Политика психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «ГТС»)

Содержание:

Введение

Когда речь заходит о человеческих ресурсах и управлении, на первый план всегда выходят психологические аспекты. Именно подбор определённого подхода к характерам, а также грамотное определение общей психологической атмосферы позволяет избежать неожиданных конфликтных или спорных ситуаций, являющихся зачастую причиной перебоя в стабильной работе компании.

Психологическая атмосфера отвечает за сплочённость коллектива, за результативность команды, за желание людей работать и стараться на общее благо в соответствии с организационной политикой.

Актуальность темы заключается в том, что абсолютно каждый руководитель хочет привести своё дело к успеху, а это возможно только при совокупности всех факторов, таких как техническая оснащённость, экономические ресурсы, общий кадровый потенциал и т.д. Совершенно очевидно, что самые важные факторы, влияющие на результативный показатели и на показатели эффективности, относятся к человеческим ресурсам.

Чем более мощный кадровый потенциал будет сформирован, чем более сплочённым окажется коллектив (то есть: будет ли он готов работать как единый отлаженный механизм в соответствии с ожиданиями работодателя), тем большего результата достигнет компания.

Соответственно, в первую очередь необходимо научиться работать именно с людьми. Грамотный менеджер должен уметь определять, какие именно использовать психологические методы управления в определённый момент процесса работы с персоналом, как встроить их в кадровую стратегию и как контролировать результат. Без достаточно здоровой атмосферы функционирование любого предприятия представляется практически невозможным, так как основной фактор – а именно, люди – перестают качественно выполнять свою работу. В современном мире всё больше производственных процессов являются автоматическими, их выполняют роботы – и основной вектор развития лежит в области немеханической работы. Однако даже во время выполнения какого-то определённого действия изо дня в день без необходимости контактировать с другими коллегами или проявлять себя творчески и более свободно, человек всё равно становится менее продуктивным, если ощущает психологический дискомфорт. Таким образом, каждый менеджер должен в первую очередь научиться разбираться с общей атмосферой в коллективе, хорошо понимать психологическую мотивацию каждого отдельного работника, а также уметь создавать положительные условия для того, чтобы лояльность персонала стала выше.

Как следствие, недостаточная компетентность и отсутствие понимания принципов повышения психологического комфорта на рабочем месте, способно сделать любую компанию неконкурентоспособной из-за низкой результативности команды и отсутствия вовлечённости.

Объект исследования – отношения, которые возникающие в процессе управления между руководителем и подчиненным, отношения, которые возникают у подчинённого к компании в целом; методы работы и управления с этими задачами.

Цель курсовой работы – изучение методов психологической поддержки персонала.

Задачи:

1. Изучить сущность психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации
2. Проанализировать изученные методы психологической поддержки персонала в системе кадровой стратегии (на примере компании ООО «ГТС»)

В первой главе будет подробно рассмотрена теоретическая база, включающая в себя учебные пособия, монографии и признанные труды по стратегическому менеджменту и управлению персоналом. Объективность используемых материалов и их достоверность является высокой.

Во второй главе будет детально рассмотрены и проанализированы методы психологической поддержки персонала в разрезе кадровой политики компании ООО «ГТС».

Глава 1. Сущность психологической поддержки персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Система стратегического управления. Сущность кадровой стратегии.

Система стратегического управления – это тот объект, на котором при формировании конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации, стоит сосредоточиться в первую очередь, то есть – приоритетно. ^{[1] [2]}

Стратегическое управление представляет из себя определённую систему методов, средств, с помощью которых достигается определённая цель кадровой политики организации.^[3] Иными словами, разработка, внедрение, корректировка и анализ результатов кадровой стратегии.

Кадровая стратегия – это определённая модель работы с персоналом, включающая в себя правила и принципы, выработанные в соответствии с особенностями конкретной компании и первоочерёдных целей, поставленных руководство. ^[4]

Для постоянного движения вперёд и развития стратегия разрабатывается непрерывно, и постоянно корректируется с учётом уже достигнутых задач или изменений в организационной стратегии. Иногда на резкие смены курса также могут повлиять внешние факторы, например, возникновение новой монополии на рынке, финансовый кризис, политическая обстановка в стране и т.д.

