Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний момент времени условия социально-экономических реформ, которые происходят в России, структура и задачи организаций значительно меняются, управленческая деятельность становится более сложной, это приводит к тому, что ответственность должностных лиц за принимаемые решения стремительно возрастает. Такие изменения вызывают увеличение требований к уровню профессионального обучения и компетентности руководителей, специалистов и рабочих разной категории уровней.

В данных условиях современной России ограниченность квалифицированного персонала в сферах производства и услуг и важность требований к обучению и повышению квалификации кадров являются особенно актуальными.

Обучение персонала является одним из главных приоритетов организаций в России, без решения которого трудно обеспечить подъем экономики, а также наилучшим образом использовать уже имеющиеся ресурсы для решения назревших производственных и социальных проблем. Для российских организаций является необходимостью внедрение глубоких инновационных преобразований в обучении персонала, совершенствование системы профессионального развития кадров, выявление новых каналов финансирования и оптимальное использование денежных ресурсов с помощью различных источников.

Процесс обучения персонала в организации должен быть прежде всего непрерывным, а также качественным. Повышение уровня профессиональных знаний и развитие способностей сотрудников являются целью системы обучения, поэтому необходимы не только разработка, но и внедрение на практике системы комплексного контроля, в которую бы входили постоянный промежуточный и конечный контроль.

Несмотря на принятые недавно меры, по развитию подготовки и повышения квалификации, с помощью создания и развития учебных заведений, масштаб данной работы не совсем соответствует реальным потребностям совершенствования данного сектора экономики. Так, существующая система служебной карьеры и оплаты труда персонала, прекращение ротации кадров не вызывает у людей мотивации в потребности получения дополнительного профессионального образования, а также высокой квалификации.

Кроме того, необходимо, чтобы каждая организация в любой момент имела на каждом участке необходимое количество людей на руководящей должности, которые были квалифицированы и мотивированы и потенциал которых был совместим с современными требованиями управления процессами, характерными для организации.

Цель исследования состоит в том, чтобы разработать эффективные методы для совершенствования развития персонала на малом предприятии на примере банка.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие, цели, задачи и виды обучения персонала;
оценить формы и методы обучения персонала корпораций;
провести анализ практических аспектов внедрения развития персонала на примере ООО «Агротехнологии» г. Ижевск;
провести анализ кадрового состава на ООО «Агротехнологии»;
провести анализ системы развития персонала на ООО «Агротехнологии»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы развития персонала;
дать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Теоретическая и практическая значимость исследования в данной работе состоит в том, чтобы выявить эффективные пути обучения персонала и разработать соответствующие им рекомендации.

1 Теоретические основы политики развития персонала в организации

1.1 Понятие, цели, задачи и виды обучения персонала

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Организация сама определяет, зачем и для чего она проводит обучение персонала. Можно выделить следующие основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться: [12, с.185]

повышение качества человеческих ресурсов;
повышение качества продукции или услуг, производимых организацией;
проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды;
развитие персонала;
улучшение системы коммуникации в организации;
формирование организационной культуры;
увеличение уровня лояльности организации.

Основная цель обучения персонала состоит из двух функций: эффективного использования работника и его мотивации. Сотруднику, который усовершенствовал свои навыки и умения, ещё проще выполнять производственные задачи, в которых заинтересована сама организация.

Обучение персонала позволяет эффективнее использовать человеческий труд. Когда работник чувствует свой профессионализм в момент трудовой деятельности, и его труд оценен руководством, то у работника автоматически повышается чувство удовлетворенности своей работой. Иногда случается так, что работник не испытывает мотивации в своей трудовой деятельности, то тогда никакие результаты могут быть и не достигнуты. Так случается, когда происходит обучение персонала в организации, сотрудник не видит в своем обучение никакой цели, или же, если он свое обучение воспринимает как определенную меру наказания со стороны руководства, или же, если он воспринимает его как несоответствие своим потребностям.

Причиной не проведения обучения персонала в организации является тот факт, что, во-первых, это требует определенных затрат, а во-вторых, причиной отказа обучения персонала заключается в том, что, если компания наймет другого более компетентного специалиста, это обойдется компании намного дешевле, чем переобучить уже существующего сотрудника.

Задачами обучения персонала являются совершенствование уже имеющихся и освоение новых навыков, освоение новой техники и технологии, изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение показателей качества, освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Образовательная задача процесса - это ориентация на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен и подготовлен персонал. Цель образовательного процесса только одна – получение и усвоение знаний, навыков и умений. Решающую роль для данной задачи играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из этих процессов может значительно отразится на качестве обучения не в лучшую сторону.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося работника определенных личных качеств и черт характера. В организациях данная задача может быть использована для достижения различных целей.

Развивающая задача ориентирована на учебный процесс возможностей человека и соответственно на их реализацию.

Обучение в организации должно подготовить персонал для правильного решения широкого круга задач и обеспечить наивысший уровень производительности труда. В то же время обучение позволяет не только повысить уровень знаний сотрудников и произвести необходимые профессиональные способности, но и сформировывать такую систему ценностей, которая подобает нынешним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Повышенная роль обучения в процессах увеличения конкурентоспособности организации и ее развития обусловлено следующими факторами [9].

