Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реализация собственного стартапа в ИНДУСТРИИ МОДЫ и формирование бренда компании

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы определена тем, что реализация стартапов играет огромную роль в инновационном развитии России. Они благотворно сказываются на достижении сбалансированности национальной экономики, а также выступают в роли необходимого фактора развития инновационной направленности всего хозяйственного комплекса в целом. Анализ теории и практики управления инновационной деятельностью свидетельствует о невозможности решения поставленных задач экономического развития России без увеличения числа и повышения результативности деятельности инновационно ориентированных и инновационно активных предприятий малого и среднего бизнеса, в которых, как правило, зарождаются и проходят апробацию новые технологии и создаются новые продукты.

Цель работы - на основе обобщения опыта успешных стартапов разработать научно-практические рекомендации («формулу успеха») развития малых инновационных предприятий на ранних стадиях их жизненного цикла и предложить типовые решения по управлению рисками инновационной деятельности в малом бизнесе, связанном с индустрией моды и процессу формирования бренда компании.

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1) Изучить понятие стартапа и его особенности.

2) Рассмотреть раскрутку стартапа.

3) Разработать ключевую бизнес – идею стартапа.

4) Определить команду стартапа.

5) Проанализировать целевую аудиторию продукта.

6) Дать характеристику Customer development.

7) Определить конкурентный анализ стартапа.

8) Изучить рынок сбыта и его потенциал .

9) Определить финансовые показатели.

10) Проанализировать бизнес – модель.

11) Выявить маркетинговые коммуникации.

12) Рассмотреть формирование бренда компании.

Объект работы - малые инновационные предприятия на ранних стадиях жизненного цикла (стартапы).

Предмет работы представлен как совокупность методического инструментария системы создания и управления малым предприятием и методы поддержки его эффективной деятельности.

Информационной базой работы послужили данные российской статистики в области инноваций и предпринимательства, а также малого бизнеса. Исследования ключевых факторов успеха малого инновационного бизнеса построено на анализе кейсов об успешных малых предприятиях, собранных автором как в процессе профессионального общения, так и в результате поиска данных в сети интернет и публикаций в российских и зарубежных средствах массовой информации.

Глава 1. Теоретические аспекты развития стартапа в индустрии моды

1.1. Понятие стартапа и его особенности

Стартап - компания, находящаяся на начальной стадии своей деятельности, организованная на деньги основателей и стремящаяся увеличивать свою капитализацию по мере развития продукта, в надежде, что

на него появится спрос.

В настоящее время стартапы в России набирают невероятную популярность. При этом затрагивают они различные сферы, начиная от интернет-стартапов и заканчивая инновационными разработками в сфере производства и энергоэффективности.

Для начала своей деятельности каждый стартап нуждается в финансировании, которое направляется на дальнейшее развитие и коммерциализацию компании. В зависимости от стадии развития стартапы прибегают к разным источникам финансирования^[1].

Помимо этого, важной отличительной особенностью стартапов является технологичность. В основе большинства из них лежат некие технологические ноу-хау (Таблица 1).

Стартапы призваны решать проблемы и задачи, которые со временем становится возможным решить благодаря использованию результатов технического прогресса, или, как говорил основатель Twitter’a Исаак «Биз» Стоун, что современные высокотехнологичные проекты должны служить одной

цели: упрощать пользователям любые действия в их повседневной жизни^[2].

Жизненный цикл стартапа заключается в следующем:

1. Сначала создают прототип стартапа.

2. Далее прототип превращается в полноценный продукт, трансформируется и развивается, многократно масштабируясь.

3. В течение всего этого времени стартап несколько раз привлекает инвестиции, команда стартапа растет, а сложность продукта увеличивается.

4. В конечном счете, целью создания стартапа является его продажа крупной корпорации либо вывод его акций на биржу и продолжение работы в качестве отдельной компании ^[3].

Таблица 1.

Отличительные черты стартап-компании

№№	Характерные черты стартап-компании
1	Инновационная направленность
2	Отсутствие активов и финансовой истории
3	Большая степень неопределенности таки важных характеристик как срока достижения намеченных целей, объема предстоящих затрат, величины будущих доходов
4	Наличие только многообещающей новаторской идеи
5	Длительный срок окупаемости (обычно3-5 лет)
6	Отсутствие сформированного рынка сбыта

Как и любой продукт, стартапы необходимо оценивать. Инвесторы, акселераторы и венчурные фонды разрабатывают собственные методики.

Рассмотрим девять методов из зарубежного опыта:

1. Метод Беркуса - оценка базируется на 5 ключевых факторах успеха.

Простой и удобный практический метод оценки стоимости стартапа. Он был

разработан Дэйвом Беркусом, известным автором и ангелом-инвестором. Можно оценить проект по пяти ключевым критериям, получается сумма по

критериям и ожидаемая стоимость.

2. Метод суммирования факторов риска - Оценка основана на базовой стоимости, скорректированной с учетом 12 стандартных факторов риска. Несколько более развернутая версия метода Беркуса. Сперва нужно определить начальную стоимость проекта. Затем скорректировать её в соответствии с 12 факторами риска.

3. Метод скоринга - Оценка основана на средневзвешенном значении

стоимости, скорректированном для подобной компании. Более развернутый

подход к проблеме оценки проекта. Отправной точкой, так же, как и в методе

СФР, служит определение базовой стоимости стартап-проекта. Затем необходимо скорректировать эту стоимость в соответствии с определенным

набором критериев. Ничего нового, за исключением того, что веса этих критериев определяются в зависимости от их влияния на общий успех проекта.

Учитывается шесть критериев:

- управляющая команда (30%);

- потенциальный размер рынка (25%);

- новизна продукта или услуги (10%);

- каналы продаж (10%);

- стадия бизнеса (10%);

- другие факторы (15%).

4. Метод сравнимых операций - Оценка основана на тройном правиле с

KPI, взятом для подобной компании. В зависимости от типа стартапа, необходимо найти метрику, которая будет удобна для того, чтобы выразить

через нее стоимость стартапа. Это может быть метрика, специфическая для

отрасли: MRR – регулярный месячный доход (SaaS), число подобранных сотрудников (кадровые агентства), количество торговых точек (розничная

торговля), патентный фонд (медтехнологии/биотехнологии), WAU – количество активных пользователей в неделю (мессенджеры) и т. д. В большинстве случаев можно использовать информацию из отчетов о прибылях и убытках: продажи, валовая прибыль, EBITDA и т. п.)

5. Метод балансовой стоимости - Оценка основана на стоимости материальных активов компании. Балансовая стоимость отражает чистую стоимость компании, т. е. материальные активы коробки, ее «детали». Метод

балансовой стоимости очень плохо применим к стартапам, поскольку он основан на стоимости материальных активов компании, тогда как большинство стартапов основывается на нематериальных активах, таких как научно-исследовательские разработки в биотехнологическом стартапе, база

пользователей и разрабатываемое ПО в интернет-стартапе и другие.

