Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка предложений по формированию корпоративной культуры ОП ЗАО «Премьер Парк».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для российских предприятий актуальность формирования корпоративной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и предприятий. По мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор корпоративной культуры. Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что предприятия вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса.

Необходимо выделить, что все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одно предприятие от другого.

Актуальность темы курсового исследования подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятий корпоративной культуры и корпоративного духа, в практических рекомендациях по формированию и развитию корпоративной культуры и повышению корпоративного духа, их диагностике и оценке, а также определения типа корпоративной культуры с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

Целью курсовой работы является разработка предложений по формированию корпоративной культуры ОП ЗАО «Премьер Парк».

Для достижения данной цели автору необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты формирования корпоративной культуры в организации.

2. Провести анализ современного состояния формирования корпоративной культуры в ОП ЗАО «Премьер Парк».

3. Разработать комплекс предложений по совершенствованию корпоративной культуры ОП ЗАО «Премьер Парк».

Объектом исследования является ЗАО ОП ЗАО «Премьер Парк».

Предмет исследования – корпоративная культура в организации ОП ЗАО «Премьер Парк».

Для проведения исследований автором были использованы такие методы, как теоретический анализ, наблюдение, опрос методом анкетирования, статистический и качественный анализ.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В первом разделе рассматриваются теоретические аспекты формирования корпоративной культуры предприятия, понятие корпоративной культуры предприятия, управление корпоративной культурой предприятия.

Во втором разделе исследуется современное состояние корпоративной культуры ОП ЗАО «Премьер Парк», дается краткая характеристика предприятия, оценка системы управления компании.

В третьем разделе разрабатываются предложения по формированию корпоративной культуры ОП ЗАО «Премьер Парк», обосновывается их необходимость.

При написании курсовой работы были использованы труды Камерона К., Куина Р., Спивака В., Томилова В., Шэйна Э. и других, а так же информация из текущего архива предприятия и материалы интернет-ресурсов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Как известно термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ [11, с. 254].

За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино «под крышу» одного, достаточно ёмкого и универсального понятия корпоративная культура.
Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. В итоге корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации [15, с. 132].

Как известно в современной литературе существует довольно много определений корпоративной культуры. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, корпоративная культура не имеет единственно верного толкования.

Автор работы отмечает, что если в существовании феномена корпоративной культуры исследователи практически не сомневаются, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было, и нет. Для получения наиболее полного представления о понятии «корпоративная культура» автор обратился к таким источникам, как: М.Х. Мескон, А.А. Радугин, О.A. Родин, А. Н. Наумов, В. А. Спивак, Ю.Г. Семенов, произведения которых посвящены изучению данного вопроса.

При этом выделим, что большинство авторов, среди которых фигурируют такие, как Д. Элдридж и А. Кромби, Э. Шайн, К. Шольц, М.Х. Мескон, Н. Лемэтр, сходятся на том, что корпоративная культура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

Другими словами, чаще всего корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами и, несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты:

Так, по наблюдению автора работы, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира), и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Вот, например, по словам Н. Лемэтра, корпоративная культура - это «система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами» [24, c. 52].

В продолжение вышеизложенного тезиса, по мнению автора работы, Е.Н. Шайн трактует термин «корпоративная культура» в схожем ключе с Н. Лемэтром, но расширяя границы его значения: «корпоративная культура - это комплекс базовых предположений, обретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции [12, с. 355].

2. Об общем восприятии индивидом окружающей среды говорится также в книге Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина: «Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [17, c. 112]. Похожее определение, по мнению автора, дает В.А. Спивак в книге «корпоративная культура: теория и практика»: «корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [25, с.457].

3. Выделим, что ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. В определениях Н. Лемэтра, Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, уже упоминались ценности, как один из элементов культуры. Это понятие проходит красной нитью в большинстве определений. Например, по Д. Элдриджу и А. Кромби: «под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей» [21, c. 72].

Е.Собчик в статье, посвященной корпоративной культуре крупных коммерческих организаций, тоже использует «ценности» для раскрытия понятия корпоративная культура: «корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому [30, c. 32].

И, наконец, третьим общим атрибутом корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Э.Джакус в своем определении делает акцент не только на то, из чего складывается корпоративная культура, но и на то, при каких условиях она существует: «культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [21, c. 72].

Анализируя литературу, посвященную корпоративной культуре, автор нашел еще одно определение через понятие корпоративной культуры – «климат». «Корпоративная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании» [29, c.127]. Интересным определением, по мнению автора, является определение Б. Фегана, так как он использует понятные и доступные образы, а также нестандартную трактовку: «корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша корпоративная культура – это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе, например инструмент - мотивация труда персонала [27, с. 333].

Необходимо выделить, что например, по результатам оценки эффективности действующей структуры мотивации персонала в организации можно сделать следующие выводы.

Действующий механизм мотивации и стимулирования персонала организации может быть недостаточно эффективен с экономической точки зрения, если производительность труда в течение анализируемых лет не имеет стойкой тенденции роста: она то снижается, то незначительно растет. При этом во все анализируемые годы темпы роста затрат на мотивацию персонала превышают темпы роста выручки от продаж, что говорит о неэффективности действующей системы.

С социальной точки зрения действующая структура мотивации и стимулирования также может быть недостаточно эффективна, если в организации отмечается рост текучести кадров, что свидетельствует о неудовлетворенности сотрудников работой в данной организации, количество нарушений трудовой дисциплины существенно не уменьшается, а количество жалоб со стороны клиентов с каждым годом только растет.

Полученные результаты могут являться следствием следующих главных проблем: отсутствия эффективного нормативного обеспечения системы мотивации и стимулирования, недостаточно эффективным планированием, организацией и контролем системы мотивации и стимулирования, неопределенностью оснований для поощрений и наказаний, отсутствием связи между методами мотивации и результатами труда работников, отсутствием системы оценки качества работы персонала, недостаточной информированностью работников о системе мотивации и стимулирования.

