Корпоративная культура в организации (Теоретические основы формирования корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

В современных рыночных условиях ни одна современная организация не может успешно вести дела без корпоративной культуры. Уже многие столетия, являясь постоянной спутницей человека, она изменяется вместе с ним. Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Корпоративная культура существует в любой компании – с момента появления организации и до самого конца – вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации.

Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Корпоративная культура переплетает все виды деятельности и виды отношений на фирме, создавая образ корпорации, который всеми партнерами, населением и сотрудниками оценивается как высококультурной организации.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

Основы корпоративной культуры особо актуальны именно для современной российской действительности, это связанно с интеграцией России в мировое экономическое пространство и с необходимостью играть по общепринятым правилам для привлечения международных инвестиций. Практика показывает, что инвесторы более склонны инвестировать в корпорации, которые действуют открыто, принципы работы которых изложены в корпоративных кодексах. В связи с этим, в той или иной степени, подавляющее большинство международных кодексов базируется на рекомендациях Организации экономического сотрудничества и развития. Таким образом, происходит интеграция российских фирм в мировое бизнес-сообщество.

В процессе управления перед сотрудниками компании возникают профессиональные и нравственные дилеммы, требующие образцов их четкой оценки, на базе которых должно осуществляться принятие того или иного решения. Этические кодексы регламентируют поведение сотрудников в сложных этических ситуациях, повышая эффективность управления в корпорации.

Базовые этические принципы являются составляющей частью корпоративной культуры. В свете этого важно чтобы принципы, изложенные в кодексе, разделялись сотрудниками корпорации и являлись неотъемлемой составляющей повседневного рабочего процесса. Корпоративная культура и кодекс корпоративной этики являются взаимосвязанными. В условиях кризиса, когда нарастает неопределенность, актуальными становятся вопросы внутрифирменного поведения сотрудников. Корпоративная культура помогает уменьшить «хаос» и неопределенность в рабочем процессе.

В отечественной литературе изучением проблем корпоративной культуры занимались такие авторы как Р.Л. Кричевский, В.В. Томилов, В.В. Козлов, В.А. Спивак, О.С. Виханский, А.И. Наумов А.И., М.В. Локтионова, В.Н. Садовский, Г.П. Щедровицкий, В.Г. Казарян, И.В. Блауберг, Э.Г. Юдин, А.И. Уемов, из зарубежных К. Черчман, М. Джексон, В Ульрих, Р. Чекланд, Г. Хофстеде, М. Армстронг и другие. Несмотря на значительное количество трудов, посвященных теме проблемам корпоративной культуры, необходимо отметить недостаточный объем в научной литературе методологических основ разработки корпоративной культуры современной российской организации.

Объект исследования - современное состояние корпоративной культуры предприятия ООО «СКФ «АТМ».

Предмет исследования - механизм совершенствования корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ».

Цель исследования - анализ состояния и разработка направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «СКФ «АТМ».

Для решения цели были поставлены следующие задачи:

1.раскрыть теоретико-методические основы формирования корпоративной культуры;

2. провести анализ современного состояния корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ»;

3.разработать направления совершенствования корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ» .

Для написания работы использованы следующие методы исследования: монографический, балансовый, расчетно-конструктивный, экономико-статистический, абстрактно-логический.

1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В современных рыночных условиях ни одно коммерческое предприятие не может успешно вести дела без корпоративной культуры. Уже многие столетия, являясь постоянной спутницей человека, она изменяется вместе с ним. Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Культура (от лат. cultura- возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях^[1].

Слово «корпорация» толкуется как союз, группа лиц, объединяемая общностью профессиональных интересов, а слово «корпоративный» - как узко групповой, обособленный^[2]. При переходе от понятия «культура» к понятию «корпоративная культура» следует обратить внимание на позиции ведущих специалистов в этой области.

Близким корпоративной культуре является понятие «деловой этики».

Деловая этика – совокупность принципов и норм автономно-совместной продуктивной деятельности. Деловая этика имеет надындивидуальную и надкорпоративную природу. Ценности деловой этики обладают общезначимым статусом. Деловая этика – этика гражданственности и служения.

Деловая этика неразрывно связана с общей этикой, она вырастает из нее. Деловая этика представляет совокупность специфических требований морали, реализующихся при выполнении специалистами профессиональных обязанностей^[3].

Наиболее разрабатываемыми вопросами в деловой этике являются следующие: проблема социальной ответственности бизнеса; вопросы приложения общих этических принципов к конкретным ситуациям принятия решений; способы повышения этического уровня организации; влияние морально-нравственных ценностей на экономическое поведение и некоторые другие.

Э. Шейн называет такие аспекты культуры организации (сферы её проявления, формы функционирования и задачи), как:

-решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации, а именно: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);

-управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, ее границ; распределение властных и служебных полномочий; разработка правил общения, поощрения и наказания; управление в условиях неопределенности);

-представления о реальности, истине, времени и пространстве, представления о человеческой природе, деятельности и общении^[4].

Организация – сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это отличает одну организацию от другой и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта душа – корпоративная культура.

Существуют различные точки зрения на сущность и содержание корпоративной культуры. Согласно С.А. Шапиро, корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей^[5].

Согласно Т.А. Лапиной, корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации^[6].

По определению М. Богатырева, корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения^[7].

Чаще всего в определение корпоративной культуры входят такие слова, как «члены», «организация», «разделяемые», «способ», «поведение», «приобретенные», «образцы», «система», «нормы».

Уровни корпоративной культуры по степени визуализации влияния на поведение членов организации (по Э. Шейну):

Уровень 1. Видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология и продукты деятельности, её художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления корпоративной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа - уровне организационных ценностей.

Уровень 2. В качестве метода их обнаружения и описания Э. Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и так далее. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством.

