России, стабильное, наукоемкое предприятие с большой историей, с передовым уровнем технического и информационного оснащения.

В настоящее время предприятие работает по 2 направлениям:

1. выпуск радиоэлектронного оборудования для авиации;
2. выпуск гражданской продукции: это изделия связи, телеметрии, вычислительной техники, точной механики, медицинской техники, сварочные аппараты, счетчики электрической энергии, производство печатных плат.

Номенклатура выпускаемой продукции представлена в таблице 3.

Таблица 3

Номенклатура выпускаемой продукции АО «ГРПЗ»

Название	Преимущества
Электронные счетчики СЭТ и ГАММА	Высокая точность и надежность счетчиков электроэнергии СЭТ и ГАММА обеспечиваются за счет: качественных комплектующих от лучших мировых производителей (измерительные микросхемы фирм Analog Devices, STMicroelectronics, TDK и Texas Instruments) оригинальных конструктивных и схемно-технических решений высокопрочных материалов, гарантирующих устойчивость к воспламенению, воздействию влаги, ударам, запыленности и пр. современных технологических процессов: SMD-технологии при монтаже печатных плат; автоматизированная компьютерная настройка; поверка на новейшем импортном оборудовании.
Сварочное оборудование "ФОРСАЖ"	Превосходные  сварочные свойства - легкий поджиг, устойчивое горение и эластичность дуги, минимальное  разбрызгивание металла Электронная стабилизация тока сварочной дуги Возможность работы в продолжительном режиме Сварка в любых пространственных положениях Безопасная работа при эксплуатации Большой эксплуатационный режим Низкое энергопотребление Небольшой вес и  габариты при отличных энергетических показателях Надежность и высокое качество сварных швов.
Медицинская техника: Индикаторы и тонометры	- это единственные в мире приборы, позволяющие провести измерение внутриглазного давления через верхнее веко, без прямого контакта с глазом. Преимущества измерения внутриглазного давления с помощью индикаторов или тонометров для врача: достоверность результатов тонометрии расширение спектра предоставляемых услуг экономия времени экономия средств на расходные материалы возможность измерения внутриглазного давления при работе на выезде широкие клинические возможности имидж современного врача, престиж медицинского учреждения Преимущества измерения внутриглазного давления с помощью индикатора или тонометра для пациента: быстро безболезненно безопасно (без риска инфицирования) нет необходимости снимать контактные линзы

	Продолжение Таблицы 3
Средства связи	Достижения в области микроэлектроники и лазерных технологий позволили создать оборудование, обеспечивающее наивысшую помехозащищенность и надёжность канала связи с гарантированной пропускной способностью до 10 Гбит/с на дальностях до 7 километров. Уникальность оборудования подтверждают 5 патентов и экспорт изделия во многие развитые страны.
Системы управления двигателями	Современная прогрессивная элементная база на Chip-элементах, оригинальные схемотехнические и конструктивные решения с виброгидрозащитой, применяемые в ЭСУД, гарантируют безотказность работы всей топливной системы в тяжёлых условиях эксплуатации.

Данная продукция успешно конкурирует на российском и международном рынках. Многие изделия не имеют аналогов в мире, что подтверждено международными патентами, а также многочисленными дипломами и наградами. Предприятие является победителем конкурса «Лучшие предприятия и организации Рязанской области», обладателем «Паспорта предприятия высокого качества», диплома Губернатора Рязанской области, диплома II степени Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности».

АО «ГРПЗ», входящий в состав ОАО «Концерн Радиоэлектронные технологии» – надежный деловой партнер, открытый ко всем видам сотрудничества в сфере развития отечественного приборостроения. 

Основными нормативными документами предприятия являются: Устав АО «ГРПЗ»; корпоративный кодекс АО «ГРПЗ»; антикоррупционная политика АО «ГРПЗ»; кодекс этики и служебного поведения работников АО «ГРПЗ»; Положение о конфликте интересов работников АО «ГРПЗ»; Организационная структура; Должностные инструкции сотрудников организации; Технические инструкции и руководства по эксплуатации оборудования и систем; Правила внутреннего трудового распорядка; Правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны и др.

В 2016 году был внедрен «Кодекс этики и служебного поведения работников», разработанный в соответствии с положениями «Методических рекомендаций по разработке и принятию организациями мер по предупреждению и противодействию коррупции», утвержденных Министерством труда и социальной защиты РФ 08 ноября 2015 г., а также Корпоративным кодексом АО «ГРПЗ», и устанавливает общие правила и стандарты поведения работников завода, затрагивающие этику деловых отношений и направленные на формирование этичного, добросовестного поведения работников и завода в целом.

Действие настоящего Кодекса распространяется на всех лиц, являющихся работниками завода и находящихся с ним в трудовых отношениях, вне зависимости от занимаемой должности и выполняемых функций, и доводится до сведения всех работников завода под подпись.

Соблюдение положений Корпоративного Кодекса АО «ГРПЗ» и Кодекса этики и служебного поведения работников является неотъемлемой частью корпоративной культуры завода.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

В приложении 1 представлена организационная структура предприятия, утвержденная генеральным директором АО «ГРПЗ». В приложение 2 представлена производственная структура предприятия. Принцип построения организационной структуры управления предприятием – линейно-функциональный. Согласно ей руководителями организации являются:

Генеральный директор и его команда:

• Первый заместитель генерального директора – директор по экономике;
• Первый заместитель генерального директора – технический директор;
• Первый заместитель генерального директора – директор по производству;
• Директор по информационным технологиям;
• Директор по качеству;
• Директор по реализации Государственных программ;
• Директор по внешнеэкономической деятельности;
• Директор по безопасности и персоналу.

