Реинжиниринг бизнес-процессов (Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современным компаниям для успешного функционирования на рынке и сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно пересматривать принципы своей работы, а также искать более современные способы и подходы к организации своего бизнеса.

На сегодняшний день, современная экономика России все больше стремиться соответствовать требованиям передового социально-экономического общества, что подразумевает формирование прогрессивной и эффективно функционирующей транспортной логистической системы, которая включает в себя процесс транспортировки груза от производителя до конечного потребителя.

На предприятиях очень часто отсутствует четко сформированное описание процедуры и алгоритма выполнения бизнес-процессов, нет ясности в распределении полномочий по управлению, а также обязанностей различных подразделений. Данное положение дел, как правило, провоцирует возникновение конфликтов внутри организации, что ведет к сбоям в работе и несоблюдению договорных сроков доставки груза потребителям.

Помимо всего вышеперечисленного, среди актуальных проблем, тормозящих эффективное развитие транспортной логистики в компаниях можно выделить следующие:

- некорректность составления маршрутов доставки готовой продукции;

- низкий технологический уровень развития грузовых терминалов, а также их ограниченное число;

- неиспользование транспортного средства во время процесса погрузки и разгрузки влекущее за собой финансовые и временные потери;

- низкий уровень организации бизнес-процессов компании;

- слабая координация звеньев транспортной цепи;

Целью работы является сформулировать рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие бизнес-процесса и характеристику процессного подхода;

- рассмотреть концепцию реинжиниринга и его особенности;

- выявить алгоритм проведения реинжиниринга в организации;

- проанализировать эффективность деятельности транспортной компании ООО «ПЭК» посредством рассмотрения ее бизнес-процессов и финансовых показателей;

- разработать рекомендации по осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ПЭК» для повышения эффективности ее функционирования;

- проанализировать целесообразность предложенных рекомендаций.

Объектом исследования выступает подразделение транспортного предприятия «ПЭК».

Предметом исследования являются бизнес-процессы и наличие проблемных мест в организации их функционировании.

Методом исследования в данной работе можно считать анализ, который включает в себя расчленение единого целого на отдельные части, стороны и свойства для дальнейшего их детального изучения.

Для решения поставленных задач будут использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, включая основоположников концепции реинжиниринга Дж. Чампи и М. Хаммер, на которых ссылаются многие отечественные авторы в своих работах.

Глава 1. Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов

1.1 Сущность бизнес-процессов и их классификация

Бизнес-процессы представляют собой последовательность действий, которые протекают в компании с целью создания товара или услуги необходимым клиентам. То есть преобразование входных ресурсов в конечный продукт процесса (результат) под управлением конкретного исполнителя (тот, кто осуществляет процесс) или группы исполнителей.

Под бизнес-процессами можно также понимать совокупность событий с участием людей, технологий, информационных потоков и ресурсов внешней среды,в процессе взаимодействия которых формируется конечный результат с созданной ценностью для потребителя. Результат бизнес-процесса является наиболее важной его частью, так как без результата не бывает и деятельности, в противном случае, это бесцельное времяпрепровождение[2].

Стоит отметить, что существуют первичные и вторичные входы процесса. Первые находятся в начале процесса, а вторые появляются в период осуществления процесса (входы подпроцессов). Первичный выход представляет собой намеченный результат от реализации процесса. В свою очередь, вторичный выход является побочным итогом процесса, на который он не был нацелен.

В каждой организации количество протекающих бизнес-процессов очень велико, от простых, которые ограничиваются зоной ответственности одного отдела, до сложных, которые включают в себя всех сотрудников организации. Также протекающие процессы могут быть формальными и неформальными. Формализованные процессы прописаны в определенных документах и регламентах в виде четкой последовательности действий, которым необходимо следовать в конкретных условиях. Неформальные бизнес-процессы формируются в головах сотрудников компании, и для них не существует формального описания, все регламентируется договоренностями, негласными соглашениями и сформированным корпоративным порядком, которому придерживается персонал организации во время осуществления своей работы [8,12].

Для того чтобы рассмотреть методику осуществления реинжиниринговых реформ, необходимо изучить классификацию бизнес-процессов типового предприятия, что даст представление о месте отдельного бизнес-процесса в общей совокупности взаимодействующих процессов и поможет выделить конкретный процесс из общей массы.

Таблица 1- Классификация бизнес-процессов[7]

Вид бизнес-процесса	Описание	Пример
Основные	Направлены на процесс производства продукта или оказания услуги, выступающие объектами создания организации и получения дохода.	Для завода древесно-струженных плит основным процессом их деятельности выступает производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие	Ориентированы на создание продукта или услуги, но выступают результатами сопровождающей ключевое производство деятельности и также обеспечивают получение прибыли.	В автотранспортной организации ремонт стороннего транспорта на ремонтной базе организации будет являться сопутствующим бизнес-процессом.
Вспомогательные	Процессы, направленные на поддержание выполнения основных бизнес-процессов и сохранения их специфических свойств.	Для завода ремонт производственной техники будет состоять из вспомогательных бизнес-процессов.
Обеспечивающие	Предназначены для обеспечения функционирования и жизнедеятельности всех остальных бизнес-процессов и направлены на поддержания их универсальных свойств.	Для организации осуществляющей свою деятельность в любой отрасли это процессы финансового, кадрового, инженерно-технического обеспечения и т. д.
Бизнес-процессы управления	Это процессы, которые содержат всю совокупность функций управления на уровне каждого бизнес-процесса.	Являются частью осуществления стратегического, оперативного и текущего планирования, а также управленческого воздействия.
Бизнес-процессы развития	Протекают во время усовершенствования изготовляемого товара или услуги, модернизации технологий или оборудования.	-

На сегодняшний день, самой распространенной структурой управления предприятием считается иерархическая, которая включает в себя множество функциональных подразделений обеспечивающих ресурсами хозяйственную деятельность организации.

В компаниях с традиционным функциональным подходом к управлению в подразделениях отсутствует заинтересованность в общем результате деятельности компании, так как системы оценки выполнения их работы не связаны с результативностью организации в целом. Несогласованность и нескоординированность отделов порождает противоречия в процессе их функционирования, отсутствию оперативной реакции на изменения внешней среды, а также к слабой мотивированности работников компании.

В свою очередь, эффективный процесс управления деятельностью организации подразумевает ориентированность не на отдельных функциях каждого подразделения, а на сквозных цепочках взаимосвязанных операций, пронизывающих множество структурных подразделений и формирующих бизнес-процессы. В процессном подходе концентрируется внимание не на управлении отдельными ресурсами и соответственно затратами, а на управлении бизнес-процессами, которые связывают воедино функционирование взаимодействующих структурных единиц организации.

Суть процессного подхода к управлению заключается в том, что совместно с функциональными подразделениями создаются процессные подразделения для целей реализации и управления бизнес-процессами. Каждое такое подразделение ориентировано на определенные виды деятельности, кардинально отличающиеся друг от друга. В таком случае организационная структура превращается в «двухплечевую» или матричную, в которой функциональные подразделения несут ответственность за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка сырья, ремонт оборудования, подбор и обучение сотрудников), а процессные подразделения организуют работу, связанную с удовлетворением потребностей клиентов [11].

Благодаря организационной структуре данного вида начинают развиваться экономические отношения в пределах одного предприятия. Могут устанавливаться экономические отношения со сторонними организации для приобретения необходимых ресурсов, в случае если это наиболее выгодно, что повышает эффективность деятельности внутренних функциональных подразделений. Более того, установление конкретных требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам повысит качество выполнения работы.