Большая часть работников может быть не удовлетворена или лишь частично удовлетворена действующим механизм и инструментами мотивации и стимулирования, так как она позволяет им удовлетворять в основном потребности в общении, в то время как потребности в уважении и самореализации, материальные потребности и потребности в безопасности удовлетворены у небольшой части работников.

Для совершенствования мотивации персонала организации в рамках курсовой работы может быть разработан следующий комплекс предложений, включающий следующие направления [13].

1) Совершенствование нормативного обеспечения функционирования механизма мотивации персонала путем внедрения Положения о результативности мотивации и стимулирования персонала, где будут определены основания и формы поощрений и наказаний для различных категорий персонала.

2) Совершенствование функций планирования, организации и контроля за мотивацией персонала путем четкого распределения полномочий среди руководителей.

3) Внедрение методики оценки эффективности работы персонала на основе показателей профессионального и личностного развития работников.

4) Сокращение издержек на мотивацию и стимулирования персонала за счет преимущественного использования методов нематериальной мотивации, позволяющей удовлетворять потребности работников в уважении и самореализации.

5) Повышение эффективности информирования работников об основаниях и методах мотивации и стимулирования, что позволит сделать систему мотивации открытой и понятной для персонала.

Основным нормативным актом, регулирующим функционирование процесса мотивации и стимулирования персонала должно быть «Положение о результативности мотивации и стимулирования работников организации.

В Положении о результативности мотивации и стимулирования персонала должны быть определены цели, задачи, основания, формы и методы мотивации руководителей, специалистов и рабочего персонала с учетом их должностных функций и вклада в повышение эффективности деятельности предприятия (см.табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Примерный План предложений по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала в организации

Наименование мероприятия	Срок	Исполнитель
Мероприятия по внедрению «Положения о результативности мотивации и стимулирования персонала организации
Подготовка Положения к обсуждению на общем собрании коллектива предприятия	2017	Отдел кадров
Тиражирование Положения и раздача персоналу предприятия	11–22 сентября	Руководитель отдела по работе с персоналом Менеджер по персоналу
Обсуждение Положения на общем собрании коллектива предприятия	23 сентября	Руководители и весь персонал предприятия
Сбор предложений по внесению изменений и дополнений в Положение	23-30 сентября	Менеджер по персоналу
Внесение изменений и дополнений в Положение	2017-2018 гг.	Менеджер по персоналу
Утверждение Положения	2017 г.	Ген.директор предприятия
Внедрение Положения	август-сентябрь 2018 гг.	Руководители подразделений предприятия
Контроль за реализацией Положения	октябрь-декабрь 2018 г.	Менеджер по персоналу
Оценка эффективности нового Положения мотивации и стимулирования персонала	2014 г.	Менеджер по персоналу
Полное внедрение нового Положения мотивации и стимулирования персонала	2018 г.	Менеджер по персоналу, руководители подразделений

Разработанное Положение о повышении результативности мотивации и стимулирования работников должно обсуждаться на общем собрании коллектива предприятия, по результатам которого необходимо вносить изменения и дополнения в документ, который в последующем постоянно необходимо совершенствовать мероприятия для достижения результатов этой области.

В целях повышения эффективности мотивации персонала в организации должна вестись работа по планированию мотивации и стимулирования персонала, которая будет включать планирование мероприятий по мотивации и стимулирования персонала, планирование бюджета системы мотивации и стимулирования персонала в организации.

Планирование мероприятий по мотивации и стимулирования персонала должно включать составление планов чествования работников, показывающих постоянные высокие результаты труда; составление планов вручения почетных грамот, составление графиков проведения собраний по результатам работы предприятия. Планирование бюджета системы мотивации должно включать составление плана расходов на мотивацию персонала, включая расходы на проведение мероприятий по чествованию работников, проведение других мероприятий.

С целью повышения эффективности действующей структуры мотивации и стимулирования в организации каждое полугодие необходимо проводить оценку удовлетворенности персонала поощрениями и взысканиями. Мотивация персонала должна корректироваться с учетом результатов оценки удовлетворенности персонала, чтобы применяемые методы мотивации отвечали потребностям работников.

При мотивации персонала необходимо учитывать вклад работника в результаты деятельности предприятия, социально-психологические особенности работников, потребности работника.

Процесс мотивации и стимулирования должен включать представление работника к награждению непосредственным руководителем путем представления заявки на поощрение менеджеру по персоналу, где с учетом потребностей работника и особенностей его личности выбирается соответствующий метод мотивации. Контроль за правильностью и своевременностью применения мер материального и нематериального поощрения должен стать одним из основных элементов структуры мотивации и стимулирования персонала организации.

С целью совершенствования контроля результативности мотивации и стимулирования в организации необходимо четко распределить полномочия в сфере контроля за выполнением мероприятий, предложений по совершенствованию мотивации персонала [15, с.56].

В итоге используя то общее, что присуще многим определениям, автор понимает корпоративную культуру следующим образом:

- корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Автор считает, что ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот [12, с. 90]. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

- осознание времени, отношение к нему и его использование;

- взаимоотношения между людьми;

- ценности и нормы;

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

- процесс развития работника и научение;

- трудовая этика и мотивирование [9, с. 135].

В итоге выделим, что корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса, необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа.

1.2. Типы, функции и этапы формирования корпоративной культуры

Как известно формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников [33, с. 56]. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль [33, с. 57]. В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов. Для исследования корпоративной культуры в книге Ю.Г. Семенова (во многом посвященной диагностике корпоративной культуре), предлагается рассматривать корпоративную культуру, по трем уровням, опираясь на взгляды Э. Шайна (см.рис. 1.1.) [7, c. 245].