Функциональные службы:

• 1. Основное производство АО «ГРПЗ».
  2. Служба технического обслуживания.
  3. Служба инструментального производства.
  4. Служба материально – технического снабжения и транспорта.
  5. Научно – технический центр.
  6. Научно – конструкторский центр видео – компьютерных технологий.
  7. Служба интегрированных и автоматизированных систем управления.
  8. Служба безопасности и управления персоналом.
  9. Служба серийного производства.
  10. Служба надежности и качества.
  11. Социальный комплекс.

Кроме того, в каждой отдельной группе существуют самостоятельные подразделения – отдела, цеха или участка, в зависимости от функции, которые схожи по структуре. В свою очередь структурное подразделение может состоять из нескольких бюро. Структура подразделений предприятия представлена следующим образом (рисунок 4).

Начальник подразделения

Начальник бюро

Руководитель группы

Заместитель начальника подразделения

Экономист (табельщик)

Делопроизводитель

Цеховой организатор

Инженеры (по категориям)

Рисунок 4. Структура отдельного подразделения АО «ГРПЗ»

Необходимо отметить, что структура цехов на предприятии несколько отличается от структуры отделов. Разница заключается в том, что наряду с бюро в цехах существуют участки, где функцию начальников бюро по существу несет мастер участка, которому подчиняются рабочие по специальностям (фрезеровщики, токаря и т.д.) В отличие от инженерных специальностей, для рабочих повышением квалификацией является не присваивание категории, а повышение разряда.

Данная структура отвечает своему основному требованию – обеспечивает эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующая на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

2.2 Анализ и оценка внешней среды АО «ГРПЗ»

Проанализируем информацию по основным конкурентам АО «ГРПЗ» в области выпуска продукции гражданского назначения представленную в таблице 4.

Таблица 4

Анализ конкурентов АО «ГРПЗ» по выпускаемой продукции гражданского назначения

Направление ТГН	Основные конкуренты Общества в данной отрасли
Сварочное оборудование торговая марка ФОРСАЖ	Основные конкуренты на российском рынке: «Kemppi» Финляндия, «ESAB» Швеция, «EWM» Германия, «Telwin» Италия, «Brima» Китай, «Ресанта» Китай, «Сварог» Китай-Россия, «ЭлектроИнтел» Россия, «ФЕБ» Россия, «Технотрон» Россия. В 2018 году имел место спад на рынке сварочного оборудования, который по экспертным оценкам составил 15-20%. Следствием явилось усиление уровня конкуренции. Основные конкуренты Общества – зарубежные компании. Позиции Общества устойчивые. В конце 2018 года открылись новые перспективы для укрепления позиций Общества и увеличения доли рынка вследствие роста курса валют и принятой в РФ политике импортозамещения. Предприняты шаги по выводу сварочного оборудования, производимого Обществом, на ключевые промышленные сегменты российского рынка, ранее занятые ведущими мировыми производителями (судостроение, Газпром, автомобилестроение и др.). Внедрены новые маркетинговые технологии продвижения сварочного оборудования на бытовой сегмент рынка.
Медицинская техника: - Портативные приборы для измерения внутриглазного давления, торговые марки diathera и diaton	Основные конкуренты на рынках России и стран СНГ: Елатомский приборный завод, Россия В 2018 году роста рынка не наблюдалось вследствие отсутствия стимулирующих федеральных и региональных программ с целевым финансированием и сокращения общего бюджетного финансирования здравоохранения. Прогнозируется дальнейшее укрепление позиций Общества за счет вывода на рынок России и стран СНГ в 2017 году новой модели прибора diathera (ИГД-03).
	Основные конкуренты на мировом рынке: «I-Care» Финляндия, «Keeler» Великобритания, «Tonopen» США. Уровень конкуренции средний. В 2018 году позиции Общества на основных зарубежных рынках сбыта (США и страны ЕС) ухудшились вследствие введения экономических санкций относительно России. Обществом совместно с зарубежными дистрибьюторами проводился комплекс маркетинговых и организационных мероприятий по снижению влияния негативных внешних факторов на положение Общества на ключевых зарубежных рынках, ведутся мероприятия по выходу на рынки других зарубежных стран, не участвующих в санкционной войне. По результатам проводимых мероприятий прогнозируется сохранение позиций Общества на зарубежных рынках в 2017 году.