6. Метод ликвидационной стоимости - Оценка основана на ликвидационной стоимости материальных активов.

При оценке ликвидационной стоимости учитываются все материальные активы: недвижимость, оборудование, товарно-материальные запасы – все, на что вы сможете найти покупателя за минимальное время. Логика здесь следующая: если я срочно продам все, что можно, сколько денег я получу?

Все нематериальные активы – патенты, авторские права и другая интеллектуальная собственность – на момент ликвидации ничего не стоят. Фактически, ликвидационная стоимость – это минимальная стоимость всех

материальных активов компании.

7. Метод дисконтированных денежных потоков - Оценка основана на

сумме всех будущих генерируемых денежных потоков. Если стартап работает правильно, он каждый год приносит определенный доход. Следовательно, можно сказать, что текущая стоимость стартапа – это совокупность всех будущих денежных потоков за последующие годы. Именно эта логика стоит за методом ДДП.

8. Первый чикагский метод - Оценка основана на средневзвешенном

анализе трех сценариев. Позволяет ответить на этот вопрос, оценивая три возможных сценария: сценарий наименьшей доходности (крохотная коробочка), сценарий средней доходности (нормальная коробка), сценарий наибольшей доходности (большая коробка). Таким образом, получается совокупный результат. Стоимость по каждому из сценариев оценивается по методу ДДП (или, если метод ДДП не применим, то по формуле внутренней ставки доходности или с использованием мультипликаторов). Затем определяется вероятность каждого сценария в процентах. Стоимость в соответствии с первым чикагским методом – это суммарная средневзвешенная стоимость всех сценариев.

9. Метод венчурного капитала - Оценка основана на прибыли от инвестиций, ожидаемой инвесторами. Как следует из названия, метод венчурного капитала отражает точку зрения инвестора. Инвестор всегда стремится найти определенный уровень возврата инвестиций (ROI) – например, это может быть 20%. На основании этих ожиданий инвестор может легко определить максимальную сумму, которую он готов инвестировать в проект с учетом корректировки при размывании. Метод венчурного капитала применяется как для стартапов, еще не получающих прибыли, так и для получающих ^[4].

На сегодняшний день нет единого метода для оценки стартапа. Инвесторы, акселераторы и венчурные фонды разрабатывают собственные методики. Чаще всего они используют приведенные ранее 9 зарубежных методов оценки стартапа. Следует учитывать, что данные методики, следует адаптировать к Российским условиям, а использование их на отечественных стартапах не всегда дает 100% правильный ответ.

1.2. Раскрутка стартапа

Каждая стадия стартапа соответствует особой ситуации, которая вызывает необходимость учитывать характер рыночных сил и разных типов потребителей, а значит, для каждой из них требуется выбирать особый инструментарий маркетинга^[5]. Для команды стартапа трудно и весьма болезненно перестраиваться на новые формы организации маркетинга.

Рассмотрим первые три стадии стартапа, поскольку именно они обладают указанными признаками, на них происходят принципиальные перестроения

принципов маркетинга и критические переключения с одних потребителей на других ^[6].

Этап 1. Оценка перспектив рынка и формирование концепции продукта на стадии PreSeed. На этом этапе перед предпринимателем стоит задача понять, представляет ли интерес найденная идея продукта для рынка, каков потенциальный объем продаж, имеется ли для него готовая инфраструктура,

существует ли перспектива дальнейшего развития технологии, каковы будущие потребители продукта и достаточно ли их количество для окупаемости.

Маркетинг этапа можно определить как прогнозно-аналитический.

Этап 2. Разработка концепции продукта, изготовление и тестирование прототипов на стадии Seed. На этом этапе стартапа разработчики должны убедиться в реализуемости идеи нового продукта. Идеи и концептуальные решения тестируются на прототипах. В это же время параллельно с разработчиками подключаются к работе маркетологи, которые концентрируются на определении ключевых признаков будущих потенциальных покупателей, пытаются проникнуть в особенности мышления и установок потребителей, тестируют с ними новый продукт и определяют его потребительские ценности.

Команда стартапа наполняет продукт функциональными и потребительскими качествами, совершенствует ключевые характеристики, доводят до реализации в формате MVP19^[7].

Если оценить суть работы этапа Seed, то становится очевидным — главный персонаж потребитель. От него требуется добиться ответов, как он оценивает продукт, нужен ли будет ему или кому-то из ближайшего окружения, готов ли и сколько сможет за него заплатить. Потребитель требует глубокого изучения аспектов, «относящихся к поведению, потребностям, отношениям, мнениям, мотивациям и т.д. отдельных личностей и организаций»^[8].

Ф. Котлер с соавторами называют современный этап развития маркетингом, главным элементом которого является потребитель^[9]. Это особо важно для потребителя продукта инновационного стартапа.

Э. Рис, С. Бланк, Б. Дорф, С. Альварес и другие предложили воспользоваться моделью, названной Lean Startup или «развитие потребителя»^[10]. Маркетинг выстраивается от потребителя, а продукт - от потребностей.

Сказанное логично встраивается в концепцию маркетинга Лаутерборна^[11]. Главный персонаж — потребитель. Его необходимо идентифицировать, найти

и изучить. Требуется определить его потребности и ценности, какую работу

продукт сможет ему сделать, средств коммуникаций с ним, возможности оплаты, подобрать канал продажи.

В маркетинге стартапов товаров и услуг можно найти много общего с подходами маркетинга IT-продуктов. В частности, методика SCRUM-разработки аналогична маркетингу Seed-стадии.

Она основывается на схожих принципах внесения изменений в проектируемый продукт и их быстрого тестирования в ограниченные по времени сроки. На этой стадии подготовки стартапа характерно использование многократных спринт-итераций (sprints), которые для информационного продукта описаны в работе^[12].

C. Бринкер полагает, что маркетинг может позаимствовать много того, что использует гибкий и скоростной принцип Agile-маркетинга.

По аналогии с IT-разработками, можно применять термин Agile-маркетинг для характеристики Seed-этапа стартапа.

Этап 3. Подготовка и начало продаж инновационного продукта – лонч.

Проводя подготовку старта продаж пробной партии продукта, маркетолог к этому моменту составляет профиль потенциальных покупателей-инноваторов, запускает комплекс продвижения и коммуникации с ними, организует работу по поддержке продаж. Для реализации таких мероприятий готовится необходимый набор маркетинговых средств и разрабатывается комплекс маркетинга для MVP.

Выводы по 1 главе

1. Стартапом называют компанию на начальной стадии своего развития.

2. Стартапы имею свои отличительные черты от обычной компании, которые заключены в следующем:

- в ходе разработки стартапа рассматривается инновационная направленность;

- спартапы не имеют своих активов и финансовых историй;

- существует большая степень неопределенности таких важны характеристик как сроки достижения намеченных целей, а также объема предстоящих затрат и определение величины будущих доходов;

- наличие многообещающей новаторской идеи;

- длительный срок окупаемости стартапа, до 5 лет;

-отсутствие сформированного рынка сбыта продукции стартапа.