Ю.Г. Семенов в своей книге поясняет, что познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах корпоративной культуры. По мнению автора, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Видимы, но часто Изучение

Внешние факты

Технологии
Архитектура
Наблюдаемые образцы поведения

не интерпретируются

корпоративной культуры

начинается с поверхности

II. Ценностные ориентации и верования

Проверяемые в физическом окружении
Проверяемые только через социальный консенсус

Требуют более … а затем

глубокого познания затрагивает более

и знакомства глубокие ценности

III. Базовые предположения

Отношения с природой
Понимание реальности, времени и пространства
Отношения к человеку
Отношение к работе

Принимаются …и скрытые

подсознательно предположения

и бездоказательно

Рис. 1.1. Три уровня изучения корпоративной культуры

(по Э. Шайну)

«Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе» [19, с. 115]. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами - работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся её носителями.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на корпоративную жизнь. Первое - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации [26, с. 113].

Таким образом, формирование корпоративной культуры – это длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА СТРАТЕГИЮ ОП ЗАО «ПРЕМЬЕР ПАРК»

2.1. Технико-экономические показатели ОП ЗАО «Премьер Парк»

Как известно закрытое акционерное общество «Премьер Парк» было основано 25 августа 2007 года. Общество осуществляет деятельность по организации досуга детей и взрослых, эксплуатации игрового оборудования, оказывает услуги общественного питания, организует проведение детских дней рождений, а так же других различных мероприятий.

Семейный развлекательный центр «Crazy Park», обособленное подразделение Компании ЗАО «Премьер Парк».

«Crazy Park» – общероссийская сеть современных развлекательных центров. Целевая аудитория - дети от 2 до 12 лет и их родителей и подростки от 13 до 17 лет. Семейные развлекательные комплексы «Crazy Park» располагаются на территориях современных торговых центров с хорошими транспортным подъездами и удобным паркингом и предлагает своим посетителям проведение качественного и безопасного семейного досуга. Концепция центра предполагает наличие игровой зоны, призотеки, зоны кафе, зоны для проведения детских праздников со сценами и банкетными комнатами. На единой крытой площадке центра собраны самые популярные аттракционы и развлекательное оборудование для детей всех возрастов и их родителей: многоуровневый лабиринт, карусель, качалки для самых маленьких, развивающие видео-игры, спортивные симуляторы для детей среднего возраста, автодром, световой тир, капсула виртуальной реальности, мини-боулинг и многое другое.

ОП ЗАО «Премьер Парк» функционирует на основании свидетельства о государственной регистрации юридического лица №1047796037233, дата регистрации ОГРН 26.01.2004 г., и свидетельства о постановки на учёт в налоговом органе № 7727503497.

Юридический адрес: 127550, г. Москва, ул. Прянишникова, д.19А, стр.13.

Фактический адрес: Москва г, ул. Новочерёмушкинская, д. 31, 117218, официальный сайт: www.crazypark.ru.

Цель Общества – проведение развлекательных программ и проектов культурно-воспитательного характера с целью организации общения и досуга, социализации и адаптации детей, подростков, как под присмотром родителей, так и опытных педагогов.

Корпоративная структура Общества относится к линейно - функциональным структурам (см.рис. 2.1).

Рис. 2.1. Корпоративная структура ОП ЗАО «Премьер Парк»

Директор обеспечивает выполнение решений Общества, касающихся деятельности фирмы; организует выполнение коммерческих, производственно-хозяйственных вопросов функционирования Общества; дает указы и распоряжения. Заместитель директора по общественному питанию координирует деятельность работников кафе, следит за технологией приготовления продуктов, занимается закупками продуктов для приготовления пищи для клиентов.

Заместитель директора по коммерции занимается финансовыми вопросами, вопросами организации деятельности бухгалтерии и отдела маркетинга.

Заместитель директора по работе с клиентами координирует деятельность работников зала, решает вопросы недовольства клиентов и прочее.

Общество стремится к созданию своего неповторимого облика. Фирменный стиль предполагает единый подход в оформлении предприятия. Он формируется применением товарного знака, фирменных цветов, фирменного комплекта шрифтов, фирменного лозунга. Фирменный знак – ростовая кукла (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Ростовая кукла – Крезика

Изображение фирменного знака присутствует на форме сотрудников. Предлагается широкий ассортимент фирменных аксессуаров (магниты, футболки, брелки, ручки, раскраски, мягкие игрушки и т.д.).

ОП ЗАО « Премьер Парк» осуществляет организацию дней рождений. Особенности этой услуги в том, что в программу входит вся организация праздника от украшения комнаты до приготовления угощения.

Основными источниками дохода предприятия ОП ЗАО «Премьер Парк» являются средства, полученные за счет:

- заказов на проведение дней рождений;
- заказов за стойкой в кафе;
- корпоративных мероприятий;
- игрового зала.

Структура основных источников дохода представлена на рис. 2.3.

2014

2015

2016

Рис. 2.3. Структура основных источников дохода ОП ЗАО «Премьер Парк» за 2014-2016 гг, %

Из данных рисунка 2.3. видно, что наибольший объем доходов предприятия ОП ЗАО «Премьер Парк» приходится на доход от игрового зала, что составляет 68,58%, на втором месте – доход от заказов на проведение дней рождений – 17,86%, на третьем – от заказов за стойкой в кафе – 7,83%, на последнем – от корпоративных мероприятий – 5,73%. Предприятию ОП ЗАО «Премьер Парк» запланировало в 2016 году 25430 посещения игрового зала и 4570 посещений кафе.

Выполнение плана посещений за год рассчитывается по формуле 1:

Число посещений фактическое (чел.)

Выполнение = ───────────────────── х 100 (1)

плана посещений Число посещений плановое (чел.)