Во-первых, обучение персонала важно для достижения стратегических целей организации. Эффективная работа организации в условиях постоянно растущей конкуренции невозможна при отсутствии увеличения эффективности работы на всех уровнях организации. Эти препятствия, которые мешают достижению наиболее высоких рабочих результатов, связаны не только с недостающим уровнем профессиональной подготовки персонала, но и со старыми подходами к работе на различных уровнях организации. Данные препятствия можно преодолеть, если соблюдать условие разработки и практической реализации новейшей политики в области внутрифирменного обучения, которая включает различные методы и формы обучения, а также современные учебные программы для всех категорий сотрудников.

Во-вторых, обучение является важным средством увеличения ценности человеческих ресурсов организации. Некоторые организации недостаточно уделяют внимание обучению своих сотрудников, поскольку они не оценивают эти расходы как необходимость, полагая, что без обучения можно легко обойтись, например, если, принять на работу профессионалов, которые уже обладают необходимой квалификацией. Но в какой-то момент руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать средства в повышение уровня знаний и развитие профессиональных способностей своих сотрудников, то эффективность от человеческих ресурсов организации становится всё меньше и меньше каждый год.

В современных условиях быстрых изменений рыночной ситуации необходимы таланты и более свежие идеи, которые смогут обеспечить самый высокий уровень конкурентоспособности. Организации, которые готовы вкладывать денежные средства в обучение собственного персонала, могут рассчитывать на то, что сотрудники, которые повысили собственную профессиональную подготовку, могут более быстрее и легче решать наиболее сложные задачи, будут более активнее и настойчивее искать и находить лучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее управляться с проблемами в работе, а также они будут иметь более высокий уровень приверженности своему предприятию, более высокую готовность работать на него с полной отдачей сил.

Прогрессивные подходы к управлению организациями основаны на том, что персонал считают главным фактором, характеризующим эффективность использования всех других ресурсов. Опыт более успешных российских и зарубежных фирм показывает, что инвестирование в персонал, создание условии для подъема персонала и повышения их профессионального потенциала в два, а то и в три раза выше, чем средства, направленные на решение исключительно производственных задач.

В-третьих, при отсутствии фактического обучения персонала осуществление организационных изменений дается тяжело либо становится неосуществимым.

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск обученных сотрудников для всех областей человеческой деятельности с сочетанием особых знаний, умений, способностей и методами обучения.

Повышение квалификации кадров — обучение персонала организации для модернизации знаний, умений, способностей и методов коммуникации в связи с повышением требований к профессии либо продвижению по должности [5, с.122].

Переподготовка кадров — обучение кадров для освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменением требований к содержанию и результатам трудовой деятельности.

Таким образом, обучение кадров считается постоянным процессом их подготовки к труду и социальной активности. Технологический прогресс, охватывающий все сферы общественного производства, везде требует повышения квалификации и периодического изменения содержания и технологии труда.

1.2 Формы и методы обучения персонала корпораций

В первую очередь при определении форм и методов обучения прежде всего надо исходить из необходимости организации в потребности приобретения ее персонала новых знаний, умений и навыков, для получения информации, необходимой для эффективной профессиональной деятельности, для достижения целей организации.

Неправильный выбор форм и методов обучения, а также их несоответствие с целями организации и индивидуальными особенностями обучающихся, способно оказать отрицательное влияние на результаты обучения. Определение выбора форм и методов обучения заключается не только в основных характеристиках обучающихся, но и с целями самого обучения, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации того, кто обучает персонал.

Формы организации обучения персонала – это способы построения учебной работы в определенном порядке.

Существуют внутренние и внешние формы организации обучения персонала. Сделать выбор, между собственными учебными программами, которые разработаны самой организацией и внешними программами обучения, которые существуют за пределами организации, бывает сложен. Предприятия, которые собственными силами разрабатывают программы обучения для своих сотрудников, намного лучше контролируют содержание собственных программ, так как им легче при необходимости вносить коррективы, дополнения к программам, разработанным внутри компании. Разработанные программы внутри предприятия, позволяют тесно связать процесс и результаты обучения с интересами и целями самой организации. Именно поэтому на сегодняшний день многие крупные компании проводят обучение самостоятельно.

Если сотрудники, посещают курсы, семинары или тренинги, организуемые вне предприятия, им предоставляется возможность взглянуть на свою трудовую деятельность и свою компанию в более широкой перспективе. Часто, обучение, которое проводится вне организации, способствует обмену опытом, которое происходит между преподавателями и его обучающимися, а также между самими обучающимися.

Преимущество внутрифирменного обучения заключается в том, что обучение может делать упор на необходимые для работника знаний, навыков и умений в соответствии с направленностью его деятельности в конкретной организации.

Выделяют следующие виды обучения, которые осуществляются внутри компании, с функциональной точки зрения:

обучение новых сотрудников понимается в том, что адаптация происходит в профессиональном, социологическом и психологическом плане к новым для них условиям, предполагает выработку ими собственного направления организационного поведения внутри компании. В этом случае важно информировать пришедших сотрудников об организационной структуре компании, ее миссии, целях и задачах, познакомить с корпоративной культурой.
обучение с целью роста уровня компетентности требуется в том случае, если данная квалификация сотрудника не дает ему эффективно и в полной отдаче реализовывать свои компетенции и те компетенции, которые изменяются в случае карьерного роста.
переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности предполагает освоение профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников, которые требуются для другого вида трудовой деятельности.
Обучение, происходящее внутри организации, может осуществляться в различных формах:
обучение персонала в процессе трудовой деятельности на собственном рабочем месте. Такая модель обучения является наиболее оперативной, так как напрямую связана с производственным процессом. Эта форма, как правило, реализуется с помощью наставничества при использовании таких методов как: инструктаж, ассистирование, усложнение заданий, разделение полномочий и так далее.
обучение с отрывом от работы. Эта форма обучения реализуется путем обучения на территории компании, проводимая как внутренними специалистами организации, так и производимая внешними, приглашенными экспертами, а также обучения на территории внешней образовательной организации [4, с.260].

