Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура организации (Основные тенденции формирования и развития корпоративной культуры организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Внутренняя обстановка организаций, в которой приходится работать современным менеджерам, включает в себя корпоративную культуру, технологию производства, организационную структуру, материальные фонды. Для успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора корпоративной культуры. Корпоративная культура должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Актуальность темы обусловлена необходимостью изучения роли корпоративной культуры в эффективном управлении человеческими ресурсами.

Поддержание и развитие корпоративной культуры для предприятия не слишком затратно, но в то же время сильная культура может привести в компанию новых клиентов, высококвалифицированных специалистов, повысить работоспособность сотрудников и удовлетворенность работой, создать необходимый благоприятный имидж компании на рынке, а значит увеличить прибыль. Поэтому даже в кризисных условиях развитые компании не жалеют средств на формирование и поддержание организационной культуры, развития ее элементов.

Корпоративная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как корпоративная культура имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Степень научной разработанности проблемы. В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры.

Существует немало теоретических исследований, посвященных вопросам формирования культуры организации и в России. Такие авторы как В.А. Спивак, С.Г. Абрамова, А.А. Максименко, О.С. Виханский, А.И. Наумов внесли свой вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость корпоративной культуры и организационных преобразований.

Однако наряду с этим фактически отсутствуют исследования, посвященные проблеме формирования и развития корпоративной культуры на предприятиях оптово-торговой сферы. Недостаточная разработка практических проблем предопределила выбор тему выпускной квалификационной работы.

Проблема исследования заключается в том, что корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение в организации. Однако в нынешней ситуации у современного отечественного руководителя (менеджера) зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры.

Объектом исследования в данной работе выступает компания ООО «БРИЗ».

Предметом исследования является корпоративная культура компании ООО «БРИЗ».

Целью курсовой работы является изучение, анализ и оценка существующей корпоративной культуры в организации торгово-оптовой сферы и разработка рекомендаций по ее совершенствованию в ООО «БРИЗ».

В ходе исследования будут решены следующие задачи:

  1. Изучение основных тенденций формирования и развития корпоративной культуры предприятия;
  2. Анализ сущности корпоративной культуры, ее элементов, определение инструментов формирования культуры предприятия;
  3. Характеристика и идентификация типа организационной культуры ООО «БРИЗ»;
  4. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «БРИЗ».

В процессе работы были использованы общие и специальные методы исследования: анализ, синтез, системный подход, статистический метод, полевые исследования, экспертная оценка, интервью с руководителем предприятия, изучение документации предприятия, оценка уровня функционального построения корпоративной культуры, тестирование, методика оценки корпоративной культуры Д.Коула.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов, а также публикации в периодических изданиях, затрагивающие различные аспекты исследуемой проблемы, результаты современных исследований по вопросам формирования корпоративной культуры.

Методологической базой выпускной квалификационной работы являются фундаментальные труды отечественных авторов, посвященные проблеме формирования корпоративной культуры, таких как: Г.В. Атаманчук, Т.О.Ветошкина, А.Г. Воронин, В.Д. Граждан, А.Н. Демьяненко, В.Б. Зотов, В.В.Иванов, Ю.Д. Красовский, Л.А. Кривоносова, К.О. Магомедов, А.В.Новоселов, Е.В. Охотский, В.Л. Романов, О.В. Ромашов, Ю.Г. Семенов, Т.П. Шалкина, Н.В. Шумянкова и др.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность корпоративной культуры организации

С развитием изучения корпоративной культуры предприятия как объекта управления появляются новые трактовки данного понятия. Так, С. Робинс понимает корпоративную культуру как «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения [16, c.147]. У Г. Хофстеда рассматриваемое понятие выступает как коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой. В представлении С. Коссена это ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди. Более или менее общее понятие корпоративной культуры присутствует в концепции Д. Джаффе: это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение. Наконец, отечественные исследователи тоже предлагают свои взгляды на данный феномен. У С.В. Рубцова это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В.В. Томилов рассматривает корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [12,c.115]. Основные определения понятия «корпоративная культура» представлены в табл.1.1.

Таблица 1.1 – Основные определения понятия «корпоративная культура»

Автор

Определение

С. Робинс

Корпоративная культура - «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения

Д. Джаффе

Корпоративная культура – система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение

Генри Хофштед

Корпоративная культура – коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой

Георгий Михайлец

Корпоративная культура – такая атмосфера фирмы, когда сотрудники чувствуют себя частью компании

С.В. Рубцов

Корпоративная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий

В.В. Томилов

Корпоративная культура – система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды

Л. Розенштиль

Корпоративная культура – усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы

Оух

Корпоративная культура – собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях

Х. Шварц

Корпоративная культура – комплекс разделяемых членами организации убеждений, которые формируют нормы, в значительной степени определяющие поведение в организации отдельных личностей и групп

С. Шекня

Корпоративная культура – типичный для данной организации подход к решению проблем

Е.Н. Штейн

Корпоративная культура – набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность

С. Коссен

Корпоративная культура - ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди

А. Смолкин, Н. Самоукина

Корпоративная культура – совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии

Б. Дэвис, С. Филп

Корпоративная культура – это то, как мы здесь работаем

Э. Шейн

Корпоративная культура – совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными

Материал из Википедии

Корпоративная культура – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников

Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как предписываемые стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности; либо сущность корпоративной культуры можно рассматривать как систему взаимоотношений на предприятии как организационном социуме, проявляемую на внутреннем уровне через систему эффективности производственной и управленческой деятельности и на внешнем уровне через систему коммерческих коммуникаций [6,c.97].

Основные элементы корпоративной культуры представлены на рис. 1.1.

Основные элементы корпоративной культуры

Система ценностей

Стандарты поведения

Девизы

Лозунги

Символы

Ритуалы

Традиции

Мероприятия

Стиль управления

Иерархия

Структура компании

Кадровая политика

Мифы

Легенды

Герои

Рис.1.1. Основные элементы корпоративной культуры

Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Индивидуальность корпоративной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информации, характер контактов между персоналом, характер социализации и прочее. Философия фирмы во многом связана с философией руководства. Именно руководитель, владеющий полным спектром полномочий, создает и внешний, и внутренний имидж компании. Причем формирование имиджа начинается еще до того, как она выйдет на рынок. В России периода перестройки имидж компаний часто складывался хаотически. В последние годы ситуация начала активно меняться, руководители осознали важность такого аспекта управления [3, с.421].

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа, тем самым создавая благоприятный имидж фирмы, – от нее во многом зависит безопасность компаний. С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и ее работника совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сотрудниками. Цель корпоративной культуры состоит в обеспечении высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

1.2. Современные модели корпоративной культуры

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Типы культуры организации по Г. Харрисону представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Типы культуры организации по Г. Харрисону

Параметры, определяющие тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

1

2

3

4

5

Тип организации, размер

Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)

Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей

Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)

Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские. фирмы, творческие союзы)

Основа системы власти

Сила ресурсов, сила личности

Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями

Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуальный результат

Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну

Процесс принятия решения

Решения принимаются быстро в результате баланса влияний

Формализованные решения принимаются наверху

Решения принимаются на групповом уровне

Формализация и процедуры отсутствуют

Контроль за исполнением

Централизованный контроль по результатам через контролеров

Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами

Контроль по результатам осуществляется высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры

Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия

Отношение к людям

Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность

Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность

Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды

Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей

Тип менеджера

Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»

Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли

Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения

Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

Степень адаптации к изменениям

Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра

Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении

Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы

Хорошая

Ян Хармс показал модели в виде Х-окна и разбил их на несколько типов (рис. 1.2) :

1.

4.

3.

2.

Сила власти высокая

власти

высокая

Низкая

Рис. 1.2. Х-окно Яна Хармса

1. Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины. Так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда.

Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.

2. Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма.

Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма.

3. Культура задания. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами.

4. Индивидуальная культура (культура личности) была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что члены организации не признают власть организации.

В отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур [9,c.133].

В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый – «матричный формализованный», второй – «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации [8, с. 208].

Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

  1. Демократичность – авторитарность
  2. Креативность – регламентированность
  3. Открытость – закрытость.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации [11, c.132].