Уровень 3. Неосознанные «базовые представления» определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их «априорность», ультимативность. Совокупность этих (базовых) представлений образует так называемую «культурную парадигму» организации^[8]. Они структурируются, создавая в большей или меньшей степени целостный образ. Этот процесс усвоения и структурирования в сознании определенных представлений вызван стремлением индивида избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни.

Как отмечает С.А. Бочаров, культурная парадигма» в силу своей общей значимости (в рамках данной организации) помогает избежать этой неопределенности и определяет отношение индивида к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысле его деятельности. Она формируется вокруг пяти базовых представлений^[9].

1. Об отношениях со средой. Возможны три варианта отношения со средой, определяемые культурной парадигмой:

а) стремление использовать возможности среды. Среда рассматривается как подчиненный человеку объект, подконтрольный ему, как источник удовлетворения потребностей независимо от последствий. Человек стремится черпать из нее ресурсы по возможности безвозмездно. Такое отношение характерно для большинства западных стран;

б) стремление добиться гармонии со средой. Этот подход характерен для восточной культуры; в) стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды. Возникновение чувства незащищенности перед проявлением природных стихий. Такой подход характерен для обществ с неразвитой экономикой, традиционных обществ^[10].

2. О повседневной жизни. Сюда входят совокупность правил поведения, языковых норм, представления о том, что хорошо, а что плохо, что правда, а что нет, представления о будущем (живут люди сегодняшним днем или ориентированы на перспективу), отношение к собственности (например, признается частная собственность или нет), отношение ко времени (существует ли прогресс или все движется по кругу).

3. О природе человека. Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, то есть, человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применять, на что можно рассчитывать, в конечном счете, вкладывая средства в развитие персонала.

4. О человеческой деятельности. Они определяют, как должен вести себя индивид в организации: должен ли он проявлять активность или инициативу, или предпочтение оказывается исполнительскому стилю поведения, должен ли он постоянно проявлять стремление к самосовершенствованию, что он должен получать от выполнения своих обязанностей, к чему следует относиться серьезно, а что является игрой^[11].

5. О человеческих взаимоотношениях. Представления включают наиболее приемлемые и постоянные способы отношений друг с другом. Предпочтение, отдаваемое в организации коллективизму или индивидуализму, степень конкурентности между членами организации, представления о характере властных отношений и о предпочтительной их форме: должны ли они быть традиционными, легитимными или харизматическими, как далеко могут простираться властные полномочия, какова степень иерархизации в организации^[12].

В настоящее время существуют разные подходы к определению основных элементов корпоративной культуры, основных её характеристик. А.Ф. Харрис и Р. Морган выделили десять содержательных, наиболее ценящихся в организации характеристик, свойственных любой организационной культуре^[13].

1. Осознание себя и своего места в организации. В одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации различаются в разных группах и организациях; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур^[14].

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности^[15].

6. Взаимоотношения между людьми. На межличностные отношения оказывают влияние такие характеристики как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д. Соблюдение формальных требований этикета или протокола, степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности и нормы. Первый тип норм является совокупностью представлений о том, что хорошо, а что плохо; второй - набором предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то. Вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.^[16]

9. Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации^[17].

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями корпоративной культуры являются следующие:

-воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

-оценочно-нормативная – на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нормами культурного поведения;

-регламентирующая и регулирующая – применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

-общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации; познавательная – познание усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность;

-смыслообразующая – влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта^[18];

-коммуникационная – через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;

-рекреативная – восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

Значение культуры возрастает с течением времени. Поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела^[19].

Таким образом, корпоративная культура – это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие контактов. Уникальность культуры в том, что она обеспечивает достижение желаемого будущего организации, является достоянием системы внутренних ценностей фирмы.

1.2 Элементы и этапы формирования корпоративной культуры

Культура, разделяемая большинством сотрудников компании, и выражающая основополагающие ценности компании, является доминирующей культурой^[20]. Субкультура – это культура какой-либо социальной или демографической группы^[21]. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты.

Выделяются следующие элементы противодействия: прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция образцам отношений. Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в неё, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать её развитию. Структура корпоративной культуры компании представлены на рисунке 1.

Корпоративная культура компании

Доминирующая культура

Контркультура

Субкультура подразделения N

Субкультура

подразделения Б

Субкультура

подразделения А

Рис. 1. Структура корпоративной культуры организации^[22]

Специалисты в области организационного поведения считают, что в компании потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Разрабатывая стратегию развития компании, могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала^[23].

С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в организации концентрируются вокруг:

-поиска оригинальности и творческого характера работы;

-решения вопроса об увлекательности и интенсивности работы;

-соотношения степени ответственности и риска;

-прав и обязанностей на работе;

-обеспечения гарантий роста и развития;

-желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях своих руководителей.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация^[24].

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации – тенденция размывания корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для её преодоления необходимо: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности.

Формирование корпоративной культуры – сложный процесс, которыйдолжен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр.^[25]

Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов.

Формирование корпоративной культуры уже работающей компании предполагает выявление сложившейся корпоративной культуры и её сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально этических норм новой корпоративной культуры^[26].

Выделяют пять этапов формирования корпоративной культуры:

1. Выработка миссии, определения стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Исследование сложившейся корпоративной культуры. Определение степени соответствия сложившейся корпоративной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

5. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив^[27].

Выделяют семь основных элементов сформированной корпоративной культуры:

1. Идеал. Формулировка идеального состояния компании – то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного – того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются «миссия».

4. Знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др. ^[28]

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа работников и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов.

Подводя итоги главы, необходимо сделать следующие выводы.