3. Каждая стадия стартапа соответствует особой ситуации, которая вызывает необходимость учитывать характер рыночных сил и разных типов потребителей, а значит для каждой из них требуется, выбирать особый инструментарий маркетинга. Для команды стартапа трудно и весьма болезненно перестраиваться на новые формы организации маркетинга.

4. При раскрутке стартапа маркетинг фокусируется на прогнозной деятельности, исходя из текущего понимания рынка. В этом заключается основная проблема этапа раскрутки: зная состояние рынка сегодня, очень трудно оценить неопределенность его будущего.

5. В ходе раскрутки стартапа одной из главных задач является развитие потребителей, поиск и верификация проблем, латентных или неявных потребностей, которые потребители желают удовлетворить, готовы принять риски новинки и способны за него заплатить.

Процесс развития потребителей содержит поиск и анализ потенциальных покупателей инновационного продукта, который реализуется в виде последовательных итераций определения, оценки и описания потребителей.

6. При разработке инновационного продукта используется опыт, хорошо

зарекомендовавший себя в других областях.

7. Проблемы прогнозирования будущего рынка стартапа состоят в том, что нет возможности опираться на статистику продаж, отсутствуют потребители, а результаты опросов о будущих продуктах, не обладают надежностью. Поиск ответов на поставленные вопросы основан на маркетинговом анализе и прогнозах.

8. На сегодняшний день нет единого метода для оценки стартапа.

Глава 2. Проект реализации стартапа, формирование бренда компании

2.1. Ключевая бизнес – идея стартапа

Fashion-индустрия на протяжении многих лет остается очень привлекательной сферой. Молодые люди горят желанием создавать собственные коллекции или стремятся приобщиться к fashion другими способами, в Instagram появляется все больше магазинов начинающих дизайнеров.

Для открытия стартапа в данной области необходимо сначала определить сегмент в котором планируется развивать бренд: обувь, одежда или аксессуары.

Следует выбирать то, что вызывает большее вдохновение и желание работать, имеет больше перспектив стать прибыльным предприятием. Здесь не должно быть никакого бизнес-расчета либо градации по уровню сложности (к примеру, неверно думать, что сумками заниматься легче, чем обувью). Крайне важно понимание своей аудитории и осознание того, что сейчас модно и популярно.

Определяющая роль в успешности любого стартапа отводится бизнес-идее. Она обязательно должна быть востребованной со стороны рынка, то есть продукт (услуга) должен обладать реальным или потенциальным спросом. Бизнес-идея – это специфический продукт интеллектуальной деятельности предпринимателя, который является относительно законченным результатом его творчества^[13]. Основными этапами ее формирования выступают:

− зарождение;

− первичная экспертная оценка;

− анализ рынка;

− расчет затрат на ее осуществление;

− вторичная экспертная оценка;

− принятие предпринимательского решения и подготовка к практической реализации^[14] (Таблица 2).

Мы предлагаем проект под названием: «Король кожи»

Описание продукта: кожаные аксессуары такие как, ремни для брюк и юбок; ремешки для часов.

С помощью данного товара покупатель решает проблему («боль») приобретения качественного недорогого товара из кожи, по качеству не уступающему брендовым товарам.

Таблица 2

Концепция продукта:

1.	Что представляет собой продукт / услуга?	Изделия из кожи
2.	Какую функция выполняет продукт / услуга?	Аксессуары одежды помогут подчеркнуть индивидуальность покупателя, внести в его образ современные тенденции моды, как по моделям, так и по цветовому решению
3.	Где товар будет использоваться? / Где услугу можно будет получить?	Товар будет использоваться в повседневной жизни. Товар можно будет приобрести через сайт, и социальные сети.
4.	Когда товар будет использоваться? / Когда услугу можно получить?	С учетом среднестатистических показателей (удаленность от цеха по производству товара) через 3-4 дня.
5.	Есть ли необходимые дополнительные товары / услуги для использования разрабатываемого товара / услуги?	Нет

Рассмотрим ряд ценностных предложений стартапа «Король кожи»: это не только приобретение недорого, но качественного товара, но и использование антиаллергенных красителей для кожи (с учетом роста аллергических заболеваний в стране), а также возможность покупателя приобрести, например, ремень согласно своему размерному ряду. Увеличивая клиентскую базу «Король кожи» учитывает интересы проблемы каждого отдельного покупателя.

Разработка предпринимательской стартап-идеи требует глубокой маркетинговой проработки, связанной с изучением внешней среды, анализом конъюнктуры рынка, оценкой потребительского и конкурентов. От успешности выбора стартап-идеи, в конечном счете, будет зависеть дальнейшее развитие всего бизнеса в целом^[15].

2.2. Команда стартапа

Важную роль в развитии стартапа играет командный состав. Успеху реализации стартапов способствует увлеченность стартаперов бизнес-идеей, их энергичность и настойчивость. Это означает, что члены команды должны обладать необходимыми для запуска стартапа компетенциями, а их профессиональные и личностные качества должны дополняться друг другом (Таблица 3).

Таблица 3

Команда стартапа. Кто мне нужен в команде

Название должности	Функционал	Входные компетенции (опыт)
Продавец	Занимается общением с целевой аудиторией, выявлением ее потребностей и ожиданий, адаптацией продукта под запрос своих клиентов и непосредственно продажей конечного продукта.	Знание маркетинга, навыки нетворкинга (умение строить связи), должен уметь быстро адаптироваться к рабочей среде и корпоративной культуре организации, в которую он пришел, иметь хорошее представление об аналитике в целом.
Дизайнер	Креативит, создает коллекции и рисует эскизы	Инициативность, упорство, умение быстро адаптироваться к рабочей среде и корпоративной культуре организации, в которую он пришел.
Финансист	Снять пошивочный цех, найти удаленных маркетологов, юриста.	Навыки нетворкинга (умение строить связи), стоит иметь хорошее представление об аналитике в целом, должен уметь быстро адаптироваться к рабочей среде и корпоративной культуре организации, в которую он пришел, умение хорошо оперировать цифрами

Возможными ошибками, допускными при формировании команды стартапа, можно считать: построение команды из числа родственников и друзей; набор и развитие равнодушных специалистов; экономия на профессионалах; внутренняя изоляция и не привлечения членов команды к принятию стратегически важных решений и задач; неумение делегировать полномочия и ответственность; пренебрежение мотивацией.

2.3. Целевая аудитория продукта

Весь fashion-бизнес завязан на целевой аудитории: модельный ряд, каналы сбыта, маркетинговая политика, tone of voice бренда. Чтобы товар не пылился на полках, необходимо изучать потребности и проблемы «своей» аудитории, а также следует убедить их, что данный товар полностью решит их проблемы (Таблица 4).

Таблица 4

Целевая аудитория

Целевая аудитория:

Описание сегмента*

Сегмент 1

Психографический

Общественный класс: низший средний, высший средний.

Образ жизни: жизнелюбы, эстеты.