Во всех вышеперечисленных случаях можно использовать широкий спектр методов обучения. Это могут быть более традиционные методы, например, как лекции, презентации, которые, в основном, характеризуются низкой активностью участников такого обучения, и используются, как правило, для передачи общих или профессиональных знаний, или конференции и семинары, которые связаны с приобретением и обменом знаний, опыта и технологий, развитием коммуникаций.

Кроме вышеуказанных методов, могут использоваться и дискуссии, которые включают обмен знаниями и мнениями в процессе общения, интерактивное обучение, которое предполагает обмен опыта и умений участников с экспертами в том или иной деятельности, анализ бизнес-ситуаций и тому подобное.

Менее традиционными методами обучения являются, деловые игры, которые состоят в моделировании реальной ситуации с обусловленностью происходящего, что позволяет устранить жесткие стереотипы действий, или мозговой штурм, предполагающий развитие творческих навыков.

Кроме того, внешние организации проходят подготовку в рамках комплексных образовательных программ, таким как получение второго высшего образования.

Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория компетенций должна развиваться и углубляться в процессе обучения.

Система внутреннего обучения состоит из нескольких этапов, которые отражают сложную разнородную и многопроцессную структуру. В основном, выделяют следующие этапы:

определение потребностей в обучении;
формирование бюджета обучения;
определение целей обучения;
определение критериев оценки эффективности обучения;
определение содержания программ и выбор форм и методов обучения;
сам процесс обучения;
реализация профессиональных навыков и знаний;
оценка эффективности обучения.

Такие этапы обучения персонала отражают классический подход, согласно которому оценка эффективности является заключительной стадией внутреннего обучения, она производится после прохождения обучения, согласно критериям, которые определены в начале процесса при определении целей обучения.

Обучение вне организации приносит максимальную пользу, когда ее содержание тесно связано с целями и стратегией организации-клиента, и его результаты востребованы. При отправлении сотрудников на обучение вне организации необходимо внести некоторые изменения в их работе после прошедшего обучения. Не обязательным является повышение в должности, руководство организации может доверить сотруднику более сложные задания или проекты, которые могут делаться самостоятельно, позволяя сотруднику использовать и применять знания, умения и навыки, которые были приобретены в процессе обучения.

Все существующие методы обучения можно разделить на следующие три группы: [12, с.301]

- пассивные (традиционные) методы обучения;

- методы активного обучения;

- методы профессионального обучения.

Традиционные методы обучения включают в себя лекции, семинары, видеообучение. Эти методы предлагают передачу и закрепление различных знаний. По сегодняшний день, многие студенты обучаются, с помощью получения знаний во время лекций и семинаров. Именно эти методы обучения остаются преобладающими и доказывают высокую эффективность в получении знаний.

Метод обучения как лекция используется тогда, когда необходимо за короткий промежуток времени предоставить большой объем информации и дают возможность ответить преподавателю на дополнительные вопросы обучающихся.

Преимущества лекций:

преподаватель полностью ведёт контроль содержания и последовательности материала, который подает. Хорошие возможности для быстрого изменения последовательности, полноты раскрытия отдельных тем или отдельных вопросов, темпов представления материала в зависимости от реакции слушателей;

возможность охватить большую аудиторию слушателей;

относительно низкая инвестиция денежных средств на одного обучающегося (особенно, если большое количество слушателей).

Ограничения лекций:

низкая активность слушателей, невозможность получить обратную связь значительно снижает эффективность освоения учебного материала;

невозможность учета различий уровней знаний и профессионального опыта слушателей;

высокие требования к уровню знаний и мастерству преподавателя. Не каждый преподаватель может добиться высокого уровня внимания и участия слушателей на протяжении всего лекционного занятия;

проведение лекционных занятий строго привязано к учебному расписанию. Если отсутствует хоть один из учащихся на занятиях, трудно восстановить пропущенный материал в полном объеме.

2 Анализ практических аспектов внедрения развития персонала на примере ООО «Агротехнологии» г. Ижевск

2.1 Характеристика предприятия ООО «Агротехнологии»

Полное наименование организации Общество с Ограниченной Ответственностью «Агротехнологии» (Сокращенно – ООО «Агротехнологии»).

Предприятие находится по адресу: г. Ижевск, пр. Дзержинского 3.

Общество с ограниченной ответственностью «Агротехнологии» учреждено 15 августа 2011 г. в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданной в целях получения прибыли.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

Цель деятельности Общества: закуп, реализация и производство сельскохозяйственного сырья, а также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Для достижения указанных целей ООО «Агротехнологии» осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово-посредническая деятельность;

- закупочная деятельность;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в интересах населения.