Другим оценочным показателем деятельности комплекса может служить динамика количества посещений, как плановая, так и фактическая.

Проведем анализ динамики посещений ОП ЗАО «Премьер Парк» с учетом выполнения плана за 2014-2016 гг. (см.табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Анализ динамики посещений ОП ЗАО «Премьер Парк» с учетом выполнения плана за 2014-2016 гг., (чел.)

Годы Наименование показателя		2014					2015		2016		Факт Отклоне-ния 2015/2014	Факт Отклонения 2016/2015
		план			факт		план	факт	план	факт
Количество посещений
- игровой зал	19390			38957		19310		38596	25430	53780	-361		15184
- кафе	3100			2900		3550		4400	4570	3300	850		100
Выполнение плана посещений
- игровой зал (%)			92,01			92,00			98,11		-0,01		6,11
- кафе (%)			29,4			62,4			17,2		33		-27

Источник: годовой отчет о деятельности ЗАО «Премьер Парк» за 2016 год.

В таблице 2.1. проведен анализ по выполнению плана и динамика посещений за последние 2014 – 2016 годы. Видно, что основной доход предприятия идет за счет посещений игрового зала, фактические показатели превышают планируемые в два раза. В 2016 году фактический рост посещаемости игрового зала составил 53780 человека по сравнению с прошлым годом, благодаря активной рекламе. Выполнение плана посещений составило 98,11%, что на 6,11% больше, чем в 2015 году.

В 2014 году посещаемость кафе составила 2900 человек, что являлось ниже запланированного уровня. В 2015 году показатель составил 4400 человек, план был выполнен на 62,4%, для фирмы с малой известностью это являлось положительной тенденцией. В 2016 году посещаемость снизилась на 1100 и составила 3300 человек. Одна из причин снижения посещаемости – низкая трудовая отдача персонала развлекательного комплекса, при этом выполнение плана посещений кафе составило 17,2%, снижение – 27% (см.рис. 2.4).

2014

2015

2016

Рис. 2.4. Динамика посещаемости кафе ОП ЗАО «Премьер Парк»

за 2014-2016 гг., чел.

Источник: годовой отчет о деятельности ЗАО «Премьер Парк» за 2016 год.

Из данных рисунка 2.4., видна динамика посещений кафе, наглядно демонстрирующая показатели работы ОП ЗАО «Премьер Парк». В 2014 году наблюдается самый низкий уровень посещаемости комплекса – 2900 человек в год.

Скачок уровня посещений в 2015 году – на 1500 человек больше, чем в 2014 году, связан именно с внедрением бонусных систем, повышения известности фирмы, ее престижности, поток посетителей увеличился за счет акций, рекламных средств.

В 2016 году в течение всего периода в несколько раз снизились показатели трудовой отдачи по причине низкой оплаты труда и посещаемость составила 3300 человек, что на 1100 человек меньше, чем в 2015 году, поэтому организация ОП ЗАО «Премьер Парк» планирует в дальнейшем принять меры, направленные против снижения посещаемости кафе (см.рис. 2.5).

2014

2015

2016

Рис. 2.5. Динамика посещаемости кафе ОП ЗАО «Премьер Парк»

за 2014-2016 гг., чел.

Источник: годовой отчет о деятельности ЗАО «Премьер Парк» за 2016 год.

Средний чек в развлекательном центре «Crazy Park» составляет 300-400 руб., что делает посещение центра доступным видом семейного досуга.

Анализ динамики дохода ОП ЗАО «Премьер Парк» за 2014-2016 гг. по сумме и уровню представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Динамика доходов ОП ЗАО «Премьер Парк» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Темп роста,%		Отклонение (+,-)
Показатель	2014	2015	2016	2015/ 2014	2016/ 2015	2015/2014	2016/2015
Выручка (оборот) от реализации услуг	20511746,00	20446781,00	25643546,00	99,68	125,42	-64965,00	5196765,00
Себестоимость реализации услуг	8437344,00	8010288,00	10184048,00	94,94	127,14	-427056,00	2173760,00
Доходы от реализации в сумме (валовый доход)	12074402,00	12436493,00	15459498,00	103,00	124,31	362091,00	3023005,00
Уровень валового дохода, % к обороту	58,87	60,82	60,29	103,33	99,12	1,96	-0,54

Источник: годовой отчет о деятельности ЗАО «Премьер Парк» за 2016 год.

Проведенный анализ динамики дохода по сумме и структуре показал, что в 2015 году доход составил 12436493,00 руб., база сравнения дохода в 2014 году составила – 12074402,00 руб., по отношению к 2015 году база сравнения дохода за 2016 год – 15459498,00 руб. В 2015 году по сравнению с прошлым годом доходы увеличились на 362091,00 руб., оборот уменьшился на 64965,00 руб. В 2016 году по сравнению с прошлым годом доходы увеличились на 3023005,00 тыс. руб., а оборот – на 5196765,00 руб.

Видно, что темпы роста валового дохода в 2015 по сравнению с 2014 годом находятся на одном уровне с долей валового дохода в обороте, отклонение уровня валового дохода за 2015 год от уровня 2014 года составило 1,96%, что положения характеризует результаты деятельности предприятия ОП ЗАО «Премьер Парк». Но, несмотря на это, в 2016 году на изменение суммы доходов основное влияние оказало увеличение объема продаж. Превышение темпов роста валового дохода по сравнению с оборотом торговли привело к уменьшению уровня валового дохода за 2016 год 0,54%.