Корпоративная культура – это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Основы корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть как специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, Кодекс компании), так и документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом – подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

Формирование корпоративной культуры, ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

2. Анализ современного состояния корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «СКФ «АТМ» - строительная организация, работает на рынке Пермского края с 1993 года. Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «СКФ «АТМ». ООО «СКФ «АТМ» расположено по адресу: 614007, г. Пермь, ул. Революции, д. 3/7. Основной вид деятельности: проведение ремонтно-строительных дорожных работ.

Общество с ограниченной ответственностью «СКФ «АТМ» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Сегодня ООО «СКФ «АТМ» - крупная, авторитетная компания, обладающая большим практическим опытом проведения полного комплекса дорожных работ. Предприятие имеет современную, хорошо оснащённую материальную базу. На балансе предприятия находится 224 единицы дорожно-строительной техники. Большое внимание уделяется освоению новейших мировых технологий.

ООО «СКФ «АТМ» имеет собственную аккредитованную лабораторию. В компании внедрена система менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000 и российского ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

ООО «СКФ «АТМ» имеет линейно - функциональную структуру управления, что обеспечивает следующие достоинства:

-единство и чёткость распорядительства.

-согласованность действий исполнителей.

-высокую ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения.

-оперативность в принятии решений.

-личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

На рисунке 2 отражена организационная структура ООО «СКФ «АТМ».

Ремонтно-строительные бригады

Складской комплекс

Бухгалтер

Транспортный отдел

Главный инженер

Центральная инженерно-техническая служба

Специалист по экономической безопасности

Системный администратор

Директор

Рис. 2. Организационная структура ООО «СКФ «АТМ»

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор. Ему непосредственно подчиняются начальники отделов предприятия. В компетенцию каждого из них входит свой, определенный круг вопросов, связанных напрямую с производством услуг. Главному инженеру подчиняется центральная инженерно-техническая служба, остальные отделы и службы, а также напрямую подчиняются и все ремонтно-строительные бригады.

Схема производственного процесса и взаимодействие структурных подразделений ООО «СКФ «АТМ» изображена на рисунке 3.

Центральная инженерно-техническая служба/разработка сметной документации и технологических карт

Складской комплекс/определение наличия материальных ресурсов

Формирование производственного плана/ Центральная инженерно-техническая служба

Комплектация потребностей производства Складским комплексом

Служба безопасности/ Бухгалтерия Обсчёт производственного плана, контролирование оплаты, обмен необходимыми документами

Доставка материалов/Транспортный отдел, осуществление строительно-ремонтных работ ремонтно-строительными бригадами

Информационно-правовое и техническое обеспечение производственных проектов/Директор

Рис. 3. Производственный процесс ООО «СКФ «АТМ»

Таким образом, производственный процесс ООО «СКФ «АТМ» имеет несколько уровней и подразумевает тесное сотрудничество всех структурных подразделений компании.

Функции управления трудовыми ресурсами в ООО «СКФ АТМ» возложены на директора, в частности к ним относятся функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Использование трудовых ресурсов ООО «СКФ АТМ» регламентируется Положением об обществе, должностными инструкциями, Положением об отделе персонала, Положениями о подразделениях, Трудовым договором, Договором о материальной ответственности.

Основными проблемами организационной структуры ООО «СКФ АТМ» являются некоторая рассогласованность взаимодействия подразделений и нерациональное распределение управленческих функций (большая нагрузка на директора).

2.2 Оценка социально-экономического состояния организации

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «СКФ АТМ» за 2017 – 2019 гг. выполнен в таблице 1 на основе данных отчета о финансовых результатах.

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «СКФ АТМ» за 2017 – 2019 гг., тыс. руб.

Показатели	2017г.	2018г.	2019г.	Отклонение
				2018/2017гг.		2019/2018гг.
				в тыс. руб.	в %	в тыс. руб.	в %
Выручка от реализации товаров, продукции, услуг	31920	58338	68525	26418	82,8	10187	17,5
Себестоимость товаров, продукции, работ, услуг	26300	47320	52112	21020	79,9	4792	10,1
Валовая прибыль	5620	11018	16413	5398	96	5395	49
Коммерческие расходы	3659	5090	8618	1431	39,1	3528	69,3
Прибыль от продаж	1961	5928	7795	3967	202,3	1867	31,5
Прочие доходы	0	6	679	6	0	673	1316,7
Прочие расходы	663	219	785	-444	66,9	566	258,4
Прибыль до налогообложения	1298	5715	7689	4417	340,3	1974	34,5
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	38	269	546	231	607,9	277	103
Чистая прибыль	1260	5446	7143	4186	332,2	1697	31,2

Выручка организации значительно повышается на протяжении трех лет, на 82,7% в 2018г., и на 17,4% в 2019г., это объясняется тем, что спрос на услуги достаточно высок, тем самым деятельность предприятия достаточно активна. Себестоимость услуг выросла, так в 2018г., этот показатель составлял 47320 тыс. руб. что на 79,9% выше, чем в 2017г., а в 2019г., себестоимость повышается на 4792 тыс. руб. (10,1%), по отношению к 2013 г.

За анализируемый период времени наблюдается положительная динамика валовой прибыли. Валовая прибыль это разность между выручкой нетто и прямыми производственными затратами по реализации услуг. Как видно из таблицы значения валовой прибыли ООО «СКФ АТМ» за анализируемый период времени с каждым годом увеличиваются и никаких изменений в сторону уменьшения не наблюдается. В 2018 г. она увеличилась по сравнению с 2017 г. на 5398 тыс. руб. и составила 11018 тыс. руб. В 2019 г. отклонение в положительную сторону составило 5395 тыс. руб. и фактически валовая прибыль в этом году была отмечена на уровне 16413 тыс. руб., что привело также к соответствующему увеличению прибыли, оставшейся в распоряжении организации.