Окончание таблицы 4
Направление ТГН	Основные конкуренты Общества в данной отрасли
- Аппарат магнитотерапевтический офтальмологический АМТО-01, торговая марка diathera	Основные конкуренты на рынках России и стран СНГ: Елатомский приборный завод Россия, ООО «Трима» Россия, «НПФ «Пульс» Россия, ЗАО «ВНИИМП-ВИТА» Россия. В 2018 году рост рынка отсутствовал. Уровень конкуренции средний. Обществом продолжены активные маркетинговые мероприятия по выводу аппарата на российский рынок, в т.ч. на сегмент домашнего применения, начат вывод на рынки Беларуси и Казахстана. Рыночные позиции Общества укрепляются. Прогнозируется ежегодный рост объемов продаж не менее 15% за счет расширения спектра показаний к лечению и проведения маркетинговых мероприятий по продвижению и сбыту в России и странах СНГ.
Счетчики электроэнергии торговые марки СЭТ, ГАММА	Основные конкуренты на российском рынке: Концерн «Энергомера» Россия, «Инкотекс» Россия, ННПО им. Фрунзе Россия, МЗЭП Россия В 2018 году имело место падение рынка по экспертным оценкам до 10%. Уровень конкуренции существенно вырос, усилился ценовой демпинг. Вложение значительных финансовых средств на поддержание рыночной доли Общества признано нецелесообразным. Проводится комплекс работ по подготовке перехода в более перспективный для Общества сегмент интеллектуальных счетчиков электроэнергии.
Электронные системы управления двигателями (ЭСУД)	Основные конкуренты на рынках России и стран СНГ: «BOSH» Германия, «Libherr» Швейцария, «Итэлма» Россия. В 2018 году объем российского рынка грузовых автомобилей по экспертным оценкам сократился на 20%. Уровень конкуренции на целевых сегментах рынка средний. С целью укрепления рыночных позиций Обществом прорабатываются перспективные направления разработки и серийного производства ЭСУД для дизельных и газовых автомобильных двигателей нового поколения.
Атмосферные оптические линии передачи данных (АОЛП) торговая марка Artolink	Основные конкуренты на российском и мировом рынках: ООО «Оптические Телесистемы» Россия, PAV Data Systems Великобритания, fSONA Канада. Российский рынок FSO-технологий находится в состоянии стагнации. На мировом рынке темпы роста по экспертным оценкам составляют 14-16%. Конкурентные позиции Общества в 2018 году укрепились на российском и мировом рынках за счет вывода новой модели 1 Гбит/с. Введенные экономические санкции против России внесли неопределенность в перспективы Общества на рынке стран ЕС. Дальнейшие рыночные перспективы Общества на российском и мировом рынках связаны с выводом следующей модели 10Гбит/с с ценовым преимуществом перед конкурентами.
Продукция АО «ГРПЗ» - филиал Касимовский приборный завод	Количество конкурентов – предприятий – производителей, реализующих аналогичное оборудование на Российском рынке и рынке стран СНГ, увеличивается за счет новых игроков на рынке медицинской техники, в основном зарубежных. В настоящее время на отечественном рынке, практически в каждом регионе страны активно работают сотни предприятий и организаций, представляющих интересы зарубежных фирм-производителей изделий медицинского назначения. В результате органы и учреждения здравоохранения лучше информированы об импортной технике, чем об отечественной.

Проанализируем долю общества на сегменте рынка в разрезе основных видов деятельности.

По направлению продукции специального назначения:

Доля АО «ГРПЗ» на рынке систем управления вооружением, бортовых радиолокационных станций, систем, средств государственного опознавания и УВД достаточно высока и в ближайшие 3 года будет неизменно расти.

Доля предприятия на рынке бортовых цифровых вычислительных машин и специализированных цифровых вычислительных машин достаточно высока и в ближайшие 3 года будет не сильно расти.

По направлению продукции гражданского назначения:

Сварочная техника – доля рынка Общества среди российских производителей по экспертным оценкам составила порядка 30%, с учетом присутствия зарубежных производителей 1-2%. В течение трех последних лет позиции Общества укреплялись за счет вывода на рынок новых моделей и модернизации серийно выпускаемого оборудования, а также за счет применения эффективных маркетинговых инструментов продвижения и сбыта, доля рынка Общества выросла.

Счетчики электроэнергии – в связи с изменениями стратегии развития направления в 2018 году Общество осуществляло плавное завершение своего присутствия на сегментах рынка технически простых счетчиков электроэнергии, сократив долю рынка до 1%.

Медицинская техника: портативные приборы для измерения внутриглазного давления – на протяжении двух последних лет по экспертным оценкам Общество делит российский рынок цифровых портативных тонометров для измерения ВГД примерно поровну (50%) с единственным конкурентом. На мировом рынке, на сегменте цифровых портативных тонометров для измерения ВГД доля Общества по экспертным оценкам была стабильна на протяжении 2016-2017 годов и составляла порядка 15%. В 2018 году вследствие санкций доля Общества снизилась до 10%.

Медицинская техника: аппарат магнитотерапевтический офтальмологический АМТО-01 – аппарат находится на стадии вывода на рынок, доля рынка Общества может быть оценена на уровне менее 1%.

Электронные системы управления двигателями – доля Общества на целевом сегменте рынка «а/м КАМАЗ с газовыми двигателями» в течение последних трех лет неизменна и по экспертным оценкам составляет около 100%.

Атмосферные оптические линии связи – в 2018 году Общество разделило российский рынок с единственным отечественным конкурентом примерно поровну (50%). На протяжении трех последних лет по экспертным оценкам доля Общества на российском рынке находилась на уровне 50-70%. На мировом рынке доля Общества в 2018 году снизилась до 2-3% вследствие санкций со стороны стран ЕС. На протяжении 3 последних лет по экспертным оценкам доля Общества на мировом рынке находилась на уровне 5%.

Основными приоритетными направлениями деятельности АО «ГРПЗ» являются:

• безусловное выполнение контрактов и договоров на проведение НИОКР и поставку ВВСТ в рамках ГОЗ;
• проведение работ по импортозамещению;
• подготовка производства к серийному выпуску новых;
• завершение испытаний с изделием, разработки АО «ГРПЗ»;
• продолжение разработки типового ряда СЦВМ класса «Соло», предназначенных для использования в объектах различного назначения;
• продолжение разработки лазерной системы наведения и модернизированной системы обработки видеоизображений, предназначенных для использования в составе комплекса бортового оборудования;
• продолжение разработки лазерного локатора, необходимого для использования в качестве канала технического зрения в составе многоспектральной системы технического зрения и излучателя для лазерного дальномера с безопасной для глаз длиной волны.

Помимо традиционных для АО «ГРПЗ» продуктовых рядов по созданию и серийному производству бортовых авиационных систем управления вооружением (СУВ) и радиолокационных прицельных комплексов (РЛПК), специализированных вычислительных машин, лазерных систем наведения, систем обработки видеоинформации, оптико-электронных систем, систем государственного опознавания. Завод продолжает искать новые технические направления, помогающие занять новые ниши внутреннего и международного рынка вооружений.

