Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль организационной культуры организации в реализации стратегии

Содержание:

1. Теоретические основы управления организационной культурой

1.1 Понятие и содержание организационной культуры предприятий в отечественной и зарубежной литературе

Организационная культура является сложным социальным явлением, которое формируется внутри организации под влиянием ряда факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе с тем, личность оказывает воздействие на формирование и изменение самой организационной культуры.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. С точки зрения Н.И. Шаталовой, культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов[1, c.15].

Причина, по которой организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии. Культура дает работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осознают свою культуру, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично или не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели. Вот в чем главная причина столь долгого игнорирования организационной культуры менеджерами и учеными. В большинстве ситуаций она просто не обнаруживает себя явно.

Организационная культура - является одной из самых новых областей организационного поведения[2, c. 59].

Анализ материалов литературных источников показывает на то, что данное понятие возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Ученые, изучающие организационную культуру, пытались определить и отграничить смыслы двух близких понятий: «климат» и «культура» в контексте организации. Большинство исследователей пришло к выводу, что культура является более стабильной и продолжительной характеристикой организации, и ее труднее диагностировать и оценить.

Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, героев, ритуалов и историй, которыми управляются люди на их рабочих местах.

В то же время, организационная культура - это модель основных допущений - изобретенная, раскрытая и развитая путем сообщения ее коллективу при соприкосновении с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, - которая достаточно хорошо срабатывает для того, чтобы обучать ей в новых сотрудников в качестве правильного пути осознания, понимания и восприятия относительно этих проблем.

Из представленных определений видно, организационная культура это сложное неоднородное понятие, не имеющее четко выраженных материальных критериев, именно поэтому она сложна в изучении и управлении, а ее влияние неоспоримо велико.

Разговор о культуре отражается на нормы еще более широкой общенациональной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность руководить и управлять нашими организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальной конкуренции. Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим влиянием мы находимся, и все это придает смысл обсуждению проблем организационной культуры, подтверждает его рациональность.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако, как считает В.Катков, эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует[3, c. 68].

Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не получили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных:

1) дистанция власти;

2) индивидуализм;

3) мужественность;

4) стремление избежать неопределенности;

5) долгосрочность ориентации[4, c. 71].

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма).

В коллективистских обществах людям с детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Согласно Т.. Макаровой, долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств[5, c. 208].

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к «человеческому фактору».

Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой. Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.

Организационная культура (независимо от степени выраженности):

- формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнеров;

- определяет степень сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень вовлеченности работников в дела фирмы и преданности ей, стимулирует ответственность работников;

- формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за фирму, предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести кадров;

- является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности [6, c. 512].

Структура организационной культуры представлена в таблице 1.

Таблица 1

Элементы организационной культуры

Элементы культуры	Характеристика элемента организационной культуры
поведенческие стереотипы	общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях
групповые нормы	свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов
провозглашаемые ценности	артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.)
философия организации	наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам
правила игры	правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»
организационный климат	чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами
существующий практический опыт	методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной фиксации

Существует, конечно, много видов и уровней культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры, например культуры мировых религий или культуру Востока. Такие исследователи, как Г. Хофстед, Айкен и Бачарач, сообщали о заметных различиях континентов и стран, основываясь на определенных ключевых измерениях. Например, национальные различия стран рассматриваются в измерениях универсализм - самобытность, индивидуализм - коллективизм, нейтральность - эмоциональность, специфичность - размытость, ориентация на достижениях в противоположность приписыванию заслуг, акцент на прошлом в противовес существующему или будущему и внутренней в противовес внешней фокусировке культуры [7, c. 330].

В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемых по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами, например у Дж. Мартина, или признаку расы, как в работе о различиях культур чернокожих и белых у Т. Кокса. Уместно вспомнить данные анализа индустриальных культур (например, работа Г.У. Гордона посвящена конкурентоспособности, историческому развитию, стержневой технологии и требованиям потребителей как фактором, воздействующим на культуры различных отраслей индустрии). Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувства[8, c. 192].

Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации.

Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она способна выполнить. Безусловно, организационная культура является весьма сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от особенностей организационной культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем, общая совокупность функций организационной культуры остается неизменной и включает в себя устойчивый комплекс функций.

Функции организационной культуры представлены на рисунке 1.

Функция идентификации

Стабилизационная функция

Познавательная функция

Мотивирующая функция

Организационная культура

Нормативно-регулирующая функция

Коммуникационная функция

Ценностно-образующая функция

Рис. 1 – Функции организационной культуры

Итак, к функциям культуры организации относятся:

1) Ценностно-образующая. Назначение этой функции заключается в формировании у людей взглядов и отношений правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая человека организационная среда. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп.

2) Нормативно-регулирующая. Эта функция, благодаря своей интеграционной направленности, ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации, т.е. организационная культура выступает как индикатор и регулятор поведения. На основе сравнения реального поведения человека, групп с декларируемыми идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях. Организационная культура должна продуцировать серьезное и внимательное отношение к работе, способствующее повышению ее качества.

3) Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как склонность к познанию, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п. В рамках данной функции происходит усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, что способствует его включению в жизнь коллектива, в организационную деятельность.

Организационная культура, с точки зрения С.И. Самыгина, непосредственно связана с воспитательным и образовательным эффектами, она помогает адаптироваться новичкам в организации[9, c. 512].

4) Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации. Через ценности, принятые в фирме, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие. В рамках данной функции происходит воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, создание новых ценностей и их накопление - формирование организационной памяти.

5) Мотивирующая. Принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, комфортный стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие па работу персонала предприятия.

Организационная культура способствует процессу объединения усилий всех подразделений (подсистем) предприятия для достижения ее целей и задач. Она мобилизует персонал, «сонаправляет» интересы функциональных служб, отдельных сотрудников, ориентирует все подразделения и отдельных лиц на общие цели[10, c. 402].

6) Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

7) Функция идентификации. Она позволяет провести границу между «мы» и «они» (внешняя среда).

Она обеспечивает лояльность сотрудников компании их преданность и приверженность фирме.

Организационная культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о предприятии, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации.

Таким образом, обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуре - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех.

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре.

Среди руководителей быстро растет интерес к «человеческому фактору».

Структура организационной культуры состоит из следующих основных элементов: поведенческие стереотипы, групповые нормы, провозглашаемые ценности, философия организации, правила игры, организационный климат, существующий практический опыт.

Основная функция организационной культуры - создание ощущения идентичности работников предприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов.

Кроме того, к функциям культуры организации относятся: ценностно-образующая, познавательная, коммуникационная, мотивирующая, стабилизационная, функция идентификации, нормативно-регулирующая.

1.2 Типология и классификация организационной культуры

В учебной и научной литературе по вопросу типологии организационной культуры существует несколько подходов.

Рассмотрим некоторые из них немного подробнее.

Голландский ученый Г. Хофстед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководствам, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

Анализируя результаты исследования, Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

- индивидуализм или коллективизм;

- дистанция власти;

- стремление к избеганию неопределенности;

- мужественность или женственность[11, c. 420].

Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. На основе различного сочетания этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм или коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры низкая дистанция власти или индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает тип культуры высокая дистанция или коллективизм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку точка зрения Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована в литературе в литературе, ограничимся сказанным.

Типология организационной культуры Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры [12, c. 208]. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти [13, c. 429]. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

Таблица 2

Описание основных типов организационных культур

Признаки организационной культуры	Тип организационной культуры
Признаки организационной культуры	Консультативный	Предпринима-тельский	Бюрократический	Праксиологический
Тип совместной деятельности	Совместно-взаимодействующий	Совместно-индивидуальный	Совместно-последовательный	Совместно-творческий
Тип личности	«Послушный»	«Пассионарный»	«Технологически дисциплиниро-ванный»	«Профессиональ-ный»
Ценности	Коллективные ценности	Индивидуальные ценности	Ценности диктуются технологией и специализацией	Ценности профессионального роста
Форма собственности	Общинная	Частная	Государственная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирование	По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпоектиро-вание	Программирование
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

1) бюрократический тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай - традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2) консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3) праксиологический тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4) предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

- знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

- знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Охарактеризовав типологию организационных культур, рассмотрим их классификацию, то есть, разделение на различные виды культур, которое отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые являются ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации. В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно выделить следующие виды организационных культур[ 14, c. 125]:

1) по стилю управления (авторитарные и демократические);

Организационные культуры можно определять с точки зрения степени авторитарности и демократичности управления организацией. Тяготение к определённому стилю руководства определяет основные принципы, требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т. п. В качестве показателей для определения культуры по данному параметру можно использовать следующие:

- степень делегирования полномочий, чем выше степень делегирования полномочий, тем более гибкой будет культура организации. Можно определить только на основе опроса руководителей высшего звена;

- преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций, директивно-отчётной или консультативно-согласующей информации, наличие согласующих комиссий, знание специфики работы смежных участков будут свидетельствовать о преобладании горизонтальных коммуникаций;

- преобладающие формы обращения к подчиненным;

- особенности социального контроля в коллективе, ориентация на внешний или внутренний контроль, самоконтроль;

- позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстранённая - вне конфликта, руководящая - над конфликтом, участвующая - внутри конфликта) [15, c. 406].

2) по типу организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная).

В литературе представлены четыре типа организационной культуры, которые последовательно развиваются в ходе эволюции организаций. Отнесение организационной культуры к одному из этих четырех типов позволит, с одной стороны, определить уровень организационного развития, а с другой - установить соответствие этого уровня общему состоянию внешней среды.

Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей на предприятии организационной культуры. Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из другой и определяются уровнем развития организации и того общества, в котором организация существует. Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партиципативной организационной культуры можно определить по критериям. Основные критерии отнесения культур к определённому типу:

предположение о свойствах работников (лентяи, общественные существа, личности, профессионалы, работяги, ориентированные на сообщество);

основные мотивы деятельности работника (личные доходы, социальные отношения в сфере труда, вызов, влекущий самореализацию, ситуативные мотивы);

организационная структура (разновидности бюрократической структуры, неопределённая, гибкая, подвижная, органическая, команда);

форма контроля (жёсткий контроль, групповое давление, конкуренция, мягкий, корректирующий, самоконтроль);

стиль управления (авторитарный, либерально-демократический, демократический) [16, c. 168].

3) по возрасту (молодая или старая).

Здесь анализируется длительность существования и ситуация создания организации. Срок существования мог быть не очень долгим, однако если темпы роста организации и развития общества были высоки, то организацию можно считать более зрелой (т. е. интенсивность приобретения совместного опыта была выше).