Значения прибыли от продаж и прибыли до налогообложения увеличиваются. Прибыль от продаж в 2018 году выросла относительно 2017г., на 3967 тыс. руб. (202,3%), а в 2019г., прибыль возросла на 31,5% или на 1867 тыс. руб. С каждым годом расходы, связанные с коммерческой деятельностью ООО «СКФ АТМ» увеличиваются. Прирост их составил в 2018 году – 1431 тыс. руб. или 39,1%, а в 2019 году - 3528 тыс. руб. или 69,3%. Чистая прибыль в 2017 году выросла относительно 2018 г., на 4186 тыс. руб. (96%), а в 2019 г., прибыль возросла на 31,4% или на 1697 тыс. руб., что вызвано увеличением объема продаж.

Проведем расчет и анализ рентабельности деятельности ООО «СКФ АТМ» за 2017-2019 гг. в таблице 2.

Таблица 2

Анализ рентабельности деятельности ООО «СКФ АТМ» за 2017-2019 гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	Изменение 2019/2017гг.
Рентабельность продаж, %	3,94	9,33	10,42	6,48
Рентабельность затрат, %	4,93	12,07	14,75	9,82
Рентабельность активов, %	1,14	4,57	5,46	4,32

Таким образом, выявлена положительная динамика показателей рентабельности деятельности ООО «СКФ АТМ» за 2017-2019 гг. В частности повышение рентабельности продаж и затрат свидетельствует об увеличении прибыли, которую получает предприятие с каждого рубля проданного товара. Повышение рентабельности активов характеризует повышение эффективности использования имущества ООО «СКФ АТМ» за 2017-2019 гг.

Анализ численности и состава работников ООО «СКФ АТМ» за 2017-2019 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ численности и состава работников ООО «СКФ АТМ» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017г.		2018г.		2019г.		Изменение 2019/2017гг.
	Чел.	% к итогу	Чел	% к итогу	Чел.	% к итогу	в абс. значении	в %
Среднесписочная численность работников (чел.)	64	100	61	100	59	100	-5	20,8
в том числе
Руководители	16	25	16	25,6	16	31,6	-	-
Специалисты	15	20,8	14	19	14	19	-1	20
Служащие	15	20,8	14	19	14	19	-1	20
Рабочие	18	33,3	17	33,2	15	26,3	-3	26,6

Таким образом, за период сократилась общая численность сотрудников на 5 чел. При этом численность руководящего персонала не изменилась, сократилась численность специалистов на 20%, служащих на 20%, рабочих склада и транспортного отдела на 26,6%. Наибольшую долю в структуре персонала занимает рабочий персонал, поэтому сокращение сотрудников именно данной категории является негативным факторов для функционирования предприятия.

Анализ движения персонала ООО «СКФ АТМ» в 2017-2019 гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ движения персонала ООО «СКФ АТМ» в 2017-2019 гг.

Показатели	2017г.	2018г.	2019г.	Изменение 2019/2017гг.
Численность работников на начало года, чел.	64	61	59	-5
Принято, чел.	1	1	2	1
Уволено, чел. в том числе	2	6	5	3
По собственному желанию	2	6	5	3
За нарушение трудовой дисциплины	-	-	-	-
Численность работников на конец года, чел.	61	59	56	-5
Коэффициент приема, %	4,16	4,8	10,5	6,34
Коэффициента текучести кадров, %	3,1	9,8	8,4	5,3

Коэффициенты приема и текучести кадров имеют положительную динамику. Коэффициент текучести превышает нормативное значение 5% в 2018-2019 гг., что является негативным фактором. Анализ производительности труда сотрудников ООО «СКФ АТМ» за 2017-2019 гг. проведен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ производительности труда сотрудников ООО «СКФ АТМ» за 2017-2019 гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	Изменение 2019/2017 гг.
				в абсолютном значении	в процентом отношении
Выручка, тыс. руб.	31920	58338	68525	36605	114,67
Средняя заработная плата, тыс. руб.	32,4	34,6	36,5	4,1	12,65
Производительность труда, тыс. руб./ чел.	498,7	956,3	1161,4	662,7	133,1

За период отмечено увеличение средней заработной платы на 12,65%. При этом необходимо отметить значительное увеличение производительности труда сотрудников на 133,1%, что, по всей видимости, повлияло на увеличение выручки на 36605 тыс. руб. (114,7%). При этом можно предположить о чрезмерной нагрузке на персонал предприятия.

Таким образом, социальное положение ООО «СКФ АТМ» характеризуют позитивные и негативные тенденции. В качестве положительного выступает повышение производительности труда сотрудников, при этом выявлен высокий уровень текучести кадров предприятия, что является негативным фактором, свидетельствующим о не эффективной системе мотивации, в частности её морального аспекта, так как материальный аспект стимуляции трудовой деятельности ООО «СКФ АТМ» можно назвать развитым, так как выявлено существенное повышение уровня оплаты труда.

Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всего предприятия, кроме того, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру предприятия ООО «СКФ АТМ».

2.3 Анализ корпоративной культуры организации

Корпоративная культура ООО «СКФ АТМ» включает в себя целый ряд компонентов:

-представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

-ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

-модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

-стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.).

Миссия ООО «СКФ АТМ» как философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от конкурентов звучит как: «Мы предлагаем наиболее полный ассортимент строительных услуг».

Разработанная миссия является начальной точкой совершенствования системы управления ООО «СКФ АТМ». В данном случае миссия определяет основную задачу предприятия функционирования ООО «СКФ АТМ», характеризует способы управления всеми аспектами деятельности предприятия.

Для эффективного функционирования ООО «СКФ АТМ» должна быть сформирована концепция корпоративной культуры, в виде общих подходов и правил организационного поведения, закрепленных в ряде документов. Однако такого рода документы в ООО «СКФ АТМ» отсутствуют, правила организационного поведения регламентируются должностными инструкциями, в ряде случае устными рекомендациями вышестоящих сотрудников.