Таким образом, наибольший объем доходов предприятия ОП ЗАО «Премьер Парк» приходится на доход от игрового зала, что составляет 68,58%, на втором месте – доход от заказов на проведение дней рождений – 17,86%, на третьем – от заказов за стойкой в кафе – 7,83%, на последнем – от корпоративных мероприятий – 5,73%. В 2016 году в течение всего периода в несколько раз снизились показатели трудовой отдачи по причине низкой оплаты труда и посещаемость составила 3300 человек, что на 1100 человек меньше, чем в 2015 году, поэтому организация ОП ЗАО «Премьер Парк» планирует в дальнейшем принять меры, направленные против снижения посещаемости кафе.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом уровень доходности в торговле предприятия снизился на 0,54%.

2.2. Исследование корпоративной культуры в ОП ЗАО «Премьер Парк»

На первый взгляд Общество вообще не нуждается в нововведениях, опыт ОП ЗАО «Премьер Парк» в формировании корпоративной культуры бесценен, компания отличается прогрессивным развитием, поэтому руководство компании держит «руку на пульсе» и постоянно вносит изменения, коррективы, новое в существующую систему, чтобы отвечать требованиям момента.

По мнению автора, человек, который является частью и приверженцем корпоративной культуры предприятия, является самым достоверным источником в исследовании культуры в компании.

Формирование корпоративной культуры на предприятии ОП ЗАО «Премьер Парк» происходит с этапа создания организации, то есть изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

В Обществе работает 64 человека, на рисунке 2.6., представлена количественная характеристика персонала ОП ЗАО «Премьер Парк».

В 2015 году произошел резкий рост числа работников, так как Общество стало более известным, увеличилось количество клиентов, что, естественно, привело к увеличению объемов работы и числа работников.

В 2016 году количество работников снизилось на 8,5%, что объясняется экономическим кризисом.

Отметим, что при открытии развлекательного центра в нем работало всего 55 человек, это объясняется практическим отсутствием средств на большой штат работников и низким уровнем известности фирмы, на рисунке 2.6., представлена характеристика персонала по возрасту.

Рис. 2.6. Характеристика персонала ОП ЗАО «Премьер Парк» по возрасту на 31.12.2016 года (чел.)

Как видно из данных рисунка 2.6., самое большое количество персонала находится в возрастной категории от 18 до 25 лет (35 человек). Это объясняется основным направлением деятельности фирмы – развлечение для детей и их родителей.

А самое меньшее количество людей в категории старше 41 года (6 человек), что опять-таки объясняется направлением деятельности Общества. В основном, это контролеры, техники и водитель.

На рисунке 2.7. представлена характеристика персонала по полу.

47%

53%

мужчины

женщины

Рис. 2.7. Характеристика персонала ОП ЗАО «Премьер Парк» по полу за 2016 г. (%)

Как видно из рисунка 2.7., 53% работников Общества – женщины. Это легко объяснить спецификой деятельности фирмы, ведь работа в ОП ЗАО «Премьер Парк» предполагает общение с детьми, что в силу природных качеств лучше получается у женщин.

Практически все мужчины работают в кафе Общества, а также занимают такие должности как контролеры, техники, звукооператор, водитель, художник аква тату и прочее.

Всего в организации работает 30 мужчин (47%), что всего на 6% меньше, чем женщин.

На рисунке 2.8. представлена структура персонала по образованию.

Рис. 2.8. Характеристика персонала ОП ЗАО «Премьер Парк» по образованию за 2016 г. (чел.)

сред. полное

нач. проф.

сред. проф.

высшее обр.

кол-во

работ-

ников

Как видно из данных рисунка 2.8., самое большее количество работников имеет среднее профессиональное образование – 26 человек. Как правило, это повара, маркетологи. 18 человек имеют начальное профессиональное образование, 5 – среднее полное и 15 – высшее образование. Высшее образование имеют в основном только руководители и их заместители. Автор считает, что данное положение дел в фирме не совсем правильно, так как образованный сотрудник лучше и точнее выполняет работу.

С 2008 года в ОП ЗАО «Премьер Парк» существует подразделение, которое занимается обучением персонала, проведением тренингов, созданием тренингов, персональным развитием сотрудников. С момента прихода в организацию в сотрудника начинали «вкладываться», обучая его на утренних собраниях и на специальных тренинговых программах. Но с каждым годом в компании уменьшаются количество проводимых тренингов, и не уделяют внимания на обучение и переобучение персонала. Автор считает что, благодаря специально созданным тренинговым программам, компания закладывает в своих сотрудниках только те знания, умения и навыки, которые не только не противоречат общей корпоративной культуре, но и максимально ей соответствуют.

Таким образом, если говорить о канонах корпоративной культуры, то семейный развлекательный центр «Crazy Park» может стать примером для описания грамотно выстроенной корпоративной культуры:

Существует устойчивая система ценностей: она учитывается и в корпоративных правилах, и в кадровой политике, и в обучении.
Корпоративная культура беспрерывно поддерживается комплексом мер.
Каждый сотрудник работает в соответствии с корпоративными правилами компании.
В компании господствует демократический стиль управления, который устанавливает глава компании, а также формируется с помощью тренингов. Цель корпоративной культуры «ОП ЗАО Премьер Парк» – обеспечение высокой прибыльности компании посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

Для более точного определения состояния корпоративной культуры в Обществе автором работы был выбран метод анкетировании. Вот основные принципы, которых придерживался автор при создании анкеты:

облегчить ответ опрашиваемого лица;
сформулировать вопрос с учетом его влияния на ответ опрашиваемого (автор работы создавал анкету таким образом, чтобы вопросы не могли повлиять на мнение опрашиваемого);
составить вопросы так, чтобы легко провести анализ.

Участники анкетирования: 30 респондентов, из них, 7 мужчин и 23 женщин, от 19 до 43 лет.

Таким образом, в результате исследования корпоративной культуры организации, автором было выявлено, что в ОП ЗАО «Премьер парк» 86 % разделяют цели компании (см.рис. 2.9).