Для контроля процесса реализации чаще всего используется стратегический план – документ, в котором прописаны мероприятия и нововведения, закреплённые за определёнными ответственными лицами, и указаны сроки их проведения. Основные направления, которые затрагивает план, можно описать следующим образом^[5]:

• Усиление возможностей организации в плане кадрового ресурса;
• Повышение конкурентоспособности за счёт увеличения привлекательности рабочих мест (как следствие, усиление кадрового потенциала);
• Полное раскрытие потенциала персонала. ^[6]

Таким образом, при грамотном подходе создаётся единая командная единица, способная выдержать трудные моменты без тяжёлых кризисов и негативных последствий для компании, и быстрее достигающая результатов во всех сферах деятельности. ^{[7] [8]}

Иногда ситуация складывается таким образом, что некоторые аспекты слишком сложны или даже невозможны в реализации в определённый момент времени: например, при нехватке финансовых ресурсов, необходимого оборудования или определённого уровня компетентности ответственных лиц. В такой ситуации упор делается на то, что можно достичь здесь и сейчас, приближая, таким образом, более трудоёмкие процессы.

Для предупреждения негативных факторов при внедрении нового стратегического плана в первую очередь необходимо проинформировать всех сотрудников. Без этого могут возникать многочисленные конфликтные ситуации, тормозящие или вовсе блокирующие процесс.

То есть, чтобы стратегия стала рабочей, необходимо чётко скоординировать действия на всех уровнях и, по возможности, как можно чаще вносить в план уточнения и корректировки в соответствии с достигнутыми результатами. Иными словами, осуществить внедрение и дальнейший контроль за ходом исполнения. ^[9]

Таким образом, включая в кадровую стратегию методы психологической поддержки, необходимо в первую очередь чётко выявить цели и понять, каких результатов необходимо добиться на разных этапах. Ниже мы поговорим о различных видах психологической поддержки и причинах, порождающих потребности в здоровой атмосфере. ^{[10] [11]}

1.2. Значение уровня лояльности персонала, влияние лояльности на атмосферу

Лояльность персонала – пожалуй, ключевой фактор, влияющий на работу всей организации. ^[12] Согласно исследованиям, чем она выше, чем более ярко выражена, тем более здоровая атмосфера складывается в коллективе, а работники становятся приверженцами идей руководства. При высокой лояльности персонала внедрение новых кадровых стратегий проходит быстрее и успешнее, а новые цели и векторы развития организационной политики принимаются практически без конфликтных ситуаций.

Таким образом, можно сказать, что лояльность персонала – это особый комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной этики и культуры компании, и включающий в себя определение уровня кадрового потенциала на данный момент развития организации. Если говорить более простым языком – это то, насколько сотрудники неравнодушны и готовы включаться в работу компании в соответствии с пожеланиями руководства, желание каждого отдельно взятого сотрудника соблюдать установленные нормы и выражать преданность ценностям и интересам компании.

Лояльные сотрудники обычно с готовностью занимаются сверхурочной деятельностью, предлагают инновационные или просто выгодные пути развития и новые оптимизированные решения различных производственных и рабочих ситуаций, и – что важно, например, в сферах, связанных с продажами – более активно рекламируют продукцию, так как верят в важность собственного дела и ощущают свой вклад. ^[13]

Таким образом, практически вся грамотная кадровая политика изначально фокусируется на повышении лояльности персонала, чтобы в дальнейшем ускорить внедрение новых стратегий и, в целом, повысить кадровый потенциал. ^[14] К тому же, лояльные сотрудники никогда не уйдут из компании без острой и веской причины, что заметно снижает текучесть кадров и позволяет более уверенно сосредотачиваться на повышении квалификации уже работающих сотрудников, снижая риски их ухода к конкурентам с полученными знаниями и навыками. ^[15]

Важно понимать, что повышение лояльности персонала лежит через понимание потребностей сотрудников, то есть – через их мотивацию. ^[16] Не имея полного представления о том, какие потребности являются острыми на данный момент, что побуждает человека работать здесь и сейчас, что позволит повысить расположение того или иного сотрудника, не получится разработать достаточно эффективную стратегию повышения лояльности. ^[17]

1.5. Важность мотивации персонала

Структура мотивов трудового действия обычно состоит из следующих трёх факторов: ^[18]

1. Осознание потребностей (если говорить именно о мотивации трудовой деятельности, то это должны быть потребности, удовлетворение которых возможно через выполнение непосредственно труда)

2. Осознание, что при выполнении обязательств или иных условий труда потребности будут удовлетворены в качестве вознаграждения (результата)

3. Осознание этой связи (то есть мысль «Если я хочу достичь этого, я должен сделать вот это»).