При этом корпоративная культура как совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей в ООО «СКФ АТМ» существует.

Для определения эффективности функционирования корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ» проведено исследование с помощью методов анкетирования и диагностического исследования.

В исследовании было выделено три этапа:

1. анкетирование сотрудников по методике С. Ханди (приложение 1);

2. диагностирование с помощью методики определения удовлетворенности трудом А. В. Батрашева (приложение 2);

3. диагностирование руководителя для определения идеологической основы организационной культуры организации (приложение 3).

Всего в исследовании приняло участие сотрудники ООО «СКФ АТМ» 18 человек, из них – 10 мужчин, 8 – женщин. Возрастной состав испытуемых 24 – 50 лет.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации организационных культур Харрисона включает следующие четыре типа культуры:

Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

Методика на определение удовлетворенности трудом А.В. Батрашева направлена на выявление уровня:

- интереса к выполняемой работе;

- удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности;

- удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством;

- удовлетворенности условиями труда;

- предпочтения выполняемой работы высокому заработку;

- профессиональной ответственности работника.

Анкета диагностики идеологической основы организационной культуры организации предназначена для диагностики руководителя с целью определения его субъективного мнения о типе существующей организационной культуры предприятия.

Все испытуемые прошли тестирование в установленном порядке.

В результате исследования, проведённого с целью выявления типа организационной культуры ООО «СКФ АТМ» с помощью методики С. Ханди были получены следующие результаты. Респонденты определили следующие типы организационной культуры:

Культура роли – 7 чел. (45%);

Культура власти 6 чел. (42%);

Культура задачи – 3 чел. (8%);

Культура личности 2 чел (5%).

В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Соотношение типов организационных культур ООО «СКФ АТМ»

45% респондентов поддерживают культуру роли в организации, обращая внимание на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам и инструкциям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую систему, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде.

42% специалистов характеризуют, что власть в отделении принадлежит генеральному директору, который контролирует почти все процессы работы в организации. Он является очень компетентным специалистов в области оптово-розничной продажи строительных материалов. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и чётким исполнением принятия решений.

Культуру задачи определяют в организации 8% респондентов, ссылаясь на то, что у них в отделе власть принадлежит компетентным руководителям. Они утверждают, что данный тип культуры символизирует высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. 5% сотрудников выделяют культуру личности. результате проведенного исследования по методике А.В. Батрашева на выявление определение удовлетворенности трудом были получены следующие результаты:

-интерес к работе - 18 чел. (100%);

-удовлетворенность достижениями в работе - 10 чел. - (55%);

-удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 17 чел. (94%);

-удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем – 14 чел (77%);

-уровень притязаний в профессиональной деятельности - 17 чел (94%);

-предпочтение работы высокому заработку – 16 чел. (89%);

-удовлетворенность условиями труда - 13 чел. (72%);

-профессиональная ответственность - 18 чел. (100%).

В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Соотношение удовлетворенности трудом сотрудников

Респондентами были выделены следующие главные составляющие удовлетворённости трудом. Интерес к работе - (100%). Все опрошенные считают, что, проявляя интерес к своей работе это основной путь к стабильности организации. Интерес к работе складывается их трех составляющих: гордость за принадлежность к организации; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

55% специалистов ответили, что они удовлетворены своими достижениями в работе, но показатели в данной сфере оставляют желать лучшего. Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 94%. Многие считают, что у них сплочённый коллектив, именно чувство командного духа позволяет им функционировать.

Однако лишь 77% разделяют ценности руководителя и удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Также далеко не все, а лишь 72% сотрудников удовлетворены условиями труда в организации, где созданы все условия для высокопроизводительного и интенсивного труда.

Согласно исследованию по методике А.В. Батрашева можно сделать следующий вывод, около 75% сотрудников ООО «СКФ АТМ» удовлетворены трудом, и лишь 15% не в полном объёме удовлетворены трудом в данной организации. Особенно стоит уделить внимание оценкам по таким критериям как удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем (77%) и удовлетворенность условиями труда (72%).

Исследование с помощью методики диагностики идеологической основы организационной культуры представляет собой анкету, предназначенную для руководителя, имеет 33 вопроса. В результате диагностики идеологической основы корпоративной культуры, опираясь на ответы руководителя, выявлено, что корпоративная культура на предприятии ООО «СКФ АТМ» является вполне сформированной, успешно функционирующей и включает в себя эффективные подходы и правила организационного поведения.

Опираясь на результаты исследования можно заключить о том, что корпоративная культура ООО «СКФ АТМ» совмещает в себе черты двух типов:

1.клановая;

2.рыночная.

При этом рыночная корпоративная культура преобладает над клановой. Это свидетельствует о том, что компания развивается и планирует свои дальнейшие действия на достижение и удержание лидирующих позиций на рынке предприятий Пермского края.

Среди недостатков клановой корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ» можно выделить отсутствие или затрудненность коммуникаций и как следствие эффективного взаимодейсвтия между «верхами» и «низами» предприятия, т.е между руководством, специалистами и производствеными отделами. Так можно заключить, о том, что предприятие ООО «СКФ АТМ» в своей деятельности ориентировано на результаты, а главным является выполнение поставленных задач. Акцент сделан на стремлении побеждать.

Выявленные типы корпоративных культур ООО «СКФ АТМ» представлены в виде таблицы 6.

Таблица 6

Виды корпоративных культур ООО «СКФ АТМ»

Содержание

Характеристики	Декларируемая культура		Реальная культура
Проявление	Ориентирована на внешних клиентов	Ориентирована на внутренних сотрудников	Различная в разных отделах
То, что внешние клиенты должны знать о предприятии	То, каким руководство хочет видеть предприятие	То, чем является и то, каким видится сотрудникам

Таким образом, на предприятии ООО «СКФ АТМ» существует два направления проявления корпоративной культуры в организации. Во-первых, культура официальная и культура реальная. Официальная культура ориентирована, прежде всего, на внешних и на внутренних клиентов. Реальная же культура ООО «СКФ АТМ» проявляется в однообразии, а также в форме высказываний сотрудников об этом. В частности к ним относятся следующие высказывания.

Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. При проведении анкетирования на предприятии оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы предприятия. Например, «максимизация прибыли» и «расширение клиентской базы» - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. Большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. То есть можно заключить об отсутствии эффективной системы мотивации сотрудников, в частности рабочих складского и транспортного отделов.

Таким образом, к основным недостаткам корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ» необходимо отнести следующие:

1. несоответствие реальной и декларируемой корпоративных культур предприятия;

2. отсутствие идеалогической основы корпоративной культуры, основанной на реальных потребностях рыночной ситуации и персонала предприятия;

3. отсутствие Корпоративного кодекса как свода правил, действующих для всех членов организации, и убеждений, разделяемых всеми членами команды; как целевого образа корпоративной культуры как списка стандартов общения, информационного обмена, ценностей, которые подходят для бизнеса ООО «СКФ АТМ» и могут соответствовать ожиданиям сотрудников.

С учетом выявленных недостатков в качестве направления совершенствования корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ» целесообразным является проведение разработки Корпоративного кодекса предприятия.

3. Разработка направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ»

В ходе исследования выявлены следующие недостатки организации корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ»:

-не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения;

-отсутствие мероприятий по улучшению условий труда сотрудников;

-не используются возможности новых систем оценки;

-отсутствие эффективной системы мотивации сотрудников.

Функции управления трудовыми ресурсами в ООО «СКФ АТМ» возложены на директора, в частности к ним относятся функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Таким образом, можно утверждать об отсутствии четко сформулированной концепции и практической реализации системы управления персоналом в ООО «СКФ АТМ», а также необходимо отметить отсутствие концепции корпоративной культуры, выраженной во Внутреннем Корпоративном кодексе. Основными направлениями работы с персоналом ООО «СКФ АТМ» должны стать следующие (табл. 7).

Таблица 7

Основные направления работы с персоналом ООО «СКФ АТМ»

Наименование направления	Цель
1.Учетно-организационная работа	Организация кадрового делопроизводства и учета персонала в соответствии с требованиями нормативных и законодательных актов.
2.Планирование и подбор персонала	Определение потребностей подразделений и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами
3.Развитие персонала	Организация обучения персонала, профессионально владеющего современными технологиями.
4.Система мотивации и стимулирования	Закрепление высоко квалифицированных специалистов, мотивация и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации.
5.Развитие корпоративной культуры	Создание единой команды, организация эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения.

В связи с отсутствием в штате ООО «СКФ АТМ» сотрудников, отвечающих за управление персоналом, целесообразно на предприятии создать отдел персонала, к функциям которого в частности будет относиться разработка корпоративной культуры предприятия и анализ соблюдения правил Внутреннего Корпоративного кодекса сотрудниками.

Вторым направлением совершенствования корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ» является разработка Внутреннего Корпоративного кодекса. Внутренний Корпоративный Кодекс – это свод правил и законов, обязательных для выполнения всеми сотрудниками Компании. 

Цель разработки Внутреннего Корпоративного кодекса: формирование общей корпоративной культуры, ясность и единство норм поведения (принципы, правила поведения и взаимодействия сотрудников Компании).

Планируется, что основной объем работ по внедрению Внутреннего Корпоративного кодекса ООО «СКФ АТМ» будет осуществлен силами сотрудников созданного отдела персонала. Составим план-график работ по внедрению Внутреннего Корпоративного кодекса ООО «СКФ АТМ» (табл. 8).

Таблица 8

План-график работ по внедрению Внутреннего Корпоративного кодекса ООО «СКФ АТМ»

Период	Содержание работы
Январь 2021г.	Изучение и доработка положений кодекса на уровне руководства предприятия
Февраль 2021г.	Ознакомление сотрудников предприятия с историей Компании, традиций, атрибутов и т.д.
Март 2021г.	Ознакомление сотрудников с Миссией, Целями, Задачами, Принципами, Ценностями Компании.
Март-апрель 2021г.	Ознакомление с правилами и норм поведения, требований к внешнему виду.
Май 2021г.	Ознакомление с правилами взаимодействия с клиентами, с партнерами, в коллективе.
Июнь 2021г.	Оценка результатов внедрения  Кодекса в деятельность Компании.

В том числе ознакомление сотрудников предприятия с основными положениями кодекса планируется провести путем опубликования на корпоративном сайте и обеспечения доступа к Кодексу, регулярного ознакомления новых сотрудников, информационного продвижения Кодекса через каналы корпоративных коммуникаций.

Разработанный с учетом специфики деятельности предприятия Внутренний Корпоративный Кодекс ООО «СКФ АТМ» представлен в приложении 4. К его основным разделам относятся:

1. Общие положения;

2. Миссия и видение;

3. Цели деятельности;

4. Корпоративные ценности;

5. Корпоративные принципы;

6. Деловая этика;

7. Соблюдение настоящего кодекса.

Таким образом, Внутренний Корпоративный Кодекс раскрывает необходимую информацию для клиентов, регулирует поведение сотрудников на рабочем месте, обозначает основные цели и ценности, усиливает корпоративную идентичность ООО «СКФ АТМ».

Проектируемый отдел персонала будет являться структурным подразделением ООО «СКФ АТМ». Подразделение будет осуществлять свою деятельность на основании Гражданского Кодекса РФ.

Одной из самых значительных статей затрат при создании проекта является заработная плата сотрудников.

Численность персонала проектируемого отдела и фонд заработной платы сотрудников представлены в таблице 9.