Предприятие реализует продукцию следующего ассортимента: овес, пшеница, гречиха, подсолнечник, рапс, горох, соя и др.

Большую роль в эффективном управлении предприятием играет организационная структура предприятия. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения.

ООО «Агротехнологии» имеет свою структуру управления, которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями. ООО «Агротехнологии» – организация с линейно - функциональной структурой управления, то есть имеет несколько уровней управления.

На рис. 2.1 представлена организационная структура управления предприятием. Данная организационная структура управления является линейно - функциональной. Достоинством рассматриваемой организационной структуры является ее гибкость.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления предприятием ООО «Агротехнологии».

где ОИТ - отдел информационных технологий;

ОК - отдел кадров;

ОП - отдел продаж;

ООП - отдел обслуживания;

ОР - отдел рекламы;

ФЭС – финансово - экономическая служба.

У данной структуры управления имеются и некоторые недостатки, а именно: узкая специализация работников; ограничение возможности профессионального развития функциональных и линейных руководителей; недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей.

Основные черты организации:

- единство;

- предприятие имеет собственное имущество, которое самостоятельно использует в определенных целях;

- имущественная ответственность: предприятие несет полную ответственность всем своим имуществом по различным обязательствам; предприятие предполагает единоначалие, основывается на прямых, административных формах управления;

- выступает в хозяйственном обороте от собственного имени (наименования); оперативно - хозяйственная и экономическая самостоятельность.

Возглавляет организацию директор и подчиненные ему руководители подразделений. В штат организации входят специалисты, служащие и рабочие различных структурных подразделений.

Рассмотрим основные финансово-хозяйственные показатели деятельности предприятия, которые представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Динамика основных показателей деятельности предприятия ООО «Агротехнологии» в 2015- 2017 гг.

Показатели	2015г.	2016г.	2017 г.	Отклонения, %
Показатели	2015г.	2016г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2015 г.
Выручка, тыс. руб.	3183276	4471605	4715374	140,4718	105,4515
Себестоимость, тыс. руб.	2597184	3735597	3256248	143,8326	87,16808
Валовая прибыль, тыс. руб.	586092	736008	759123	125,5789	103,1406
Коммерческие расходы, тыс. руб.	421011	473043	533961	112,3588	112,8779
Прибыль от продаж, тыс. руб.	165081	262965	225162	159,2945	85,62432
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	86592	161901	162228	186,9699	100,202
Чистая прибыль, тыс. руб.	63213	122214	130686	193,3368	106,9321
Рентабельность продаж, %	5,1	5,7	5,4	111,7647	94,73684

Таким образом, мы видим, что финансовая деятельность в анализируемый период улучшается. Чистая прибыль на 2017 год составила 130686 тыс. руб., что на 6,93% выше по сравнению с 2016 годом. Отметим, что в целом предприятие ООО «Агротехнологии» занимает довольно устойчивую позицию на рынке Ижевска.

2.2 Анализ кадрового состава на ООО «Агротехнологии»

Проведем анализ кадрового состава ООО «Агротехнологии». На первом этапе анализа изучим показатели численности кадров. Среднесписочная численность персонала в 2017 году составила 27 человек.

Структура персонала по полу и возрасту в 2015-2017 годы представлена в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2 -Структура персонала предприятия ООО «Агротехнологии» по полу в 2015-2017 гг.,%

Пол	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения, %
Пол	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2015 г.
Женский	53	47	44	87,84314	95,2381
Мужской	47	53	56	113,7778	104,1667

Таким образом, на 2017 год на предприятии ООО «Агротехнологии» наибольший удельный вес в структуре персонала занимают мужчины.

Таблица 2.3

Структура персонала предприятия ООО «Агротехнологии» по полу в 2015-2017 гг., %

Возраст, лет	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2015 г.
От 16 до 24	0	0	4	-	-
25-29	16	13	15	85,33333	111,1111
30-39	25	30	22	120	74,07407
40-49	25	27	30	106,6667	111,1111
50-54	22	13	11	60,95238	83,33333
55 и старше	13	17	19	133,3333	111,1111

Исходя из таблицы 2.3 можно сделать вывод, что в 2017 году увеличивается количество сотрудников от 40 до 49 лет на 11,11%, более того в структуре персонала данный возраст занимает наибольший удельный вес. Меньше всего на ООО «Агротехнологии» сотрудников в возрасте от 16 до 24 лет.

Следующим этапом рассмотрим анализ структуры персонала по уровню образования за 2015-2017 годы, данные представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4

Структура персонала предприятия ООО «Агротехнологии» по уровню образования в 2015-2017 гг., %

Уровень образования	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения, %
Уровень образования	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2015 г.
Общее среднее	13	17	19	130,7692	111,7647
Средне специальное	32	29	26	90,625	89,65
Неоконченное высшее	16	20	22	125	110
Высшее	39	34	33	87,17949	97,05529
Всего	100	100	100	100	100

Таким образом, наибольший удельный вес в 2017 году составляют сотрудники с высшим образованием, а именно 33%, однако наблюдается тенденция их снижения как в 2016, так и в 2017 году. Увеличивается количество сотрудников с неоконченным высшим образованием на 25% и 10% в 2016 и 2017 годы, соответственно. Сотрудники со средне специальным образованием снижаются в структуре в 2016 и 2017 годы на 9,4% и 10,35%, соответственно. Происходит рост сотрудников с обще средним образованием на 30,76% и 11,76% в 2016 и 2017 годы, соответственно, их удельный вес на 2017 год составляет 19%.