Наибольшее распространение матричные организационные структуры управления получили в проектных организациях и в компаниях с высокой диверсификацией бизнес-процессов. Так, например, в компании Boing осуществляет свою деятельность 200 многофункциональных бригад, включающих специалистов технического, производственного и финансового профилей. На верхнем уровне управления сформирована рабочая группа из 6 высших менеджеров, которые по отдельности возглавляют крупные направления, а вместе ответственны за качества проекта в целом. Средний уровень управления представлен созданными 25-30 бригадами с двумя руководителями, которые контролируют технические и производственные вопросы. Они управляют работой других 200 рабочих бригад, которые осуществляют деятельность по разработке и производству частей самолета. Каждая такая бригада содержит в себе от 5 до 15 рабочих. Более того, в компании функционируют 5 интеграционных бригад, координирующие работу различных бизнес-процессов. В результате проведения реинжиниринга и перехода к процессной организации управления на порядок сократилось число управленческих процедур, уменьшились затраты на согласование управленческих решений, что поспособствовало росту производительности труда, повышению качества выполнения работы и снижению себестоимости продукции [2].

1.2Методы повышения эффективности функционирования бизнес-процессов

Рассматривая реинжиниринг необходимо определить его место среди других способов структурных преобразований организации.

Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения функционирования компании в соответствие с изменяющимися потребностями рынка и разработанной стратегией развития компании. Реструктуризация выступает результатом деятельности руководства организации и не касается организационно-правовых форм компании, не изменяет состава собственников и размеры их долей (акций).

Данный процесс представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию структуры и реализации методов управления, устранению отставания в вопросе технической оснащенности деятельности и улучшению экономической политики с целью достижения повышения конкурентоспособности продукции и услуг, улучшения показателей производительности труда, сокращения издержек производства, что в итоге должно привести к увеличению финансово-экономических результатов деятельности. Основой для реструктуризации выступает бизнес-план или инвестиционный проект [5].

Реорганизацией предприятия является процесс изменения организационно-правовой структуры компании посредством слияния, разделении, выделения, поглощения и преобразования. Данный процесс реализуется только на основе решения собственников акционерного общества и преобразует внешнюю структуру бизнеса [9].

В отличие от реорганизации, реинжиниринг основывается на потребности кардинальных преобразований внутренней структуры управления и преодолении в результате этого системных противоречий в организации деятельности. Поэтому, задачей реинжиниринга является не формирование модели в соответствии с требованиями конкретного рынка, а создание архитектуры бизнеса, который сможет быстро адаптироваться к динамически изменяющимся условиям рынка.

Целью реинжиниринга выступает системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, ориентированная на упрощение функционирования организационной структуры организации, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса.

Существует ряд важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов, которые заключаются в следующем:

1) Осуществляется «горизонтальное сжатие процесса», подразумевающее объединение нескольких рабочих процедур в одну, что в результате обеспечивает многофункциональность рабочих мест;

2) Сотрудники начинают принимать самостоятельные решения, что приводит к «вертикальному сжатию процесса», следствием которого выступает повышение ответственности исполнителя и его заинтересованности в результатах своей работы;

3) Порядок действий в процессе выполняется в естественной последовательности, что обеспечивает «распараллеленность процесса», что дает возможность выполнять работу в том месте, где это целесообразно;

4) Процесс обретает многовариантность в исполнении, что улучшает способность процесса адаптироваться к изменениям внешней среды;

5) Сокращается количество проверок и уменьшается число согласований;

6) Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает общую точку взаимодействия с клиентом;

7) Превалирует смешанный централизованно-децентрализованный подход, с использованием которого осуществляется делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

Реинжиниринг бизнес-процессов чаще всего актуален в организациях, для которых характерны следующие особенности:

- диверсификация товаров и услуг, порождающая многообразие бизнес-процессов;

-осуществление работы по индивидуальным заказам, требующей высокой степени адаптации базового бизнес-процесса под потребности клиента;

-внедрение в процесс функционирования компании новых технологий, что затрагивает все основные бизнес-процессы предприятия;

-существование многообразных корпоративных связей с партнерами и поставщиками предприятия, что обуславливает альтернативность построения бизнес-процессов;

-нерациональность организационной структуры управления и запутанность документооборота, что является причиной дублирования операций бизнес-процессов.

Для большинства современных транспортных компаний характерна высокая степень диверсификации бизнеса, так как предприятия, в стремлении опередить соперников в конкурентной борьбе, стараются предложить своим клиентам как можно больший ассортимент предоставляемых продуктов и услуг.

С учетом данной особенности, реинжиниринг бизнес-процессов в транспортных компаниях может обеспечить решение ряда задач:

- выстраивание такой последовательности выполнения логистических операций, которая обеспечит снижение продолжительности цикла производства продукции и обслуживания потребителей, что повысит уровень удовлетворенности клиентов;

- осуществление разумного использования ресурсов организации в логистических процессах с целью сокращения издержек и организации оптимального взаимодействия различных видов деятельности;

- формирование адаптивных логистических процессов обеспечивающих оперативную приспособленность к изменяющимся потребностям потребителей продукции и услуг.

- определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, что обеспечит рост прибыли и оптимизацию финансовых потоков;

- обеспечение синхронизации и координации одновременно выполняемых процессов [2].

Реализация реинжиниринга бизнес-процессов осуществляется с применением инженерных методов и современных программных инструментов моделирования бизнес-процессов, которые могут быть сформированы группами специалистов с участием консалтинговых фирм. Данное мероприятие предполагает абсолютно новый способ мышления, который представляет собой восприятие построения компании как инженерной деятельности. Организация воспринимается как нечто, что может быть построено, спроектировано и перепроектировано согласно инженерным принципам.

Для решения задач возникающих в процессе реализации реинжиниринга, формируются новые организационные формы, включающие в себя проектные группы, к которым предъявляются следующие требования:

- вовлеченность менеджеров высшего звена управления либо лидеров проекта, которые ответственны за разработку и воплощение в жизнь решений по реинжинирингу бизнес-процессов;

- организация коллективной работы пользователей (владельцев бизнес-процессов) и команд по реинжинирингу для разработки содержания изменяемых бизнес-процессов;

- создание команд из квалифицированных, компетентных и хорошо руководимых работников. Сторонние консультанты, участвующие в осуществлении реинжиниринга в составе проектной команды должны обладать равными правами с другими работниками организации;

- полное отстранение сотрудников, осуществляющих работу по реинжинирингу, от выполнения основных обязанностей на период реинжиниринга бизнес-процессов;

- осуществление контроля группами по реинжинирингу за внедрением разработанного проекта;

- формирование документов с ясно прописанными проектными целями, выделенными ресурсам, обозначенными ограничениями и достижениями. Постоянное планирование и отслеживание работ по внедрению реинжиниринговых реформ со стороны управляющего комитета [16].

В таблицеподробнопредставлены все участники и их функции, выполняемые в процессе проведения реинжиниринга.

Таким образом, организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов имеет следующий вид:

Рисунок 1 – Организационная структура проекта реинжиниринга [13]

Все проблемы связанные с реорганизацией бизнес-процессов преодолеваются посредством проведения совещаний с участием владельцев процессов и проектных групп.