Видов потребностей – целое множество, и проще рассматривать их не по отдельным видам, а по степени значимости в каждый конкретный момент времени. Лучше всего такой вертикальный тип классификации совершил Абрахам Маслоу, создавший иерархию потребностей. В соответствие с ней, в порядке возрастания значимости (и только после достижения предыдущего уровня) каждого человека интересуют следующие потребности ^[19]:

1. Физиологический потребности (голод, холод, сон и т.д.)

2. Потребность в безопасности

3. Социальные потребности

4. Потребность в уважении и признании

5. Потребность в самоактуализации

В соответствии с этой лестницей (её ещё называют «пирамида потребностей Маслоу») можно сделать вывод, что самый лояльный работник будет находиться на последней её ступени – ощущение потребности в самоактуализации, в то время как работник, которого в первую очередь интересуют физиологические потребности (то есть такой, которого не устраивают по каким-либо причинам окружающие условия, условия труда, который не высыпается или сильно устаёт из-за рабочей нагрузки) – один из наименее лояльных работников. Для него потеря рабочего места не является потерей чего-то значимого.

Если привести пример пошагового повышения лояльности, можно представить следующее:

Человек приходит в компанию из места с неподходящими условиями труда (неудобный график, слишком холодная температура воздуха и т.д.). Новый руководитель предлагает другие условия, которые удовлетворяют физиологическим потребностям сотрудника. ^[20]

Тогда встаёт вопрос о безопасности. Но и тут руководитель должен сделать всё, чтобы новый работник почувствовал себя защищённым. ^[21]

Дальше сотрудник понимает, что он находится на некотором защищённом пространстве, ему комфортно физически. Но можно ли предложить что-то сверху? Что-то в социальном плане, вроде дополнительной медицинской страховки, санаторно-курортных выплат или неограниченного доступа в спортзал. И если руководитель может предложить ему и эти условия, сотрудник переходит на следующий этап. ^[22]

Теперь ему важно понимать, что он имеет значение, что его уважают. И уже тут повышение лояльности происходит за счёт внимательного отношения к идеям человека, к его предложениям. Редкие ошибки, не приводящие к серьёзным последствиям, прощаются, и со временем сотрудник привыкает чувствовать себя ценным. ^[23]

Так появляется потребность в самоактуализации – вершина пирамиды Маслоу. На этом этапе сотрудник уже сам готов развиваться (в том числе и ради компании), хочет сам созидать и привносить что-то хорошее и качественно новое в свою работу. А дополнительная уверенность в том, что все остальные базовые потребности удовлетворены, практически полностью исключит желание рисковать и переходить в другое место. ^[24]

Таким образом, чётко прослеживается зависимость лояльного отношения персонала к руководству и организации в целом и удовлетворения потребностей каждого из сотрудников. Изначально Абрахам Маслоу разрабатывал эту иерархию именно как цепочку развития личности – до потребности в «самоактуализации» доходит только счастливый и спокойный человек, который обрёл гармонию со своим внутренним «Я» и внешним миром. Но именно счастливый и спокойный сотрудник положительно влияет на психологическую атмосферу коллектива и с большей готовностью вкладывается в общее дело. Его внутренние ресурсы (такие как запас сил и энергии) находятся на качественно высоком уровне, а значит, он сможет больше и продуктивнее работать. К тому же, потребность в самоактуализации выражается в постоянном росте и развитии человека, что фактически дарит компании специалиста, готового постоянно развиваться и учиться чему-то новому. А именно это и ведёт вперёд любую организацию на любом из её уровней. ^{[25] [26]}

Таким образом, говоря о мотивации сотрудников, в первую очередь стоит чётко понимать, какой из уровней потребностей является актуально значимым для конкретного человека в данный момент времени. ^[27]

То есть, по сути, мотивация – это заявка на трудовое поведение, выбор мотивов, побуждающих человека к труду или соответствующей активности, в том числе и рабочей. ^[28]

Безусловно, важно понимать, что мотивация зависит не только от потребностей, которые человек стремится удовлетворить, но и от цены которую ему придётся заплатить. ^[29] Кривая зависимости от пирамиды Маслоу, опять же, прямая: если у человека нет лишнего времени (первый уровень), он ни за что не будет заниматься изучением нового материала (последний уровень), однако если у человека есть всё, но хочется ещё и что-то выучить, он готов пожертвовать своим временем, а иногда и комфортом в пределах допустимого.