Таблица 9

Затраты ООО «СКФ АТМ» на оплату заработной платы персонала

Должность	Количество, чел.	Сумма з/п, руб.	Итого з/п в год, руб.
Руководитель отдела	1	40000	480000
Специалисты	1	30000	360000
Итого:	2	70000	840000

Из расчетов таблицы видно, что ежемесячно предприятие будет выплачивать заработную плату персоналу в размере 50 тыс. руб. Затраты на заработную плату в год составят 840 тыс. руб. Отчисления во внебюджетные фонды около 34% от общего фонда заработной платы, составят – 220,88 тыс. руб. Затраты на заработную плату и отчисления во внебюджетные фонды составят 820,88 тыс. руб.

Таблица 10

Затраты на организацию отдела персонала ООО «СКФ «АТМ»

Статья расходов	Сумма, тыс. руб.
Оборудование	320
затраты на поиск и обучение персонала отдела	150
Заработная плата и отчисления во внебюджетные фонды	820,88
Затраты на электроэнергию	50
Оформление документации	50
Интернет	50
Коммунальные платежи	54
Непредвиденные расходы	120
Итого	1614,88

Затраты на организацию отдела персонала составят 1614,88 тыс. руб. У предприятия есть возможность использовать собственные средства.

Согласно исследованиям, совершенствование кадровых процессов и корпоративной культуры позволит увеличить производительность труда, сократить текучесть кадров и увеличить объем реализованных услуг на 15%. С учетом того, что выручка ООО «СКФ АТМ» в 2019 году составляла 68 525 тыс. руб., при увеличении в среднем на 15% этого объем реализованных услуг выручка ООО «СКФ АТМ» после внедрения проекта увеличится и составит в 2021 году 78 803,7 тысячи рублей.

Для проведения оценки экономической эффективности разработанных мероприятий необходимо привести показатели экономической эффективности мероприятия.

Показатели экономической эффективности проекта по созданию отдела персонала представлены в таблице 11.

Таблица 11

Показатели экономической эффективности проекта по созданию отдела персонала

Показатели	2019г.	2021г.	Отклонение
			2021/2019 гг.
			в тыс. руб.	в %
Выручка от реализации товаров, продукции, услуг	68525	78803,7	10278,7	15
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	52112	59928,8	7816,8	15
Валовая прибыль	16413	18874,9	2461,9	15
Коммерческие расходы на создание отдела	8618	1614,88	-7003,1	-81,2
Прибыль от продаж	7795	17260	9465	121,5
Прочие доходы	679	-	-679	-
Прочие расходы	785	-	-785
Прибыль до налогообложения	7689	17260	9571	124,6
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	546	2589	2043	374,2
Чистая прибыль	7143	14671	7528	105,4
Рентабельность продаж, %	10,4	18,6	8,2	-

Создание отдела персонала позволит ООО «СКФ АТМ» в 2021 году увеличить выручку на 10278,7 тысяч рублей, что составляет 15%, при этом коммерческие расходы увеличатся на 1614,88 тысяч рублей с учетом затрат на создание отдела. Чистая прибыль предприятия увеличится на 7528 рублей, рентабельность продаж повысится на 8,2% и составит 18,6%.

В качестве социального эффекта предполагается достичь формирования общей корпоративной культуры, ясности и единства норм поведения сотрудников, что позволит улучшить эффективность управленческих и производственных процессов, улучшить имидж предприятия.

Заключение

Проведенное исследование позволяет заключить следующее.

Корпоративная культура – это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Роль корпоративной культуры заключается в обеспечении достижения желаемого будущего организации, является достоянием системы внутренних ценностей фирмы.

Формирование корпоративной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Внутренний Корпоративный кодекс – это документ, который формулирует принятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой организационной культуры.

Внутренний корпоративный кодекс корпоративного поведения призван выполнять ряд важных функций, таких как интеграция компании, формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, ускорение и облегчение адаптации новичков.

ООО «СКФ «АТМ» является динамично развивающимся предприятием строительной отрасли Пермского региона. Оценка экономических и социальных показателей деятельности ООО «СКФ АТМ» за 2017-2019 годы выявила следующее. В целом выявлена положительная динамика финансовых результатов за период, кроме значительного увеличения прочих расходов на 46,6%. На основе вертикального и горизонтального анализа за период 2017-2019 годы не выявлено значительных изменений, кроме уменьшения к 2018 году доли долгосрочных обязательств в структуре пассива по отношению к 2017 году.

Оценка показателей ликвидности и платежеспособности позволила выявить снижение способности ООО «СКФ АТМ» покрыть краткосрочных долговые обязательства за счет денежных средств, недостаточность доли собственных средств вложенных в оборотные активы, преобладание привлечённого капитала, общее повышение деловой активности.

В целом деятельность ООО «СКФ АТМ» характеризуется устойчивостью, предприятие получает прибыль, которая на протяжении рассмотренного периода увеличивается.

Анализ организации и современного состояния корпоративной культуры предприятия ООО «СКФ АТМ» позволил выявить, что слабыми сторонами предприятия являются низкий уровень контроля качества услуг, зависимость от поставщиков, низкий уровень квалификации ряда сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие концептуальной основы управления предприятием.

В связи с чем, в качестве направления совершенствования корпоративной культуры ООО «СКФ АТМ» разработаны мероприятия по внедрению Внутреннего Корпоративного Кодекса и проект по созданию отдела персонала. Затраты по проекту составляют 1614,88 тысяч рублей. Экономическую эффективность данного проекта подтверждает прогнозное увеличение выручки на 10278,7 тысяч рублей, что составляет 15%, увеличение чистой прибыли на 7528 рублей, рентабельности продаж на 8,2% до уровня 18,6%.

В качестве социального эффекта предполагается достичь формирования общей корпоративной культуры, ясности и единства норм поведения сотрудников ООО «СКФ АТМ», что позволит улучшить эффективность управленческих и производственных процессов, улучшить имидж организации.