Также проводят работы по созданию новых и адаптации ранее разработанных оптико-электронных систем для зенитно-ракетных комплексов. С учетом востребованности данных работ можно говорить, что это направление обладает высоким рыночным потенциалом.

В стадии реализации находятся инвестиционный проект «Разработка станции оптико-электронной круглосуточной для АПЗО».

С целью повышения безопасности полетов, уменьшения метеозависимости и расширения времени видения фоноцелевой картины, а также увеличения эффективности работы систем интеллектуальной обработки изображений путем интеграции и интерпретации информации от бортовых систем технического зрения различных спектральных диапазонов, завод продолжает реализацию инвестиционного проекта «Многоспектральная система технического зрения».

В области создания и реализации продукции гражданского назначения необходимо отметить дальнейшее развитие продуктовых рядов сварочной техники, медицинского оборудования путем создания востребованных рынком модификаций с функциями и техническими характеристиками, необходимыми потребителям, а так же работы по созданию зарядных устройств для электромобилей, имеющие перспективы продвижения на ранки сбыта продукции ОАО «АВТОВАЗ».

В 2018 году начато строительство и в 2019 году планируется введение в эксплуатацию нового производственного корпуса для размещения гальванического и лакокрасочного оборудования общей площадью около 17 000 м².

Приоритетным направлением в управлении персоналом Общества остается эффективное кадровое обеспечение стратегии развития предприятия. Прежде всего – это обеспечение потребности предприятия в высококвалифицированном персонале. Как уже отмечалось средний возраст работающих на заводе 44 года. Прослеживается тенденция дальнейшего его снижения за счет мер по закреплению молодых кадров. Уже сейчас в числе специалистов основных инженерных профессий более 50% молодежи в возрасте до 35 лет. В этих целях на предприятии реализуется ряд корпоративных программ, способствующих закреплению молодежи на предприятии (корпоративной поддержки, адаптации и наставничества, молодежной политики, «Посвящение в рабочие» и др.).

Ежегодно профессиональные инженеры и молодые специалисты предприятия становятся лауреатами и победителями в федеральных профессиональных конкурсах «Инженер года» (в 2016 – 2018 гг. – 79 чел.). Систематически проводимые на предприятии конкурсы профессионального мастерства среди рабочих (в т.ч. и молодых), а также среди молодых специалистов способствуют росту уровня профессиональной компетентности, увлеченности профессией, мотивации на развитие. Одним из приоритетов кадровой политики является реализация системного подхода к обучению всех категорий персонала с позиций непрерывности и опережающей инновационности. Ежегодно профессиональную подготовку и переподготовку на внутрифирменной основе проходит более 2 тыс. рабочих, специалистов и руководителей. Более 600 человек проходят внешнее обучение. Разрабатываются и реализуются новые программы по обучению молодых специалистов, мастеров, наставников, рабочих различных профессий.

Одной из основной целей кадровой политики является формирование и подготовка резерва управленческих кадров из числа собственного персонала. В этих целях руководители, прошедшие ассессмент-центр и заявленные в резерв, проходят активную подготовку по специальной модульной системе развития, позволяющей совершенствовать их управленческие компетенции. Системная работа с профессиональными ВУЗами и техникумами позволяет организовать целевое обучение, в том числе по программам контрактной подготовки, как наиболее перспективной с точки зрения наиболее эффективной адаптации к потребностям производства. В рамках формирования корпоративной культуры, являющейся неотъемлемой частью кадровой политики, основанной на лояльности персонала организационным ценностям и приоритетам предприятия, осуществляются перспективные мероприятия, направленные на эффективное взаимодействие подразделений в решении производственных задач и достижения общих целей.

Опишем основные факторы риска, связанные с деятельностью акционерного Общества.

Кадровые аспекты.

Внешние:

• сохраняющаяся в Рязанской области тенденция стремительного старения общества на фоне ярко выраженной диспропорции полов, а также сокращении трудоспособной части населения;
• снижение объема и качества предложений (по рабочим и инженерным специальностям) на региональном рынке труда;
• отсутствие системы подготовки рабочих кадров, востребованных на предприятиях ОПК профессий, на государственном уровне;
• ликвидация или отсутствие профильных направлений обучения, необходимых для предприятия, в ВУЗах при явном преобладании выпускников – бакалавров, уровень подготовки которых зачастую недостаточен для наукоёмких отраслей;
• недостаточность финансирования обучающих программ;
• различие в уровне заработной платы на предприятиях одной отрасли в Московской и Рязанской областях;
• отсутствие отсрочки от призыва в ряды РА для востребованных молодых рабочих и специалистов предприятий ОПК;

На результаты деятельности АО «ГРПЗ» оказывают влияние различные факторы риска:

1.Рост цен и тарифов естественных монополий на все виды энергоносителей и поставщиков комплектующих, что ведет к повышению цен на продукцию.

2.Техническое оснащение предприятия не в полной мере отвечает современным требованиям к технологиям для выпуска передовой техники. Старая инфраструктура вспомогательных сетей и энергосбережения требует значительных средств на поддержание ее функционирования.

3.Ограниченная номенклатура, низкая рентабельность и высокая конкуренция выпускаемой продукции гражданского назначения.

4.Срыв выполнения производственной программы из-за неукомплектования (или несвоевременного укомплектования) специалистами и рабочими необходимой профессии и квалификации.

2.3 Анализ и оценка внутренней среды АО «ГРПЗ»

Основные технико-экономические показатели по предприятию в целом за 2016-2018 годы выглядят следующим образом (таблица 5).