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника» [12, c.21].

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Так как Россия отличается огромными масштабами и уникальностью своего развития, то и экономическая модель должна быть приемлема для всех регионов страны, а также для отдельных производственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

К тому же качественные параметры модели корпоративной культуры должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы [3, с. 287].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БРИЗ»

2.1. Характеристика ООО «БРИЗ» и его организационной структуры

Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «БРИЗ». Место нахождения: г. Рязань, ул. Высоковольтная, д.50А. Датой основания Компании считается 1 марта 1997 года. С тех пор каждый год Компания празднует свой День рождения, отмечая успехи и достижения за прошедший период.

Миссия Компании выглядит следующим образом: «Стать лидером на рынке оптовой торговли алкогольными напитками Рязанской области. Стабильные и взаимовыгодные отношения с клиентами и деловыми партнерами – фундамент успеха компании. Профессионализм и порядочность – основные принципы работы компании».

Организационная структура ООО «БРИЗ» линейно-функциональная (см. Приложение 1).

На предприятии существуют следующие отделы:

1. Администрация: директор, заместитель директора по экономике и финансам, инженер по охране труда.

2. Юридическая служба: начальник юридического отдела, юрисконсульт.

3. Бухгалтерия: главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, старший бухгалтер финансовой группы, бухгалтер, старший бухгалтер товарной группы, бухгалтер (товарная группа), бухгалтер кассир, кассир.

4. Отдел по автоматизации: начальник отдела автоматизации, системный администратор, инженер-программист.

5. Служба управления персоналом: директор по управлению персоналом

- отдел по работе с персоналом: начальник отдела по работе с персоналом, офис-менеджер

- отдел обучения и развития персонала: бизнес-тренер

6. Подразделение логистики: директор по логистике

- АТХ: начальник АТХ, менеджер, водитель, грузчик на автомашине, механик автохозяйства, фельдшер

- отдел доставки: начальник отдела доставки, менеджер отдела доставки, оператор отдела доставки, диспетчер, старший специалист по документации, специалист по документации, экспедитор, курьер, водитель- экспедитор, грузчики

- отдел поставки: начальник отдела поставки, менеджер по закупу, менеджер, специалист по документации;

- складское хозяйство: управляющий складским хозяйством, заместитель управляющего складским хозяйством, оператор склада, старший смены, специалист по качеству, приемосдатчик, водитель электропогрузчика, бригадир складского хозяйства.

7. Коммерческое подразделение: коммерческий директор

- отдел продаж: начальник отдела продаж, супервайзер, торговый представитель, старший торговый представитель;

- отдел сетевых продаж: начальник отдела сетевых продаж, супервайзер, торговый представитель, торговый представитель по сетевым клиентам, старший торговый представитель по сетевым клиентам;

- отдел маркетинга: менеджер по маркетингу, менеджер по трейд-маркетингу, бизнес-аналитик.

Организационная культура ООО «БРИЗ» регламентирована. Сотрудники обязаны во время работы одеваться аккуратно и неброско – всё должно подчеркивать деловитость. Деловой стиль одежды предполагает одежду классического стиля.

Исключаются:

- спортивный стиль в одежде;

- пляжный стиль в одежде;

- одежда ярких, пестрых расцветок и резких тонов;

- плотно облегающая одежда;

- яркая бижутерия и яркий макияж;

Сотрудники должны относиться лояльно друг к другу, соблюдать правила делового общения при контактах с клиентами, не употреблять нецензурных выражений. Необходимо соблюдать субординацию. В официальных случаях, в присутствии «третьих» лиц, при ссылке на руководителей в деловом разговоре обращаться к руководству по имени-отчеству. Обращаться к коллегам по полному имени или по имени – отчеству.

При ответе на внутренний телефонный звонок называть свое полное имя или имя - отчество.

Нарушение трудовой дисциплины влечёт за собой применение мер дисциплинарного или общественного воздействия, а также применение других мер, предусмотренных действующим законодательством.

За нарушение трудовой дисциплины (опоздание, прогул, появление на работе в состояние алкогольного опьянения и т.д.), невыполнение распоряжений руководства, игнорирование должностной инструкции, индифферентное отношение к своим обязанностям к работнику могут быть применены следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- штрафные санкции (в размере до 20% оклада), лишение премии;

- увольнение по соответствующим основаниям.

По факту нарушения руководитель подразделения от сотрудника запрашивает письменное объяснение, ставит резолюцию, с указанием меры дисциплинарного взыскания и передает объяснительную на рассмотрение директору.

Приказ о применении дисциплинарного взыскания с указанием мотивов его применения объявляется работнику под расписку.

Высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительная и безупречная работа и другие успехи в труде стимулируются выплатой денежных премий или ценных подарков, а также различными видами нематериальной мотивации:

- публичное признание заслуг – объявление в той или иной форме успехов сотрудника перед всем коллективом как примера, достойного подражания. (Объявление благодарности, доска почета, награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший работник», премирование золотым значком компании и т.п.);

- перспектива продвижения по служебной лестнице;

- улучшение условий труда - столовая на предприятие (для работников физического труда бесплатное питание), организация утреннего/вечернего развоза сотрудников к/от места работы; достойное оборудование мест общего пользования, организация поздравлений сотрудников с днем рождения, общекорпоративные праздники.

Также на предприятии сотрудники могут воспользоваться служебным автобусом, который возит их до работы и обратно. Для всех сотрудников открыта платная столовая, которая позволяет рассчитываться карточкой предприятия. При выплате заработной платы сумма на обеды будет вычтена из общей суммы.

На предприятии развито неформальное общение сотрудников, team-building в виде футбольных турниров между подразделениями, выездами на природы и отдых с организацией командных соревнований. Принято поздравлять каждого сотрудника с днем рождения в коллективе и на доске информации. Сотрудники, которые проработали в компании более 5 лет, получают почетный значок компании.

Для сотрудников возможно посещение спортзала по субботам за счет организации. Проводятся празднования Нового Года, Дня рождения компании. Ежемесячно каждый сотрудник, который выполнил или перевыполнил план, попадает на доску почета, где каждый может увидеть его достижения.

Согласно данным, на конец 2019 года списочная численность составляет 231 человек, из них 46 человек - женщины. Гендерная структура представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1- Гендерная структура предприятия

Средний возраст сотрудников – 31 год.

Средний стаж работы в Компании – 2 года 1 месяц.

Организационная структура. Организационная структура организации постоянно анализируется и актуализируется в соответствии с требованиями развития организации и рынка. Руководство распределяет ответственность и полномочия так, чтобы обеспечить эффективность работы и выполнение всех требований относительно качества предоставляемых услуг.

Руководство несет ответственность за обеспечение процесса методиками и средствами, позволяющими сотрудникам выполнить поставленные перед ними требования.

ООО “БРИЗ” представляет собой организацию с централизованным управлением под руководством Генерального Директора (см. приложение 1).

Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Представители компании проводят в учебных заведениях презентации об организации и приглашают молодые кадры на постоянную работу. В компании работают люди из разных регионов страны.

Анализ использования трудовых ресурсов компании.

Персонал компании. Всего в штате 231 человек, из них руководителей 21, специалистов 182, служащих 28. Процентное соотношение представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура персонала ООО «БРИЗ»

Основными показателями, характеризующими обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, являются следующие: коэффициент текучести кадров; коэффициент оборота кадров по приему; коэффициент оборота по увольнению; общий коэффициент оборота кадров; коэффициент стабильности кадров предприятия. Полученные результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели, характеризующие состояние кадров

Показатель/год

2017

2018

2019

1

2

3

4

Списочная численность

184

186

231

Численность выбывших работников в течение года

10

0

2

Число принятых на работу в течение года

22

12

45

Численность работников со стажем более 5 лет

153

153

153

Коэффициент текучести кадров

0,05

0

0,009

Коэффициент оборота кадров по приему

0,12

0,06

0,19

Общий коэффициент оборота кадров

0,17

0,06

0,20

Коэффициент стабильности кадров

0,83

0,82

0,66

На рис. 2.3 представлен сравнительный анализ основных показателей.