В результате, можно перечислить основные условия успеха реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов:

- четкое понимание задачи высшим звеном организации и осуществление контроля от начала проекта до его завершения;

- организация мероприятий по мотивированию работников компании относительно роста, расширения деятельности и творческого характера труда;

- грамотное осуществление управления функционированием компании, умение самим с помощью привлечения консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;

- использование научно обоснованной методологической основы, применение опыта реорганизации компаний аналогичной сферы деятельности и привлечение современных технологий [14].

1.3 Технология осуществления реинжиниринга бизнес-процессов

Процедура реинжинирингамножества взаимосвязанных бизнес-процессов организации включает в себя кропотливую работу по их моделированию и затем преобразованию. Как правило, процесс реинжиниринга состоит из ряда этапов, реализация которых занимает не менее чем год.

1. Первым этапом является идентификация видов деятельности, которая начинается с совокупной диагностики состояния предприятия, что позволяет обнаружить основные проблемы компании, например, сокращение объема продаж, повышение текучести кадров и другие причины снижения эффективности деятельности организации. На данном этапе обычно используются методы статистического анализа базы данных, показывающие положение дел относительно финансово-хозяйственных показателей компании.

Также на данной стадии лица, принимающие решения, формируют стратегические цели для каждого вида деятельности: достижение определенных объемов продаж, освоение новых сегментов рынка, лидерство среди конкурентов и т. д. Далее стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия и формируются конкретные требования к организации бизнес -процессов (какие результаты хотелось бы видеть) с помощью осуществления следующих видов работ:

- анализа основных групп потребителей, их потребностей и приоритетов;

- исследования ключевых тенденций в отрасли и в смежных отраслях;

- анализа финансовых, производственных, технологических и маркетинговых возможностей предприятия, выявляется наличие необходимого уровня ресурсов и возможности увеличения их объемов;

- выявление возможных изменений в стратегии поведения организации на рынке, которые могут оказать влияние на определении роли предприятии и реструктурировать ее деятельность.

Следом определяются критические факторы успеха с установлением рубежных значений показателей, с позиции достижения которых будет рассматриваться реинжиниринг бизнес-процессов.

После лица принимающие решения должны сделать вывод о необходимости проведения реинжиниринга с использованием следующих критериев оценки:

- стратегической важности процесса для достижения целей миссии;

- возможности улучшения экономических показателей;

- готовности клиентов, инвесторов и персонала предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов

После принятия решения о проведении процедуры реинжиниринга осуществляется ознакомление сотрудников с целями изменений и призыв к содействию, так как без должной мотивации работников перед предстоящей реорганизацией нельзя надеется на успех. Далее выделяются материальные, людские, финансовые и временные ресурсы для целей бизнес-реинжиниринга и формируются команды для разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

В конце этапа идентификации бизнес-процессов составляется техническое задание на проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Техническое задание включает в себя набор требований, которые должны быть реализованы в результате выполнения проекта [3].

2. Следующим этапом является обратный инжиниринг, который предполагает анализ имеющихся в компании бизнес-процессов. Данный этап включает в себя работу по диагностике «узких мест» в функционировании существующих бизнес-процессов и разработке направлений по их реструктуризации.

На этапе обратного инжиниринга нет потребности в получении чрезмерно подробной картины имеющихся бизнес-процессов, а необходимо лишь построить принципиальные модели бизнес-процессов, которые дадут возможность понять сущность функционирования компании и выяснить направления изменений бизнес-процессов. Построенные модели должны быть такими, чтобы по ним можно было посчитать затраты и рентабельность функционирующих бизнес-процессов (точек безубыточности).

После того как обозначены перспективные виды деятельности компании (сегменты рынка и типы клиентов), формируются цепочки создания добавленной стоимости, которые описывают составляющие их бизнес-процессы.

Затем стратегические цели, установленные на этапе идентификации, детализируются и упорядочиваются в дерево целей. Производится качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов, в результате чего на основе системы показателей осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для реинжиниринга.

Для оценки эффективности функционирующих бизнес-процессов можно использовать методы и средства учета затрат по функциям, которые позволяют определить:

- самые трудоемкие и затратные функции;

- бесполезные функции, которые не формируют прибыль;

- функции, имеющие низкий коэффициент использования ресурсов

Подробное описание существующих бизнес-процессов может быть основано на использование двух методов:

- построение прецедентной модели (так называемая П-модель), которая отражает внешнее представление компании и используется для выявления приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

- построение объектной модели (О-модель), с использованием которой моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.

Прецедент представляет собой последовательность трансакций (неделимое множество действий, которые выполняются либо целиком, либо вовсе не выполняются) в системе, выполняемых для получения измеримой потребительской ценности для некоторого индивидуального субъекта бизнес-системы. П-модель (внешняя модель), в свою очередь, показывает, как внешнее окружение взаимодействует с бизнесом. Она представляет бизнес так, как он виден извне, то есть как он воспринимается теми, кто хочет его использовать (потребители, собственники, партнеры, поставщики и т.д.). Данная модель отражает представление о том, что делает бизнес, а не как делает.

На первом этапе построения данной модели выявляются субъекты бизнеса, находящиеся вне моделируемой части бизнеса и взаимодействующие с этим бизнесом тем или иным способом. На следующем этапе выявляются прецеденты бизнеса, которых, как правило, должно быть от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса выступают: маркетинг и продажа продукта или услуги, разработка продукта, поддержка пользователей и производство. Далее выявляются приоритетные прецеденты, обладающие следующими характеристиками:

- оказывают наибольшее воздействие на клиентов бизнеса;

- их изменение с большей вероятностью приведет к радикальным улучшениям;

- имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе;

- могут быть быстро улучшены;

После определения наиболее приоритетных прецедентов, дается их полное описание совместно с их субъектами. Далее выбираются метрики с точки зрения клиента, которые выступают ключом к повышению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять настоящие цели реинжиниринга. И на заключительном этапе необходимо обсудить полученный список прецедентов, с которым представители всех точек зрения должны согласиться.

В результате объектного моделирования создается объектная модель существующего бизнеса, моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, каким образом прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятиям.

На первом этапе построения данной модели выделяются подсистемы на каждую функциональную единицу, после чего заново описывается каждый прецедент в терминах взаимодействующих подсистем. Необходимо четко определить, какие подсистемы участвуют в потоке событий каждого прецедента. Затем, после достижения согласия команды по реинжинирингу в вопросах протекания событий в приоритетных прецедентах, осуществляется оценка каждого из них:

- измеряются существующие прецеденты с использованием выбранных метрик;

- основываясь на значениях метрик,выделенных приоритетных прецедентах, осуществляется идентификация проблем и ограничений связанных с ними;

- анализируются краткосрочные целесообразные предложения по улучшению существующих прецедентов;

- определяется имеющаяся информационная поддержка;

- проводится «инвентаризация» существующих знаний и компетенций персонала;

- частичные определения требований к будущим изменениям прецедентов [11,12].

Результатом обратного инжиниринга выступает модель текущего состояния бизнеса, сформированная П- и О-моделями. Схематически данная модель представлена на рисунке:

Рисунок 2 – П- и О- модели [11]

3. После формирования информационной базы технологии бизнеса, его ограничениях и экспертных оценках, позволяющих иметь общее представление о направлениях развития предприятия, необходимо сформировать варианты решений, что представляет собой основную часть этапа прямого инжиниринга.