Именно за этим балансом и должен следить грамотный менеджер, занимающийся управлением кадровыми ресурсами. ^[30]

В соответствии с уже выделенными видами потребностей, психологи выделяют следующие два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также реализовать свои умения и способности. ^{[31] [32]}

Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и тому подобное. ^{[33] [34]}

Каждый из этих видов оказывают сильное воздействие на разных уровнях (внешних и внутренних соответственно), однако без комплекса мотиваций эффект обычно не очень длительный. Именно совокупность воздействия на человека и через внешнюю среду, и через внутренние факторы, и даёт долгий эффект, вырабатывая в сотруднике ощущение сопричастности и приверженности. ^[35]

Но подробный анализ потребностей с помощью социально пирамиды Маслоу – не единственный, хоть и довольно понятный инструмент взаимодействия с сотрудниками. Среди множества различных подходов к построению системы мотивации наиболее интересной нам представляется так называемая «мотивационная лесенка» Маккинси. ^{[36] [37] [38]}

В основе «мотивационной лесенки» лежат четыре ступени мотивации, каждая из которых обязательно должна быть пройдена для достижения эффективного результата.

По своей сути это пошаговая инструкция для руководителя, которая выглядит так:

1. Руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и целями организационной политики. Лучшим примером на данной ступени будет он сам – если работодатель верит в то, что говорит, и в ту политику, которую выстраивает, сотрудники с большей готовностью будут считать себя частью единого механизма. Если цели работодателя совпадают с целями компании, то и сотрудники постепенно «заражаются» этими идеями, и начинают жить в соответствии с ними, применяя определённые догмы и в своей жизни. Таким образом, постепенно работа становится частью их личной жизни, их свободного времени, так как полностью отражает их картину мира.

2. Второй этап – идентификация сотрудника с конкретными задачами. Каждый сотрудник должен иметь чёткое представление, почему, зачем и для чего он получает определённые задачи или должностные инструкции. Лучше всего и вовсе выстроить кадровую политику так, чтобы сотрудник сам хотел выполнять определённые задачи. Дело в том, что ощущение «навязанности сверху» даёт низкую результативность, а сотрудник не будет в полной мере чувствовать важность. К тому же, если задача идёт вразрез с представлениями работника о том, как должно быть на самом деле, большая часть времени, отведённая на выполнение задачи, может уйти на попытку донести свою точку зрения до руководства.

3. Следующая ступень вытекает из предыдущей – как только сотрудники уверены в необходимости выполнения конкретных поставленных задач, они должны ощутить, насколько на самом деле важен их личный вклад. На этом этапе целесообразно, чтобы промежуточные задачи давали результат как можно скорее (в целом – не дольше двух-трёх недель; меньше – лучше), чтобы каждый наглядно видел свой вклад и мог оценить значимость общего дела и свою роль в нём. Также на этом этапе необходимо управление и контроль за достижением задач (и похвала сотрудников в случае их успеха).

4. Заключительный этап наступает тогда, когда работник чувствует свой успех. Фундамент для этого закладывается на всех предыдущих уровнях, но самое значимое здесь может сделать именно руководитель – хвалить и поощрять сотрудников в случае удачного выполнения плана, а также, возможно, дополнительно мотивировать при его перевыполнении (то есть – предвосхищении результатов). Очень важно признать, что сотрудник внёс серьёзный вклад, и что работодатель сильно им гордится и сам понимает, что без участия своего подчинённого компания не достигла бы тех или иных результатов. На этом этапе сотрудник получает как внутреннее, так и внешнее вознаграждение (то есть внутреннюю и внешнюю мотивацию в комплексе, что приводит к чувству причастности). При этом, здесь внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальные стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность продвижения по карьерной лестнице.

1.4. Психологическая поддержка персонала

Психологическая поддержка, помощь – это практическая область психологии, которая ориентируется на повышение уровня социально-психологической компетентности, и может быть направлена как на одного человека (личность), так и на группу людей, и даже на целую организацию. ^[39] Именно психологическая поддержка лежит в основе исполнения всех потребностей и способствует повышению лояльности сотрудников. ^[40]

Когда речь идёт о рабочих моментах, невозможно недооценить значимость психологической поддержки, профилактики конфликтов и иных способов поддержания здоровой атмосферы в коллективе. ^[41]