Персонал предприятия ООО «Агротехнологии» состоит из работников различных профессиональных групп: руководителей, специалистов, служащих, рабочих, данные представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Персонал предприятия ООО «Агротехнологии» по профессиональным группам в 2015-2017 гг., чел.

Категория работников, чел.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения, %
Категория работников, чел.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2015 г.
Специалисты	17	16	15	94,11765	93,75
Руководители	7	8	8	114,2857	100
Служащие	5	3	2	60	66,66667
Рабочие	3	3	2	100	66,66667
Итого	32	30	27	93,75	90

Таким образом, мы видим, что наибольший удельный вес приходится на специалистов в анализируемый период, однако их доля снижается и в 2017 году их численность составляет 15 человек. Наименьшее количество среди персонала по профессиональным группам в ООО «Агротехнологии» приходится на рабочих, их численность в 2017 году составила 2 человека, что 1 человека меньше, чем в предыдущие 2015-2016 годы.

Проведем также анализ структуры сотрудников по их стажу работу на предприятии в 2015-2017 годы, данные представлены в таблице 2.6

Таблица 2.6 Структура персонала предприятия ООО «Агротехнологии» по стажу работы за 2015-2017 гг., %

Стаж работы	2015г.	2016г.	2017 г.	Отклонения, %
Стаж работы	2015г.	2016г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2016 к 2017 г.
Менее 1 года	22	27	33	121,9048	125
От 1 до 3 лет	44	63	67	144,7619	105,2632
От 3 лет до 5	22	23	22	106,6667	95,2381
Свыше 5	13	13	11	106,6667	83,33333
Всего	100	100	100	100	100

На основании таблицы 2.6 сделаем вывод, что наибольшее количество сотрудников работает на предприятии от 1 до 3 лет, их доля на 2017 год составляет 67%. Сокращается количество сотрудников, работающих на ООО «Агротехнологии» свыше от 3 до 5 лет и свыше 5 в 2017 году на 4,78% и 16,66 %, соответственно. При этом растет доля сотрудников, которые работают менее 1 года, что нельзя оценивать положительно, это может говорить об увеличении текучести кадров.

Таким образом, следует рассмотреть показатели оборота кадров в 2015-2017 годы, данные представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Показатели оборота кадров в ООО «Агротехнологии» за 2015-2017 гг., в %

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Коэффициент оборота по приему, %	0,074	0,67	0,19
Коэффициент текучести, %	0,17	0,09	0,24
Коэффициент по выбытию, в %	0,1	0,08	0,28

Согласно данным таблицы 2.7 на основе данных отдела кадров, происходит увеличение уровня текучести кадров с 0,17 в 2015 году до 0,24 % в 2017 году, что является отрицательной тенденцией, так как коэффициент превышает среднеотраслевую норму – 0,2.

Таким образом, подведем итог, показатели кадрового состава в анализируемый период 2015-2017 годов ухудшаются. Сокращается количество персонала с высшим образованием, увеличивается персонал с обще средним образованием. Сокращается количество сотрудников, работающих на ООО «Агротехнологии» свыше от 3 до 5 лет и свыше 5 в 2017 году с соответствующим увеличением количества сотрудников, работающих менее года. Наблюдается рост текучести кадров в 2017 году. В следующем разделе рассмотрим систему управления персоналом предприятия ООО «Агротехнологии

2.3 Анализ системы развития персонала на ООО «Агротехнологии»

В ходе написания курсовой работы на предприятии проводилось анкетирование по вопросу удовлетворения условиями труда среди персонала. Анкета представлена в приложении. В анкетировании принимали участие 20 сотрудников предприятия ООО «Агротехнологии».

На вопрос «Содержание работы, которую Вам приходится выполнять соответствует должностной инструкции?» 50% опрошенных ответили, что да, 20% ответили, что нет и 30% выбрали вариант ответа – не совсем.

Распределение уровня удовлетворенности доминирующих потребностей сотрудников ООО «Агротехнологии» представлены в таблице 2.8

Таблица 2.8 Степень удовлетворенности доминирующих потребностей работников предприятия ООО «Агротехнологии»

Потребности сотрудника	Степень удовлетворенности, %
Потребности сотрудника	Высокая	Средняя	Низкая
Материальная потребность	15	48	37
Потребность в безопасности	59	30	11
Межличностная потребность	7	30	63
Потребность в уважении	22	52	26
Потребность в самореализации	11	30	59

Таким образом, можно сказать, что в целом у коллектива организации частично удовлетворены данные потребности. Однако, потребность в уважении и материальные потребности в коллективе находятся на низком уровне.

На рис. 2.2 представлены результаты ответа на вопрос: «Какие факторы мотивируют Вас работать лучше?». При этом респонденты могли выбрать сразу несколько вариантов ответа в данном вопросе.

Рисунок 2.2 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие факторы мотивируют Вас работать лучше?»

Так, уровень заработной платы и система премирования была отмечена всеми опрошенными сотрудниками. 83% опрошенных работников выделили отношения в коллективе, а также с руководителем. Остальные 67% и 33% среди опрошенных пришлись на такие ответы, как: возможность обучения и повышения квалификации и перспективы роста, соответственно.