Тип личности: увлекающаяся, честолюбивая натура

Сегмент 2

Демографический

Мужчины и женщины в возрасте: 20–34 года. Размер семьи 1–2 человека.

Этап жизненного цикла семьи:

- молодые одиночки;

-молодая семья без детей.

Уровень доходов до 30 тысяч рублей.

Род занятий: лица умственного труда и технические специалисты; молодежь; домохозяйки.

Сегмент 3

Географический

Город с населением 20–50 тысяч человек Климат южный.

Запуская на рынок бренд с ориентиром на молодых активных людей 20-25 лет, следует сделать товар ярким и привлекательным, но при этом практичным, работать в среднем ценовом сегменте и делать ставку на развитие сайта и продажи через онлайн-гипермаркеты типа Lamoda и Wildberries. Рассмотрим портрет потребителя для психографического сегменте (Таблица 5).

Таблица 5

Портрет потребителя для психографического сегмента

Имя	Антон
Должность или род деятельности	Технолог хлебокомбината
Возраст	26 лет
Образование
Отношение к инновациям	Техногик	Инноватор	Ранее большинство		Позднее большинство	Консерватор
Потребительский стаж	Новичок		Продвинутый			Эксперт
Тип	Покупатель			Пользователь
Роль в семье	Сын
Типичный день из жизни (проблемы, которые он испытывает)	Страдает от аллергических реакций на красители низкого качества и от лишнего веса.
«О чем болит голова»	Из-за проблем с лишним весом не может купить модный, подходящий по размеру ремень для брюк.
Ситуация потребления продукта	Кожаный ремень размерного ряда мог бы решить проблему.
Продукты – заменители, которые он уже использует	Ремни плетенные из ткани.
Ожидания от продукта	Прежде всего сохранение здоровья, интересные решения по моделям
Что он читает в он-лайн	Электронные книги, новости, рекламы, погоду
Что он читает в офф-лайн	Рекламные листки
Уровень доходов	Средний
Возможность влиять на расходы	Настроение, желание выделиться из толпы
Что мотивирует потребителя	Желание быть здоровым и модным.

Перечень вопросов для проведения проблемного интервью:

- Случалось ли вам испытывать проблемы с покупкой товара?

- Как часто это с вами происходит и почему?

- Вас беспокоит, что на рынке товаров из кожи размерного ряда?

- Расскажите подробнее как вы решали эту проблему?

- Какие трудности у вас вызывает это решение?

- Что вас не устраивает в нынешнем решении?

- Каких результатов вы ранее добивались, решая подобные проблемы?

Перечень вопросов для проведения решенческого интервью:

- Будут ли покупать ремни и ремешки размерного ряда с антиаллергическими свойствами?

- Какие слабые стороны у данного товара?

-Цена соответствует качеству товара?

-Вы готовы купить этот товар?

2.4. Customer development

Customer Development — это тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях.

По своей сути — это клиентоориентированный подход к бизнесу, где продукт обязательно должен решать проблему клиента. Сначала выявляется проблема, потом разрабатывается продукт, а не наоборот.

Это процесс из четырех этапов, который проходит одновременно с разработкой продукта.

Customer discovery: ищем потребителей.

На этом этапе нужно собрать информацию, которая поможет лучше узнать потенциальных пользователей и проверить первые гипотезы. Нужно понять, кто потенциальные клиенты, и проверить, есть ли у них реальная потребность в продукте, то есть проблема, которую нужно решить. Для этого команды используют концепцию Jobs To Be Done.

Customer validation: верифицировать потребителей.

Тут нужно проверить всю собранную информацию и создать MVP. MVP, или Minimum Viable Product — это первая рабочая версия продукта. То есть тот минимум функций, которого хватит для решения проблем пользователя. На этом этапе клиент уже должен захотеть купить продукт.

Customer creation: расширить клиентскую базу.

На этом этапе вся нужная информация уже собрана и проверена, у продукта

появились первые пользователи. Теперь нужно увеличить аудиторию и начать продажи. Для этого нужно показать продукт целевой аудитории, которая с ним еще не знакома. Например, рассказать о нем с помощью публикаций в медиа, которые читают потенциальные потребители.

Company building: выстроить компанию.

Завершающий этап модели Customer Development, на котором продукт из идеи превращается в бизнес. Уже понятно, кто потребители, какая у них проблема и как ее решать. У продукта есть постоянные пользователи, которые готовы за него платить. Теперь нужно использовать все полученные знания и учесть ошибки, чтобы закрепить положительный результат.

2.5. Конкурентный анализ стартапа

Анализ помогает минимизировать риски и совершенствовать свою работу так, чтобы стать лучшим для клиента и, как следствие, получать большую прибыль.

Для анализа конкурентов необходимо собрать и обработать информацию о конкуренте с целью выработки управленческих решений, повышающих конкурентоспособность стартапа.

Использовать анализ конкурентов следует начинающим стартапам на начальных этапах работы.

Анализ конкурентов можно поэтапно представить как:

1 этап. Определение конкурентов.

Найти информацию о конкурентах помогут: интернет: поиск в системах Yandex, Google; анализ сайтов конкурентов; социальные сети; профильные источники: выставки; отраслевая пресса, рейтинги, каталоги; аналитические отчеты и обзоры.

Итогом этого этапа станет понимание того, кто основные конкуренты для заданного стартапа, каким видом деятельности они занимаются и какова стоимость основного продукта.

2 этап. Исследование работы основных лидеров рынка.

Из уже найденных конкурентов следует отобрать трех наиболее подходящих для детального анализа, для этого необходимо собрать информацию, исследуя сайты компаний, группы в соц. сетях; осуществляя опрос клиентов, на основе оставленных отзывов; вступая в диалог с сотрудниками компаний-конкурентов; через покупку товара у конкурентов и другими способами.

Следует изучить у конкурента:

а) Продукт или услугу. Для этого важно определить: ассортимент продукции; самые продаваемые продукты; ключевые/ уникальные свойства продуктов или то, чем услуга выделяется среди остальных.

б) Маркетинг: с помощью каких инструментов идет продвижение продукта и насколько эти инструменты эффективны; точки соприкасания с аудиторией или те моменты, когда потенциальный клиент соприкасается с компанией-конкурентом.

в) Продажи: алгоритм продаж (эту информацию часто можно найти в свободном доступе на сайте); каналы продаж или то, как продает свою услугу конкурент (холодные звонки, соц. сети и др.); цепочка работы с клиентом (какие этапы проходит клиент с момента первого касания до продажи); скрипты (что говорит представитель по телефону, есть ли у него заготовленный скрипт)

г) Финансы: средний чек (обычно все цены указаны на сайте); количество продаж в месяц.

д) Клиентов: охват рынка (кто клиенты, у ваших конкурентов и какую долю рынка занимает конкурент)

е) Личное впечатление.

3.этап. SWOT-анализ. SWOT-анализ – это таблица, в которой определены сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) компании-конкурента (Таблица5).