Факторов возникновения трудностей или нестабильных состояний множество – сотрудник может иметь личные проблем или даже кризисы (будь то профессиональные неудачи, сложные межличностные отношения с другими сотрудниками, семейные проблемы, проблемы со здоровьем, эмоциональное выгорание или что угодно ещё). Разумеется, неудовлетворённое, уставшее или встревоженное состояние сказывается на работе и отражается на эффективности и качестве выполненных задач. ^[42]

Если говорить не только о помощи в кризисных моментах, но и о повышении уже имеющегося уровня комфорта, необходимо вспомнить механизмы возникновения потребностей, разобранные выше на примере иерархии потребности Маслоу. Именно последовательная проработка запросов может позволить укрепить атмосферу в коллективе, сделать её здоровой и поднять качество работы на новый уровень. ^[43]

1.5. Методы психологической поддержки персонала

Пожалуй, самым критичным моментом в вопросе психологической поддержки персонала для любой организации должен стать вопрос поддержки именно в кризисные моменты. Такие как смерти, чрезвычайные происшествия, серьёзные болезни и т.д. ^[44] В такие острые моменты человек не способен показать свою эффективность, его результативность падает из-за ухудшения концентрации, и это, в свою очередь, не редко является причиной возникновения цепной реакции из разного рода проблем. ^[45] Нередко пребывание такого неизолированного вовремя человека на рабочем месте ведёт к напряжению среди его коллег. ^[46]

Ниже будут рассмотрены случаи, не связанные с необходимостью купирования острых кризисных ситуаций, то есть не требующих срочной изоляции и оказания не менее срочной психологической помощи работнику.

Основными направлениями психологической поддержки можно назвать следующие направления^{[47] [48] [49]}:

• психологическое просвещение – один из основных способов психопрофилактической работы; сотрудник получает определённую базу знаний о себе, окружающим мире и протекающих рабочих процессах, и в результате такой работы формируются положительные установки, расширение кругозора и мотивируется (стимулируется, подстёгивается) мысленная активность в направлении оптимизации рабочих процессов; это также является своеобразной профилактикой, предупреждающей внутриличностные и межличностные проблемы, а также помогает более уверенно контактировать с окружающими людьми (особенно действенно в отношении интровертов и людей с низкой социальной активностью); просвещение реализуется посредством следующего: вербального распространения информации (будь то лекции, беседы, радио- или телеэфиры), публицистического распространения (печатные и электронные издания), наглядного (памятки, буклеты, плакаты, афиши и т.д.) и с помощью различной интерактивной вовлечённости в изучение;
• психологическая диагностика – это применение определённых методов, принципов, инструментов оценки и измерения индивидуально-психологических особенностей личности в условиях организационной деятельности профессиональной реализации для выявления определённых паттернов и закономерностей среди кадрового ресурса; значительно помогает определиться с мероприятиями, необходимыми для реализации кадровой стратегии в тот или иной отрезок времени; инструменты психологической диагностики представляют из себя различные опросники, тесты, игровые задачи, методологии и т.д., цель использования которых – выявление различных психологических показателей работников. Чаще всего диагностика делится на следующие типы (по смыслу полученных результатов): диагностика интеллекта; диагностика личностной и поведенческой сферы; диагностика профессионально-важных качеств и лояльности персонала;
• психологическое консультирование – такой вид психологической помощи, в результате которого в ходе беседы определяются векторы дальнейшего движения, формируется состояние комфорта в условиях профессиональной реализации и социуме. Цель такого консультирования всегда заключается в оказании целенаправленной помощи персоналу в профессиональном самопознании, компетентной самооценке и адаптации в условиях деятельности, формировании ценностно-мотивационной сферы, преодолении кризисных ситуаций и достижении эмоциональной устойчивости, способствующих непрерывному профессиональному росту и саморазвитию, включая консультации руководителей по вопросам работы с персоналом. Чаще всего потребность в использовании подобного метода психологической поддержки возникает как ответ на появление кризисной ситуации, конфликтной ситуации или иных сложностей, с которыми сотрудник не способен справиться самостоятельно в короткие сроки, не мешающие его результативности; такие консультации бывают групповыми и индивидуальными;
• психологический тренинг – интенсивный и довольно многофунциональный метод, при котором сотрудники обучаются через решение определённых поставленных задач (или ряда задач), и обычно сочетает в себе теоретические занятия и практическую часть; целью подобных тренингов является формирование у работников таких профессиональных качеств, которые в дальнейшем будут очень полезны в решении и реализации поставленных для выполнения организационной политики целей и задач; тренинги делятся по, собственно, целям и задачам (к ним относится личностный и бизнес-тренинги), по форме проведения (индивидуальный и групповой тренинг); по составу участников (группы знакомы и незнакомых людей, реальных и квазиреальных (псевдореальные) группы) и по организации (фрагментарный и программированный тренинг). ^{[50] [51] [52] [53]}