Таблица 5

Основные технико-экономические показатели по АО «ГРПЗ»

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018		Отклонение (+/-)
1	2	3	4	5	6		7
1.	Объем реализованной продукции в сопоставимых ценах	тыс.р.	14510714	17753371	16510714		-1 242 657
2.	Себестоимость реализованной продукции	тыс.р.	13601307	14529586	145623865		+328 279
3.	Затраты на 1 р. реализованной продукции	коп.	0,93	0,82	0,71		- 0,11
4.	Прибыль от реализации	тыс.р.	909 407	1 704 857	1244545		-460312
5.	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс.р.	2670328	3257757	3645186		+387 429
6.	Фондоотдача основных средств	р./р.	5,43	5,44	5,43		-0,01
7.	Оборотные средства	тыс.р.	10764834	13388712	117648334		-1 623 878
8.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	об.	1,34	1,32	1,30		-0,02
9.	Рентабельность производственных фондов	%	31,8	59,2	31,8	-27,4
10.	Производительность труда одного работающего	р./чел.	2193,6	2431,9	2570,2	+138,3
11.	Среднегодовая зарплата одного рабочего	р.	332 275	324 978	319681	-5 297
12.	Платежеспособность	дол.ед.	0,7	1,1	1,0	-0,1
13	Фонд оплаты труда	тыс. р.	124587975	2131849125	2372339400	+240490275
14	Рентабельность персонала		157,2	137,4	233,5	+ 96,1
15	Среднегодовая выработка на работающего	тыс. р.	2074,5	2193,6	2431,9	+ 238,3

Наблюдается снижение прибыли. Это связано с тем, что объем реализации растет, а затраты на 1 рубль реализации снижается с 82 коп. в базовом году до 71 коп. в отчетном.

Большую часть в имуществе предприятия занимают основные фонды, состояние которых оказывает большое влияние на финансово-экономическую деятельность любой организации.

Информация о реализации социальных программ общества (в том числе финансируемых за счет чистой прибыли общества) представлена в Таблицах 6-7.

Таблица 6 Мотивационные расходы в 2018 году
№ п/п	Наименование статьи		Утвержденный план 2018 г.		Факт 2018 г.		Отклонение тыс. руб.
	Расходы социального характера всего		38 000,0		36 558,1		-1 441,9
	в том числе:
1	Предоставление работникам 2-х дней отпуска по колдоговору		5 540,0		5 565,8		25,8
2	Предоставление однодневного отпуска в случае свадьбы, рождения ребенка и т.д.		600,0		378,3		-221,7
3	Предоставление работникам непрестижных профессий, занятых на работах с вредными и опасными условиями труда, дополнительного отпуска		300,0		324,8		24,8
4	Вознаграждение членам добровольных пожарной и народной дружин		500,0		414,6		-85,4
5	Поощрение и оплата времени на деятельность, не связанную с производством		3 200,0		3 500,6		300,6
6	Доплата медперсоналу за цеховость		60,0		40,0		-20,0
7	Вознаграждение руководящего состава Общества		27 800,0		26 334,0		-1 466,0
Таблица 7 Расходы социального характера в 2018 году
№ п/п	Наименование статьи	Утвержденный план 2018 г.		Факт 2018 г.		Отклонение тыс. руб.
	Расходы социального характера всего	83 784,5		85 597,3		2 346,5
	в том числе:
1	Расходы по обеспечению питанием сотрудников	1 630,0		1 864,1		234,1
2	Материальная помощь	23 890,0		23 662,0		-228,0
3	Оплата путевок (санаторные)	3 700		2 312,3		-1 387,7
4	Оплата дорогостоящего лечения	400,0		348,4		-51,6
5	Выходное пособие при увольнении	800,0		0,0		-800,0
6	Прочие расходы социального характера	53 364,5		57 410,6		4 046,1

Основные усилия и финансовые ресурсы предприятия будут направлены на разработку и постановку на производство новых изделий для военных самолетов, вертолетов, а также для перспективного авиационного комплекса фронтовой авиации. АО «ГРПЗ» необходима продукция, которая имеет наибольшую перспективу - данные направления являются для предприятия приоритетными.

Таким образом, можно отметить негативное влияние финансового кризиса на состояние АО «ГРПЗ», который повлек за собой падение спроса на продукцию и как следствие недозагрузку производственных мощностей завода, снижение объемов производства, падение рентабельности, падение прибыли. Из-за удорожания кредитных ресурсов и сложности в их получении произошло увеличение дефицита оборотных средств предприятия.

Совокупность вышеперечисленных факторов привела к затруднительному финансово-экономическому положению АО «ГРПЗ». Однако, определены следующие приоритетные направления работы предприятия в сложившейся ситуации:

• 1. сокращение издержек производства,
  2. экономия энергоресурсов,
  3. рациональное использование средств при закупке комплектующих,
  4. усилия на разработку и производство серийной продукции,
  5. пристальное внимание - кадровой политике и социальным программам,
  6. приоритетное направление - работа с молодежью.

Подводя итог 2 главе, мы можем отметить что АО «ГРПЗ» является предприятием с большой историей. Анализируя внешнюю и внутреннюю среду, мы провели следующую работу: исследовали общие сведения об организации, провели анализ структуры и органов управления; изучили систему планирования и управления; провели анализ экономической деятельности предприятия по основным направлениям работы.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ГРПЗ» С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

3.1 Рекомендации по формированию стратегии развития АО «ГРПЗ»

Основными целями для АО «ГРПЗ» является выполнение запланированных ключевых показателей: выручки от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от продаж, чистой прибыли, рентабельности по чистой прибыли, обеспечение выплаты дивидендов в ГК «Ростех».