Список источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации принята всенародным голосованием 12.12.1993) с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ и от 30.12.2008 №7-ФКЗ [Электронный ресурс] http: // consultant.ru
2. Трудовой кодекс Российской Федерации принят 30.12.2001г. № 197-МЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2008) (действующая редакция от 06.04.2015) [Электронный ресурс] http: // consultant.ru
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.2009 № 51-ФЗ (действующая редакция от 06.04.2015) [Электронный ресурс] http: // consultant.ru
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - - СПб.: Питер, 2017. - 848 с.
5. Арапов А.В. Формирование корпоративной культуры и ее значение для управления компанией // // Экономика, предпринимательство и право. - 2018. - № 1 (18). - c. 26-30.
6. Акимова Т.А. Теория организации. Издательство Российского Университета дружбы народов – М.: Инфра-М, 2018. - 440 c.
7. Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Академия, 2017. - 168 c.
8. Барков С.А. Социология организаций. Монография. М.: МГУ, 2016. - 288 c.
9. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. - 2018. - №13. - С. 53 - 56.
10. Баженова В.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры // В.В.Баженова, Н.В.Шипулина, 2018. - №13. - С. 48-49.
11. Богатырев М. Организационная культура предприятия// Проблемы теории и практики управления. - 2018. - №1. – С. 30 – 35.
12. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала // Экономика и управление. - 2016. - №4. - С. 57 - 60.
13. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки. – 2017. – №2. – С. 30 – 35.
14. Буторина О.В., Фукалова Ю.С. Культура предпринимательства: сущность и составляющие // Российское предпринимательство. - 2017. - № 24 (222). - c. 57-62.
15. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В.Василенко – М.: Дашков и Кє, 2016. – 136с.
16. Горфинкель В.Я., Торопцов В.С., Швандар В.А. Коммуникации и корпоративное управление. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 128 с.
17. Замедлина Е. А. Организационная культура. - М.: РИОР, 2018. - 128 c.
18. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2019. - 448 c.
19. Лапина Т.А. Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие. - СПб.: Питер, 2017. - 635 c.
20. Невская Л.В. Карьерный рост как взаимная ответственность сотрудников и организации // Российское предпринимательство. - 2017. - № 20 (218). - c. 73-78.
21. Никуленко Т.Г. Организационное поведение. – М.: Академия, 2018. - 416 c.
22. Макарченко М.А. Организационная культура в информационно-коммуникационной системе предприятия // Экономика и экологический менеджмент. - 2017. - №1. - С. 3 - 11.
23. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №1. – С. 30 – 35.
24. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. – СПб.: Питер, 2018. - 194 c.
25. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2017. - С. 345
26. Харланова Л.А. Организационная культура и общие функционально-управленческие проблемы планирования и контроля // Экономика. Налоги. Право. - 2018. - №6. - С. 128 - 136.
27. Хореев А.И., Совик Л.Е., Агеева И.В. Организационная культура и контроллинг // Российское предпринимательство. - 2017. - №2-1. - С. 48 - 54.
28. Холодов О.А. Организация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Холодов О.А. Управление персоналом, 2018. - №5. - С. 52-56.
29. Шапиро С. А. Организационное поведение. Монография. – М.:КноРус, 2016. - 352 c.
30. Шишлова Е.Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект. Монография. – М.: Проспект, 2018. - 224 c.

1. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. – СПб.: Питер, 2018. С.78 ↑

2. Шапиро С. А. Организационное поведение. Монография. – М.:КноРус, 2016. С.145 ↑

3. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала // Экономика и управление. - 2016. - №4. - С. 57 ↑

4. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-Методическое Пособие. - СПб.: Питер, 2017. С.203 ↑

5. Шапиро С. А. Организационное поведение. Монография. – М.:КноРус, 2016. С.148 ↑

6. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-Методическое Пособие. - СПб.: Питер, 2017. С.207 ↑

7. Богатырев М. Организационная культура предприятия// Проблемы теории и практики управления. - 2018. - №1. – С. 30 ↑

8. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала // Экономика и управление. - 2016. - №4. - С. 59 Богатырев М. Организационная культура предприятия// Проблемы теории и практики управления. - 2018. - №1. – С. 32 ↑

9. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки. – 2017. – №2. С. 30 ↑

10. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. – СПб.: Питер, 2018. С.79 ↑

11. Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки. – 2017. – №2. С. 31 ↑

12. Там же с.32 ↑

13. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2019. С.152 ↑

14. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2019. С.154 ↑

15. Макарченко М.А. Организационная культура в информационно-коммуникационной системе предприятия // Экономика и экологический менеджмент. - 2017. - №1. С. 7 ↑

16. Макарченко М.А. Организационная культура в информационно-коммуникационной системе предприятия // Экономика и экологический менеджмент. - 2017. - №1. С. 8 ↑

17. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала // Экономика и управление. - 2016. - №4. - С. 60 ↑

18. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №1. С. 36 ↑

19. Там же с.37 ↑

20. Акимова Т.А. Теория организации. Издательство Российского Университета дружбы народов – М.: Инфра-М, 2018. С.156 ↑

21. Холодов О.А. Организация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Холодов О.А. Управление персоналом, 2018. - №5. С. 52 ↑

22. Там же С. 55 ↑

23. Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. - 2018. - №13. С. 54 ↑

24. Там же С. 55 ↑

25. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2019. С.220 ↑

26. Там же С.226 ↑

27. Буторина О.В., Фукалова Ю.С. Культура предпринимательства: сущность и составляющие // Российское предпринимательство. - 2017. - № 24 (222). c. 60 ↑

28. Буторина О.В., Фукалова Ю.С. Культура предпринимательства: сущность и составляющие // Российское предпринимательство. - 2017. - № 24 (222). c. 61 ↑