Рис. 2.9. Цели организации, по результатам опроса персонала

ОП ЗАО «Премьер парк» (%)

Несмотря на то, что 66% участников признали стиль управления демократическим, именно позиция руководителя вселяет неуверенность в завтрашнем дне (см.рис. 2.10).

Рис. 2.10. Стиль управления в ОП ЗАО «Премьер Парк» (по результатам анкетирования)

Далее согласно результатам анкетирования был определен стиль корпоративной культуры ОП ЗАО «Премьер парк» (см.рис. 2.10).

Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

2.3. Факторы, снижающие эффективность корпоративной культуры в организации

В результате исследования корпоративной культуры организации, автором было выявлено, что в ОП ЗАО «Премьер парк» только 86 % разделяют цели компании (см.рис. 2.11).

Рис. 2.11. Цели организации, по результатам опроса персонала

ОП ЗАО «Премьер парк» (%)

Исходя из рисунка 2.11., автор считает, что 14% которые «понимают, но не разделяют» цели организации, то есть, сотрудники не вовлечены и не удовлетворены работой, что в итоге характеризуются низкой трудовой дисциплиной.

Сотрудники организации должны не только знать цели своего подразделения, но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность.

Непонимание ценностей и философии компании в первую очередь идет «сверху». Но, противоречие заключается в том, что основными ценностями компании были названы: следование правилам, инструкциям и процедурам, а не преданность новаторству, творчество и поощрение инициативы, так же несколько сотрудников из опрошенных отметили, что частью корпоративной культуры являются предсказуемость и стабильность во взаимоотношениях, и, соперничество и достижение целей (см.рис. 2.12). То есть сотрудники дезориентированы и реальная картина показывает, что они руководствуются совсем другими ценностями. Конечно, в этом есть вина руководителей и компании в целом.

Рис. 2.12. Разделение корпоративной культуры, по результатам опрошенных ОП ЗАО «Премьер Парк» (%)

Именно в этой зоне появились наиболее острые комментарии: «руководство скрывает все до последнего», «в любой момент может все измениться», «никогда не знаешь, чего ожидать, могут резко сократить часы», «неуверенность связана с предвзятостью руководства (иногда)». По мнению автора, еще одним важным показателем является низкий уровень энтузиазма в работе.

Большинство сотрудников испытывают негативное психологическое состояние на работе (см.рис. 2.13). Это связано с низким уровнем сплоченности в коллективе.

Рис. 2.13. Психологическое состояние сотрудников

ОП ЗАО «Премьер Парк»

Оптимальная стабильность кадров в компании достигается, когда работники занимают места, в наибольшей степени соответствующие их стремлениям и интересам организации, но сотрудники ОП ЗАО «Премьер Парк» не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

В итоге можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности:

1. Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2. Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.

По мнению автора, на предприятии ОП ЗАО «Премьер Парк» не существует единой команды, которая занималась бы разрешением конфликтных ситуаций с целью улучшения корпоративной культуры. Не дается точная оценка по психолого–педагогическому взаимодействию всех структурных подразделений организации.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТИВНОМУ ФОРМИРОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОП ЗАО «ПРЕМЬЕР ПАРК»

С целью совершенствования формирования корпоративной культуры в ОП ЗАО «Премьер Парк» на период 2017-2019 гг., автор предлагает пакет следующих документов:

1. Стандарт внешнего вида сотрудников семейно-развлекательного центра «Crazy Park».

2. Стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала.

Стандарт

Стандарт внешнего вида сотрудников семейно-развлекательного центра «Crazy Park»

1. Назначение документа.

Стандарт внешнего вида сотрудников вводится для обеспечения высокого, единого на всей территории оперирования качества предоставляемого сервиса, поддержания имиджа и продвижения бренда Компании.

2. Область применения. Стандарт внешнего вида распространяется на всех Сотрудников СРЦ, непосредственно участвующих в процессе обслуживания Гостей и взаимодействующих с Гостями на территории семейного развлекательного центра.

3. Терминология.

Компания – ОП ЗАО «Премьер Парк».

СРЦ – Семейно-развлекательный Центр Crazy Park, обособленное подразделение Компании.

Сотрудник – работник Семейного развлекательного центра ОП ЗАО «Премьер Парк».

4. Общие положения и этапы Стандарта. По внешнему виду и по манере общения Сотрудника Гость создает себе представление об уровне профессионализма и качестве сервиса в СРЦ, поэтому для всех Сотрудников важно соблюдение следующих общих требований:

4.1. В рабочее время обязательно ношение форменной одежды в соответствии со стандартами для каждой должности.

4.1.1. Администраторы, старшие консультанты:

юбка, брюки или джинсы темных цветов (классический стиль);
белая (светлая) рубашка/блузка (классический стиль);
на шее брендированный фиолетовый галстук (и для девушек и

для юношей);

бейдж установленного образца на груди.

4.1.2. Операторы, менеджеры призового магазина, контролеры:

- юбка, брюки или джинсы темных цветов и синих (голубых) оттенков, можно молодежные потертые;
- фиолетовая брендированная футболка, заправленная в

брюки/джинсы;

- желтые подтяжки;
- бейджик установленного образца, прикрепленный к подтяжкам

так, чтобы он не заслонял рисунок на футболке.

На подтяжки разрешается (и рекомендуется) вешать разнообразные значки и мелкие игрушки. Рисунок на значках должен быть веселым и соответствовать тематике или стилю Crazy Park.

4.1.3. Операторы кафе, бригадиры:

юбка, брюки или джинсы темных цветов и синих (голубых)

оттенков, можно молодежные потертые;

оранжевая футболка (личная, небрендированная);
брендированный фартук;
бандана, повязанная на голову двумя способами;
бейдж установленного образца, прикрепленный к фартуку так,

чтобы он не загораживал рисунок на фартуке.