Данный анализ поможет разработать стратегию развития (план действий), который усилит конкурентоспособность компании. Конкурентный анализ имеет смысл, когда стартап выходит на существующий рынок, где известны конкуренты, известны потребители и известна основа конкуренции (Таблицы 6,7)

Таблица 5

Общий анализ конкурентов

Конкурент	Преимущества / Недостатки	Важность для потребителя (оценка) (от 1 до 5)	Что стартап может предложить
Конкурент 1 «Кожаные изделия ручной работы»	Налаженное производство	4	Новые модели с учетом возрастных категорий потребителей
	Маленький объем производства, шьются чехлы для ноутбуков классических моделей
Конкурент 2 «Аксессуары из кожи»	Большой ассортимент аксессуаров из кожи	3	Более низкую ценовую политику
	Использование кожи низкого качества
Конкурент 3	Использование широкой цветовой гаммы кожи	3	Короткие сроки ожидания товара
	Маленький объем, большой период ожидания продукта
Конкурент 4	Имеет широкую сеть реализации, крупное производство	5	Продукт с «изюминкой» - с антиаллергическими характеристиками
	Продукт рассчитан в основном на состоятельных покупателей
Конкурент 5	Хорошо прорекламирован, сложившаяся клиентская база	4	Новые модели с учетом потребителей до 45 лет
	Рассчитан на покупателей возрастной категории с 45 лет

Таблица 6

Оценка конкуренции

Анализ собственного конкурентного потенциала в статике и динамике достигнутых конкурентных результатов, силы и качества выполняемых конкурентных действий	Обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому пока нет. Есть ограничения в повышении цен.
Анализ конкурентного потенциала соперников, достигнутых ими конкурентных результатов, силы и качества выполняемых ими конкурентных действий	Наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей; хорошая репутация в глазах потребителей; хорошо продуманные функциональные стратегии; низкие издержки; хорошо организованная реклама
Анализ конкурентной среды, в которой создают, ведут и развивают свой бизнес	Постоянное появление новых компании из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций

Таблица 7

Анализ конкурентов по диагностическим компонентам М. Портера

Насколько достигнутые результаты могут быть признаны приемлемыми и в какой мере они соответствуют целям и задачам участия в конкуренции	Средняя интенсивность конкурентных сил в рассматриваемой отрасли дает больше возможностей к получению высокой прибыли
На что компания может рассчитывать при имеющимся конкурентном потенциале, силе, качестве и менеджменте конкурентных действий	Недостаточное разнообразие товаров в отрасли, позволит вступить на рынок и занять свободную нишу. Компания имеет широкий доступ к каналам распределения товара. Большая сырьевая база, связанная с ростом сельскохозяйственных комплексов (на примере Мироторга, по выращиванию крупного рогатого скота). Четко спланированная организация бизнеса.
Насколько обоснованы конкурентные диспозиции, выбор полей конкуренции, стратегий, моделей участия в конкуренции, конкурентных операций, действий по ситуации, инструментов управления конкурентными действиями	Дифференциация товара, невысокая конкуренция в рассматриваемой отрасли, плохая реклама.
Каковы риски, опасности, угрозы, исходящие от соперников и другого окружения в сопоставлении с собственными намерениями в бизнесе	Угрозы внутриотраслевой конкуренции. Угроза потери текущих клиентов. Угроза нестабильности поставщиков. Угроза со стороны новых игроков
Каковы ключевые факторы достижения искомых целей и решения задач по обеспечению превосходства над соперниками и недопущению поражений	Применение модели стратегического менеджмента, основанную на сочетании двух его новых концепций - ресурсного подхода и институциональной концепции организационной теории.

2.6. Рынок сбыта и его потенциал

По статистике, 93% всех продаж на fashion-рынке происходят в офлайн. Современная конкурентная среда требует от бизнеса омниканальности, то есть взаимодействия со своими клиентами всеми доступными способами: через сайт, магазин, социальные сети.

Открытие и развитие собственной розничной сети — процесс, требующий больших инвестиций, знакомств и опыта ведения переговоров, особенно в крупных городах. Для примера: бюджет на аренду магазина в 50 кв. м на два месяца, его ремонт, закупку необходимого оборудования составит 2 млн руб. Добавьте сюда еще зарплату персоналу и обеспечение магазинов товарным запасом.

Помимо собственной дистрибьюции можно попробовать выйти в В2В-формат — например, через мультибрендовые магазины. Здесь самое важное заранее убедиться, что целевая аудитория совпадает с аудиторией продавца.

В онлайне B2B-продажи через специализированные маркетплейсы типа Lamoda и Wildberries проходят менее проблематично. Однако и здесь есть свои риски — и прежде всего, вероятность «потеряться» среди конкурентов. Покупатели онлайн-магазина могут просто-напросто не обратить внимание на молодой бренд. Поэтому особенно важно разработать грамотную маркетинговую стратегию бренда^[16].

Разработка хорошего интернет-магазина – еще одна большая статья расходов молодой компании. В среднем на это стоит заложить 1 млн руб., не считая дополнительных инвестиций в доработки и совершенствование, которые придется делать время от времени. На выходе вы получите качественный сайт, созданный с учетом принципов CEO-оптимизации и качественного юзабилити. По срокам разработка может занять от 6 до 12 месяцев.

2.7. Финансовые показатели

Одной из первостепенных задач при создании любого стартапа выступает поиск источников финансирования и привлечение финансовых ресурсов для его реализации. Именно от материальной поддержки стартап-проекта в значительной степени зависит его дальнейшее развитие.

Таким образом, процесс финансирования играет важную роль в процессе организации и реализации стартапа. Базовые методы их финансирования представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 1. Основные методы финансирования стартапов^[17]

Собственные средства выступают одним из наиболее безопасных методов финансирования стартапов. Их основным преимуществом выступает свобода от финансовых и договорных обязательств, в частности отсутствие необходимости возвращать денежные средства третьим лицам. Однако на практике данный метод используется нечасто, поскольку финансирование стартапа, как правило, требует серьёзных финансовых вложений.

Второй вариант, кратко именуемый «3F» предполагает принятие долговых обязательств от семьи, друзей и знакомых. Как правило, подобные займы осуществляются на менее жёстких условиях, нежели получение займов у профессиональных кредиторов, однако используются они, скорее для открытия бизнеса, нежели для финансирования инновационных стартапов.

Одним из возможных источников финансирования проектов стартапа выступает государственное финансирование. В частности речь идет о всевозможных грантах и субсидиях, распределяемых на конкурсной основе.

К числу специфических методов финансирования стартапов относится привлечение бизнес-ангелов, предполагающее частное инвестирование на стадии создания бизнеса в обмен на возврат вложений и долю в капитале^[18].

Получить финансовые ресурсы для развития стартапа можно и на площадках акселераторов и инкубаторов, которые представляют собой институты венчурного рынка, которые «выращивают» бизнесов из идей инициативных людей, намеревающихся стать предпринимателями при отсутствии предпринимательского опыта. Возможными вариантами привлечения денежных средств выступают:

− оплата за комплекс услуг, оказываемых этими институтами;

− бесплатный вход на площадку с последующим предоставлением доли в проекте бизнес-инкубатору, который, по сути, становится совладельцем бизнеса.