Рис. 2.2. Коэффициенты характеризующие состояние кадров

Коэффициент текучести кадров =численность выбывших работников из-за нарушения трудовой дисциплины или по собственному желанию/ списочная численность. Для данного предприятия коэффициент текучести кадров самый высокий в 2017 году, как видно из таблицы 2.1, в этом году выбыло 10 человек (в 2018 – ни одного, в 2019 – два). Низкое значение данного показателя говорит о доверительном отношении сотрудников к компании, и значит, что все созданные условия труда их удовлетворяют.

Коэффициент оборота кадров по приему = число принятых на работу в течение года/ списочная численность. Показатель 2017 года достаточно высокий, поскольку компания только начала развиваться и активно подбирала сотрудников. В 2018 году данный показатель снизился в два раза. Наибольшего значения коэффициент оборота кадров по приему достиг в 2019 году, так как компания приняла на работу 45 человек.

Общий коэффициент оборота кадров = (численность принятых + численность уволенных)/ списочная численность. Аналогично значению коэффициента оборота кадров по приему общий коэффициент оборота кадров имеет наибольшее значение в 2019 году, и наименьшее в 2018году.

Коэффициент стабильности кадров предприятия = списочная численность работников с трудовым стажем более 5 лет на данном предприятии/ списочная численность. Из данных диаграммы видно, что коэффициент стабильности кадров с 2017 по 2019 год снижается. Это происходит из-за того, что компания принимает на работу новых сотрудников, и, следовательно, доля сотрудников со стажем менее пяти лет в компании растет. По прогнозам к 2020 году значение коэффициента стабильности достигнет 85-90%.

В таблице 2.2 представлены значения показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов ООО «БРИЗ».

Таблица 2.2

Показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов компании

Показатель

обозначение

план

факт

отклонение

1

2

3

4

5

Среднегодовая численность работников

ЧР

289

231

-58

Отработано за год одним работником:

дней

Д

202

200

-2

часов

ЧР

4848

4800

-48

Средняя продолжительность рабочего дня, час

П

10

10

0

Фонд рабочего времени

ФРВ

583780

462000

-121780

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 121780 часов, в том числе за счет изменения:

а) ЧР: изменение ФРВ=-116000 часов.

б) Д: изменение ФРВ=-4620часов.

в) П: изменение ФРВ=0.

Результаты расчетов позволяют сделать вывод о том, что трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. Таким образом, потери рабочего времени -120620, что составляет 20% от планового фонда рабочего времени.

Анализ основных технико-экономических показателей предприятия представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Основные технико-экономические показатели

Показатель

Величина показателя,

тыс. руб.

Отклонение

Темпы роста

2017

2018

2019

2018-2017

2019-2018

2018/

2017

2019/

2018

Выручка от реализации,

тыс. руб.

129610

173429

216942

43819

43513

1,3380

1,2509

Прибыль от реализации,

тыс. руб.

4012

15653

13486

11641

-2167

3,902

0,861

Среднесписочная численность персонала, чел.

184

186

231

2

45

1,01

1,24

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

25833,6

37720,8

75675,6

11887,2

37954,8

1,46

2

Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.

704,4

932,4

939,1

228

6,7

1,3

1

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

108

156

252

48

96

1,44

1,62

Прибыль на 1 руб. ФОТ, тыс. руб.

0,16

0,41

0,18

0,25

-0,23

2,6

0,44

Анализ хозяйственной деятельности компании показал, что за исследуемый период выручка от реализации увеличилась на 70 % по сравнению с 2017 годом. Сумма прибыли от реализации в динамике увеличивается, наблюдается более чем трехкратный рост.

Среднесписочная численность персонала за анализируемый период увеличилась. Фонд оплаты труда также растет.

Прибыль на 1 рубль фонда оплаты туда в 2017 году составляла 160 рублей, в 2018 году значение данного показателя выросло до 410 руб., в 2019 году наблюдается снижение до 180 руб.. В динамике данный показатель изменился незначительно, увеличение составило 12,5 %.

В целом, исходя из результатов анализа хозяйственной деятельности компании, можно сделать вывод о том, что компания эффективно использует свои трудовые и материальные ресурсы. Выручка и прибыль при этом за последние три года растет, что говорит о достаточно высокой стабильности финансового состояния компании.

2.2. Анализ корпоративной культуры предприятия

Для определения степени развития корпоративной культуры необходимо провести анализ ее элементов. Для этого было проведено анкетирование. Анкета разработана с учетом необходимости выявления особенностей ООО «БРИЗ» (см. приложение 2). Анкета необходима для анализа субъективных и объективных аспектов организационной культуры компании. На большинство вопросов предполагается односложный ответ. Также есть вопросы, связанные с описанием ритуалов празднования дней рождения сотрудников, определение символов. Вопросы направлены на выявление таких элементов корпоративной культуры как: миссия, стратегия, цели, структура организации, стиль общения, специфический жаргон, профессиональный сленг, правила поведения, этикет, лозунги, рекламный слоган, символы, месторасположение офиса, удобство рабочего пространства, внутрикорпоративная коммуникация, легенды, мифы о компании, ее героях, конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения лучших сотрудников, традиция поздравлений с днем рождения. Анкетирование проводилось по категориям персонала – руководители, специалисты, служащие. Всего было опрошено 60 человек. Результаты анкетирования представлены на рисунках с 2.3 по 2.18.

Рис.2.3. Оценка осведомленности о миссии компании

Рис. 2.4. Оценка осведомленности о стратегии компании

Рис. 2.5. Оценка осведомленности о целях компании

Рис.2.6. Четкое представление структуры компании

Рис.2.7. Использование профессионального жаргона

Рис.2.8. Наличие закрепленных правил поведения, этикет

Рис. 2.9. Наличие рекламнго слогана, лозунга

Рис. 2.10. Знание символов компании

Рис. 2.11. Удобство рабочего пространства

Рис. 2.12. Удобство месторасположения офиса

Рис. Рис. 2.13. Уровень развития внутрикорпоративной коммуникации

Рис. 2.14. Доступность источника информации

Рис. 2.15. Сложившиеся легенды о компании

Рис.2.16. Легенды об основателях

Рис. 2.17. Наличие конкурсов профессионального мастерства

Рис. 2.19. Общие результаты анкетированя

Результаты обработки данных, полученных в ходе анализа, приведены в параграфе 2.3.

2.3. Характеристика типа существующей корпоративной культуры

Для определения типа сложившейся корпоративной культуры была использована анкета по методу Коула (см. приложение 3). Данная модель была выбрана, поскольку в ней разработан оценочный инструмент. Анкета менее трудоемкая и мене затратная, чем в других моделях. В ходе анкетирования было опрошено 60 человек, по 20 человек по категориям руководители, служащие, специалисты. В анкете 12 вопросов, предполагающие выбор утверждения, которое с точки зрения респондента является наиболее верным. Результаты анкетирования представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Определение типа корпоративной культуры по методу Коула

Руководители

Специалисты

Служащие

ООК

ПрОК

БОК

ПОК

ООК

ПрОК

БОК

ПОК

ООК

ПрОК

БОК

ПОК

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1

13

2

3

4

5

14

0

1

14

3

2

1

65%

10%

15%

20%

25%

70%

0,00%

5%

70%

15%

10%

5%

2

4

16

0

0

1

6

0

13

3

15

2

0

20%

80%

0%

0%

5%

30%

0%

65%

15%

75%

10%

0%

3

3

0

16

1

10

3

5

2

6

1

12

1

15%

0%

80%

5%

50%

15%

25%

10%

30%

5%

60%

5%

4

7

3

0

10

6

7

4

3

14

2

3

1

35%

15%

0%

50%

30%

35%

20%

15%

70%

10%

15%

5%

5

18

0

1

1

17

1

1

1

8

1

10

1

90%

0%

5%

5%

85%

5%

5%

5%

40%

5%

50%

5%

6

2

3

1

14

1

2

5

12

4

2

14

0

10%

15%

5%

70%

5%

10%

25%

60%

20%

10%

70%

0,%

7

4

4

2

10

5

12

2

1

12

2

2

4

20%

20%

10%

50%

25%

60%

10%

5%

60%

10%

10%

20%

8

16

0

1

3

13

1

1

5

2

1

0

17

80 %

0 %

5%

15%

65%

5%

5%

25%

10%

5%

0%

85%

9

0

2

3

15

4

4

2

10

1

16

1

2

0 %

10%

15 %

75%

20%

20%

10%

50%

5%

80%

5%

10%

10

17

0

0

3

17

1

1

1

15

3

0

2

85%

0%

0%

15%

85%

5%

5%

5%

75%

15%

0%

10%

11

12

3

3

4

6

3

10

1

14

2

3

1

60%

15%

15%

20%

30%

15%

50%

5%

70%

10%

15%

5%

12

2

3

1

14

4

1

15

0

2

0

16

2

10%

15%

5%

70%

20%

5%

75%

0 %

10%

0%

80%

10 %

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура

Анализ, проведенный в пункте 2.2 показал, что компания обладает следующими основными элементами корпоративной культуры:

1. Система ценностей. Отражается в виде миссии, представленной на сайте компании и в офисе. В формулировке миссии делается акцент на индивидуальность подхода к клиенту и высокому качеству услуг.