Средний бал, среди опрошенных по вопросу отношения в коллективе по пятибалльной шкале, на основе ответов респондентов составил 3,2%.

Результаты ответа на вопрос: «Какие ваши планы по карьерному росту в ООО «Агротехнологии?»» представлены на рис 2.3.

Рисунок 2.3 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие ваши планы по карьерному росту в ООО «Агротехнологии?»»

Таким образом, из рисунка 2.3 можно сделать следующий вывод, что достаточно много сотрудников согласны уйти на другую работу, если появится хороший вариант

Результаты ответа на вопрос «Происходят ли конфликты в коллективе?» представлены на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «Происходят ли конфликты в коллективе?»

Таким образом, наблюдаются достаточно частые конфликты в коллективе. Детальный анализ конфликтных ситуаций в организации проводился как на основании данных, полученных от администрации в виде официального отчета о состоянии персонала в 2013-2017 годах, на ООО «Агротехнологии».

Наибольшую долю среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %) согласно данным проведенного в 2017 году социологического исследования работниками отдела кадров. В ходе исследования проводилась диагностика причин конфликтов в организации в 2017 году.

В таблице 2.9 отражен анализ основных причин конфликтов в ООО «Агротехнологии» за 2017 год.

Таблица 2.9 - Анализ основных наиболее частых причин конфликтов на ООО «Агротехнологии» в 2015 году.

Основные причины конфликтов	Удельный вес, %
Распределение ресурсов	6
Взаимозависимость задач	4
Различия в целях	20
Различия в представлениях и ценностях	38
Различия в манере поведения и жизненном опыте	6
Неудовлетворенные коммуникации	30
Всего	100

Таким образом, наиболее частой причиной конфликта выступают различия в представлениях и ценностях, а также неудовлетворенные коммуникации, их доля составляет 38% и 30%, соответственно.

Модернизация системы обучения и развития персонала компании включает в себя следующие этапы:

1.Разработка вопросов по ключевым параметрам деятельности предприятия для последующего составления анкеты.

2.Проведение анкетирования сотрудников организации, включая руководителей высшего звена.

3.Составление методических материалов по различным аспектам работы в сфере

4.Организация процесса по аттестации сотрудников фирмы после истечения срока, отведенного на изучение методических материалов.

5.Определение и назначение тренера для проведения обучения трудового коллектива, приглашение на семинары независимых экспертов и специалистов, хорошо разбирающихся в сельскохозяйственном бизнесе.

6.Заключение договоров аренды помещения, в котором предполагается проведение данного обучающего мероприятия.

7.Условное разделение коллектива предприятия на группы до 8 человек:

7.1.Разделение персонала по категориям: руководители, менеджеры, специалисты, вспомогательные работники, новые сотрудники.

7.2.Формирование групп по результатам анализа проведенного анкетирования и аттестации, а именно по наиболее интересующим вопросам, мотивационным стимулам, скорости усвоения материала.

8.Утверждение графика проведения обучающего курса по развитию и повышению квалификация кадров.

9.Оценка эффективности внедренной системы по обучению и развитию персонала организации.

Реализацию данных функций возложить на специализированную кадровую службу фирмы, в частности на отдел оценки и обучения персонала, а также обучающий центр.

Принятие решения о необходимости проведения обучения кадров

Увеличение числа постоянных клиентов

Сокращение числа претензий и возвратов по продуктам, а, следовательно, уменьшение затрат и потерь

Анализ финансовых результатов

Оценка эффективности модернизированной системы обучения

Формирование групп для прохождения обучения

Выбор и назначение тренера

Составление и утверждение графика проведения по обучающему курсу сотрудников

Проведение аттестации сотрудников фирмы, включая руководителей среднего и высшего звена

Поиск и подготовка помещения к проведению семинара

Составление и обработка

анкет участников

Обработка и систематизация методических материалов и инструкций, иных документов, практических упражнений в настольные учебные издания

Специализированный учебный центр

Отдел оценки и обучения кадров

Распределение обязанностей по организации процесса обучения персонала

Рисунок 2.5 Схема внедрения мероприятий по обучению

Перед началом проведения обучения рекомендуется изучить мнение сотрудников сельскохозяйственной фирмы о предстоящем мероприятии по обучению и развитию кадров. Учитывая те обстоятельства, что численность трудовых ресурсов велика, а многие офисы расположены в различных городах России, отделу по оценке и обучению кадров необходимо выработать единую форму анкеты, содержащую перечень ключевых вопросов.

Дальнейшим этапом в организации процесса по проведению обучающего курса является оптимальный выбор тренера. Назначение на должность тренера на период проведения обучения может происходить двумя способами:

1.Специалист в области АПК, имеющий, в том числе, практику публичных выступлений, может быть найден внутри самой организации (например, в процессе обработки анкет следует обратить внимание, кого могут порекомендовать сотрудники предприятия из числа своих сослуживцев).

2.Тренер или эксперт, обладающий необходимыми знаниями и обширной практикой, может быть привлечен со стороны, то есть специализированного учреждения.