4.1.4. Менеджеры по проведению корпоративных мероприятий (по дням рождения):

юбка, брюки или джинсы темных цветов (классический стиль);
белая (светлая) рубашка/блузка (классический стиль);
на шее брендированный шейный платок (для девушек) или

брендированный галстук (для юношей);

бейдж установленного образца на груди.

4.1.5. Техники:

брюки или джинсы темных цветов и синих (голубых) оттенков, можно молодежные потертые;
брендированная серая футболка;
бейдж установленного образца на груди.

4.2. Одежда Сотрудника должна быть чистой, аккуратной, отутюженной.

4.3. Если женская форма подразумевает ношение юбок, то цвет колгот/чулок должен быть телесным; ажурное плетение, рисунок неприемлемы.

4.4. Обязательно ношение бейджа установленного образца, распечатанного на глянцевой фотобумаге, с указанием имени сотрудника; бейдж должен располагаться на груди слева, горизонтально, быть открыт и легко читаем.

4.5. Официальное название должности на бейдже заменяется на игровое. Соответствие должности и надписи на бейдже приведено в таблице 3.1:

Таблица 3.1.

Соответствие должности и надписи на бейдже

Должность	Надпись на бейдже
Администратор	Большой начальник
Бригадир кафе	Старший поваренок
Заместитель директора по общественному питанию	Главный по еде
Контролер	Помощник Крезики
Менеджер по организации корпоративных мероприятий	Волшебник дней рождения
Менеджер призового магазина	Мастер призов
Оператор	Помощник Крезики
Оператор кафе	Поваренок
Старший консультант (СРЦ с боулингом)	Всезнайка
Техник	Мастер-ломастер

4.5. Имя сотрудника на бейдже указывается в уменьшительно-ласкательном виде, либо просто сокращенно. Может быть использовано красивое прозвище. Например: «Сережа», «Машенька» или «Ромашка». Написание имени или прозвища каждого сотрудника должно быть согласовано с Директором СРЦ.

4.10. Обязательно ношение карнавальных атрибутов, аквагрима, элементов анимационного образа, в соответствии с «Методическими указаниями по интерактивному поведению сотрудников Семейных развлекательных центров Crazy Park».

5. Данный Стандарт вводится в действие в СРЦ на основании соответствующего Приказа генерального директора с указанной в нем даты.

Таким образом, затраты на реализацию формирования корпоративной культуры в ОП ЗАО «Премьер Парк» на период 2017-2019 гг., составят 115000 рублей, однако, эти затраты быстро окупятся, так как проведенные мероприятия позволят:

- улучшить корпоративную культуру в ОП ЗАО «Премьер Парк» на период 2017-2019 гг., автор;

- улучшит психологический климат в коллективе;

- улучшить информационную поддержку новых работников ОП ЗАО «Премьер Парк» в процессе трудовой деятельности;

- улучшит трудовую деятельность работников и другие положительные факторы. Достичь критериев отбора Координаторов-наставников.

Наставником будет компетентный и опытный сотрудник, заинтересованный и имеющий желание быть Наставником.

Формирование новой корпоративной культуры должно быть основано на создании творческой атмосферы в компании, поощряющей работников к созданию нового во всех сферах функционирования ОП ЗАО «Премьер Парк.

ОП ЗАО «Премьер Парк должно по возможности ориентироваться на так называемый «менеджмент развития» адаптированный к российской экономической ситуации:

- опора на собственные силы;

- ориентация на конкретные эффективные действия;

- превращение обстоятельств в возможности;

- сплочение людей в нацеленный на результаты коллектив, вера в успех и высокие цели дела;

- создание новой инновационной корпоративной культуры, быстрое принятие решений, высокая реакция на изменения среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек. Корпоративная культура может стать или новым ресурсом для развития компании или одной из причин ее упадка.

В ходе исследования установлено, что первоочередной проблемой нужно считать то, что сотрудники не совсем четко понимают, осознают и соответственно разделяют философию компании. Если представить корпоративную культуру, как здание, то философия компании является его фундаментом, базисом. Если в фундаменте есть трещина, то здание, которое на нем стоит, будет подвергаться риску, и может, в конце концов, рухнуть.

Таким образом, на предприятии ОП ЗАО «Премьер Парк» существует устойчивая система ценностей, которая учитывается в корпоративных правилах и в обучении, поддерживается комплексом мер, при этом каждый сотрудник работает в соответствии с корпоративными правилами компании. Исследование различных компонентов корпоративной культуры показала, что на предприятии существует определенная система лидерства, обусловленная типом корпоративной культуры, а именно: конкуренция и клан. Это значит, что организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Кроме того, исследование показало, что в организации существует определенная социальная напряженность, не смотря на сплоченность коллектива, так как руководство ОП ЗАО «Премьер Парк» не ставит цель организовать единую команду, которая занималась бы разрешением конфликтных ситуаций с целью улучшения корпоративной культуры.

1. Стандарт внешнего вида сотрудников семейно-развлекательного центра «Crazy Park».

2. Стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала.

Затраты на реализацию формирования корпоративной культуры в ОП ЗАО «Премьер Парк» на период 2017-2019 гг., составят 115000 рублей, однако, эти затраты быстро окупятся, так как проведенные мероприятия позволят:

- улучшить корпоративную культуру в ОП ЗАО «Премьер Парк» на период 2017-2019 гг., автор;

- улучшит психологический климат в коллективе;

- улучшит трудовую деятельность работников и другие положительные факторы.

Достичь критериев отбора Координаторов-наставников. Наставником будет компетентный и опытный сотрудник, заинтересованный и имеющий желание быть Наставником.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

I. Законодательные акты:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ. - 2002. - № 1(Ч.1). - Ст.3; СЗ РФ. - 2016. - № 1. - Ст.21.