На данном этапе осуществляется разработка моделей новых бизнес-процессов. Они могут формироваться в нескольких версиях, из которых потом выбираются самые эффективные модели бизнес-процессов исходя из возможности минимизации рисков в конкретных условиях компании. В итоге остаются два варианта моделей новой организации бизнес-процессов:

- идеальный вариант формирования бизнес-процессов, к которому следует стремиться;

- реальная модель, которая может быть построена в ближайшем будущем с учетом имеющихся ресурсных возможностей компании и существующих ограничений.

Вместе с этим, реальная модель должна быть такой, чтобы в будущем можно было достигнуть идеальной модели, т.е. обе модели должны быть концептуально похожи друг на друга.

Процесс моделирования новой организации бизнес-процессов включает в себя следующие шаги:

• Создается объективный образ новой организации бизнес-процессов, включающий в себя состав объектов, функций и событий.
• Распределяются объекты и функции, формирующее бизнес-процессы, по структурным подразделениям организации.
• Устанавливаются требования к информационной системе.
• Рассчитывается количество необходимых капиталовложений для реализации проекта, не только на разработку проектной части, но и на осуществление реальных перемен в компании: строительство необходимых объектов, закупка и монтаж оборудования и т.д. [12].

Для построения модели новой организации бизнес-процессов можно использовать методы морфологического анализа и синтеза. С помощью них можно произвести поиск наиболее рациональных решений на основе критериев. Вместе с этим вся система делится на подсистемы и элементы, а каждая подсистема на подмножества альтернативных вариантов решения всей системы.

Применение данного метода производится в два этапа. На первом этапе происходит классификация (описание) множества подсистем. А на втором этапе формируется поисковое задание: выбирается вид целевой функции и производится оценка описаний подсистем.

В итоге отбирается подсистема, которая лучше всего отвечает заданным критериям и представляет в своей совокупности целостную систему с максимальным значением целевой функции.

Для морфологического исследования для описания вариантов системы применяется морфологическая таблица, которая выглядит следующим образом:

Таблица 2 – Схема построения морфологической таблицы [3]

Подсистемы (Пi)	Альтернативы для реализации функций подсистемы Пi	Число способов реализации подсистемы (Ki)
П1	A12…………………….A1k1	K1
П2	A12 …..........................A2k2	K2
…	………………………………………………….	…
Пn	An2…………………..Ankn	Kn

В первом столбце морфологической таблицы отображаются все подсистемы исследуемой системы. Во втором - перечисляются все альтернативы для реализации функций соответствующей подсистемы. Генерируемый вариант системы представляется собой перечень альтернатив по одной из каждой строки морфологической таблицы, другими словами, каждый целостный вариант системы отличается от другого хотя бы одной альтернативой. Возможные варианты исследуемой системы будут содержать в себе совокупность альтернатив по каждой подсистеме (цепочку связанных альтернатив).

Выбор наилучшего направления развития (альтернативы) может быть основано на применение одного из эвристических методов, а именно «дерева целей» или «дерева решений». Основным условием использования данного метода является привлечение к оценке специалистов (независимых экспертов) в той или иной сфере бизнеса или экономики.

Перед тем, как внедрить разработанный проект реинжиниринга бизнес-процессов, производится пилотное тестирование новых процессов. В течение этого решаются следующие задачи:

• Анализ функционирования нового процесса на практике.
• Выявление и исправление проблем.
• Расчет показателей эффективности.

На заключительном этапе разработки плана внедрения выделяется бюджет, предусматриваются закупки, и разрабатывается регламент исправления замечаний пользователей. Также осуществляется конечный расчет показателей экономической эффективности от внедрения нового проекта реинжиниринга [3].

4. Следующим этапом реинжиниринга бизнес-процессов является внедрение проекта, который производится поэтапно согласно приоритетам, установленным на этапе идентификации бизнес-процессов. Внедрение проекта предусматривает передачу его приемной комиссии, которая состоит из представителей лиц, принимающих решение, и будущих менеджеров процессов.

После внедрения реконструированных бизнес-процессов в реальную деятельность компании необходимо произвести анализ соответствия заданным для достижения в начале реинжиниринга критериям, в результате чего можно принимать решение о потребности в адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Таким образом, предполагается проведение перечня работ:

- измерить показатели экономической эффективности перепроектированных бизнес-процессов;

- выявить достигнуты ли ожидаемые результаты от внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов;

- продолжать осуществлять измерения эффективности функционирования бизнес-процессов для дальнейшего их непрерывного совершенствования.

Очевидно, что реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес-процессов характеризуется высокой трудоемкостью, которая требует десятки человеко-лет. Самый минимальный срок комплексного реинжиниринга бизнес-процессов занимает 1-1,5 года, который сам по себе несет достаточно высокий риск не реализации, поэтому стоит с большой ответственностью подходить к принятию решения о проведении реинжиниринга, чтобы избежать траты ресурсов и времени предприятия впустую[7, 9].

Глава 2. Анализ бизнес-процессов компании «ПЭК»

2.1 Общая характеристика ООО «ПЭК»

Логистическая компания «ПЭК» функционирует как юридическое лицо и по законодательству РФ осуществляет свою деятельность на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ и договора «О создании и деятельности ООО «ПЭК» в форме общества с ограниченной ответственностью».

Устав выступает основным документом, регулирующим работу предприятия, и согласно ему предметом деятельности компании являются транспортные перевозки. Компания предоставляет услуги по следующим видам деятельности:

- перевозка груза автотранспортом (крупногабаритные грузы, доставка документов и мелкогабаритных грузов);

- авиаперевозка (доставка грузов регулярными авиарейсами и есть возможность заказать чартер для уникального груза);

- международные перевозки (автотранспортом в Республику Беларусь, Казахстан, Киргизия, Армения);

- доставка мелкогабаритных грузов «от двери до двери»;

- перевозка еврофурами;

- контейнерные перевозки (мультимодальные);

- услуги по предоставлению складских мест (670 000 кв.метроварендованных складских помещений) для хранения грузов, а также комплексное складское обслуживание и сервис по складской обработке груза;

-услуги по погрузочно-разгрузочной работе;

- услуги по упаковке груза;

- помощь по экспедированию и страхованию грузов.

На сегодняшний день организация располагает 168 терминалами и 125 подразделениями, расположенными по всей стране. На данный момент компания доставляет грузы в более полутора тысяч населенных пунктов по всей России, а также на территорию стран ближнего зарубежья. ООО «ПЭК» намерена в дальнейшем также развивать сеть распределительных центров и центров консолидации.

Рисунок 3 - Подразделения компании ООО «ПЭК»

В каждом подразделении компании имеется логистический терминал с развитой инфраструктурой и всем необходимым техническим оснащением. На грузовых терминалах осуществляется круглосуточная охрана, организуется полный спектр услуг по приему, обработке и отправке грузов.

Также логистическая компания создает рабочие места более чем для 20 000 человек по всей стране, включая студентов, и предоставляет обучение профессии и перспективы карьерного роста. Компания дважды признана работодателем года в логистической сфере согласно рейтингуRabota.ru и «Превлекательным работодателем» по версииSuperJob.

Что касается показателя разнообразия ассортимента предоставляемых услуг автомобильных грузоперевозок на территории России, «ПЭК» могут предложить широкий перечень, что располагает ее на четвертом месте после немецких компаний Militzer&Münch и DHL, а также российского логистического оператора ЖелДорЭкспедиция. По сравнению с другими компаниями «ПЭК» не осуществляют перевозку опасных грузов, а также в компании отсутствуют автовозы, поэтому компания не предоставляет услугу по перевозке автотранспорта.