Основными критериями для оценки компетентности тренера и уровня его квалификации, должны выступить:

- опыт работы в сфере не менее 5 лет;

- взаимодействие с большим числом фермерских хозяйств, работающими в регионе, где предполагается проводить обучение персонала;

- знание всех возможных продуктов, которые могут быть предложены клиенту в сфере АПК;

- опыт заграничных поездок в количестве не менее 10 и пребывания на территории различных государств;

- присутствие знаний о традициях и культуре других народностей, достопримечательностей, особенностей географических и климатических условий;

- наличие опыта активных продаж по сельскохозяйственным продуктам фирмы;

- владение разговорным и деловым иностранным языком (один-два);

- успешная практика разрешения споров и работы с претензиями;

- приятная внешность, грамотная речь и умение выделять главное из общего объема информации;

- практика публичных выступлений.

3 Совершенствование системы развития персонала на ООО «Агротехнологии»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала

Из предыдущей главы курсовой работы ясно, что управление персоналом на предприятии имеет свои недостатки. Выделим некоторые из них и предложим мероприятия по устранению.

1. Введение нового сотрудника в штат предприятия ООО «Агротехнологии»

На предприятии необходимо ввести штатную должность психолога по работе с персоналом для улучшения социально-психологического климата в коллективе. Он будет управлять конфликтами.

Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать. Необходимо разработать свои методы и способы управления конфликтами. Среди которых на ООО «Агротехнологии» предлагаются следующие:

1. Использование руководителем своего положения в организации;

2. Подробные разъяснения требований к работе;

3. Беседа с обеими конфликтующими сторонами.

Конструктивное разрешение конфликта в компании должно быть выражено в следующих факторах:

1. Адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

2. Открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

3. Создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4. Определение существа конфликта.

За счет этого возникающие конфликтные ситуации будут решаться быстро. Ответственным за управление конфликтами в ООО «Агротехнологии» будет является новый сотрудник – психолог.

Помимо этого, он будет проводить психологические семинары и тренинги, что будет способствовать сплочению коллектива и сокращению противоречий между работниками. План психологических семинаров и тренингов в прогнозируемый период на год представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

План психологических семинаров и тренингов на прогнозный год

Показатель	План
Количество семинаров	15
Количество тренингов	18
Количество сотрудников, которые будут участвовать в мероприятиях	Все
Ответственный за выполнение	Директор, психолог

Характеристика рабочего места психолога представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Характеристика рабочего места психолога на ООО «Агротехнологии»

Параметр рабочего места	Значение
Должностные обязанности	Социально-психологическая работа с коллективом
Подразделение	В составе отдела кадров
Ежемесячная начисленная заработная плата, руб.	27000
Показатели труда	Объем проведенных мероприятий с коллективом; Количество индивидуальных консультаций с работниками
Квалифицированные требования	Стаж работы не менее 3-х лет, наличие профессионального высшего образования
Роль в переподготовке кадров	Активное участие в проведении тренингов и семинаров для развития кадров

2. Дополнительное премирование сотрудников по результатам каждого квартала.

Предлагается выплатить премию в 2000 рублей всем сотрудникам раз в квартал для дополнительного стимулирования. Исключением не выплаты данной премии являются плохие результаты работы (к примеру, не выполнение своих обязанностей, ошибки при заключении контрактов и другое). Ответвленным за исполнение будут являться бухгалтерия и отдел кадров.

3. Введение системы нематериального стимулирования, в том числе:

- совместное празднование дня рождения фирмы;

- корпоративное празднование нового года с подведением итогов года и определения лучших работников, выдача им грамот;

- совместный выезд на природу в майские праздники.

Данные мероприятия повлекут за собой увеличение производительности труда, сокращение ошибок производства, сплочение коллектива, сокращение конфликтов, что увеличит выручку предприятия в среднем на 2-3%.

Для определения эффективности предложенных мероприятий необходимо рассчитать их эффективность, что отражено в следующем разделе.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассчитаем затраты и прибыль, которое понесет предприятие в ходе реализации выше представленных мероприятий.

Расчет затрат для первого мероприятия представлен в таблице 3.3

Таблица 3.3

Расчет затрат на введение нового сотрудника в предприятия ООО «Агротехнологии» и проведение психологических тренингов и семинаров

Показатель	Сумма, рублей
Оборудованное рабочее место (стол, студ, компьютер, ПК)	100000
Годовая заработная плата	324000
в т.ч. взносы	97200
Канцелярские товары для тренингов и семинаров	15000
Всего	536200

Таким образом, общая сумма затрат на данное мероприятие составит 536200 рублей.

Затраты на дополнительное премирование сотрудников по результатам каждого квартала составят 280800 рублей с учетом взносов во внебюджетные фонды. Обратим внимание на то, что это максимальная сумма, не учитываются возможные штрафы невыплаты данной премии определенному количеству сотрудников.

Для совместного проведения корпоративных праздников и выезда на природу предлагается выделить 0,05 % от чистой прибыли. Тогда, данные затраты составят 653430 рублей.

Данные мероприятия повлекут за собой рост прибыли в среднем на 2-3%, примем изменение равное 2%, тогда выручка увеличится по прогнозу на 94307480 рублей.

Таким образом, чистый экономический эффект от предложенных мероприятий составит: 94307480 – 536200-280800-653430 = 92837050 рублей.

Следовательно, произойдет увеличение валовой прибыли на 92837050 рублей, что говорит об эффективности предложенных мероприятий.