Тем не менее, согласно Т.Н. Персиковой, для формирования, оформления основных качеств и характеристик культуры необходимо достаточно длительное время (организация сначала должна выработать наиболее эффективное содержание элементов, а затем необходимо некоторое время на их усвоение всеми членами организации). Чем дольше существует организация, тем лучше и большим числом сотрудников усваивается содержание элементов культуры, при условии, что это содержание не претерпевает существенных изменений [17, c. 486].

4) по силе воздействия (сильная или слабая).

Необходимо различать сильную и слабую культуру: сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации.

Низкий уровень текучести кадров указывает на сильную организационную культуру, высокий - на слабую. Средний уровень текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и плохой работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования, или слабая культура устраивает сотрудников в силу сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с возрастом организации и состоянием окружающей среды.

Высокий уровень сплоченности свидетельствует о сильной организационной культуре, соответственно, низкий - о слабой [18, c. 218].

5) по направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная);

Какое влияние оказывает организационная культура на эффективность деятельности организации - способствует повышению эффективности, препятствует или никак не влияет и определяет ее функциональность.

Основными показателями по данному параметру будут являться:

- степень выполнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок).

- количество больничных листов (большое их количество свидетельствует о скрытом сопротивлении персонала).

- количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудованию, труду).

- уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остается у персонала на работу.

6) по степени инновационности (инновационная или традиционная).

Оценку организационной культуры по степени инновационности, ориентации на новое и развитие можно исследовать при помощи следующих признаков:

- степень ригидности персонала (данный признак необходимо брать с обратным значением, т.е. 1 деленная на значение признака, т. к. увеличение значения данного признака уменьшает значение исследуемого параметра);

- количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений (значение признака влияет напрямую на значение параметра);

- степень доверия персонала руководству;

- уровень квалификации работников (работники с низким уровнем квалификации боятся по различным причинам перемен, связанных с изменениями);

- уровень стимулирования инновационного поведения определяется количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании приказов, распоряжений, системы оплаты, премирования) [19, c. 361].

Таким образом, существует несколько подходов вопросу типологии организационной культуры. Так, Голландский ученый Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Ему удалось выделить четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм или коллективизм; дистанция власти; стремление к избеганию неопределенности; мужественность или женственность.

Ученые Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи.

На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно выделить следующие виды организационных культур: по стилю управления: авторитарные и демократические; по типу организационной культуры - бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная; по возрасту - молодая или старая; по силе воздействия - сильная или слабая; по направлению воздействия - функциональная или дисфункциональная; по степени инновационности - инновационная или традиционная.

2. Общая характеристика организации

2.1 Организационная характеристика компании

ООО «Белая пантера» было создано в 2004г. и зарегистрирована как Общество с ограниченной ответственностью. Основным видом деятельности организации является организация досуговых мероприятий, оформление и украшение помещений.

ООО «Белая пантера» является юридическим лицом и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, печать, штамп.

Фирма «Белая пантера» имеет организационно-правовую форму Общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (часть первая) обществом с ограниченной ответственностью считается учрежденная одним или несколькими лицами коммерческая организация с уставным капиталом, разделенным на доли, размеры которых определены учредительными документами.

Главный признак, определивший название и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью, состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих вкладов в капитал общества.

Тот факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по обязательствам компаний, безусловно, является большим достоинством.

Действительно, в самом худшем случае член подобного общества может потерять только свой пай в капитале общества. Это означает, что предпринимательский риск для делового человека заранее ограничен определенной суммой. География деятельности исследуемой организации – г.Хабаровск. Миссия ООО «Белая пантера» заключается в удовлетворении потребностей организаций и частных лиц края в качественном отдыхе и досуге по приемлемым ценам.

Цели ООО «Белая пантера» представлено на рис. 2.

Получение максимальной прибыли

Поддержание приемлемого уровня цен

Высокое качество предоставляемых услуг

Мотивация труда сотрудников

Мониторинг рынка

Найм высококвалифицированного персонала

Создание благоприятных условий для работы

Рис. 2 - Цели ООО «Белая пантера»

Руководство фирмы ориентировано на реальный потребительский спрос и одной из главных задач считает высокое качество предоставляемых услуг при приемлемом уровне цен.

Задачи, которые решает фирма в процессе своей деятельности, следующие:

разработка эффективной ценовой политики, гибкой системы цен;
поддержка высокого качества предлагаемых услуг;
создание благоприятных условий для работы на рабочих местах;
применение прогрессивных методов мотивации, подходящих для данной специфики работы.

Фирма имеет две группы общекорпоративных целей, то есть внутреннюю и внешнюю. Внешняя цель состоит в увеличении доли рынка, на котором работает анализируемая компания. Внутренние цели заключаются в применении современных методов стимулирования труда, поддержания высокого уровня качества услуг и эффективная ценовая политика.

Место организации на жизненном цикле представлено на рисунке 1.2

1 2 3 4

Стадия рождения 3- Стадия зрелости
Стадия роста 4- Стадия упадка

Рисунок 2 - Стадия жизненного цикла ООО «Белая пантера»

Как видно из рисунка 2 , исследуемая организация ООО «Белая пантера» находится на этапе роста, отсюда и постоянно растущие экономические показатели, а также доля рынка. Спрос на услуги фирмы сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме завоевывать лучшее положение на рынке.

ООО «Белая пантера» имеет гибкую систему скидок, широкий ассортимент предлагаемых услуг, удобное расположение. Офис компании расположен в центре г. Хабаровска по адресу: ул.Комсомольская, 101. Так, при заключении договора на организацию мероприятий на сумму свыше 250 000 рублей предоставляются скидки от 3 до 20%.