Таблица 3 - Количество услуг автомобильных грузоперевозок за 2018 год

Компания	Ассортимент услуг автомобильных грузоперевозок	Число видов предоставляемых услуг	Выручка, млн руб
Militzer and Munch	широкий	12	1162
ЖелДорЭкспедиция	широкий	11	5361
DHL	широкий	11	2413
ПЭК	широкий	10	18464
Trasko	широкий	10	3034
Гардаринка	широкий	10	1996
Asstra	широкий	10	1498

Вместе с ассортиментом, сроки и стоимость доставки выступают одними из важных показателей конкуренции на рынке автомобильных грузоперевозок. В исследовании РБК рассматривались 5 направлений доставки от двери до двери: Москва - Санкт-Петербург, Москва – Ростов-на-Дону, Москва – Екатеринбург, Москва – Новосибирск и Москва – Владивосток. Вес отправляемого груза составлял 1 килограмм, а габариты – 30/15/5 см.

Анализ цен показал, что наиболее выгодные тарифы имеют такие компании, как ПЭК, Энергия и ЖелДорЭкспедиция, а «ПЭК» по данному параметру заняла аж 10-е место.

Что касается показателя сроков доставки, «ПЭК» также не лидеры. Сжатые сроки доставки предоставляют ПЭК, ЖелДорЭкспедиция, а для «Деловых линий» характерны средние сроки осуществления перевозки.

Перейдем к организационной структуре ООО «ПЭК». Транспортно-экспедиторская компания «ПЭК» представляет собой холдинг с главным офисом в Санкт-Петербурге, который состоит из нескольких отделов:

- финансовый отдел;

- отдел персонала;

- отдел автоматизированных систем управления (АСУ);

- отдел продаж;

- клиентский отдел;

-отдел грузовых перевозок (ОГП);

-региональный отдел (по работе с филиалами);

-доставочный отдел.

Рисунок 4 – Организационная структура компании «ПЭК»

Также предприятие имеет ряд крупных филиалов, включая такие города, как Москва, Ростов-на-Дону, Архангельск, Екатеринбург, Самара и Челябинск.

Весь холдинг имеет дивизиональную организационную структуру управления. Но вСанкт-Петербургском филиале компании функционирует линейнаяструктура управления, в которой распределение должностных обязанностей осуществляется так, чтобы каждый сотрудник был максимально ориентирован на выполнение производственных задач компании.

Все полномочия в организации прямые и исходят от высшего звена к низшему. Преимуществами такого принципа управления выступают: существование четкого распределения обязанностей, возможность оперативно принимать решения, простота в понимании своих функций и поддержании необходимой дисциплины. Данный тип организационной структуры формирует стабильную и прочную организацию.

2.2Финансовый анализ деятельности компании

Для успешного функционирования компании финансовый анализ является значимой процедурой, так как он позволяет не только дать оценку состоянию компании, но и спрогнозировать ее развитие в будущем. Данный анализ может применяться как самой фирмой, так и субъектами рынка для получения сведений о финансовом состоянии компании. Как правило, финансовый анализ проводится при:

- проведении реинжиниринга компании, для выделения структурных подразделений в отдельные бизнес-единицы;

- оценке стоимости бизнеса для его продажи или покупки;

- привлечении инвесторов либо для получения кредита в банке;

- выходе на фондовую биржу.

Проведение финансового анализа деятельности компании «ПЭК» в Санкт-Петербургеспособно отразить узкие места в работе организации и то, как они влияют на финансовый успех компании.

Таблица 4 - Расчет финансовых показателей деятельности подразделения

Показатели/ годы	2016	2017	2018	Темп роста, %
Суммарные активы, тыс. руб.	105 628	106 784	107 342	2017 г. к 2016 г. – 101 2018 г. к 2017 г. – 100,6
Собственный капитал и резервы, тыс. руб.	41 780	42 988	45 330	2017 г. к 2016 г. –102 2018 г. к 2017 г. – 105
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	45 670	42 100	42 500	2017 г. к 2016 г. –92 2018 г. к 2017 г. – 100,9
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	31 672	32 520	31 450	2017 г. к 2016 г. –102 2018 г. к 2017 г. – 96
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	98 617	110 448	120 419	2017 г. к 2016 г. – 111 2018 г. к 2017 г. – 109
Себестоимость услуг, тыс. руб.	70 093	93 083	105 632	2017 г. к 2016 г. – 133 2018 г. к 2017 г. – 113
Численность персонала, чел.	142	150	166	2017 г. к 2016 г. – 105 2018 г. к 2017 г. – 106
Прибыль от продажи, тыс. руб.	28 524	17 365	14 787	2017 г. к 2016 г. – 60 2018 г. к 2017 г. –85

Полученные показатели финансовой активности ООО «ПЭК» характеризуют результативность деятельности компании за прошедшие 3 года. Из таблицы видно, что выручка компании с каждым годом увеличивается, однако в темпах роста наблюдается спад (109% в 2018 году по сравнению с 111% в 2017). Более того, имеет место увеличение показателя себестоимости услуг, из-за чего прибыль от продаж за последний год упала практически в полтора раза, что говорит о растущих затратах организации на реализацию транспортной деятельности.

Для оценки степени независимости фирмы от внешних займов, необходимо рассчитать коэффициент финансовой независимости за последний год (2018), который представляет собой отношение собственного капитала компании к суммарным активам. После расчета получаем, что коэффициент равен 0,42 при рекомендованных значениях от 0,5 до 0,8. Данный результат показывает, что у компании много займов и высок риск неплатежеспособности и возникновения дефицита денежных средств.

Рассчитаем еще один коэффициент финансовой независимости Totaldebttoequity, который показывает отношение кредитных и собственных источников финансирования и представляет собой отношение суммарных обязательств к собственному капиталу. В нашем случае данный коэффициент за 2018 год равен 1, 63 при норме от 0,25 до 1.

По рассчитанным коэффициентам можно сделать вывод, что компания обладает низкой способностью удовлетворять претензии держателей долговых обязательств и о нестабильном финансовом положении. Чтобы иметь возможность платить по долгам ООО «ПЭК» должно увеличить текущие активы и уменьшить долю основных средств, что приведет показатели в норму, сократит обязательства компании и поможет стать компании платежеспособной.

Таблица 5 - Грузопоток компании по основным направлениям из Санкт-Петербурга за последние 3 года

Год/направление	Москва	Ростов	Екатеринбург	Архангельск
2016	1164	996	900	809
2017	1378	1070	960	904
2018	1580	1184	1050	1019

Данные таблицы говорят о постоянном развитии фирмы и о неостанавливающемся потоке новых клиентов по всей территории нашей страны.

Также необходимо рассмотреть числовые показатели от логистической деятельности компании, а именно рассчитаем затраты на реализацию бизнес-процесса транспортировки, которые формируют себестоимость транспортных услуг, просуммировав стоимость ресурсов потребляемых в процессе доставки.

В связи с тем, что у компании нет складов и распределительных центров в собственности, ПЭК берут складскую инфраструктуру в аренду, которая составляетнебольшую часть расходов компании. За 2018 год компания потратила 1 785 тыс. руб. на аренду складской площади в 1250 кв.м., что составляет лишь 1,8 % от общего объема себестоимости транспортных услуг.

На каждом складе компании также имеются погрузо-разгрузочные механизмы, затраты на которые вместе с амортизацией, затратами на энергию и на прочее складское оборудование составляют 3280 тыс. рублей в год.