Корпоративный кодекс не составлен.

В анкете по системе ценностей были заданы вопросы о миссии, стратегии, целях, правилах поведения, этикете, стиле общения. Поученные результаты показывают, что в они в компании достаточно развиты. за исключением компонентов миссии и закрепленных правил поведения. На данные вопросы были получены наименьшее количество положительных ответов среди всех категорий респондентов.

2. Девизы, символы. Компания имеет товарный знак «БРИЗ», символом является изображение изящной формы бутылки, что отражает ее деятельность. Кроме того, всему персоналу выдается форма раз в два года за счет компании. В комплект одежды входят зимняя форменная куртка, теплые штаны, демисезонная кожаная куртка, унты, шапки, варежки, летние рубашки, брюки, носки. Согласно уставу компании работники должны быть одеты в форменную одежду. Был разработан флаг и гимн компании, которые были представлены сотрудникам и СМИ.

В анкете данный элемент культуры отражали вопросы о рекламном лозунге и символах компании. Имеют представление о рекламном лозунге 70% сотрудников. Среди символов называют товарный знак, флаг и гимн компании, причем процент осведомленности каждой категории о данных компонентах высокий.

3. Мифы, легенды, герои. В настоящий момент мифы и легенды о компании не сформированы. Героем сотрудники называют Генерального директора компании, показывая уважение к нему как к человеку, создавшему компанию и являющемуся единственным участником Общества и высшим органом управления. Отвечали о наличии таких легенд только руководители компании.

4. Ритуалы, традиции, мероприятия. Анализ показал, что в компании нет ритуалов принятия сотрудников на работу и введения их в корпоративную культуру. Таким образом, адаптация новых работников происходит медленнее. Корпоративных мероприятий, совместных поездок, предназначенных сплотить коллектив, в компании также нет. Из традиций можно выделить празднование профессиональных праздников для летного отряда, день защитника отечества и международный женский день. Также не имеют место конкурсы профессионального мастерства, и низкий процент респондентов ответили о наличии ритуалов поощрения лучших работников.

5. Стиль управления. Руководство компании придерживается демократического стиля в отношениях с сотрудниками, что благоприятно сказывается на рабочую атмосферу. Ведется политика «открытости», организация рабочего пространства схожа с западными компаниями, где сотрудники вместо личных кабинетов работают в одном пространстве. В кабинет руководителя никогда не закрывается дверь, каждый работник может войти туда с вопросом либо за необходимыми документами. Также сотрудники отмечают хорошо организованную систему внутренних коммуникаций и доступность источников информации.

6. Кадровая политика. Включает в себя, прежде всего, внутрикорпоративную коммуникацию. Руководители находятся постоянно на рабочих местах в офисе, поэтому в компании преобладает устная коммуникация.

На основе полученных результатов можно сделать вывод о преобладании в ООО «БРИЗ» органической корпоративной культуры согласно классификации Коула. В такой корпоративной культуре управление организацией осуществляется на согласии с общей идеей, что позволяет быстрее решать проблемные ситуации. Разногласия и конфликты в данном случае рассматриваются как расхождение с общими целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. При этом повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее руководства. Благодаря согласию с основными идеями, функции и ответственность работников реализуются с почти автоматической точностью. Функция же руководства задавать контекст и цель движения, сводя к минимуму остальное вмешательство. Желания и интересы людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации, а коммуникация ограничена и несущественна. Информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Анализ уровня развития корпоративной культуры ООО «БРИЗ» показал, что организационная культура в компании сложилась стихийно. Тем не менее, такая группа элементов как система ценностей достаточно развита, также довольно развит объективный аспект, то есть тот, который непосредственно создает имидж компании.

Преобладает органический тип культуры согласно методу Коула. Данный тип характеризуется творческой атмосферой внутри компании, дружным коллективом, высокими стандартами обслуживания клиентов, эффективными коммуникациями, низким вмешательством руководства в рабочий процесс. Органический тип корпоративной культуры встречается во многих успешных компаниях в мире, позволяя им максимизировать прибыль путем лучшего удовлетворения потребностей клиентов.

Также были выявлены следующие недостатки, предложения по устранению которых будут разработаны в 3 главе: отсутствие корпоративного кодекса; формулировка главной задачи деятельности ООО «БРИЗ» не соответствует содержанию программы услуг, которые она предлагает на рынке; отсутствие разработанной системы мотивации, адаптации персонала; отсутствие символики организации, ведущей к корпоративному единству (фирменный флаг, слоган); отсутствие осознания важности проведения корпоративных мероприятий.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ УЛУЧШЕННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БРИЗ»

3.1. Разработка алгоритма формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Основными шагами этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Автор работы предлагает следующий алгоритм совершенствования организационной культуры ООО «БРИЗ», согласно которому будут проведены меры по ее совершенствованию.

Диагностика типа организационной культуры

Мониторинг

Диагностика уровня развития элементов культуры

Выявление разрывов между необходимым и текущим уровнем развития элементов культуры

Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Реализация мероприятий

Мероприятия по поддержанию организационной культуры

Наличие разрывов

Существуют Отсутствуют

Рис. 3.1. Алгоритм изменения корпоративной культуры компании

Первый шаг – диагностика типа корпоративной культуры, результаты которой представлены во 2 главе. Установлено, что в ООО «БРИЗ» преобладает органический тип организационной культуры.

Второй шаг – диагностика уровня развития элементов организационной культуры. При определении элементов, существующих в компании, также необходимо проведение анкетирования. В ООО «БРИЗ» было проведено анкетирование, которые выявило, что необходимо сформировать кадровую политику компании, сформулировать слоган, уделить внимание проведению корпоративных мероприятий и тренингов, сформировать у сотрудников осознание миссии и целей ООО «БРИЗ».

Шаг третий – выявление разрыва между необходимым и текущим уровнем развития элементов организационной культуры ООО «БРИЗ». На данном этапе предполагается сравнение характеристик типа организационной культуры, определенного на шаге первом, с реально существующими в компании элементами, определенные при втором шаге. Необходимо сформулировать недостающие элементы культуры для разработки корректирующих действий. Этот этап будет описан в пункте 3.2.

Следующим этапом станет разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «БРИЗ».

В случае необходимости разработки мероприятий по совершенствованию организационной культуры далее наступает стадия реализации разработанных мероприятий. кадровой политики, организация корпоративных событий и мероприятий.

На заключительном этапе провидится анализ эффективности мероприятий, предложенных в параграфе 3.2. Мониторинг может проводиться с помощью анкетирования, интервьюирования персонала, а также в определении конкретного экономического эффекта, вызванного изменениями в корпоративной культуре компании.

Кроме того, важной частью действий алгоритма по изменению организационной культуры и выполнению алгоритма является учет издержек. По этой причине, будет проведен приблизительный расчет издержек на внедрение предложенных мероприятий.

3.2. Мероприятия по формированию и совершенствованию улучшенной корпоративной культуры

Действия по изменению корпоративной культуры предполагается провести согласно разработанному алгоритму.

Определение типа и выявление существующих элементов культуры ООО «БРИЗ» проходило посредством анкетирования.

С помощью анкеты был определен тип культуры по методу Коула. В ходе анкетирования было опрошено 60 человек (25% от общего числа работников). Результаты проведенного исследования показали, что в компании преобладает органический тип корпоративной культуры.