Тип организационной структуры управления ООО «Белая пантера» - линейный. При данной структуре ООО «Белая пантера» во главе организационного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник (начальники отделов, генеральный директор фирмы), который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней анализируемого предприятия по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Организационная структура фирмы представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 -Организационная структура ООО «Белая пантера»

Эта структура характерна для небольших предприятий, таких ООО «Белая пантера», где круг решаемых вопросов незначителен и организационных связей не много. Структура ООО «Белая пантера» имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять:

она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника;
обеспечивает согласованность действий исполнителей;
способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена;
обеспечивает единство и четкость распорядительства сверху до низу.

Уровни управления ООО «Белая пантера» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Уровни управления магазина ООО «Белая пантера»

Уровень
Функциональный	Линейный
Руководитель	Генеральный директор фирмы
Главные специалисты	Начальники отделов, Главный бухгалтер
Старшие специалисты	Менеджеры по реализации, бухгалтеры, дизайнеры, сценаристы-организаторы
Младшие специалисты	Оформители, ведущие, рабочий

1, 2 – высший уровень управления,

3 – средний уровень управления,

4 – низший уровень управления.

Однако при всех достоинствах данной структуры управления ООО «Белая пантера» она имеет и ряд недостатков:

когда масштабы деятельности большие и круг решаемых проблем все возрастает, повышается организационный уровень, линейная структура оказывается не эффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо;
оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
большое число «этажей управления» между работниками, непосредственно предоставляющими услуги, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня.

Таким образом, анализируя организационную структуру управления ООО «Белая пантера» можно выделить ее положительные и отрицательные стороны.

К «плюсам» можно отнести:

четкая система взаимных связей;
ясно выраженная ответственность;
высокая быстрота реакции на прямые указания.

К «минусам» можно отнести:

оперативные решения преобладают над стратегическими,
развита волокита при решении вопросов, возникших между подразделениями средних ступеней,
повышенная зависимость уровня работы от присутствия на месте и общих качеств руководителей высшего звена управления.

Анализ функций управления проведем на примере высшего руководящего состава ООО «Белая пантера»:

1) Генеральный директор

Осуществляет общее руководство организацией, выполняя при этом следующие функции:

определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач;
утверждение стратегических планов по реализации услуг;
утверждение нормативной документации предприятия (регламентов, положений);
проведение переговоров с высшим руководством компаний-контрагентов и государственными службами;
контролирование деятельности всего предприятия за определенный период (месяц, квартал, год), путем разбора и согласования отчетности основных подразделений фирмы.

Является высшим органом управления ООО «Белая пантера».

2) Начальник отдела организации досуга

Осуществляет руководство основным направлением деятельности ООО «Белая пантера» выполняет следующие функции:

организация проведения досуговых мероприятий;
контроль за процессами соблюдения условий договора на организацию мероприятий;
составление графиков работ персонала отдела по заказам н организацию мероприятий;
составление отчетности по работе отдела;
анализ первичных экономических показателей деятельности;

В подчинении у Начальника отдела организации досуга находятся сценаристы-организаторы и ведущие, в задачи которых лежит обеспечение реализации сценария мероприятия.

3) Начальник отдела реализации. Осуществляет управление сбытом услуг по организации досуговых мероприятий, их продвижением на рынке, выполняя при этом следующие функции:

организует сбыт услуг по организации досуговых мероприятий и оформлению помещений согласно заключенным договорам с корпоративными клиентами и частными лицами;
отслеживает заключение договоров с новыми контрагентами;
контролирует качество поставляемых предоставляемых ООО «Белая пантера» услуг;
планирует деятельность компании по реализации услуг на основании данных предоставляемых бухгалтерией фирмы;
производит оценку и анализ конкурентов, действующих в данной сфере .

В подчинении у начальника отдела продаж находятся менеджеры по продажам.

4) Главный бухгалтер

Осуществляет управление подготовкой бухгалтерской отчетности и документации. Выполняет следующие функции:

контроль за проведением текущих расчетов и контактов с банком;
отслеживание состояния расчетного счета предприятия;
организация начисления заработной платы сотрудникам компании;
организация проверки всей документации предприятия.

5) Начальник транспортного отдела

Осуществляет управление доставки реквизитов и оформительских материалов предназначенных для реализации на склад организации и непосредственно на места проведения досуговых мероприятий. Выполняет следующие функции:

организует доставку грузов до назначения;
контролирует своевременность и качество доставки грузов;
осуществляет логистическое планирование перевозок;
отслеживает заявки отдела продаж на доставку.

В подчинении у Начальника транспортного отдела находятся водители.

Таким образом, на ООО «Белая пантера» руководители высшего звена выполняют все функции управления: организацию, планирование, контроль, координацию и планирование. Кроме того, вопросы мотивации находятся в непосредственном ведении начальников отделов и директоров магазинов.

Услуги, предоставляемые организацией:

ООО «Белая пантера» - это профессиональная организация праздников, мероприятий и шоу-программ.

Компания осуществляет проведение праздников любого типа - это могут быть как частные праздники: свадьба, дни рождения, юбилеи, торжества для выпускников, так и корпоративные мероприятия.

Как правило, подготовка проходит в несколько этапов: выбор тематики, разработка сценария и подбор участников, выбор места проведения, непосредственно организация праздника.