Таким образом, структуру себестоимости транспортных услуг компании можно представить следующим образом:

Рисунок 5 - Структура расходов компании «ПЭК»

Что касается показателей удовлетворенности клиентов сервисом компании, здесь тоже не все хорошо. С каждым годом количество нареканий и число возмущенных сервисом клиентов все больше. Согласно статистике на сайте РБК, из 486 отзывов 65% из них негативные. Причинами негативных отзывов заказчиков выступают следующие проблемы:

Рисунок 6 – Структура причин неудовлетворенности клиентов ООО «ПЭК»

2.3 Проведение реинжиниринга бизнес-процессов в компании ООО «ПЭК»

На начальном этапе, перед осуществлением организационных изменений, руководящему комитету необходимо выделить актуальные проблемы, которые возникли в работе транспортной компании на основе характеристик описанных во второй главе.

Важными проблемами, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса компании, являются:

- ухудшение качество сервиса, рост негативных отзывов и недовольств потребителей;

- снижение темпов роста;

- сокращение прибыли;

- высокая себестоимость реализации транспортных услуг;

Учитывая сферу деятельности предприятия и направление развития, его стратегической целью можно считать увеличение доли в сегменте грузовых перевозок с повышением уровня обслуживания, увеличением объемов валовой прибыли, снижением времени на доставку и сокращением расходов на реализацию транспортной деятельности.

Для формулировки требований к организации бизнес-процессов компании необходимо учитывать следующие факторы:

- компания ПЭК организует доставку для ряда крупнейшихритейлеров, для которых важными критериями сотрудничества является наличие выгодных предложений, скорость доставки, надежность, а также имидж компании-перевозчика, который чаще всего формируется мнением частных клиентов;

- на сегодняшний день в сфере предоставления логистических услуг и организации грузоперевозок наблюдается направленность на оттачивание четкого выполнения операций в составе бизнес-процессов и оперативного реагирования на заторы в процессе выполнения деятельности.

Таким образом, можно предложить следующие требования к организации бизнес - процессов, на достижение которых будет направлен процесс реинжиниринга:

- быстрое реагирование на возникающие проблемы в процессе организации доставки;

- устранение либо переструктурированиеэлементов нагружающих и усложняющих выполнение основной деятельности;

- минимизирование времени прохождение заявки на каждом этапе и устранение возможности ее потери.

- повышение уровня согласованности и коммуникации участников бизнес-процесса.

После того, как определены основные требования к организации бизнес процессов, выделяются те процессы, которые больше всего влияют на достижение стратегической цели.

Были выделены следующие бизнес-процессы:

- складирование и хранение;

- организация транспортировки груза;

- организация работы по привлечению новых клиентов;

- организация своевременного ТО транспортного средства;

- организация снабжения необходимыми материалами, запчастями испец.техникой.

Затем руководящий комитет осуществляет выработку критических факторов успеха (КФУ), которые могут повлиять на безубыточную работу предприятия ООО «ПЭК».

Руководящим комитетом были разработаны следующие КФУ:

- минимальные расходы на реализацию транспортировки;

- высокий уровень компетентности персонала;

- положительный имидж компании;

- высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов

- большие объемы валовой прибыли;

- самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок;

- налаженная система организация доставки.

Далее строится таблица, где отражается возможность влияния бизнес-процессов на какой - либо из КФУ, а также производится оценка их работы по шкале:

А - отличная;

В – хорошая;

С – удовлетворительная;

D–неадекватная;

E – плохая;

Таблица 7 - Список бизнес-процессов ООО «ПЭК» и их связей с КФУ [2]

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
	1.Минимальные расходы на реализацию транспортировки	2.Высокий уровень компетентности персонала	3.Положительный имидж компании	4.Высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов	5.Большие объемы валовой прибыли	6.Самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок	7.Налаженная система организации доставки	Количество КФУ	Оценка работы
Р1Складирование и хранение		Х	X	X		X	Х	5	В
Р2Организация транспортировки груза	X	Х	X	X	X	X	X	7	С
Р3Организация работы по привлечению новых клиентов			X		Х			2	А
Р4Организация своевременного ТО автопарка	Х					Х		2	В
Р5Организация снабжения необходимыми материалами, запчастями и спец. техникой		Х	Х				Х	3	В

Используя результаты таблицы можно определить взаимосвязь между процессами и КФУ. Количество КФУ, на которые оказывает влияние данный бизнес-процесс, дает приблизительную оценку его важности.

Затем комитет переходит к следующему этапу, который позволит выбрать процесс для реинжиниринга. Их решение базируется на том, какой эффект даст улучшение этого процесса для потребителя услуги, какого состояние процесса на данный момент, как его улучшение повлияет на другие процессы и поможет ли это достижению главной стратегической цели. Для этого необходимо построить трехзонную матрицу, которая позволит проранжировать рассматриваемые бизнес-процессы и выбрать бизнес-процесс для реинжиниринга.

Таблица 8 - Ранжирование бизнес - процессов ООО «ПЭК»[2]

7			P2
6
5		P1
4
3		P5
2	P3	P4
1
	А	B	C	D	E

- Зона 1 (Высокий приоритет)

- Зона 2(Средний приоритет)

- Зона 3 (Низкий приоритет)

В зоне высокого приоритета находится бизнес-процесс организации транспортировки, который согласно данным предоставленным во второй главе, нуждается в изменениях, так как его функционирование не является эффективным и влечет за собой большие расходы, ухудшение качества сервиса, а также снижению темпов роста валовой прибыли. Данный процесс в первую очередь должен быть подвергнут реинжинирингу.

Следующий этап обратного инжиниринга включает в себя анализ функционирования существующего бизнес-процесса и построения его схемы для выявления узких мест. Карта бизнес-процесса организации транспортировки в компании «ПЭК» выглядит следующим образом:

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки; 2 - Передача заявки в доставочную службу; 3 - Обработка заявки диспетчером; 4 - Подбор машины под нужды заказчика; 5 - Поиск из числа машин собственного автопарка; 6 - Размещение запроса в онлайн сервисе и ожидание отклика партнеров; 7 - Согласование необходимых деталей с водителем; 8 - Закрепление груза за водителем; 9 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 10 - Организация забора груза с адреса клиента; 11 - Доставка груза по городу; 12 - Доставка груза до склада Санкт-Петербурга для дальнейшей транспортировки; 13 - Доставка груза в другой город; 14 - Выгрузка груза.

Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:

- процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;

- отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

- в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

• Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
• Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «ПЭК».
• Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

Таким образом, проанализировав деятельность компании «ПЭК»и рассмотрев ее финансовые показатели, можно выделить следующие проблемы, которые являются препятствием на пути эффективной работы компании:

• Отсутствие четкого разделения ответственности сотрудников доставочного отдела, а именно диспетчеров, где каждый сотрудник осуществляет деятельность по организации доставки, как по городу, так и на дальние расстояния, что нагружает их работу обязанностями разного рода и направлений;
• Нехватка кадровой единицы, которая бы осуществляла деятельность по мониторингу и оценке качества работы водителей компаний-партнеров;
• Загруженность персонала доставочного отдела обязанностями по заполнению отчетностей и документаций от руки;
• Недогруз транспортного средства и отсутствие возможности догрузки грузовой машины по пути следования, что влечет за собой дополнительные расходы на реализацию транспортировки и увеличивает время доставки. Расчет тарифа для клиента зависит от пройденного километража, а не от полноты загрузки транспортного средства, поэтому, чем больше сводного пространства в машине, тем больше упущенной прибыли;
• Отсутствие прямой связи между водителем и диспетчером в режиме онлайн, что мешает оперативному решению возникающих проблем в процессе транспортировки, а также эффективной координации деятельности водителя, что также влияет на качество и времяреализации доставки.