Органический тип корпоративной культуры наблюдается в большинстве успешных крупных компаний во всем мире. На основе информации, представленной на сайтах таких компаний как American Airlines, Japan Airlines-JAL, SkyWest Airlines, Thomsonfly, British Airways, можно сделать выводы о наличии в их корпоративной культуре признаков органического типа культуры. В этих компаниях пропагандируется сплоченность команды, уделяется внимание клиентам как основной ценности, вся работа персонала призвана выполнять главные цели и задачи компании. Персонал предан компании, и каждый работник стремится принести пользу путем повышения своих знаний и улучшения качества работы. Опыт крупных компаний позволяет сделать вывод о целесообразности формирования корпоративной культуры органического типа.

Таким образом, можно сказать, что в ООО «БРИЗ» сложилась культура, характерная для организаций этой отрасли и которая может позволить компании занять лидирующие позиции на существующем рынке и выйти на новый уровень развития.

Анализ, проведенный во 2 главе, показал, что в компании довольно развиты такие элементы, как товарный знак, гимн, четкое представление структуры компании сотрудниками, четко сформулированные цели и стратегия, доступность источника информации, налаженная система внутрикорпоративных коммуникаций, удобство организации рабочего пространства и месторасположения офиса. Также респонденты отмечали наличие лозунга и профессионального жаргона.

Недостаточно осведомлены работники о миссии компании, кроме того, нет закрепленных правил поведения. Также из неразвитых элементов можно отметить мифы и легенды о компании и ее основателях, отсутствие конкурсов профессионального мастерства и ритуалов поощрения.

В связи с полученными в ходе анкетирования результатами можно переходить к следующему этапу. На основании проведенного анализа сформулируем имеющиеся разрывы в организационной культуре и предложим мероприятия по их устранению. Имеющиеся недостаточно развитые элементы представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Элементы организационной культуры, требующие разработки мероприятий по их совершенствованию

Элементы

Органическая организационная культура

Сложившаяся культура

ООО «БРИЗ»

Недостающие элементы

1

2

3

4

Система ценностей, стандарты поведения

Миссия

Этические кодексы

Стратегия, цели

Стиль общения

Работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;

Главная цель – удовлетворение потребностей клиента

Миссия сформулирована, представлена на официальном сайте компании. Отражает вид принципы деятельности компании, отношение к клиентам. Приоритеты в работе – удовлетворение клиента

Сотрудники осведомлены о стратегии и целях компании

Используется профессиональный жаргон

Корпоративный кодекс не составлен

Девизы, символы

Рекламный лозунг

Флаг

Гимн

Товарный знак

Лозунги и гимн (если сформирован) компании говорят о желании и стремлении удовлетворить потребителя

Компания имеет товарный знак АК «БРИЗ»

Форменная одежда персонала

Разработан гимн и флаг

Не сформирован четкий рекламный слоган

Ритуалы, традиции, мероприятия

Ритуалы поощрения

Традиции праздников

Сформированы ритуалы поощрения и порицания, призваны к стимулированию сотрудников выполнять работу качественно

Существуют традиции поздравления с праздниками

На данный момент в компании нет совместных мероприятий, конкурсов профессионального мастерства и ритуалов поощрения лучших сотрудников

Стиль управления

Лидерство основывается

на разделяемых взглядах о направлении общего движения

Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

Демократический стиль. Политика «открытых дверей»

Не требует корректировки

Кадровая политика

Внутрикорпоративная коммуникация

Подбор кадров

Аттестация сотрудников

Повышение квалификации

Прием на работу

Введение в корпоративную культуру

Коммуникации ограничены и не существенны

Информация и данные расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне

Повышение квалификации поощряется руководством

Происходит наем работников, разделяющих

Обмен информацией происходит быстро, обязательно с наличием обратной связи

Воздушные суда оснащены системами ГЛОНАСС

Источник информации доступен каждому сотруднику

В компании нет отдела кадров

Набор сотрудников осуществляет руководство

Обучение и повышение

квалификации

Не осуществляются мероприятия по введению новых сотрудников в корпоративную культуру

Процесс подбора кадров затруднен по причине отсутствия отдела кадров

Проведенный анализ показал, что организационная культура компании сформирована на данный момент скорее стихийно и не имеет четко выраженных объективных элементов, таких как сформулированный рекламный слоган и корпоративный кодекс. Также компания имеет некоторые проблемы в связи с плохо развитой кадровой политикой, в структуре не выражен отдел по управлению персоналом, из-за чего прием на работу новых сотрудников приходится осуществлять непосредственно руководству, кроме того отсутствует система введения принятых работников в корпоративную культуру, что может существенно замедлять процесс адаптации. Сплоченность коллектива может быть достигнута путем проведения совместных мероприятий, введения ритуалов поощрения и формирование мифов об истории компании и ее руководстве. В целом, такие элементы как система ценностей и символы довольно развиты и разделяются сотрудниками. Также руководство придерживается приемлемого демократического стиля управления.

Для эффективной работы компании в целом, а также увеличения качества работы всех функциональных групп, автором работы предлагается следующая система развития организационной культуры, представленная в виде дерева целей на рис.3.2.

Разработанное дерево целей предполагает определение в дальнейшем конкретных действий по изменению или поддержанию корпоративной культуры в компании. Система может пересматриваться и совершенствоваться в зависимости от условий внешней среды и развитии компании.

При составлении дерева целей внимание уделялось четырем ключевым элементам: ценности и стандарты, девизы и символы, ритуалы и традиции, кадровая политика.

Развитие системы ценностей и стандартов предполагает формулировку рекламного лозунга ООО «БРИЗ», разработку корпоративного кодекса и повышение осведомленности о миссии компании всеми сотрудниками. Внедрение корпоративного кодекса в организации позволит ожидать следующих результатов:

- формирования желаемой корпоративной культуры;

- понимания персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии;

- установленных общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками;

- построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций.

Развитие организационной культуры ООО «БРИЗ»

Развитие системы ценностей, стандартов поведения

Формирование девизов, символов

Создание ритуалов, традиций, мероприятий

Формирование кадровой политики

Составление корпоративного кодекса

Повышение осведомленности персонала о миссии компании

Переформулировка задачи компании

PR-мероприятия по продвижению товарного знака компании

Формулировка рекламного слогана

Поддержка инновационных проектов

Сотрудничество с ВУЗами

Проведение тренингов и мероприятий на командообразование

Поздравления и подарки работникам по случаю дня рождения или круглой даты службы на предприятии

Создание отдела кадров

Разработка мероприятий по введению в корпоративную культуру новых сотрудников, процесс подбора кадров

Внутрикорпоративное обучение

Формирование кадрового резерва, ротация и развитие персонала

Льготное кредитование сотрудников

Рис. 3.2. Дерево целей ООО «БРИЗ» по совершенствованию корпоративной культуры

Развитие этих элементов позволит сотрудникам ООО «БРИЗ» знать цель не только своей работы, но и всей компании в целом, повысить статус компании в их глазах и в глазах людей, с которыми они общаются в бытовой жизни. Также поддержке бренд-имиджа ООО «БРИЗ» поспособствует формирование рекламного слогана и проведение PR акций по продвижению товарного знака компании. Сплоченность и единство сотрудников, а также чувство причастности и ценности позволит сформировать проведение тренингов на командообразование, совместные выезды за город. Сотрудничество с ВУЗами и поддержка инновационных проектов привлечет к компании молодых и перспективных сотрудников. Важность каждого сотрудника для ООО «БРИЗ» подчеркнет внимание и символические подарки в дни рождения и профессиональные праздники.

Так как текущий уровень развития элементов не полностью удовлетворяет необходимый уровень данного типа культуры, необходима разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры компании и доведению ее элементов до оптимального уровня.

Разработка мероприятий осуществлялась на основе проведенного анализа соответствия текущего развития элементов необходимому уровню.

Таким образом, внедрению подлежат следующие мероприятия.

Формирование ритуалов: поздравление сотрудников с днями рождения, поощрение сотрудников, осуществляющих дополнительные нестандартные задания, определение работника месяца (недели, года) с помещением его фото на сайте компании, представление новых сотрудников персоналу. Финансовое положение компании позволяет организацию совместных мероприятий – выездов на природу, спортивные состязания, организация субботников и др.