Соответственно, предложенные мероприятия позволят улучшить систему управления персоналом и повысят эффективность деятельности ООО «Агротехнологии».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итог результатов изучения теоретических основ обучения персонала организации. Изучены понятие, задачи, цели, виды, а также формы и методы обучения персонала и рассмотрена эффективность, используемых методов в зарубежных странах, был произведён обзор новых методов и технологий в обучении персонала. Исходя из этого, можно сделать заключение о том, что обучение персонала – способ воздействия на развитие профессиональных и личных компетенций персонала, что в свою очередь влияет на качество выполняемой работы сотрудников организации.

Рассмотрены формы, методы и подходы, используемые для системы обучения, в результате чего сделан вывод о том, что для развития организации в современных условиях, необходимо использовать не только традиционные методы обучения, но и применять опыт зарубежных стран в выборе методов и подходов обучения, применять и внедрять в системе обучения новые технологии и методы для развития персонала. Целю обучения является эффективное использование работника и его мотивации. За счет верного выбора методов и подходов обучения персонала, происходит развитие его знаний, умений и навыков, а также стимулирование трудовой деятельности, что дает положительный эффект для развития организации в конкурентной среде.

В работе был проведен анализ ООО «Агротехнологии» по данной теме.

Согласно проведенному анализу финансовых результатов в организации наблюдается рост показателей финансовой деятельности. Рост выручки был связан с расширением ассортимента реализуемой продукции и повышением цен на товары. За последние годы в организации увеличились показатели прибыли. Экономическая эффективность деятельности предприятия постепенно увеличивается.

При анализе кадрового состава предприятия наблюдается отрицательная тенденция, так: сокращается количество персонала с высшим образованием; увеличивается персонал с обще средним образованием; сокращается количество сотрудников, работающих свыше от 3 до 5 лет и свыше 5; увеличивается количество сотрудников, работающих менее года; наблюдается рост текучести кадров в 2017 году.

Помимо этого, анализ системы управления персоналом на ООО «Агротехнологии» позволит выявить следующие основные недостатки:

- неудовлетворенность сотрудников системой премирования и заработной платой;

- мотивации персонала не подразумевает нематериальное стимулирование, которое сличает коллектив;

- частые конфликты среди сотрудников;

- отсутствие психологической работы с кадрами.

Для решения данных проблем в исследование предложены следующие мероприятия:

1. Введение нового сотрудника в штат предприятия ООО «Агротехнологии»;

2. Дополнительное премирование сотрудников по результатам каждого квартала;

3. Введение системы нематериального стимулирования.

Общая сумма затрат на данные мероприятия составит 1470430 рублей.

Экономический эффект от данных мероприятий позволит увеличить выручку предприятия на 92837050 рублей. Помимо этого данные мероприятия сократят количество конфликтов в коллективе, что является актуальной проблемой в фирме.

На основании этого можно сделать вывод, что предложенные мероприятия улучшат систему управления персоналом на предприятии ООО «Агротехнологии» и повысят прибыль компании, что является ее главной целью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулич, В.А. Исследуем трудовые ресурсы / В.А. Акулич // Финансовый директор. - 2016. - №5. - С.33-45.
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст] / А.Р. Алавердов. – М. : Университет, 2015. - 656 c.
Белашова, С.А. Рощектаев // Инновационная наука. - 2017. - Т. 2. - № 4. - С. 179-181.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие [Текст] / Беляцкий Н.П., Велеско С.Е., Ройш П. – Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015. – 352 с.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. - 688 c.
Дорога сегодня - Московская железная дорога [Электронный ресурс] Режим доступа:http://mzd.rzd.ru/static/public/ru/%20@8=F8?STRUCTURE_ID=2&layer_id=3290&refererLayerId=3290&id=1
Егорошин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / А.П. Егорошин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 720 с.
Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс [Текст] / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2016. – 200 с.
Инновационные технологии обучения персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/sovremennye-metody-professionalnogo-razvitiya-personala-predpriyatiya
Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. – [М.], сор. 2010–2017. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/
Методы профессионального обучения [электронный ресурс] Режим доступа: http://www.cis2000.ru/Budgeting/organizaciyaobucheniyapersonalaBM.shtml
Моргунов Е.Б. Управление персоналом Исследование, оценка, обучение [Текст] / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 561 с. — (Серия : Бакалавр. Академический курс).
Мхеидзе Л.Р. Инновационный подход к обучению персонала в современных организациях [Электронный ресурс] Режим доступа: http://pglu.ru/upload/iblock/f8f/uch_2009_xi_00027.pdf
Обучение персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/obuchenie-personala.html
Обучение персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: https://elibrary.ru/download/elibrary_9306050_89152047.pdf
Обучение персонала [электронный ресурс] Режим доступа: https://knowledge.allbest.ru/finance/2c0a65625b2bd78b5c43a89521216d37_3.html
Обучение персонала в организации [Электронный ресурс] – [М.], сор. 2010–2017. – Режим доступа: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=772781
Организация внутрифирменной подготовки сотрудников на примере транспортной отрасли [Электронный ресурс] Режим доступа: https://naukovedenie.ru/PDF/11EVN116.pdf
Организация обучения персонала компании [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.e-reading.org.ua/download.php?book=114333
Певзнер, М. Н. Корпоративная педагогика : учебное пособие [Текст] / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 304 с. — (Серия : Образовательный процесс)