В процессе работы любые этапы могут корректироваться с учетом пожеланий клиентов. Для экономии бюджета у потенциального клиента имеется возможность заказать организацию праздника можно по классическому сценарию, где основу всей программы составляет ведущий и музыкальное оформление. При достаточном бюджете корпоративные мероприятия и семейные события проходят с оригинальным оформлением и развлекательной шоу-программой.

1) Частные и корпоративные праздники:

Организуем частные праздники, тематические корпоративные вечеринки: Новый год, День рождения, 23 февраля, 8 марта, а также последний звонок, юбилеи и т.д. Мероприятия по сценариям, а также программы с участием артистов, конкурсами. Организация корпоративных мероприятий в домах отдыха и пансионатах.

2) Организация новогодних праздников:

ООО «Белая пантера» предлагает новогодние программы и поздравления для корпоративных и частных Заказчиков. Организация корпоративных мероприятий в офисах и ресторанах, праздники для детей, вызов на дом Дед Мороза и Снегурочки. Новогодняя организация торжества в пансионатах и на природе. Новогодние праздники для детей в школах и детских садах.

3) Выпускные вечера:

Организация торжества для выпускников: последний звонок, выпускной вечер и бал. Банкеты в школах, на теплоходах, в ресторанах, клубах и кафе. Развлекательная программа, фото и видеосъемка, спецэффекты. Мероприятия в пансионатах: доставка, проживание, банкеты и шоу-программы.

4) Свадьба:

Организация свадьбы «от А до Я»: оформление шарами банкетного зала, выкуп невесты, свадебный кортеж, тамада. Свадьба по эксклюзивным сценариям, в усадьбах и на теплоходе. Организация торжества под ключ на любых площадках: в ресторанах, кафе, домах отдыха, на открытых площадках.

5) Праздники для детей:

День рождения – это всегда важное событие для каждого ребенка. ООО «Белая пантера» предлагает проведение праздников для детей. Площадкой для торжества может выступать квартира, ресторан или дача. Интересные сценарии, сказочные персонажи, клоуны, игры для детей любого возраста.

6) ООО «Белая пантера» предлагает услуги по оформлению шарами и флористическое оформление любых праздников и событий: корпоративных мероприятий, свадеб, детских праздников, выставок, презентаций и т.д. Оформление воздушными шарами - это самый доступный, простой и запоминающийся способ создать праздничное настроение.

Декорирование тканью - это нетрадиционный вид оформления, довольно новый и поэтому очень интересный. Каждый вариант декорирования тканью сопровождается консультацией специалиста, подбором тканей, разработкой эскиза оформления и точными расчетами размеров и сметы.

2.2 Анализ организационной культуры предприятия

На основе теоретической части, определено, что по типу организационной культуры предприятие ООО «Белая пантера»:

относится к культуре низкого риска и быстрой обратной связи;
предпринимательскому типу культуры;
По стилю управления авторитарные и демократические.

Таблица 4

Описание типа организационной культуры ООО «Белая пантера»

Признаки организационной	Предпринимательский
культуры	Предпринимательский
Тип совместной деятельности	Совместно-индивидуальный
Тип личности	«Пассионарный»
Ценности	Индивидуальные ценности
Форма собственности	Частная
Механизм распределения	Аукцион
Впервые появившаяся управленческая роль	Администратор
Механизм управления	Планирование
Оценка результатов	Прибыль

Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение 1). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Белая пантера». Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации.

Таблица 5

Результаты интервью

Вопрос	Варианты ответов
Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?	а) представляю ясно 25%	б) в принципе 15 %	в) смутно 40 %	г) не представляю 20 %
Откуда Вы получили информацию о целях организации?	а) из беседы с руководителем 15%	б) из документов 30%	в) из бесед с коллегами 35%	г) нет информации 20%
Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?	представляю ясно 23%	в принципе 70%	Смутно 7%	не представляю
Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?	Да 100%	нет	-	-
Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месс те?	да	Нет 100%	-	-
Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков)?	да	Нет 100%	-	-
Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?	Да 79%	нет	Не знаю 21%	-
Для Вас организационная культура - это:	а) совместный отдых с руководством 30 %	б) социальная помощь в фирме 58%	в) наличие знаков Вашей фирмы	г) комплекс традиций и обрядов 12%
Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?	Да	Нет 89%	Не знаю 11%	-
Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?	Да 100%	Нет	-	-
Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?	Да	Нет 100%	-	-
Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?	Да	Нет 100%	-	-
Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?	Да	Нет 100%	-	-
Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?	Да 100%	Нет	-	-
Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?	Да	Нет 100%	-	-
Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?	Да	Нет 100%	-	-
Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?	Да	Нет 100%	-	-
Есть ли у вашей организации определённая символика?	Да 100%	Нет	-	-
Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?	Да	Нет 70%	Не знаю 30%	-

Среди положительных черт организационной культуры компании «Белая пантера» можно выделить:

1. Традицию отмечать День Рождения компании;

2. Наличие униформы (делового стиля одежды);

3.Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4.Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Конечно же есть и отрицательные стороны, действующей организационной культуры, которые ведут к снижению эффективности организации. К ним относится:

1. Отсутствие организованной системы обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Отсутствие дисциплины, ответственности, стабильности, как следствие, текучесть кадров на предприятии;

2. Большинство работников не знают миссию, цель, стратегию и структуру организации;

3. Отсутствие закреплённых письменно правил поведения;

4. Легенд и мифов о компании;

5. Конкурсов профессионального мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в компании «Белая пантера» присутствует ряд очень важных отрицательных факторов организационной культуры, что влияет на эффективность работы организации. Самым главным отрицательным моментом, по моему мнению, является неустойчивый психологический климат в организации, который приводит к конфликтным ситуациям, разрозненностью работы и т.д.