2. О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров»: закон РФ от 23.09.1992 г. № 3520-I (с изменениями от 27.12.2000 г., 30.12.2001 г., 24.12.2002 г.) // Российская газета . - 1992. - № 248; СЗ РФ. - 2016. - № 19. - ст. 2291.

2) Учебники, монографии, диссертации, периодическая печать:

3. Багриновский, К.А., Бендиков, М.А. Корпоративная культура в современной экономике России / К.А. Багриновский, М.А. Бендиков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №2.

4. Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом: учеб. пособие для экономических колледжей и вузов / А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2015. – 411 с.

5. Варламова, А., Кабатова, Е. Основные новеллы российского кодекса корпоративного поведения / Алла Варламова, Елена Кабатова // Российские ценные бумаги. – 2016.

6. Дафт, Р. Корпоративная культура: теория и практика от Ричарда Дафта / Ричард Дафт // Маркетолог. – 2015. – №12. – С. 56-62.

7. Дафт, Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. – СПб.: Прайм-Еврознак, 2015. – 480 с.

8. Ермошкин, А.В. Организация как культурный феномен / А.В. Ермошкин // Управление компанией. – 2016. – №2.

9. Жалило, Б. «Операция на душе» – изменение корпоративной культуры компании / Борис Жалило // Управление персоналом. – 2015. – №1.

10. Калабин, А. Компания как единый организм / Алексей Калабин // Управление персоналом. – 2015. – №14.

11. Коваленко, Т.Д. Роль делового гостеприимства в коммуникативной политике предприятия / Т.Д. Коваленко // Общественные науки. – 2016. – №4.

12. Кузнецова, И.С. Дружно, весело, надежно / И.С. Кузнецова // Российское предпринимательство. – 2015. – №52. – С. 43-47.

13. Магура, М., Курбатова, М. Секреты мотивации или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2007. – №13-14 Спецвыпуск.

14. Макеева, В.Г. Культура предпринимательства: учеб. пособие / В.Г. Макеева. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 218 с.

15. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной корпоративной культуры: учебник / В.И. Маслов. – М.: Издательство «Финпресс», 2016. – 288 с.

16. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. – М.: Дело, 2004. – 720 с.

17. Методы исследования психологических структур и их динамики: учебник / под редакцией И.Н. Савченко, Г.М. Головиной. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: издательство ИП РАН, 2014. – 158 с.

18. Корпоративная психология: учеб. пособие для вузов / под ред. А.Н. Занковского. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Флинта: МПСИ, 2007. – 648 с.

19. Основы менеджмента: учеб. для вузов / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая Школа, 2012. – 367 с.

20. Петрунин, Ю.Ю., Борисов, В.К. Этика бизнеса: учебное пособие / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов. – Изд. 2-е, испр. и доп. – М.: Дело, 2015. – 280 с.

21. Пригожин, А.И. Корпоративная культура и ее преобразование / А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. – 2016. – №5. – С. 12-21.

22. Пустынникова, Ю.М. Формирование корпоративной культуры обслуживания стратегических клиентов / Ю.М. Пустынникова // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. – №4. – С. 53-55.

23. Разбегин, А. «Культурная революция» / А. Разбегин //Управление компанией. – 2016. – №3. – С. 19-21.

24. Рыбкина, А.В. Технология организации корпоративных праздников в ГМК «Норильский никель» / А.В. Рыбкина // Управление персоналом. – 2014. – №13. – С.52-54.

25. Рыбкин, А. «Культурная революция» / А. Рыбкин // Управление компанией. – 2016. – №3. – С.19-21.

26. Савицкий, К. Кодекс корпоративного поведения: проблемы разработки и внедрения / К. Савицкий // Вопросы экономики. – 2016. – №4. – С. 126-136.

27. Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры / М.З. Свиткин // Методы менеджмента качества. – 2016. – №53. – С.46-49.

28. Сивальнева, Т., Жалнин, М. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки / Т. Сивальнева, М. Жалнин // Управление персоналом. – 2017. – №1.

29. Современное управление: энциклопедический справочник. Том первый / под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера – М.: «Издатцентр», 2015. – 584 с.

30. Сорокин, С. Ваш размер корпоративной культуры / С. Сорокин // БОСС. – 2016. – №9. – С. 51-57.

31. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов, пер. с англ. / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 576 с.

32. Тотальное управление качеством: учебное пособие / под ред. профессора Ю.Г. Одегова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: издательство «Экзамен», 2014. – 256 с.

33. Томилов, В.В. Корпоративная культура и предпринимательство: учебное пособие / В.В. Томилов. – СПб.: СПб УЭФ., 2016. – 359с.

34. Шабанова, Н.В. Психологический словарь по корпоративной культуре / Н.В. Шабанова. – СПб.: Питер, 2015. – 355с.

35. Уткин, Э.А. История менеджмента: учебник / Э.А. Уткин. – М.: Тандем, 2015. – 224 с.

36. Юрайткин, Е. Корпоративная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает / Евгений Юрайткин // Управление качеством. – 2016. – №1. – С.108-111.

III. Материал с базы курсовой работы:

37. Годовой отчет о деятельности ЗАО «Премьер Парк» за 2015 год.

38. Годовой отчет о деятельности ЗАО «Премьер Парк» за 2016 год.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Затраты на реализацию пакета документов по формированию корпоративной культуры ОП ЗАО «Премьер Парк» на период 2017-2019 гг.» (руб)

Наименование мероприятий	Затраты (руб.)
Стандарт внешнего вида сотрудников семейно-развлекательного центра «Crazy Park»	50 000
Стандарт организации и проведения тренингов, семинаров, обучения руководителей и персонала	35 000
Методические рекомендации по интерактивному поведению сотрудника в Игровом зале	10 000
Положение о введении в должность и системе наставничества в семейном развлекательном центре «Crazy Park»	20 000
Итого	115 000