В целом, компания обладает большим потенциалом для успешного развития, но для этого ей необходимо рационально организовать свою деятельность, чтобы все транспортные процессы протекали без задержек и большого объема издержек. Компания для улучшения своего финансового положения, должна либо сократить количество сотрудников, автопарк и расходы на топливо, либо оптимизировать свою деятельность с увеличением прибыли от предоставления транспортных услуг, в чем осуществление реинжиниринга бизнес-процессов может помочь.

Глава 3.Организация реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ПЭК»

Транспортная компания «ПЭК»обладает большими инфраструктурными и техническими возможностями для успешной организации своей транспортной деятельности. Однако возможность распоряжаться большим числом инструментов для функционирования предприятия ничего из себя не представляет без грамотной организации работы бизнес - процессов под управлением и с участием компетентного персонала. Поэтому несмотря на внешний успех, в компании «ПЭК» существуют проблемы в работе значимых процессов, что влечет за собой потерю качества организации транспортировки, увеличению расходов, стоимости реализации доставки груза и объемов упущенной прибыли.

В решении актуальных проблем может помочь применение технологии реинжиниринга бизнес-процессов, деятельность которого ориентирована на упрощение функционирования организационной структуры компании, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса и для реализации данного процесса на начальном этапе нужно определить алгоритм, по которому реинжиниринг будет проводиться.

Для осуществления коренных изменений в функционировании проблемногобизнес-процесса необходимо сформировать группу людей, деятельность которых будет направлена на управление и контроль всего процесса реинжиниринга. Такой группой будет является руководящий комитет, сформированный из числа линейных руководителей во главе с генеральным директором компании.

После чего руководящий комитет должен провести анализ общей деятельности предприятия и выявить актуальные проблемы, на решение которых будет направлена разработка новой организации бизнес-процесса.

Далее необходимо сформировать стратегическую цель и определить требования к организации деятельности предприятия исходя их следующих характеристик:

- основные потребности и приоритеты потребителей компании;

- ключевые тенденции в отрасли;

- имеющиеся возможности компании (финансовые, технологические, производственные и ресурсные).

Затем комитетом должно быть принято решение о том, какойбизнес-процесс важнее всего подвергнуть реинжинирингу из учетаактуальных проблем и целей компании. Данное решение принимается на основе последовательной процедуры отбора, которая проводится в два этапа:

• На первом этапе согласовываются базовые правила, определяются ключевые факторы успеха и выявляются основные бизнес-процессы компании.
• На втором этапе производится ранжирование сформированных ключевых бизнес-процессов и принимается решение о том, какой бизнес-процесс должен быть подвергнут реинжинирингу в первую очередь.

Для успешного и продуктивного проведенияпроцедуры отбора необходимо следовать ряду правил:

- избегать споров и не придерживаться узких интересов одного отдела;

- все аргументы подтверждать фактами;

- выражать вслух любые мысли и опасения;

- прислушиваться к остальным участникам руководящего комитета;

- принятие решений должно происходит при согласии всех членов комитета.

После выявления бизнес – процесса, от эффективной работы которого зависит достижение миссии и успеха компании в целом, создается техническое задания включающее в себя ряд задач, которые должны быть решены в результате реализации реинжиниринга.

На следующем этапе обратного инжиниринга производится анализ выбранного бизнес-процесса, который включает в себя построение схемы егофункционирования, диагностику узких мест и разработку мероприятий, направленных на реструктуризацию бизнес-процесса с целью повышение эффективности его работы.

Построение модели функционирования бизнес-процесса не должно быть чрезмерно подробным, достаточно лишь дать общую картину положения дел, которая позволит определить сущность работы процессов и выявить направления изменений.

На третьем этапе прямого реинжиниринга должна быть осуществлена разработка итогового варианта организации проблемного бизнес-процесса. Затем осуществляется подсчет необходимых капиталовложений для реализации задуманных изменений и организуется закупка необходимого оборудования, после чего происходит поэтапное внедрение нового проекта.

После проведения реинжиниринга выбранного бизнес-процесса необходимо проанализировать эффект внедрения путем следующих действий:

- определить решают ли предпринятые изменения проблемы, установленные на начальном этапе;

- посчитать финансовые показатели экономической эффективности от работы нового бизнес-процесса и сравнить их с показателями, существовавшими до внедрения изменений;

- произвести подсчет срока окупаемости вложенных средств на реализацию проекта и сделать выводы о целесообразности предпринятых изменений.

Таким образом, схема разработанного алгоритма проведения реинжиниринга в транспортной компании ПЭК будет иметь следующий вид:

Идентификация бизнес-процессов

Обратный инжиниринг с построениемкарты бизнес-процесса

Прямой инжиниринг

Внедрение

Расчет эффективности функционирования измененного бизнес-процесса

Рисунок 7 – Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «ПЭК»

Согласнопредставленному алгоритму, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой комплексную и трудоемкую процедуру, результаты которой зависят от готовности всей компании принять изменения и поспособствовать успешному завершению преобразований.

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

- сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;

- положено началоосуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;

- в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.

Для того чтобы понять как произведенные изменения в организации работы бизнес-процесса повлияли на деятельность компании в целом необходимо рассчитать экономические показатели эффективности, которые смогут дать ответ на вопрос о конечных результатах от внедренного проекта. Для этого отразим финансовые показатели деятельности компании до и после проведения реинжиниринга.

Таблица 9 – Сводная таблица экономических показателей компании до и после реинжиниринга бизнес-процесса транспортировки

Показатели	До	После	Темп роста
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	120 419	181 104	149,9 %
Себестоимость услуг, тыс. руб.	105 632	135 156	127,5%
Валовая прибыль от продаж, тыс. руб	14 787	45 948	3,1
Рентабельность, %	12,3	25, 3	2,05

Валовая прибыль от продаж после преобразований будет рассчитана следующим образом:

• Рассчитаем себестоимость транспортировки с учетом ее снижения на 15% ;

105 632 000 руб. – 15 % = 89 787 000 рублей;

• Рассчитаем прибыль от выполнения одного заказа:

(120 419 000 руб. – 89 787 000 руб.)/ 200 заказов в день * 30 дней * 12 месяцев = 425 руб/ед;

• Рассчитаем общую прибыль:

425 руб/ед * 300 заказов в день * 30 дней * 12 месяцев = 45 948 000 руб.

Себестоимость реализации транспортных услуг после проведения преобразований будет ровна:

• 89 787 000 руб. / 200 заказов в день * 30 дней * 12 месяцев = 1247 руб.
• 1247 руб. * 300 заказов в день * 30 дней * 12 месяцев+ 40 000 руб (з/п специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками) * 12 месяцев = 135 156 000 руб.

Выручка от продаж будет иметь следующий вид:

• 135 156 000 руб. +45 948 000 руб. = 181 104 000 руб.

Для расчета рентабельности оказываемых услуг необходимо найти отношение между валовой прибылью и выручкой:

• До преобразований – 14 787 000 руб. / 120 419 000 руб. *100% = 12,3 %;
• После преобразований – 45 948 000 руб. / 181 104 000 руб. * 100% = 25, 3 %.