Таким образом, тип организационной культуры «Белая Пантера» можно определить как культуру низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3. Совершенствование организационной культуры предприятия

3.1 Предложения по разработке мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Белая пантера»

Рассмотрев организационную культуру ООО «Белая пантера», были выявлены следующие проблемы:

2. Отсутствие дисциплины, ответственности, стабильности, как следствие, текучесть кадров на предприятии;

2. Большинство работников не знают миссию, цель, стратегию и структуру организации;

3. Отсутствие закреплённых письменно правил поведения;

4. Легенд и мифов о компании;

5. Конкурсов профессионального мастерства.

Самым главным отрицательным моментом, по моему мнению, является неустойчивый психологический климат в организации, который приводит к конфликтным ситуациям, разрозненностью работы и т.д.

С целью решения конфликтных ситуаций и совершенствования социально-психологического климата в организации, я предлагаю организовать психологическую службу в лице специалиста психолога.

Цель создания психологической службы в данной компании – снижение текучести кадров, создания дисциплины в организации.

Особые отношения образуются у психологов, с коллективом, который обычно ревностно наблюдает за его работой. Одним из лучших способов снять напряжение в этом плане является организация нескольких методических семинаров по знакомству с новыми методами работы психолога на предприятии. При проведении таких семинаров(особенно первого) важно не столько что-то разъяснить работникам предприятия, сколько суметь произвести на них впечатление (понравиться им). При любых разговорах с работниками необходимо иногда обращаться к ним за советом и помощью, всячески подчеркивать их большой опыт и знание (в большинстве случаев это не лесть, а признание действительного положения вещей).

Первым шагом в работе психолога должно быть наблюдение и исследование работы отдельных отделов и их руководителей, специалистов и рабочих. Для анализа психологического состояния коллектива (отдела) в ООО «Белая пантера» я предлагаю использовать методику:

проведение с руководящим персоналом серии занятий и тренингов по выбору тактики руководства своим подразделением;
улучшение условий для отдыха и приема пищи;
полное информирование «новичков» об организации, проведение тренингов на профессиональную пригодность;
создание кабинетов психологической разгрузки (релаксация, медитация и т.д.)
проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу “мозгового штурма”) по выявлению и решению проблем в процессе работы;
переквалификация и повышение квалификации работников;
анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение;
выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного) с помощью психологический тестов.

3.2 Расчет экономического эффекта и оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Предложенный проект по созданию психологической службы требует подтверждения эффективности расчетом получаемой от него прибыли и эффекта.

Однако эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, с какими затратами получен этот эффект, то есть во что обошелся результат. Одинаковые затраты труда могут дать разный эффект и наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут разными затратами труда. Цель каждой организации, а том числе и ООО «Белая пантера» получение большего эффекта с наименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, то есть отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину – эффект – с другой абсолютной величиной – затратами. Такое сопоставление дает относительную величину - эффективность.

Но рассчитать экономический эффект и эффективность невозможно без расчета доходов и расходов от реализации предложенных мероприятий. Годовые расходы ООО «Белая пантера» на реализацию проекта представлены в таблице 13.Таким образом, основные расходы на реализацию решений по разработке проектов - это расходы на заработную плату задействованных специалистов и руководителей. Следует учитывать также то, что данным сотрудникам придется осуществлять данную деятельность в нерабочее время. Это может быть несколько часов после работы либо работа в выходной день. По трудовому законодательству такая работа подлежит оплате в двойном размере, поэтому в таблице часовая тарифная ставка умножена на два. В остальном процесс разработки нематериалоемкий. Все необходимые для разработки материалы – это канцтовары и литература.

Таблица 6

Годовые расходы ООО «Белая пантера» на реализацию проекта

Статьи расходов	Формула расчета	Расчет	Сумма, руб.
Оплата труда специалистов, занятых в разработке	кол-во чел-ксредняя часовая тариф.ставка 2кол-во часов	11692*90	30 420
Необходимые материалы: - спец.литература - канцелярские товары	средняя стоимость* *кол-во штук	3007 3025	3150 750
Итого			3900
Годовые потери рабочего времени на повышение адаптации персонала	кол-во чел-ксред. время затраченное в месяц 12*сред. час. тариф. ставка	157212*65	244 920
ВСЕГО РАСХОДОВ			279 240

Реализацию психологических мероприятий не всегда в полной мере можно оценить в количественном и стоимостном выражении, но проведение многих инноваций, позволяет получить и экономический эффект. Экономический эффект таких мероприятий включает сокращение потерь рабочего времени, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда.

Экономия от сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат управленческого персонала определяется по такой формуле:

Р_t1 = (ВЧФ) S_, ( 3 )

где Р_t1 – экономия за счет сокращения потерь рабочего времени, руб.;

В – сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в течение рабочего дня, час;

Ч – численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, чел.;

Ф – годовой фонд рабочего времени одного работника управления, дни;

S – средняя годовая стоимость одного человека-часа работника управления, руб.