Одним из наиболее распространённых способов финансирования стартапа выступает привлечение банковских кредитных ресурсов. В данном случае речь идет о получении кредита, который владелец бизнеса обязуется погасить согласно установленным банком требованиям.

Специфическим источником привлечения денежных средств выступают венчурные фонды, аккумулирующие денежные средства для инвестиций в проекты с высокой степенью риска Данный метод финансирования основан на трех базовых принципах: принцип поэтапности; принцип беспроцентности; принцип тесного сотрудничества между венчурными капиталистами и создаваемыми с их участием предприятиями^[19].

Прочими источниками привлечения финансовых средств являются: венчурные фонды, аккумулирующие денежные средства для инвестиций в проекты с высокой степенью риска;

− крауд-финансирование, предполагающее привлечение множества мелких инвесторов, получающих право на финансовое / нефинансовое вознаграждение по результатам реализации (чаще всего реализуется посредством интернет-площадок, где молодые компании размещают информацию о стартапе);

− IPO, представляющее собой проведение первичного открытого размещения акций компании на фондовом рынке^[20].

В сущности, все источники финансирования стартапов делятся на собственный и заемный капитал.

Основными способами финансирования стартап-проектов выступают:

− самофинансирование;

− внутреннее и внешнее долевое финансирование;

− заемное финансирование^[21].

Выбор того или иного метода финансирования определяется предпринимателем (стартапером) и зависит от инвестиционной привлекательности и финансового потенциала стартапа, а также от развитости финансово-кредитной инфраструктуры в стране.

По сути каждый из описанных выше источников с той или иной долей условности может быть использования для финансирования российских стартапов. Их выбор зависит от характера стартап-проекта, его размахов и перспектив реализации. Как бы удивительно это не прозвучало, но согласно данным выше упомянутого исследования «STARTUP BAROMETER 2018», порядка 70% всех стартапов без всякой поддержки из вне. В общем виде структура источников средств, используемых для запуска стартапов представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Источники средств для запуска стартапа^[22].

Порядка 14% всех респондентов сами дофинансировнали свой проект, еще 12% обратились к внешним инвестициям. В целом справедливо говорить, что лишь 30% стартап-проектов имеют внешних инвесторов, не являющихся основателями компаний. Тем не менее, подобная практика, как правило, не затрагивает крупные высокотехнологичные инновационные проекты, требующие серьезных финансовых вложений.

В целом справедливо говорит о том, что в России начинающим молодым стартапам оказывается активная поддержка со стороны государства, особенно на начальном этапе их развития. Содействуют их становлению технопарки, бизнес-инкубаторы, акселераторы и прочие, предоставляющие необходимые ресурсы и организующие профильные мероприятия.

Для поиска и привлечения инвесторов в настоящее время распространена так называемая практика нетворкинга, суть которой сводится к организации профилирующих конференций и мероприятий, направленных на презентацию перспективных стартап-проектов, в качестве экспертов и гостей, на которые приглашаются различные инвесторы (бизнес-ангелов, венчурные фонды и пр.)

2.8. Бизнес – модель

Бизнес модель старпа представляет собой способ реализации формирования потребительской ценности, а также способ извлечения доходов от продаж. Бизнес модель стартапа – логическое понимание и отображение того, как функционирует бизнес на всех уровнях, а также каким образом стартап привлекает клиентов и зарабатывает деньги.

Для инновационной компании, готовящей стартап продаж, бизнес моделью будет то, как он сможет реализоваться стратегия коммерциализации инновационного продукта.

Рассмотрим содержание цикла на примере Таблицы 8.

Таблица 8

Бизнес – модель (по А.Остервальдеру)

Ключевые партнеры	Ключевые виды деятельности	Ценностные предложения	Взаимоотношения с клиентами	Потребительские сегменты
Небольшие мастерские с поштучным производством		Размерный ряд товара. Использование антиаллергенов в красителя.	Сообщества	Массовый рынок
	Ключевые ресурсы		Каналы сбыта
	Займ банка		Сайт-магазин, мультибрендовые магазины
Структура издержек			Потоки поступления доходов
Люди, производство, маркетинг продаж			Доходы от продаж

Сегодня существуют различные подходы к тому, что считать бизнес-моделью. Их все можно объединить, сказав, что бизнес модель должна объяснять, какой спрос будет удовлетворен путем создания компании и чем эта идея лучше, чем предложение конкурентов, а также, насколько и каким образом окупятся понесённые расходы. Бизнес модель стартапа – это идеальный вариант того, как должен функционировать бизнес. Она обязательно должна учитывать следующие факторы:

- продукт (что предлагает стартап?), внашем случае – это изделия из кожи;

-потребители (кто нуждается в товаре?);

- маркетинг (как будет осуществляться сбыт?);

- поставщики и производство;

- рынок (объем и тип);

- наличие конкурентов и их особенности;

- способ получения доходов;

- система формирования расходов;

- неэкономические факторы, оказывающие влияние на проект. Прототип или тестовая модель стартапа – это ещё не полноценный проект. Обычно для проверки и сбора отзывов в жизнь воплощаются только ключевые моменты идеи. Это даёт возможность понять реакцию потребителей на новый продукт и в дальнейшем усовершенствовать стартап, сделав его более привлекательным в глазах инвесторов.

Мы предлагаем бизнес-модель «Шопинг без магазинов». Идея основана на нелюбви, в первую очередь мужчин, к шоппингу. Через портал они могут заказать все необходимые товары нашем интернет магазине.

2.9. Маркетинговые коммуникации

Маркетинг играет огромную роль в построении качественного бренда и выходе на серьезный уровень продаж. Рассмотрим основные каналы

маркетинговых коммуникаций.

Как один из простейших способов коммуникации, одноканальные маркетинговые коммуникации предполагают общение с потребителем за счет

с использования одного единственного коммуникационного канала. Например, взаимодействие только через сайт компании (интернет-магазин) или только в оффлайновом (традиционном) магазине.

Многоканальные (или мультиканальные) маркетинговые коммуникации предполагают использование компаниями в своей деятельности несколько коммуникационных каналов, действующих независимо друг от друга.

Кросс-канальные маркетинговые коммуникации связаны с такой особенностью, что современный потребитель взаимодействует с продавцом тем способом, который ему наиболее предпочтителен, и он должен иметь возможность переключаться на другой канал коммуникации при необходимости. Для обеспечения непрерывности взаимодействия с потребителем требуется интеграция каналов коммуникации между собой, а также облегчение перехода с физических каналов (бумажные каталоги, печатная реклама, ценники, упаковка) в виртуальные с помощью QR-кодов, штрих-кодов, инструментов дополненной и виртуальной реальности (особенно в молодёжных сегментах), прочих новаторских технологий.