В современных компаниях основной упор всё чаще делают именно на психологических тренингах, так как засчёт своей интенсивности и комбинации теоретической и практических частей результат достигается быстрее, а предварительная оценка общего человеческого ресурса в разрезе психологических факторов выявляется довольно скоро. Однако и они бывают совершенно разные по своей направленности. ^{[54] [55] [56]}

Например, тренинг личностного роста персонала – это форма психологического тренинга, в результате которого с помощью различных техник участники пытаются осознать и преодолеть свои личностные комплексы, развивают индивидуальность.

Бизнес-тренинг персонала – это форма психологического тренинга знаний, навыков и идеологий персонала, ориентированных на улучшение профессиональных качеств и успешного выживания в конкурентной среде.

К бизнес-тренингам относятся различные «технологичные» тренинги: технологии продаж, презентации и самопрезентации, управленческие технологии, в том числе тайм-менеджмент и стресс-менеджмент ^{[57] [58]}.

Выводы по главе

В организационной политике очень важное место занимает кадровая стратегия, для скорого достижения плана которой необходимо повышать лояльность сотрудников.

Лояльность повышается только тогда, когда потребности удовлетворены, в том числе потребности в защите (ощущении безопасности) и в определённых знаниях. С этим хорошо помогают психологические методы поддержки, виды которых бывают абсолютно разные, однако направленность и цель в общем одна: взращивание и установка здоровой психологической атмосферы, благодаря которой начинается значительный рост результативности и производительности сотрудников.

При комплексном грамотном подходе конфликтные ситуации будут сведены к минимуму, а коллектив окажется дружным, сплочённым, и станет работать как единый механизм в соответствии с запросом руководителя.

Глава 2. Анализ использованных методов психологической поддержки персонала в системе кадровой стратегии на примере компании ООО «ГТС»

2.1. О компании

ООО «ГТС» - «Глобал Трак Сэйлс» - компания по продаже и субаренде подержанной грузовой техники. На рынке с 2010 года. Имеет несколько сотен стоянок по всей России с основными филиалами в следующих городах: Москва, Зеленоград, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Казань.

Основной кадровый ресурс и боевая единица компании – менеджеры по продажам, и именно с ними работа управляющего персонала ведётся более плотно и тщательно. Также в штаты входят экономические сотрудники, юристы, автомеханики и технический персонал, брокеры, сотрудники отдела рекламы, а также один менеджер по управлению – директор по работе с персоналом, обязанности которого распространяются на все филиалы.

В главных целях руководства – расширение рынка, своеобразная монополия на реализацию подержанной грузовой, магистральной и специальной техники, а также – увеличение прибыли.

В силу специфики и направленности на прямые продажи, в компании присутствует определённая текучесть кадров среди непосредственно продавцов. Их уходы или увольнения всегда связаны с разными факторами, начиная от низкой компетентности, неспособности контактировать с людьми в должной мере, других личностных особенностей и заканчивая несоблюдением чёткого регламента или неаккуратным отношением к инструкциям. Несколько раз за историю компании увольнения происходили из-за недопонимания между руководителями и подчинёнными, реже – в связи с недовольством уровня оплаты труда и другими финансовыми или социальными факторами.

2.2. Анализ используемых методов психологической поддержки персонала

На данный момент основной упор кадровой политики делается на частых (ежемесячных) тренингах и проведении ежеутренних групповых консультаций на уровне «руководитель отдела – подчинённые» с разбором примеров. Всё это можно отнести к бизнес-тренингам, включающих в себя элементы психологического консультирования и психологического просвещения.

Политика и взгляды менеджера по работе с персоналом заключаются в убеждённости, что любая психологическая диагностика личности, выявление каких-либо индивидуальных черт и особенностей должны происходить на личных индивидуальных консультациях. Таким образом, сотрудники, чей уровень социальной адаптации, компетентности или общее психологическое состояние не соответствует ожиданиям или запросам руководства чувствуют меньший стресс, так как об их неудачах не знают коллеги. Обеспечение такого уровня безопасности очень важно, а также позволяет выявить собственные недочёты и исправить ситуацию.