Далее для того, чтобы сделать окончательный вывод о целесообразности произведенного реинжиниринга, необходимо посчитатьзатраченные объемы времени, капиталовложений и срок окупаемости произведенного внедрения.

Общие затраты складываться из нескольких параметров:

- стоимость лицензии и внедрения ERPсистемы;

- общие затраты на персонал и его обучение;

- затраты на закупку необходимого оборудования

Таким образом,совокупная стоимость внедрения ERPсистемы составит: 650 000 (цена лицензии) + 3 250 000 (цена консалтинга и внедрения) + 36 * 975 000 (обучение представителей линейного руководства, сотрудников ОГП, клиентского отдела, части сотрудников склада и представителей отдела доставки) = 39 000 000руб

Так как транспортная компания ПЭК уже обладала необходимым оборудованием хорошего качества и достаточной мощности, затраты на техническое оснащение отсутствуют.

Что касается привлечения нового персонала, необходимо было только нанять специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, заработная плата которого составила 40 000 руб в месяц. Учет годового расхода на заработную плату нового специалиста был осуществлен при подсчете годового размера себестоимости реализуемых услуг. Количество диспетчеров не изменилось, были лишь осуществлены изменения в характере выполняемых ими обязанностей.

Итого затраты на осуществления реинжиниринга бизнес-процесса транспортировки составят 11 700 000 рублей.

Рассчитаем срок окупаемости произведенных вложений, который представляет собой отношение первоначальных инвестиций в проект к среднегодовой доходности проекта. Доходностью проекта будем считать разницу прибыли до внедрения проекта и после внедрения.

Таким образом, срок окупаемости капиталовложений будет равен:

39 000 000 руб. /(45 948 000 руб. -14 787 000 руб.) = 1, 25 лет

Реализованный проект реинжиниринга окупиться уже во второй год своего функционирования, что является положительным фактором.

Временные затраты были распределены по этапам следующим образом:

• Этап идентификации бизнес-процессов – 3 дня;
• Этап обратного инжиниринга – 35 дней;
• Этап прямого инжиниринга – 60 дней;
• Этап внедрение разработанного проекта (выполняется постепенно) - 210 дней;
• Этап диагностики и исправления ошибок – 90 дней.

Итого период реализации проекта по реинжинирингу составляет 398 дней или 1 год и 33 дня, что является допустимым сроком.

В результате произведенных расчетов, можно сделать вывод, что предъявляемые требования к организации бизнес-процесса были достигнуты: сократились расходы на осуществление основной деятельности, увеличилась прибыль, сократилось время на обработку заказа, были устранены элементы нагружающие и мешающие выполнению транспортной деятельности, а также внедренная система повысила уровень согласованности и координации участников процесса организации доставки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо еще раз отметить, что уровень организации логистики в нашей стране напрямую влияет на современное состояние и темпы экономического развития. Любая логистическая деятельность направлена на минимизацию издержек, максимизацию прибыли, оптимизацию производственных процессов и сокращение времени, затрачиваемого на транспортировку. Для того чтобы данные функции успешно выполнялись в любой компании должна существовать слаженная работа всех бизнес-процессов, которая даст возможность быстро реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка и настраивать логистическую деятельность под его требования. Данному стремлению может поспособствовать применения метода реинжиниринга бизнес-процессов.

В ходе выполнения данной работы были рассмотрены основные принципы проведения реинжиниринга, определено его место среди других методов структурных преобразований, сформулирована последовательность действия для успешного проведения реинжиниринга и на основе полученной информации был произведен анализ состояния производственной деятельности транспортной организации «ПЭК», выявлены слабые места в функционировании бизнес-процессов компании и разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга проблемных бизнес-процессов.

Благодаря реинжинирингу были достигнуты следующие результаты:

- выработана последовательность операций обработки заказа на организацию доставку, которая позволила сократить продолжительность цикла организации транспортировки груза, что в свою очередь увеличило производительность и уровень удовлетворенности потребителей;

- увеличился уровень координации участников операций по организации транспортировки и адаптации к возникающим требованиям и обстоятельствам внешней среды посредством организации четкого разделения ответственности сотрудников доставочной службы, что освободило их от загруженности функциями разного характера и позволило им сконцентрироваться на совершенном выполнении узконаправленных обязанностей.

- повысился уровень автоматизации выполняемых бизнес-процессов с помощью внедрения ERP-системы.

Таким образом, в результате произведенных преобразований:

- сократилась себестоимость реализации транспортных услуг на 15%;

- увеличилась прибыль от предоставления транспортных услуг в несколько раз;

- рентабельность продаж выросла до 25%;

- увеличилось количество заказов за счет сокращения времени на их обработку;

С учетом того, что данный проект окупится уже на второй год своего функционирования и период времени, потраченный на его реализацию, находится в разумных рамках, можно сделать вывод о целесообразности и эффективности внедрения данного проекта с применением процедуры реинжиниринга на основе разработанных рекомендаций.

Для дальнейшей успешной работы обновленной организации необходимо периодически рассчитывать ключевые показатели эффективности для своевременного обнаружения и оперативного устранения возникающих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• Баринов М. В. Бенчмаркинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый, 2015. № 20. С. 202-205.
• Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П., Анализ и управление бизнес-процессами. – СПб: Университет ИТМО, 2016 – 112 с
• Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П., Анализ и управление бизнес-процессами // Учебное пособие. - СПб: Университет ИТМО, 2016. 112 с.
• Гришина И. В., Безгин К. С. Анализ основных методов управления качеством бизнес-процессов // ВісникХмельницькогонаціональногоуніверситету, 2009. № 3. T. 1. С. 89-98.
• Громов А. И., Фляйшман А., Шмидт В.Управление бизнес-процессами: современные методы: монография; под редакцией А. И. Громова. М.: Издательство Юрайт, 2016. 368 с.
• Елиферов В. Свод знаний по управлению бизнес-процессами. ВРМ СВОК 3.0 СВОК. М. : Альпина Паблишер, 2016.
• Еропкина А. С. Общие принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство, 2016. № 4. С. 569-572.
• Колтакова Т.В. Реинжиниринг, как метод оптимизации работы компаний // Моделирование, оптимизация и информационные технологии. - 2014. - №4(7). - С. 21.
• Кулагина Н. А., Исайчекова В. В. Методология комплексной оценки стратегической позиции фирмы на основе оптимизации бизнес-процессов // Экономика и предпринимательство, 2015. № 5. С. 1157-1162.
• Медведев А. В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство, 2016. № 2. С. 786-790.
• Минаков В. Ф. Производственная функция в логистических потоках // Международный научно-исследовательский журнал = ResearchJournalofInternationalStudies. – 2014. – № 11-3 (30). – С. 55-58.
• Репин В. В., Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 – 512 с.
• Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 – 544 с.
• Сорокин А. В. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие // Рубцовский индустриальный институт. Рубцовск, 2014. 77 с.
• Фокеева Т.А. Реинжиниринг бизнес процессов как метод управления предприятием // Научный поиск в современном мире: сборник материалов 5-й Международной научно-практической конференции. - 2014. Изд-во: Апробация. - 2014. - С. 110-111.
• Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес- процессов. М. : Альпина Паблишер, 2015.
• Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. М.: Серебряные нити-Москва, 2014. 219 c
• Юринова Н.А. Реинжиниринг бизнес-процессов // фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. - 2014. - Т.2. №8. - С. 149-152.