При взаимодействии через кросс-канальные маркетинговые коммуникации потребитель может сам выбирать канал его взаимодействия с

компанией. Например, если клиент может приобрести товар в интернет-магазине, а вернуть его в оффлайновом магазине. Или если клиент получает сообщение об акции на мобильный телефон, которое стимулирует его зайти в

ближайший магазин и приобрести продукцию со скидкой.

2.10. Формирование бренда компании

Бизнес любого масштаба стремится иметь устойчивый бренд, привлекающий лояльных покупателей, что порождает постоянный спрос на эффективные методики разработки брендов.

Фундамент успешной маркетинговой кампании — философия и концепция бренда. Если этого нет, то и у сотрудников не сложится правильного

понимания целей и задач бизнеса. Философия бренда — это единый язык компании. Когда люди говорят на одном языке и понимают друг друга, тогда и во внешний мир они транслируют единую коммуникацию во всех каналах.

В маркетинге нет общепринятого определения бренда. Говоря об основной идеи бренда, его следует подраделять на тех, кто оценивает бренд со стороны потребителей - «набор ассоциаций в глазах потребителей», и тех, кто рассматривает бренд со стороны производителей –«обещание продавца, что продукт обладает определенными чертами».

Мы считаем, что большинство товаров на современном рынке качественно не отличаются по своим характеристикам от конкурентов, поэтому главной задачей компании становится создание эмоцинальной связи потребителей с брендом.Для решения данной задачи удобнее рассматривать бренд как «набор ассоциаци о товаре у покупателей».

При создании бренда необходимо определить, какие образы у представителей целевой группы вызывает продукт, но, и если оно не соответствует видению менеджмента компании, с помощью маркетинговых инструментов создать необходимые эмоцинально-ассоциативные связи. При выборе креативной концепции продукта следует учитывать посылки конкурентов. Желаемые ассоциации о товаре не должны пересекаться с образами, вызваными тварами-заменителями.

В современнном маркетинге набирает популярность использование потребительского инсайта при разработке рекламных компаний. Мы предлагаем использовать на инсайте не только отдельные активности по продвижению продукта, но и сам бренд.

Алгоритм создания бренда на основе инсайта включает следующие этапы:

1. Определение целевой аудитории.

2. Глубинные интервью с представителями целевой аудитории по методу лестницы (леддеринг) на поиск инсайта.

3. Количественное подтверждение инсайта.

4. Определение вида инсайта, основанного на аспектах поведения людей.

5. Решение о виде бренда по модели «инсайт-бренд», определение ядра и атрибутов бренда.

6.Формулирование ключевого сообщения бренда.

7.Визуалция бренда.

8. Тестирование готового бренда на представителях целевой аудитории.

Таким образом формализованный алгоритм и использование инсайтов для разработки бренда позволяет сократить время разработки концепции, так как появляется возможность определить подходящие образы бренда с помощью модели «инсайт-бренд». Поэтому бренд основанный на инсайте конкурентоспособен в долгосрочной перспективе.

Учитывая особенности различных видов инсайта, мы разработали классификацию брендов.

Инсайт обеспечивает глубокую эмоциональную связь с покупателями, при этом не очевиден и труден для копирования друими игроками бизнеса моды.

Алгорим и модель легки в использовании лицвми, участвующими в разработке бренда, однако требуется навык поиска и выбора верного потребительского инсайта.

Вывод по 2 главе

1. Развитие стартапа должно обеспечиваться по принципу «изнутри – наружу». Исходя из этого, следует понимать, что механизмы развития стартапа и управления рисками его развития должны быть реализованы по-новому, с учетом специфики стадии жизненного цикла и на основе компетентностного подхода.

2. Успех стартапа зависит от компетентности команды, что позволяет обеспечить развитие и избежание рисков развития малого инновационного предприятия.

3. Ключевым фактором успеха стартапа становится система управления малым инновационным предприятием. Менеджмент и маркетинг стартапа должны становиться его частью с момента идеи.

4. Необходимо «продать» продукт до его появления, сформировать жизнеспособную – эффективную и рациональную – бизнес-идею.

5. В условиях российской действительности наибольший интерес с исследовательской точки зрения представляют такие виды долевого финансирования стартап-проектов, как венчурное и бизнес-ангельское инвестирование.

Заключение

Анализируя успешный опыт создания и развития бизнеса в инновационной среде, мы показали природу процесса зарождения идеи, формирования бизнес-идеи и их реализации в виде стартапов.

Главная ценность стартапа, определяющая не только его стоимость, но и перспективы роста и выживаемость в условиях конкурентного рынка – хорошая идея для бизнеса.

Многое зависит и от лидера команды, и от профессионализма команды, формирование которой осуществляет лидер. Команда стартапа, как правило, ограничена небольшой численностью – 2 – 5 человек.

Траектории развития стартапа ограничены:

- либо довольно быстро он растет, формируя и занимаю все большую долю рынка, переходя в класс средних – еще через некоторое время – и крупных компаний; нередко подобные стартапы становятся предвестниками новых отраслей и видов деятельности;

- либо растет, но более медленными темпами с уходом в рыночную нишу, где занимает монопольное положение, основанное на уникальных компетенциях,

- либо исчезает с бизнес-карты, обанкротившись или став участником сделки по слиянию или поглощению бизнеса;

- либо – крайне редко – остается на рынке в виде малого инновационно активного предприятия, выживая вопреки всем закономерностям на харизме и таланте своего руководителя.

В последнем случае, долгожительство стартапа на рынке обеспечивает:

- доступ к уникальным ресурсам;

- уникальные компетенции руководителей и исполнителей инновационного предприятий;

- либо существенное превосходство над конкурентами, достичь которое последние (конкуренты) не могут по различным объективным причинам.

Система поддержки и сопровождения инноваций, сформированная в Российской Федерации, создает условия для создания и развития успешных стартапов в инновационной сфере.

В стране работают десятки бизнес-инкубаторов и региональных венчурных фондов, которые дают хороший импульс для развития стартапа, но дальнейшее развитие зависит от самого инновационного предпринимателя, его компетенций и предприимчивости. В этом заключается проблема.

Мир меняется, и внешнее воздействие в привычном виде «упаковки» оказывается эффективным лишь на ранней стадии. Только полное и концентрированное вовлечение в проект всех компетенций членов команды дает эффект роста и развития.

И, как показано в данном исследовании, это позволяет достичь успеха и обеспечить дальнейшее развитие малого инновационного предприятия.

Список рекомендованной литературы

Основная литература:

Бланк С, Дорф Б. Стартап. Настольная книга основателя. - М. Альпина Паблишер, 2017. – 614 с. - режим доступа http:// biblioclub.ru
Рис Э. Бизнес с нуля. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 253с.
Рубин Ю.Б. Основы предпринимательства. Учебник.-М.: Издательский дом университета «Университет», 2020.- 720 с.
Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом.- М.: Издательский

дом университета «Университет», 2016.- 21 с.