Основные цели и задачи деятельности АО «ГРПЗ» на 2019 год:

• 1. Обеспечить финансовый результат деятельности предприятия (чистая прибыль) в 2019 году;
  2. Обеспечить источниками финансирования на плановый период мероприятия капитального характера в виде чистой прибыли и амортизационных отчислений;
  3. Обеспечить своевременные выплаты текущих налоговых платежей;
  4. Обеспечить уровень среднемесячной заработной платы в 2019 году в размере 35 000 руб.;
  5. Реализацию поставленных целей и задач на предприятии осуществлять на базе имеющегося ресурсного потенциала – среднесписочная численность персонала в декабре 2018 года – 6885чел.

Дальнейшее развитие АО «ГРПЗ» связано с выполнением Стратегии, направленной на сохранение лидерства в производстве авионики, на увеличение доли продаж выпускаемой продукции на внутреннем и внешнем рынках, на рост не только в традиционно освоенных нишах, но и завоевание новых инновационных направлений ВВСТ, с низким уровнем конкурентной среды или при полном ее отсутствии.

В настоящее время создан технический задел по дальнейшему развитию основного направления деятельности Общества – авиационных радаров и систем управления вооружением: изготовлению бортовых систем управления вооружением, увеличивается номенклатура составных частей, изготавливаемых предприятием для опытных образцов, отрабатываемых у Головного разработчика (НИИП им. В. В. Тихомирова). Идет интенсивная подготовка к освоению серийного производства активных фазированных антенных решеток, являющихся основными элементами бортовых радиолокационных станций.

АО «ГРПЗ» имеет большой опыт и высокий производственный потенциал, сформированные при выполнении НИОКР по разработке современных унифицированных цифровых бортовых радиолокационных ответчиков систем государственного опознавания и управления воздушным движением, а также запросчиков с применением активной фазированной антенной решетки (АФАР).

Проводимые работы позволяют с уверенностью рассчитывать на дальнейшее увеличение доли рынка данного продуктового ряда.

Продолжается развитие продуктового ряда бортовых специализированных цифровых вычислительных машин класса «Соло». Участие в создании программно-аппаратных средств, предназначенных для средств и систем ПВО, ПАК ФА, ПМИ, подводных судов гарантирует укрепление позиций АО «ГРПЗ» в данной рыночной нише.

В рамках ФЦП по развитию гражданской авиации ведется НИОКР по теме многоспектральной системе технического зрения для комплекса БРЭО «ИКБО ИМА ГРПЗ-МСТЗ». Данное направление (МСТЗ) является уникальным для российского рынка и не имеет конкурентной среды.

Интенсифицированы работы по импортозамещению электронной компонентной базы импортного производства на отечественные компоненты. Из приоритетных направлений развития гражданской продукции наиболее перспективными в развитии для АО «ГРПЗ» являются направления сварочной техники, медицинской техники, автоэлектроники, зарядных устройств и компонентов для электромобилей и оптических линий передачи данных.

Реализация намеченных планов позволит обеспечить АО «ГРПЗ» загрузку производства в будущем и сохранить лидерство в оснащении авионикой перспективных самолетов и вертолетов.

Для реализации всех этих планов необходима грамотная политика по развитию и усилению кадрового потенциала предприятия путем:

• обеспечения потребности предприятия в квалифицированном персонале с учетом количественных и качественных параметров (образование, уровень профессиональной компетентности, личностные качества, особенности мотивации, интерес к профессии, ориентация на результат и т.д.);
• сотрудничества с высшими и средне-специальными учебными заведениями в направлении развития квалификационного потенциала студентов, отбора из их числа наиболее перспективных кандидатов для трудоустройства (реализация целевых программ, организация всех видов практик, трудоустройство на период практики);
• содействия профессиональной и социальной адаптации, приобщению сотрудников к традициям и ценностям предприятия;
• координации системы наставничества, содействие профессиональному развитию наставников, повышению статуса и качественных результатов их работы (с позиции адаптации, обучения и закрепления персонала);
• реализации системного подхода к обучению всех категорий персонала, с учетом принципов непрерывности и инновационности;
• содействия развитию инновационного потенциала предприятия;
• активизации инициатив персонала в решении актуальных вопросов предприятия с максимальным вовлечением представителей различных профессиональных и возрастных групп;
• содействия закреплению персонала посредством реализации комплекса мероприятий профессионально-развивающего и социально-ориентированного характера;
• формирования конкурентоспособного имиджа АО «ГРПЗ» на рынке труда и повышение привлекательности предприятия как работодателя;
• формирования единого информационного пространства, обеспечивающего согласованное взаимодействие службы персонала и подразделений предприятия в системе кадровой работы;
• формирования корпоративной культуры, основанной на лояльности персонала организационным ценностям и приоритетам предприятия, согласованном взаимодействии подразделений в решении производственных задач и достижении общих целей.

В этой связи хотим предложить программу по развитию кадрового потенциала с 2019 по 2023 годы, включающие следующие мероприятия, представленные в таблице 8.

Таблица 8

Мероприятия по развитию кадрового потенциала предприятия

№ п/п	Мероприятие	2019	2020	2021	2022	2023
1	Разработка «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»	2 кв.
2	Реализация мероприятий «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»		1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.
3	Разработка и внедрение бизнес – симулятора, для развития ключевых управленческих компетенций резерва и действующих руководителей	4 кв.
4	Разработка программ «Дистанционного обучения» для развития ключевых управленческих компетенций резерва и действующих руководителей		2 кв.