Также необходима разработка рекламного слогана и корпоративного кодекса. Кроме того, для большей осведомленности сотрудников о целях компании предлагается вывесить формулировку миссии на стенд в главном офисе и в офисах дивизиональных структур.

Формирование мифов, легенд о компании и ее героях не требует постороннего вмешательства, они должны быть сформированы сотрудниками и руководством.

График осуществления мероприятий предложена в таблице 3.3.

Таблица 3.2 – График осуществления мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «БРИЗ»

Группа элементов

Цель

Мероприятия

Сроки реализации

1

2

3

4

Система ценностей, стандарты поведения

Миссия

Повышение осведомленности сотрудников о целях и принципах работы компании

Поместить стенд с формулировкой миссии в главном офисе и офисах дивизионов

Ответственный: секретарь-референт

В течение январь 2020 года

Корпоративный кодекс

Определение принципов деятельности компании, внутренних взаимоотношений между сотрудниками, отношений к клиентам, партнерам

Разработка кодекса корпоративной культуры ООО «БРИЗ»

Ответственный:

1 зам. Генерального директора

Знакомство сотрудников с положениями кодекса

Ответственный: должность – юрисконсульт

Поместить текст кодекса на сайте компании

Ответственный: должность – секретарь-референт

Разработка февраль-март 2020г.

Знакомство сотрудников с положениями кодекса апрель-май 2020г.

Публикация текста кодекса на сайте май 2020г.

Символы

Рекламный слоган

Позиционирование компании на рынке

Разработка рекламного слогана

Размещение его на сайте компании

Ответственный:

Секретарь-референт

Разработка слогана февраль 2020г.

Размещение слогана на сайте компании март 2020г.

Флаг

Поместить флаг компании перед главным офисом и офисами дивизиональных структур

Ответственный: должность – 1-й заместитель Генерального директора

Разработать нашивку на форменную одежду с изображением флага

Заказ новой одежды, выдача ее сотрудникам

Ответственный:

1-йзаместитель Генерального директора

апрель 2020г.

Май-июнь 2020г.

Традиции, мероприятия

Ритуалы поощрения

Повышение мотивации сотрудников

Повышение лояльности к компании и руководству

Сплочение коллектива

Формирование позитивного имиджа компании

Формирование списка праздничных дат

Составление графика мероприятий на год

Ответственный:

Помощник руководителя

Организация совместных мероприятий

Введение традиции поздравлений с днями рождения, профессиональными праздниками

Введение системы поощрения лучших сотрудников

Ответственный: должность – 1-й заместитель Генерального директора

Формирование списка праздничных дат и графика мероприятий январь 2020г.

Поздравления

Совместные мероприятия

Первостепенными являются мероприятия по составлению корпоративного кодекса компании.

Был разработан кодекс корпоративной культуры, включающий в себя три части (см. приложение 4). Первый раздел – Компания ООО «БРИЗ» содержит информацию о миссии, основных целях, ценностях, принципах деятельности компании, ответственности перед сотрудниками, клиентами, деловыми партнерами. Второй раздел – Нормы и правила деловой этики включает информацию о сотрудниках компании, защите интересов компании, выполнение служебных обязанностей и личные взаимоотношения. Далее идет третий раздел – правила делового поведения. Отражает основные принципы работы компании в отношении с коллегами, отношении руководитель-подчиненный, отношений с деловыми партнерами, кроме того, включает информацию о проведении собраний и совещаний, правила телефонного общения, требования к одежде сотрудников компании.

Внедрение кодекса корпоративной культуры компании позволит добиться следующих результатов:

- формирования желаемой корпоративной культуры;

- понимания персоналом и партнерами организации ее предназначения, целей, средств их достижения, стратегии;

- установленных общих ценностей, разделяемых руководителями и работниками;

- построенной эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций;

- оптимальной адаптации новых сотрудников.

Также необходимо сформулировать новую задачу деятельности ООО «БРИЗ», так как действующая формулировка не связана с перечнем услуг, предлагаемых организацией. Предлагается следующая формулировка задачи: «Предложить потребителям качественную продукцию и предоставить полный спектр услуг, связанных с продукцией компании».

По результатам проведенного анализа типа и уровня развития корпоративной культуры компании ООО «БРИЗ» разработаны следующие мероприятия: разработка кодекса корпоративной культуры (см. приложение 4). Кроме того, был предложен слоган «Go. There is nothing stopping you» («Вперед. Ничто не может остановить Вас»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, целью данного исследования являлось изучение, анализ и оценка существующей корпоративной культуры в организации социально-культурного сервиса и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для реализации поставленных задач был проведен анализ теоретических подходов к вопросу о формировании корпоративной культуры, проведены опросы персонала для выявления элементов и типа культуры компании, разработаны мероприятия по формированию необходимого уровня культуры ООО «БРИЗ», определены эффекты от реализации данных мероприятий.

В первой главе выпускной квалификационной работы были изучены теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации торгово-оптовой сферы и сделаны следующие выводы.

В литературе не существует единого подхода к определению корпоративной культуры. В рамках данной бакалаврской работы за основу принято определение Ю.Г. Семенова: «корпоративная культура – это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации». Также в литературе не существует единой классификации типов организационных культур, свойств и признаков, присущих корпоративной культуре. Однако все авторы сошлись во мнении, что корпоративная культура является самым мощным фактором, влияющим на организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и, в целом, эффективности их деятельности.

Анализ литературных источников показал, что разные авторы предлагают разные модели корпоративной культуры. В рамках данной ВКР за основу принята модель корпоративной культуры, предложенная Г.Джонсоном.

Формирование корпоративной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.

Анализ литературных источников показал, что оценить эффективность корпоративной культуры количественно достаточно сложно. Однако А.Н.Демьяненко предложил ряд показателей, с помощью которых можно провести анализ обеспеченности элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной культуры в организации.

Во второй главе выпускной квалификационной работы была дана организационная характеристика ООО «БРИЗ», проведен анализ существующей корпоративной культуры и выявлены основные проблемы существующей корпоративной культуры.

На основании проведенного исследования по методике Д.Коула был сделан вывод, что в ООО «БРИЗ» необходимо формировать рыночно-адхократический профиль корпоративной культуры. Основными проблемами развития корпоративной культуры в ООО «БРИЗ»являются:

  • отсутствие стратегических установок определяющих общее направления развития организации и направления развития существующей корпоративной культуры;
  • отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития организации;
  • отсутствие в организации системы мотивации новаторского отношения к труду на всех уровнях корпоративной структуры управления;
  • отсутствие системы обратной связи с потребителями;
  • отсутствие системы менеджмента качества предоставляемых услуг.

Разработанный алгоритм формирования организационной культуры ООО «БРИЗ» позволил структурировать процесс совершенствования культуры, разбив его этапы. Данный алгоритм применим на любом другом предприятии, так как не имеет никаких жестких рамок.

Анализ уровня развития организационной культуры показал, что в компании преобладает органический тип культуры согласно типологии Коула. Все элементы достаточно развиты, хотя существуют некоторые разрывы между текущим и сложившимся уровнем. Эти разрывы обуславливают необходимость разработки мероприятий по доведению культуры компании до желаемого уровня.

Внедрение разработанной системы по управлению корпоративной культурой компании требует ежегодных вложений в размере около 200 тыс. рублей. Анализ финансового состояния показал, что компания располагает достаточными ресурсами для финансирования предложенной схемы. Денежные средства на мероприятия предполагается выделить из чистой прибыли компании.

Эффективность формирования корпоративной культуры очевидна: создается благоприятный имидж компании, увеличивается узнаваемость, за счет чего происходит охват новых рынков, увеличение разнообразия видов услуг, как следствие получение большей сумы прибыли; повышение сплоченности коллектива, удовлетворенности работой; осознание принадлежности себя к компании является дополнительной мотивацией к работе; происходит сокращение числа ошибок, увеличение скорости обработки документов за счет рационального распределения функций между сотрудниками; достигается более эффективное управление персоналом компании.