В данном случае потери рабочего времени включают:

Потери рабочего времени от отсутствия дисциплины и ответственности работников;
Потери, связанные с адаптацией работника в коллективе;
Потери, связанные с неэффективными коммуникациями;

Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Экономия за счет уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле:

_, ( 4 )

где Р_t2 – экономия за счет уменьшения текучести кадров, руб.;

К_ч1, К_ч2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести кадров после реализации инноваций, %

- среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение двух недель у работников, решивших уволиться; низкая производительность труда вновь принятых на работу; затраты, связанные с обучением и др.), в том числе:

- ущерб, нанесенный недополучением продукции (работ) в течение двух недель у работников, решивших оставить работу, руб.;

- ущерб, нанесенный недополучением продукции (работ) в течение двух недель у работников, вновь принятых на работу, руб.;

- затраты, связанные с обучением вновь принятых работников, руб.;

- дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию, руб.

Стоимостная оценка результатов от увеличения производительности труда за счет внедрения мероприятий по стимулированию управления персоналом рассчитывается по формуле:

_, ( 3.3)

где– условно-переменные затраты в себестоимости производства работ до и после внедрения инновации, руб.;

У – годовая сумма условно-постоянных расходов в общей себестоимости всех производимых работ, руб.;

В₁ и В₂ – объем производства до и после внедрения инноваций;

К_доп – дополнительные капитальные вложения для внедрения инновации, руб.;

Е_н – нормативный коэффициент эффективности инвестиций (Е_н = 0,12).

Таблица 7

Годовые доходы ООО «Белая пантера» от реализации проекта

Статья доходов	№ формулы	Расчет по формуле	Сумма, руб.
1.Экономия от сокращения потерь рабочего времени	1	Р_t1= (115264)*32	126 720
2.Экономия за счет уменьшения текучести кадров	2	Р_t2 = (110 200+153 400 +165 300+24 100) * (1-2,5% *7,8%)	308 040
3.Увеличение производительности труда (расчет в тыс.руб.)	3	Рt3 = (6 125 -6 100)+(110 178/165 200-110 178 /165 678) * 165 678 – (146*0,12)	165 664
ИТОГО			600 424

Таким образом, при реализации решений по стимулированию персонала в ООО «Белая пантера» значительно возрастает экономия от сокращения потерь рабочего времени, уменьшения текучести кадров, повысится производительность труда. Это является показателем эффективности внедрения проектов.

Экономический эффект от реализации проектных решений рассчитывается по условиям их использования за расчетный период.

Суммарный за расчетный период экономический эффект определяется по формуле:

Эт = Рт – Зт, (5)

где Рт – стоимостная оценка результатов от реализации инноваций за расчетный период;

Зт – затраты на реализацию инноваций за расчетный период.

Экономическая эффективность от реализации проектных решений (в расчете за год) определяется по формуле:

Ет = Эт / Зт, (6)

где Эу – годовой экономический эффект от реализации инноваций;

Зу – суммарные годовые затраты, связанные с внедрением инноваций.

Как видно из таблицы 18, разрабатываемый в работе проект производит значительный экономический эффект. В год это около 321 184 рублей. Также было выявлено, что при сопоставлении эффекта с затратами на реализацию проекта, он характеризуется и экономической эффективностью, которая составляет 1,15,что означает: данный проект экономически эффективен.

Таблица 8

Расчет экономического эффекта и эффективности проектных решений

Статья доходов	№ формулы	Расчет по формуле	Сумма, руб.
1. Экономический эффект от реализации проектных решений	4	Эт = 600 424 – 279 240	321 184
2.Экономическая эффективность от реализации проектных решений	5	Ет = 321 184 / 279 240	1,15

Таким образом, все предложенные мероприятия имеют свой экономический эффект, позволяют сэкономить денежные средства и сократить расходы, повысить производительность труда работников, сделать их труд более качественным и профессиональным, использовать свои умения не на второстепенные операции, а по назначению. Появляется возможность направить сэкономленные средства на научно-техническую деятельность и исследования, на разработку новых идей и проектов, что является главным условием конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, подводя итоги проведенных исследований, можно сделать следующие выводы:

1. Помимо описания достоинств и недостатков каждого из предлагаемых проектных решений, необходимо подтвердить их эффективность путем расчета получаемой от них прибыли и эффекта.

2. Для расчета экономического эффекта требуется рассчитать все сумму затрат на реализацию проекта, которая составляет 270 240 рублей в год. Самую большую статью расходов при этом составляют расходы на оплату труда.

3. Что касается доходов от данного проекта, то они составляют 600 424 рублей в год и состоят из доходов от повышения производительности труда, экономии от сокращения потерь рабочего времени и потерь от текучести кадров.

4. Экономический эффект или прибыль от реализации проекта составляет 321 184 рублей в год, а экономическая эффективность превышает единицу, что говорит об экономической обоснованности данных проектных решений.

Заключение

Цель моей работы заключалась в том, чтобы проанализировать организационную культуру ООО «Белая пантера» и дать предложения по ее совершенствованию.

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое.

Так известный российский писатель М.М. Пришвин писал, что культура - это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.А. Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление.

Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры.

Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция.

Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

Во многих руководствах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело. Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников.

Третье, крепкая культура ведет к высокой мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации.

Проанализировав предприятие ООО «Белая пантера», я выявила ряд положительных и отрицательных сторон:

1. Традиционно отмечается День Рождения компании;

2. Наличие униформы (делового стиля одежды);

3. Есть символика предприятия, выпускаеся различная продукция с символикой: ручки, календари больших и малых форматов, папки, бланки и др.;

4. Выпускается рекламные и информационные бюллетени, существуют общественные связи со средствами массовой информации и др.