Окончание таблицы 8
№ п/п	Мероприятие		2019	2020		2021	2022	2023
5	Внедрение системы «Дистанционного обучения»					3 кв.
6	Стажировка на профильных предприятиях РФ и зарубежья резерва, действующих руководителей, специалистов и рабочих для повышения компетентности персонала	3 -4кв.			1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.
7	Обучение персонала философии и инструментам Бережливого производства для снижения всех видов потерь и развития производственной системы предприятия	1-4 кв.			1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.
8	Усовершенствование системы оплаты труда	1-4 кв.			1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.	1-4 кв.

Необходимость проведения указанных мероприятий продиктована:

- анализом внешних и внутренних рисков;

- стратегией развития АО «ГРПЗ» на период до 2023 г.;

- реализацией стратегических задач кадровой политики, работы с молодежью: подготовка, закрепление, развитие;

- внедрением современных форм и методов обучающих технологий, обеспечивающих эффективное развитие ключевых управленческих компетенций;

- развитием системы дистанционного обучения, как базового элемента создания на предприятии стратегической системы управления знаниями, позволяющей поддерживать и системно развивать качество профессиональной деятельности на необходимых направлениях;

- созданием высококвалифицированного резерва и как одно из наиболее эффективного способа его практической подготовки – стажировка;

- подготовкой персонала для осуществления мероприятий по внедрению философии и инструментов «Бережливого производства», как системной стратегической задачи повышения эффективности функционирования предприятия, прежде всего по приоритетным направлениям.

Ниже приводится оценка необходимых инвестиций для реализации программы, а также источники финансирования. В части собственных и заемных средств объем инвестиций не должен превышать максимально возможную инвестиционную нагрузку предприятия, рассчитанную в настоящей Программе (Таблица 9).

Таблица 9

Инвестиции для мероприятий согласно план – графику

№ п/п	Направление инвестиций	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Необходимый объем инвестиций в разрезе мероприятия план-графика Программы:
1	Разработка «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»		30 тыс.
2	Реализация мероприятий «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»			800 тыс.	800 тыс.	800 тыс.	800 тыс.
3	Разработка и внедрение бизнес – симулятора		450 тыс.	65 тыс.	65 тыс.	70 тыс.	70 тыс.
4	Разработка программ «Дистанционного обучения»			150 тыс.
5	Внедрение системы «Дистанционного обучения»				120 тыс.
6	Стажировка на профильных предприятиях РФ и зарубежья		2500 тыс.	2500 тыс.	2700 тыс.	2700 тыс.	2700 тыс.
7	Обучение персонала философии и инструментам Бережливого производства	120 тыс.	934 тыс.	455 тыс.	95 тыс.	345 тыс.	126 тыс.
Итого, необходимый объем инвестиций:		120 тыс.	3914 тыс.	3970 тыс.	3780 тыс.	3915 тыс.	3696 тыс.

Ниже в таблице 10 приводятся основные риски, которые могут оказать значительное влияние на ход реализации Программы.

Таблица 10

Основные риски, влияющие на ход реализации программы

№ п/п	Описание риска	Вероятность	Возможные последствия	Мероприятия по снижению вероятности или нивелированию риска	Программа действий в случае реализации риска
1. Внешние риски
1.1. Макроэкономические
1.2. Политические
1.3. Социально-экономические
1	Изменение образовательных стандартов и/или системы образования	20%
2	Снижение уровня жизни в области	50%
3	Ухудшение демографической ситуации в области	50%
1.4. Рыночные
2. Внутренние риски
2.1. Производственно-технологические
2.2. Кадровые
1	Недостаточность финансирования	70%
2	Неконкурентная заработная плата	100%
3	Недостаточная для выполнения производственных задач квалификация персонала	40%
4	Ухудшение имиджа ГРПЗ как работодателя	40%
2.3. Финансовые
		10%
2.4. Экологические

3.2 Экономическое обоснование стратегических решений

В рамках реализации Программы мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии, были предложены следующие мероприятия:

1. Разработка и реализация «Целевой Программы по работе с молодежью на 2019-2023 гг.»;

2. Разработка и реализация «Дистанционного обучения» для сотрудников АО «ГРПЗ»;

3. Усовершенствование системы оплаты труда на предприятии, в основе построения которой – индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Предложенная система не требует реорганизации или отмены действующей системы оплаты труда на предприятии, а может существовать как обособленно, так и служить дополнением к основной системе. Проведя сравнительную характеристику систем оплаты труда: существующей и усовершенствованной – на примере рядового инженера-конструктора 1 категории со стажем работы на АО «ГРПЗ» 6 лет с заурядными способностями. Основная заработная плата (Озп) такого сотрудника складывается из следующих компонентов (таблица 11).

Таблица 11

Сравнительная характеристика систем оплаты труда

Существующая система оплаты труда на предприятии	Усовершенствованная система оплаты труда на предприятии
Озп = оклад + премия 30% Озп = 5.000 + 1.5 Озп =6.5 тыс. руб.	Обзп = Озп +ИО Обзп = 6.5 + 3,9 Обзп = 10,4 тыс. руб.
Отклонение: 3,5 тыс. руб. (37,5 %)

Усовершенствованная система позволит повысить заработную плату сотрудников в среднем на 37,5 %. Таким образом, предложенная программа с мероприятиями и новой системой оплаты труда позволит сократить количество сотрудников, которые дают крайне неудовлетворительную оценку «несправедливой» системой оплаты труда на предприятии, значительно снизив показатель текучести кадров на предприятии на 25%, который достигает по этому показателю 67% всех уволившихся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа, необходимо отметить, что для принятия управленческих решений любого уровня и определения стратегии поведения организации, управленец должен знать все как о внутренних процессах, так и об окружающей, внешней, среде предприятия, ее потенциале и тенденциях развития.