Дополнительная литература:

Кнапп Д. Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней. – М. Альпина Паблишер, 2017. – 368 с.
Остервальдер А. Пинье И. Построение бизнес – моделей. – М. Альпина Паблишер, 2018. – 288 с.
Остервальдер А. Пинье И. Разработка ценностных предложений. – М. Альпина Паблишер, 2017. – 305 с.
Семенов В.Н. Особенности развития стартапов в России [Текст] // Проблемы и перспективы развития науки в России и мире: сборник трудов конференции. – Уфа: Аэстерна, 2016 – С. 172-173.
Береза А.И., Володин Р.С. тенденции развития интернет-стартапов в России [Текст] // Журнал У. Экономика. Управление. Финансы. – 2017. – № 2. – С. 5-15.
Бланк С., Дроф Б. Стартап. Настольная книга основателя [Текст]. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 616 с.
Бурдуковская А.Ю., Дергач И.А., Золотарева П.С. Сущность стартапов и их развитие в Росии[Текст] // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. LX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(60). 2019.-
Войнова Ю.А., Демин С.С. Классификация рисков стартапа [Текст] // СКИФ. Вопросы студенческой науки. – 2017. - № 9 (9). – С. 67-71.
Гребенникова В.А., Яхшибекян А.А. Теоретические основы оптимизации структуры источников финансирования стартапа на ранней стадии развития [Текст] // Экономика: теория и практика. – 2015. – № 2 (38). – С. 31-36.
Даниелян Э.А., Дьяченко А.М. Источники финансирования стартапов [Текст] // Организационно-экономические и технологические проблемы модернизации экономики России: сборник статей. – Пенза: Пензенский государственный аграрный университет, 2017. – С. 71-77.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план [Текст]. – М.: Книга сервис, 2018. – 186 с.
Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели [Текст]. / пер. с англ. М. : Альпина Паблишер, 2019. – 256 с.
Рогова, Е.М., Ткаченко Е.А. Финансовый менеджмент: учебник [Текст]. – М.: Юрайт, 2018. –540 с.
Родин Е.Н. анализ источников финансирования для стартапов [Текст] // Российское предпринимательство. – 2019. – № 5 (251). – С. 99-107.
Романова А.О., Коршунов В.О. стартапы как инструмент развития инновационной экономики России [Текст] // Аллея науки. – 2018. – том 6. – № 10 (26). – С. 7-10.
Сягаева А.В., Юрасова О.И. Применение стартапов в современном бизнесе [Текст] // Научный альманах. – 2017. - № 10-1 (12). – С. 412-415.

Перечень ресурсов «Интернет»

№	Наименование портала (издания, курса, документа)	Ссылка
	Сайт Российской газеты: Материалы в свободном доступе.	https://rg.ru/2016/08/15/startap-industriia-v-rossii-nashla-novyj-put-razvitiia.html
	Сайт исследования рынка инновационного технологического предпринимательства в России	http://filearchive.cnews.ru/img/news/2018/06/28/startup_barometer_2018.pdf
	Сайт Академии управления финансами и инвестициями	https://academybusiness.ru/clients/press/innovacii-i-startapi-prognozi-i-perspektivi-na-2019-god

Этапы развития стартапов (электронный ресурс) // http://startup-house.ru/stati-pro-startapy/link/etapy-razvitiya-startapov / (дата обращения 14.03.2020 г.) ↑
Альварес С. Как создать продукт, который купят: Метод Lean Customer Development / Синди Альварес / Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2016. ↑
Что такое стартап (электронный ресурс) // https://itkeys.org/what-are-startups / (дата обращение 14.03.2020 г.) ↑
Стефан Нассер. 9 методов оценки стартапа // Деньги // 2017. ↑
Рубин Ю.Б. Основы предпринимательства. Учебник.-М.: Издательский дом университета «Университет», 2020.- 720 с. ↑
Материалы VII Международной научно-практической конференции Гильдии Маркетологов и РЭУ им. Г.В. Плеханова «Маркетинг России» (Панкрухинские чтения), посвященной 30-летию первой российской кафедры маркетинга ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» и 85 –летию основателя первой кафедры маркетинга профессора Соловьева Бориса Александровича (Дата проведения: 25 октября 2019 г.) ↑
Журнал Маркетинг МВА. Маркетинговое управление предприятием. 2019, выпуск 3 ↑
Материалы. ФГБОУ ВО «Пермский аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова», 2018. – С.40-43. ↑
Сетиаван А. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее — к человеческой душе / Айвен Сетиаван, Филип Котлер, Картаджайя Хермаван / Пер. с англ. - М.: ЭКСМО, 2010. ↑
Альварес С. Как создать продукт, который купят: Метод Lean Customer Development / Синди Альварес / Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2016. ↑
Lauterborn, P. New Marketing Litany: Four Ps Passé: C-Words Take Over. // Advertising Age, №61, 1990. - р.26. ↑
Knapp J. Zeratsky J., Kowitz B. Sprint. How to solve big problems and test new ideas in just five days. - Simon&Schuster, 2016. ↑
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план [Текст]. – М.: Книга сервис, 2017. – 186 с. – С. 96. ↑
Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия [Текст]. - М.: Феникс, 2014. – 228 с. – С. 48. ↑
Луговская М.В., Заднепрянская И.С. Значение бизнес идеи для предпринимательской деятельности [Текст] // Actual Science. – 2016. – том 2. - № 10. – С. 139-140. – С. 139. ↑
Семенов В.Н. Особенности развития стартапов в России [Текст] // Проблемы и перспективы развития науки в России и мире: сборник трудов конференции. – Уфа: Аэстерна, 2016 – С. 172-173. ↑
Даниелян Э.А., Дьяченко А.М. Источники финансирования стартапов [Текст] // Организационно-экономические и технологические проблемы модернизации экономики России: сборник статей. – Пенза: Пензенский государственный аграрный университет, 2017. – С. 71-77. – С. 73-74. ↑
Гребенникова В.А., Яхшибекян А.А. Теоретические основы оптимизации структуры источников финансирования стартапа на ранней стадии развития [Текст] // Экономика: теория и практика. – 2015. – № 2 (38). – С. 31-36. – С. 32. ↑
Рогова, Е.М., Ткаченко Е.А. Финансовый менеджмент: учебник [Текст]. – М.: Юрайт, 2016. –540 с. – С. 315. ↑
Даниелян Э.А., Дьяченко А.М. Источники финансирования стартапов [Текст] // Организационно-экономические и технологические проблемы модернизации экономики России: сборник статей. – Пенза: Пензенский государственный аграрный университет, 2017. – С. 71-77. – С. 74. ↑
Батрашева Т.О., Галицкая М.А., Агаев А.Р. Источники финансирования инновационных стартапов [Текст] // Социально-экономические, гуманитарные науки и юриспруденция: вопросы теории и практики: сборник трудов конференции. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2017. – С. 19-26. – С. 21-22. ↑
Исследование рынка инновационного технологического предпринимательства в России «STARTUP BAROMETER 2020» [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://filearchive.cnews.ru/img/news/2018/06/28/startup_barometer_2020.pdf ↑