Также первичное психологическое диагностирование происходит во время собеседования при приёме на работу: кандидатам предлагается резюме со специально составленными вопросами, ответы на которые помогут понять, насколько человек готов работать в этой сфере, насколько он подходит продажам, насколько подходит конкретно компании «Глобал Трак Сэйлс». Опросник также позволяет более грамотно определить, в какой отдел и к какому руководителю следует направить конкретного человека, чтобы работа была максимально продуктивной и комфортной.

На случай критических чрезвычайных ситуаций существует определённый протокол действий, неизменный для всех случаев: человеку даётся возможность взять отгул на три дня, который будет оплачиваться так же, как и полный рабочий день (то есть, фактически, отсутствие на работе будет документально выглядеть как присутствие). При острых или очень серьёзных случаях три дня могут быть увеличены до недели и даже десяти дней по предварительному согласованию с менеджером по работе с персоналом и оценочной беседе (психологической диагностики состояния) с ним же.

Раз в квартал сотрудники всех филиалов встречаются – это форма оплачиваемой командировки – для проведения тимбилдинговых мероприятий. Продавцы играют друг с другом, в интерактивной форме изучают новый материал, а также в форме интенсивных наполненных и эмоциональных тренингов закрепляют новые знания, полученные в ходе изучения теории, и делятся опытом, приобретённым за время работы в компании и смежных сферах деятельности.

2.3. Возможные пути развития в вопросе психологической поддержки

«Глобал Трак Сэйлс» имеет довольно устойчивую политику, которая уже показала и продолжает показывать свою результативность на практике. Однако всегда есть потенциал, который можно не только осваивать, но и наращивать.

В современном мире, а особенно в сфере прямых продаж, постоянно происходят новые открытия. Мир меняется – и потребитель меняется вместе с ним. Современной компании, специфика которой лежит в области продаж необходимо постоянно ориентироваться на изменения рынка и других факторов внешней среды, поэтому новые знания в области маркетинга просто необходимы.

На данный момент основной упор развития делается именно на Московский филиал и близлежащие города: Зеленоград, Солнечногорск, Пушкино. Дело в территориальном расположении и территориальной близости к непосредственно дому директора по работе с персоналом.

Мы предполагаем, что более высоких результатов можно было бы добиться, если на месте также окажутся руководители. Их предварительно должен выбрать и обучить именно директор по работе с персоналом, который уже долгое время сотрудничает с руководителем организации, хорошо разбирается в кадровой политике и отлично знает основной костяк сотрудников с психологической точки зрения.

Если обучение и отбор будет производиться именно этим человеком, то риски возникновения конфликтных ситуаций и недопонимания окажутся минимизированы, и внедрение нового лица в штат пройдёт практически незаметно для окружающих, однако повысит интенсивность бизнес-тренингов и результативность индивидуальных психологических консультаций и диагностик.

Также мы считаем целесообразным ввести периодические (например, с очередностью раз в месяц) опросы, касающиеся лояльности персонала (для выявления недовольства сотрудников и для выявления самих сотрудников, которые потенциально готовы уйти), а также общей психологической оценки. Это поможет уменьшить текучесть кадров за счёт исправления упущений со стороны руководства или поправки психологического климата. Также, если уход очередного сотрудника по собственной воле по результатам такого опроса становится очевиден и неизбежен, можно заранее подготовить кадровый запас для быстрого закрытия кадровых «дыр», чтобы не возникало нехватки человеческого ресурса.

Выводы по главе

Компания «Глобал Трак Сэйлс» имеет довольно стабильную и хорошо налаженную работу с точки зрения психологической поддержки персонала. Руководители готовы давать своим сотрудникам ощущение стабильности и безопасности, а также финансово вкладываться в их обучение.

Индивидуальные и групповые беседы помогают «держать руку на пульсе» и поддерживать всех сотрудников, зачастую спасая их от эмоционального выгорания и предотвращая увольнения по собственному желанию и по причине резкого ухудшения качества выполненной работы.

Заключение

На примере компании ООО «Глобал Трак Сэйлс» было показано, что постоянный мониторинг психологической атмосферы в коллективе может стать определяющим фактором для предотвращения конфликтных ситуаций, повышения мотивированности и заинтересованности персонала, а также показана целесообразность финансового вложения со сторону руководства в психологический комфорт сотрудников. При отсутствии должного контроля с этой стороны начинаются определённые трудности, из-за чего развитие компании тормозится, останавливается или вовсе уходит в регресс, падает прибыль и поток клиентов и поставщиком.