Совместно внутренняя среда и внешнее окружение исследуются для стратегического управления, чтобы найти те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Внутренняя и внешняя среда предприятия оказывают регулярное и самое непосредственное воздействие на функционирование компании.

При выполнении работы было выявлено, что информация о внутренней среде нужна предприятию, для определения скрытых возможностей, потенциала, на которые оно может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ представленных данных АО «ГРПЗ» позволил лучше уяснить цели и задачи предприятия.

Анализируя внешнюю и внутреннюю среду организации, мы пришли к следующим выводам:

- они всегда функционируют параллельно друг с другом;

- термин внешнее окружение включает в себя: экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные постановления, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, технику и технологию;

- внутренняя среда – это главные составляющие части предприятия, влияющие непосредственно на ее функционирование.

1. Кадровый показатель внутренней среды выявляет такие процессы, как поиск и подбор, обучение и продвижение сотрудников, оценка результатов труда с последующим стимулирование и т.п.

2. Организационная структура охватывает процессы взаимодействия и установления контакта; производственные нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

3. Производственное состояние включает изготовление товара, снабжение и ведение складского хозяйства, а также обслуживание технологического парка, и влияние исследований и разработок.

4. Маркетинговый срез совмещает все процессы, которые соединяются с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

5. Финансовое состояние показывает процессы, связанные с эффективным использованием и движением денежных средств на предприятии. В частности, это поддержка ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

В данной работе были выявлены и проанализированы следующие риски по предприятию АО «ГРПЗ»:

• Отраслевые (конкуренты, финансовые риски, значимость отрасли);
• Операционные (масштабы деятельности, динамика развития, уставный капитал, численность персонала, основной вид деятельности);
• Организационно-правовые (организационно-правовая форма).

Во время работы (изучения всех внешних и внутренних факторов влияющих на принятие управленческих решений) были использованы следующие методы: «SWOT – анализ» и «профиль среды». На основании произведенного анализа деятельности, который показал изменения производственно-технического уровня предприятия за последние 3 года (2016 – 2018 годы) была предложена программа мероприятий по формированию стратегии развития АО «ГРПЗ» на 5 лет с расчетом инвестиций для реализации данной программы и экономической выгоды. Усовершенствованная система позволит повысить заработную плату сотрудников в среднем на 37,5 %, значительно снизив показатель текучести кадров на предприятии на 25%.

Таким образом, все поставленные задачи решены и цель курсовой работы достигнута.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание: пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2017.
2. Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Что такое правильная игра: теория игр и стратегия компании / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 213 с.
3. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: 2017. – 298 с.
4. Гурков И. Б. Ателье корпоративных стратегий и структур — научно-исследовательский и консультационный центр. Режим доступа: http://www.gurkov.ru
5. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2018. - 236 с.
6. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2015.
7. Зайцев, Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ, - 2018. - 416 с.
8. Интенсивный курс MBA: учебное пособие / В. И. Королев, О. М. Хотяшева, В. В. Герасименко; под ред. В. К. Фальцмана, Э. Н. Крылатых — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017.
9. Качалина, Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Изд-во «Эксмо», 2018. - 464 с.
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации – М., 2019. - 512 с.
11. Кинг, У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М., 2016. – 432 с.
12. Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг - СПб: Питер, 2017. – 752 с.
13. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. - 2018. - № 10. - С. 47–69.
14. Ковалева Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1293-1296. — URL https://moluch.ru/archive/116/31886/ (дата обращения: 21.10.2019).
15. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики. - 2019. - № 4. -С.48–85.
16. Кревенс, Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд «Вильямс», 2015.- 752 с.
17. Лафта, Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие.- М, 2017. – 416 с.
18. Литвак, Б.Г. Управленческие решения: Учеб. – М.: ЭКСМОС, 2018.
19. Маслова, Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – СПб: Питер, 2018. – 384 с.
20. Междисциплинарный словарь по менеджменту. /Общ. ред. С.П. Мясоедова. - М.: Дело, 2017. - 256 с.
21. Океанова, З.К. Маркетинг – М.: ТК Велби, Проспект, 2017.–424с.
22. Основы менеджмента. М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури – М.: - Дело, 2018. – 704с.
23. Панкрухин, А.П. Маркетинг. – СПб, Питер, 2015. - 656 с.
24. Переверзев, М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 330 с.
25. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. - с. 44–46.
26. Полный сборник Кодексов РФ: с изм. и доп. на 1 октября 2019 г.- М.: Эксмо, 2019. - 1520 с.
27. Проект «Глобальный мониторинг предпринимательства» — Высшая школа менеджмента СПбГУ. Режим доступа: http://www.gsom.pu.ru Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III. — Пер. с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, IRWIN, 2018.
28. Пунин, Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях.- М.: Международные отношения, 2015. - 165 с.
29. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
30. Стратегический менеджмент: Учебник под ред. Петрова А.Н.2-е изд. – СПб.: Питер, 2018. – 496с.
31. Тебекин, А.В., Касаев В.С. Менеджмент организации. Учебник. 2 – изд., перераб. и доп. - М., 2019. – 416 c.
32. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько – М.: КноРус, 2018. - 384 с.
33. Третьяк, О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. Учебник – М.: Инфра - М, 2017. – 403 с.
34. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 669 с.
35. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент. – СПб.: Издательство: Питер, 2014. - 368 с.
36. Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебник / В. Л. Харченко. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2017.
37. Официальный сайт АО «ГРПЗ» -URL: http://www.grpz.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение1

Приложение 2

Рис. 2. Производственная структура ГРПЗ