Отрицательными сторонами, действующей организационной культуры, которые ведут к снижению эффективности организации являются:

2. Отсутствие дисциплины, ответственности, стабильности, как следствие, текучесть кадров на предприятии;

2. Большинство работников не знают миссию, цель, стратегию и структуру организации;

3. Отсутствие закреплённых письменно правил поведения;

4. Легенд и мифов о компании;

5. Конкурсов профессионального мастерства.

Для решения проблем, было предложено ввести в штат нового сотрудника – психолога.

Перед психологом стоят следующие задачи для поддержания организационной культуры предприятия:

проведение с руководящим персоналом серии занятий и тренингов по выбору тактики руководства своим подразделением;
улучшение условий для отдыха и приема пищи;
полное информирование «новичков» об организации, проведение тренингов на профессиональную пригодность;
создание кабинетов психологической разгрузки (релаксация, медитация и т.д.)
проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу “мозгового штурма”) по выявлению и решению проблем в процессе работы;
переквалификация и повышение квалификации работников;
анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение;
выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного) с помощью психологический тестов.

Таким образом, с помощью преодоления, профилактики и своевременного подхода к организационной культуре, организация сможет полностью реализовать свои цели, которые заключаются в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.

Список литературы

Абрютина М.С. Экспресс – анализ деятельности предприятия при помощи шкалы финансово-экономической устойчивости. // Финансовый менеджмент. - №3. – 2003. – с. 58-70; №4. – 2003. – с. 3-12
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2004 - 459с.
Барногльц С. Б., Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений. – М.: Финансы и статистика, 2004 – 256с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 1, 2. – М.: Ника-Центр, Эльга, 2002. – 473с.
Бухарев Л.Т. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. – М.: Финансы и статистика, 2003. - 122с.
Витин И.А. Мобилизация финансовых ресурсов для инвестиций //Вопросы Экономики. -№4. – 2006.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка –Учебное пособие М: Проспект, 2006. - 399с.
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 403с.
Годовой баланс за 2009г. ООО «Белая пантера»
Ефимова О. В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2003 -166с.
Крейнина М.Н. Платежеспособность предприятия: оценка и принятие решений // Финансовый менеджмент. - № 1. -2002. - с. 3-13
Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. – М.: ДиС, 2001. – 384 с.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 768 с.
Ковалев В. В. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика, 2003.
Крейнина М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. – М.: Финансы и статистика, 2002. - 227с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика,2000
Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5
Лаврина Т.В., Тютин А.А.Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 76
Мeтодика анализа финансового состояния прeдприятия в условиях пeрeхода к рынку //Дeньги и крeдит, - № 5.- 2003.
Мишин Ю. А. , Долгов В. П. , Долгов А. П. Учет и анализ: проблемы качественной обработки учетной информации. – М.: Проспект, 2004. – 305с.
Нидлз Б. , Андерсон X. , Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 456с.
Отчет о прибылях и убытках за 2009г. ООО «Белая пантера»
Родионова В. М. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Финансы и статистика, 2004.- 456 с.
«Собрание законодательства Российской Федерации», номер 4 от 10 октября 2005 года, официальное издание администрации президента Российской Федерации, Москва.
Сакс П. Рыночная экономика и Россия. - М.:Экономика, 2004 – 456 с.
Уринсон Активизация инвестиционной политики //Экономист.- №9.- 2006.
Устав ООО «Белая пантера»
Шапошников. Общеэкономическая оценка инвестиционных программ и проектов // Экономист. -№ 5, -2006.- с.25-28
Шеремет А. Д., Сейфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: Финансы и статистика, 2004. -346с.
Штатное расписание предприятия ООО «Белая пантера»
Шоттмиллер Д. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
Щербина В.В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2008.
Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования. № 7, 2006. с. 47-55.
Хант Дж. Организации как культуры. // Управление изменением. № 5, 2007. (с. 51-52, 57-61, 65).
Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы. М.: Просветитель, 2004.
Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. М.: Финансы и статистика, 2007
Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. № 11, 2008. с. 25-27.
Рыбальченко, И.А. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации \\ http://www.cfin.ru/marketing. - 2008
Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2007.
Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2007.
Сорокин П.А. Главные тенденции нашего времени. М. Наука. 2005. - 351 с.
Радаев В.В. Экономическая социология: общие контуры подхода//Социологические чтения. Вып. 1. М.: 2006. С. 96-120.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Аудит, 2005.
Розанов В.В. Сумерки просвещения. М.: Педагогика, 2005.
Романов П.В. Культурные символы в социально-антропологических исследованиях организаций. // Журнал социологии и социальной антропологии. № 3, 2007.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007.
Мешайкина Е.И. Организационная культура предприятий в Беларуси и Польше. // Социология. № 4, 2007. с. 63-70.
Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: Наука, 2005.
Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2008.
Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008.

Приложения

Анкета - опрос

1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

2. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) из беседы с руководителем

б) из документов

в) из бесед с коллегами

г) нет информации

д) из других источников _____________________________________

3. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

4. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) да

б) нет

5. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

а) да

б) нет

6. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков)?

а) да

б) нет

7. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) да

б) нет

в) не знаю

8. Для Вас организационная культура - это:

а) совместный отдых с руководством

б) социальная помощь в фирме

в) наличие знаков Вашей фирмы

г) комплекс традиций и обрядов

д) другое _____________________

9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) да

б) Нет

в) не знаю

10.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) да

б) нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) да

б) нет

13. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) да

б) нет

14. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) да

б) нет

15. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) да

б) нет

16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) да

б) нет

17. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) да

б) нет

18. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) да

б) нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) да

б) нет

в) не знаю