Таким образом, можно понять, как сильно здоровая психологическая атмосфера в коллективе влияет на результат всей компании в целом, и, как следствие, на приверженности внутренним ценностям организации, на скорость выполнения планов кадровой стратегии, а также на приверженность организационной политики, что является ключевым фактором, когда дело касается современной конкуренции.

Библиография

1. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 351с.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2013. – 533 с.
3. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2010. – 241с.
5. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС, 2009.- 471с.
6. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2011. – 397с.
7. Кныш М.И. Организация труда персонала. – СПб, 2008. – 315 с.
8. Кэмпбелл Д.Т. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях / Андреева Г. – М.:Социально-Психологический Центр – 1996 – 392 с.
9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.
10. Маслоу А. Мотивация и личность 3-е изд. / С.П.: ООО «Издательство Питер» – 2014 – 600 с.
11. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
12. Овсянникова Е.А, Серебрякова А.А. Конфликтология / М.:«Флинта» – 2015 – 188 ст.
13. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.
14. Шейнов В.П. Управление конфликтами / С.П.:ООО Издательство «Питер» – 2014 – 576 с.
15. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

1. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М - 2011. ↑

2. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М – 2013. ↑

3. Кэмпбелл Д.Т. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях / Андреева Г. – Москва – Социально-Психологический Центр – 1996 ↑

4. Кныш М.И. Организация труда персонала. – Санкт-Петербург - 2008. ↑

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь - 2010. ↑

6. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М – 2013. ↑

7. Кэмпбелл Д.Т. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях / Андреева Г. – Москва – Социально-Психологический Центр – 1996 ↑

8. Кныш М.И. Организация труда персонала. – Санкт-Петербург - 2008. ↑

9. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М - 2011. ↑

10. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М – 2013. ↑

11. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС - 2009. ↑

12. Кныш М.И. Организация труда персонала. – Санкт-Петербург - 2008. ↑

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь - 2010. ↑

14. Кныш М.И. Организация труда персонала. – Санкт-Петербург - 2008. ↑

15. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС - 2009. ↑

16. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М - 2012. ↑

17. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд - М.: Вильямс - 2013. ↑

18. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М – 2013. ↑

19. Маслоу А. Мотивация и личность 3-е изд. / Санкт-Петербург – ООО «Издательство Питер» – 2014 ↑

20. Маслоу А. Мотивация и личность 3-е изд. / Санкт-Петербург – ООО «Издательство Питер» – 2014 ↑

21. Маслоу А. Мотивация и личность 3-е изд. / Санкт-Петербург – ООО «Издательство Питер» – 2014 ↑

22. Маслоу А. Мотивация и личность 3-е изд. / Санкт-Петербург – ООО «Издательство Питер» – 2014 ↑

23. Маслоу А. Мотивация и личность 3-е изд. / Санкт-Петербург – ООО «Издательство Питер» – 2014 ↑

24. Маслоу А. Мотивация и личность 3-е изд. / Санкт-Петербург – ООО «Издательство Питер» – 2014 ↑

25. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь - 2010. ↑

26. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М - 2012. ↑

27. Кэмпбелл Д.Т. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях / Андреева Г. – Москва – Социально-Психологический Центр – 1996 ↑

28. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, - 2011 ↑

29. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М – 2013. ↑

30. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС - 2009. ↑

31. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум - 2013. ↑

32. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, - 2011 ↑

33. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, - 2011 ↑

34. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум - 2013. ↑

35. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М - 2012. ↑

36. Кэмпбелл Д.Т. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях / Андреева Г. – Москва – Социально-Психологический Центр – 1996 ↑

37. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект - 2013. ↑

38. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС - 2009. ↑

39. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум - 2013. ↑

40. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект - 2013. ↑

41. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М - 2012. ↑

42. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, - 2011 ↑

43. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М – 2013. ↑

44. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М – 2009. ↑

45. Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС - 2009. ↑

46. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М - 2012. ↑

47. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект - 2013. ↑

48. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, - 2011 ↑

49. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум - 2013. ↑

50. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект - 2013. ↑

51. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М - 2012. ↑

52. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, - 2011 ↑

53. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум - 2013. ↑

54. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, - 2011 ↑

55. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум - 2013. ↑

56. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М – 2009. ↑

57. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебник / В.И. Шилков. - М.: Форум - 2013. ↑

58. Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М – 2009. ↑