Итогом работы является разработанная система развития организационной культуры ООО «БРИЗ», представленная в виде дерева целей и содержащая в себя мероприятия по совершенствованию культуры компании, включающая элементы с необходимым уровнем их развития, а также мероприятия, направленные на создание и поддержание культуры ООО «БРИЗ». Наиболее значимыми качественными результатами формирования культуры являются: создание благоприятного имиджа компании; повышение сплоченности коллектива, удовлетворенности работой; осознание принадлежности себя к компании является дополнительной мотивацией к работе; увеличение темпов оперативной деятельности за счет рационального распределения функций между сотрудниками. После реализации предложенных мероприятий элементное обеспечение уровня корпоративной культуры ООО «БРИЗ» составит 91%, а профиль корпоративной культуры будет являться рыночно-адхократическим, что обеспечит более эффективное функционирование предприятия.

Также реализация предложенных мероприятий позволит ООО «БРИЗ» получить экономический, ресурсный, технический и социальный эффекты. Экономический эффект выражается в повышении производительности труда сотрудников ООО «БРИЗ» и увеличении чистого финансового результата предприятия. Ресурсный эффект связан с высвобождением материальных и трудовых ресурсов затрачиваемых на ведение документооборота, так как после приобретение дополнительных единиц техники процедура обработки информации значительно упроститься. Технический эффект выражается в появлении новой техники и информационных ресурсов в ООО «БРИЗ». Социальный эффект заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня сотрудников ООО «БРИЗ».

Таким образом, все поставленные задачи курсовой работы решены и цель достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер. с англ. – Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 512с.
  2. Архипова, Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами / Н.И. Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина. - М.: Инфра-М, 2019. - 404 с.
  3. Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирование личности / В.Г. Асеев. - М.: Просвещение, 2019. - 506 с.
  4. Атаев, А.А. Управленческая деятельность: учеб. для вузов./ А.А. Атаев. - М.: Экономика. - 2018. - 360 с.
  5. Атаманчук, Г.В. Эффективное управление: учеб. для вузов / Г.В. Атаманчук. - М., 2019. - 566 с.
  6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: ИПК ГС, 2019. - 402 с.
  7. Беляцкий, Н.П. Менеджмент: Основы лидерства / Н.П. Беляцкий. - Мн: Новое знание, 2019. - 250 с.
  8. Бокуш Л. Гендерная культура, или Топология взаимоотношений полов в организациях. – СПб.: Наука, 2018. -105с.
  9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие / В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М, 2019. -598 с.
  10. Ветошкина, Т.О. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала / Т.О. Ветошкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2017. - №9. - С. 28-35.
  11. Витченко, М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий / М.Н. Витченко // М.: Маршрут, 2018. - 502 с.
  12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2019. – 527с.
  13. Воронин, А.Г. Организационная культура: проблемы теории и практики / А.Г. Воронин. - М.: Финансы и статистика, 2019. - 376 с.
  14. Воронин, А.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие / А.Г. Воронин. - М.: Дело, 2018. - 328 с.
  15. Граждан, В.Д. Организационное поведение / В.Д. Граждан. - Воронин: Квадрат. 2017. - 128 с.
  16. Демьяненко, А.Н. Формирование организационной культуры: учеб. для вузов / А.Н. Демьяненко, А.Л. Обушенков. - М.: Высшее образование. - 2019. - 482 с.
  17. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие / Г.Г. Зайцев / Санкт-Петербург. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб., 2019. - 384 с.
  18. Зокин А.А. Гудвилл: экономическая сущность и методы учета //Аудитор. – 2016. - №7. – с.12-14.
  19. Зотов, В.Б. Построение корпоративной культуры: Учебник для вузов / В.Б Зотов, З.М. Макашева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 279 с.
  20. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие / Л.Н. Зудина. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 412 с.
  21. Иванов, В.В. Менеджмент: Справочное пособие / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 718 с.
  22. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность //Управление персоналом. – 2016. - №4. – с.97-99.
  23. Камерон Ким, Куинн Роберт. Диагностика и изменение организационной культуры. - Спб.: Питер, 2016. – 328с.
  24. Камерон Ким, Куинн Роберт. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы - http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html
  25. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2019. - 320 с.
  26. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. Пер. с англ. – М., 1991. -322с.
  27. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. – М., 2019. – 180с.
  28. Колинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2018. – 231с.
  29. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 236 с.
  30. Кривоносова, Л.А. Социология управления: Учебник для вузов / Л.А. Кривоносова. - Хабаровск: ДВАГС, 2019. - 176 с.
  31. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2017. – 371с.
  32. Магомедов, К.О. Социология управления: Учебник для вузов / К.О. Магомедов. - М.: Прогресс, 2016. - 480 с.
  33. Мизелева Г.С. и др. Корпоративная культура: взгляд изнутри //Справочник по управлению персоналом. – 2018. - №3. – с.21-22
  34. Новоселов, А.В. Факторная структура мотивационной сферы кадров / Ю.В. Новоселов // Проблема психологии профессиональной деятельности кадров. - М.: РАГС, 2019. - 140 с.
  35. Охотский, Е.В. Персонал: культура поведения и деловой этикет / Е.В. Охотский. - М.: РАГС. 2017. - 335 с.
  36. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М., 1991. -428с.
  37. Погодина, Г.А. Лидерство как технология / Г.А. Погодина // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 5. - С. 67-79.
  38. Поршнева, А.Г. Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнев - М.: Экономика, 2019. - 389 с.
  39. Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент. - № 7. – 2016. – С. 69-77.
  40. Романов, В.Л. Организационная культура: Учеб. пособие / В.Л. Романов. - М.: РАГС, 2018. - 255 с.
  41. Романов, В.Л. Управление организационным поведением: карьерная стратегия и служебная тактика: Учеб. пособие / В.Л. Романов. - М.: РАГС, 2017. - 194 с.
  42. Ромашов, О.В., Социология и психология управления: учеб. пособ. для вузов / О.В. Ромашов. - М.: Изд-во «Экзамен», 2015. - 473 с.
  43. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.:ЭКОМ, 2016. – 240с.
  44. Седегов, Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р.С. Седегов - Минск, 2019 - 463 с.
  45. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учеб. пособие / Ю.Г. Семенов. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2019. - 180 с.
  46. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2017, - 624 с.
  47. Стеклова, О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 127 с.
  48. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - СПб.: ИТМО, 2018. - 148 с.
  49. Шалкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие / Т.П. Галкина. - М.: Финансы и статистика, 2019. - 322 с.
  50. Шумянкова, Н.В. Организационная культура: Учеб. пособие / Н.В. Шумянкова. - М.: Экзамен, 2019. - 640 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура ООО «БРИЗ»

Директор

Коммерческая

служба

(коммерческий директор)

Заместитель директора по экономике

Юридическая служба

Служба логистики

(директор по логистике)

Бухгалтерия

Складское хозяйство

Отдел доставки

АТХ

Отдел продаж ЭТК РА

ЭТК «Немирофф»

Отдел сетевых продаж

Служба управления персоналом

(директор по персоналу)

Служба автоматизации

Отдел кадров

Отдел обучения

Московское представительство

Директор

Коммерческая

служба

(коммерческий директор)

Заместитель директора по экономике

Юридическая служба

Служба логистики

(директор по логистике)

Бухгалтерия

Отдел продаж ЭТК РА

ЭТК «Немироф»

Отдел сетевых продаж

Отдел маркетинга

Служба управления персоналом

(директор по персоналу)

Служба автоматизации

Отдел кадров

Отдел обучения

Московское представительство

Отдел поставок

Отдел развития дистрибуции

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета для выявления элементов организационной культуры
ООО «БРИЗ»

1. Имеете ли Вы представление о миссии предприятия?

а) да

б) нет

2. Имеет ли место понятие стратегии предприятия?

а) да

б) нет

в) не знаю

3. Насколько ясно Вы представляете себе цели предприятия?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

4. Откуда Вы получили информацию о целях компании?

а) из беседы с руководителем

б) из документов

в) из бесед с коллегами

г) нет информации

д) из других источников

5. Насколько ясно Вы представляете себе структуру компании?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

6. Как Вы считаете, есть ли на Вашем предприятии специфический жаргон, особый стиль общения?

а) да

б) нет

7. Существует ли в Вашем подразделении закрепленные правила поведения, этикет?

а) да

б) нет

в) не знаю

8. Знаете ли Вы какой-нибудь лозунг или рекламный слоган Вашего предприятия?

а) да

б) нет

9. Назовите символы Вашей компании

_____________________________________________________________________

10. Устраивает ли Вас месторасположение офиса компании?

а) да

б) нет

11. Считаете ли Вы организацию рабочего пространства удобной?

а) да

б) нет

12. Как Вы считаете, достаточно ли налажена внутрикорпоративная коммуникация?

а) да

б) нет

13. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности предприятия, о ее основателях?

а) да

б) нет

14. Проводились ли в Вашем подразделении конкурсы профессионального мастерства среди работников?

а) да

б) нет

15. Установлен ли в Вашем подразделении особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) да

б) нет

16. В чем выражается традиция поздравления с Днем рождения сотрудников Вашего подразделения?

_____________________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета для выявления типа корпоративной культуры по методу Д. Коула

Выберете для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которые с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

1. Жизнь организации должна направляться

a. сильным руководством

b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации

c. инициативой каждого отдельного сотрудника

d. коллективной работой на основе общей идеи

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества

d. обладать властью и соответствующим положением

3. Повседневная работа должна

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений

b. постоянно совершенствоваться

c. зависеть от того, что скажет руководство

d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели

4. Желания и интересы отдельных сотрудников

a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности

b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей

c. должны совпадать с интересами организации

d. должны быть подчинены интересам организации

5. Основная задача руководства

a. задать общую цель и разъяснить, как ее достичь

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными

c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития

d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками - это

a. угроза стабильности организации, мешают работе

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами

c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах

d. необходимость для эффективного решения проблем

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе

a. деловых интересов

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу

c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов

d. формальных правил, принятых в организации

8. Рабочая информация и данные

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным

c. оцениваются и распределяются открыто

d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений

9. Решения в организации должны приниматься на основе

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон

b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании

c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков

d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества

10. Предпочтительно делать что-либо

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций организации

c. с оригинальностью и изобретательностью

d. придерживаясь норм и инструкций

11. Рабочая обстановка должна быть

a. соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата

b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

c. стабильна, знакома и безопасна

d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья

b. выживает сильнейший

c. без порядка и сильная рать погибает

d. нет предела совершенству

Ключи к опроснику на определение склонности к типу корпоративной культуры

 По таблице нужно определить преобладающий тип культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко, часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

№

ООК

ПрОК

БОК

ПОК

1

D

C

A

B

2

B

A

D

C

3

A

D

C

B

4

C

B

D

A

5

A

D

B

С

6

B

C

A

D

7

B

A

D

C

8

A

D

B

C

9

B

C

D

A

10

B

A

D

C

11

D

A

C

B

12

A

B

C

D

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Кодекс корпоративной культуры ООО «БРИЗ»

Кодекс корпоративной культуры един для всего персонала ООО «БРИЗ». Все сотрудники Компании добровольно принимают на себя обязательства по соблюдению принципов, норм и правил делового поведения, установленных в данном Кодексе.

Раздел I. Компания ООО «БРИЗ»

Миссия. Стать лидером на рынке оптовой торговли алкогольными напитками Рязанской области. Стабильные и взаимовыгодные отношения с клиентами и деловыми партнерами – фундамент успеха компании. Профессионализм и порядочность – основные принципы работы компании

Основные цели Компании:

  • Поступательное и динамичное развитие
  • Получение высокой и стабильной прибыли
  • Развитие оптовой торговли качественными алкогольными напитками в Рязанском регионе.

Ценности Компании:

- Сотрудники

Основной принцип ООО «БРИЗ»- стремиться к постоянному совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала

Профессионализм

Глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня

Постоянное развитие и обучение

Непрерывное движение вперед, создание условий для развития талантов наших сотрудников, поддержка молодежи

Сотрудничество

Открытое взаимодействие с партнерами, государственными органами, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат – успех нашей Компании

Эффективность

Достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих и финансовых ресурсов

Научный подход и новаторство

Глубокий анализ управленческих, технологических и производственных задач на основе современных знаний и опыта

Преемственность

Интенсивная работа многих поколений и бережное отношение к традициям Компании, благодаря которым нам удалось добиться успеха

Принципы деятельности Компании:

  • Компания всегда действует в соответствии с существующим законодательством
  • Компания ценит и уважает своих сотрудников
  • Компания открыто информирует своих клиентов и сотрудников о своей деятельности
  • Компания всегда действует в соответствии с самыми высокими этическими стандартами
  • Компания использует свои ресурсы с максимальной эффективностью
  • Компания использует новейшие технологические достижения
  • Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник искренне гордился тем, что работает в ООО «БРИЗ»

Ответственность

Перед сотрудниками

- За обеспечение достойного уровня жизни

- За предоставление возможностей личностного и профессионального роста

- За предоставление социальных гарантий

- За безопасность рабочих мест

Перед клиентами

- За предоставление высококачественных услуг Компании

- За стремление следовать изменяющимся требованиям потребителей

- За предоставление достоверной информации о Компании и ее услугах

Перед деловыми партнерами

- За своевременное и точное выполнение условий всех договоров

- За честную конкуренцию

- За следование этическим принципам Компании

Раздел II. Нормы и правила деловой этики

Сотрудники Компании

Компания проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников.

Компания предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста.

Компания стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет:

объективно оценить вклад каждого сотрудника

привлечь наиболее квалифицированных сотрудников

стимулировать развитие и профессиональный рост работников.

Компания заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих сотрудников и их семей, предоставляет различные формы страхования и реализует социальные программы. Компания поддерживает ветеранов, пенсионеров, инвалидов труда и семьи работников, пострадавших на производстве.

Защита интересов Компании

При принятии решений по любым вопросам деятельности Компании сотрудники обязаны руководствоваться исключительно интересами ООО «БРИЗ». Сотрудники используют активы Компании только для дальнейшего развития ее бизнеса и не ищут личной выгоды.

Выполнение служебных обязанностей и личные отношения

Если супруг (супруга) или близкий родственник сотрудника Компании работает в компании, являющейся заказчиком, поставщиком или конкурентом ООО «БРИЗ», либо

владеет такой компанией, то данному сотруднику не следует участвовать в принятии решений, касающихся деловых отношений с такой компанией. Сотрудник не должен обсуждать с этими лицами конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности Компании.

Родственные или личные отношения сотрудников Компании не должны сказываться на выполнении служебных обязанностей или влиять на принимаемые решения. Компания не приветствует стремление сотрудников оказывать какое-либо воздействие на решения относительно своих родственников, также работающих в ООО «БРИЗ».

Раздел III. Правила делового поведения

Отношения с коллегами

Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей Компании.

Отношения между руководителями и подчиненными

Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы компании и для ее будущего развития.

Отношения с деловыми партнерами компании

Поведение каждого сотрудника формирует представление деловых партнеров и клиентов о Компании и влияет на их стремление сотрудничать с ООО «БРИЗ».

Проведение собраний и совещаний

Собрания и совещания – важнейшая составляющая деятельности Компании. При проведении собраний и совещаний следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью.

Телефонное общение

Умение сотрудников говорить по телефону с коллегами, клиентами, партнерами и другими заинтересованными лицами способствует созданию благоприятного впечатления о Компании в целом.

Представление коллег и партнеров

Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета представлений коллег и партнеров:

представлять младшего по должности – старшему, нетитулованного человека – титулованному

представляя друг другу равных по положению людей, представлять того, кто Вам менее знаком, тому, кого Вы знаете лучше

если представляющий Вас партнер или коллега забыл Ваше имя, во избежание неловкой ситуации, назовите его сами заранее собирать данные о человеке, которого Вы должны представить, выяснять, как именно ему хотелось бы быть представленным

при первой встрече с новым клиентом или партнером вручать свою визитную карточку

принимать визитные карточки вежливо и внимательно, если нужно запомнить человека или компанию, попросите визитную карточку.

Деловая одежда

Внешний вид каждого сотрудника – основа имиджа Компании.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК