Психологические основы бизнес -тренинга как метода профессионального обучения

Содержание:

Введение

Основным ресурсом компании является человеческий капитал. И чтобы компания эффективно работала, нужно не только подобрать команду, но и постоянно проводить ее развитие. Инвестиции в развитие персонала приносят существенный результат, поскольку помимо получения практических навыков сотрудниками и совершенствования действующих в компании бизнес процессов, стимулируют персонал к самостоятельному развитию.

В настоящее время хорошо обученный, квалифицированный персонал становится конкурентным преимуществом компании и эффективным ресурсом для достижения ее стратегических целей. Способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха организации в целом.
Обучение и развитие персонала для большинства российских организаций, в современных условиях жесткой конкуренции и дефицита кадров на рынке труда приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки и установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Руководство всё большего количества организаций начинает осознавать актуальность этих вопросов и начинает вести деятельность по широкомасштабному обучению персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.
Как особая форма делового обучения тренинги возникли на Западе относительно недавно - в 40-х годах ХХ века. В России тренинги появились в начале 90-х годов с приходом крупных западных корпораций, которые и являлись единственными заказчиками на рынке тренингов, привыкнув к такому стилю работы компании.

Глава 1. История возникновения тренингов

Тренинги – это интенсивная форма обучения и формирования навыков. И первыми  такими обучающими формами можно, наверно, считать разнообразные посвящения и инициации древних людей, целью которых был качественный скачок сознания, переход его на новый уровень.

Формирование тренингов в отдельный метод обучения и появление позднее их разновидностей (тренинги личностного роста, тренинги продаж, бизнес тренинги и т.п.) связывают с именем американского психолога Курта Левина. Этот социальный психолог в 1946 году создал специальные тренинговые группы, целью которых было совершенствование навыков общения. Было замечено, что эффективные изменения в установках, более объективный анализ особенностей личности и ее поведения происходят тогда, когда человек действует и обучается в группе.

Позже была основана Национальная лаборатория тренинга, где начали обучать политиков, менеджеров, управленцев умению разрешать конфликтные ситуации, руководить, эффективно общаться. В 1954 году появляются группы сензитивности, направленные на развитие способности чувствовать свое и чужое состояние, прояснение основных жизненных ценностей и установок человека. В 50-60-е годы появляется, кстати, и понятие «бизнес-консультант» (ими становятся преподаватели университетов США и ученые-исследователи).

Большой вклад в развитие тренингового процесса внес Карл Роджерс. В 60-х годах его тренинги жизненных и социальных умений применялись для подготовки менеджеров, учителей, консультантов и т.п. В 1971 году М. Форверг (Германия) разработал метод социально-психологического тренинга. Он начал применять различные ролевые игры, которые способствовали формированию коммуникативных навыков. Форверг обучал и тренеров из России, которые впоследствии начали вести свои тренинги.

В Россию тренинги пришли в 90-е годы вместе с развитием бизнеса и открытием филиалов крупных транснациональных предприятий. Именно тогда появилась потребность обучать новых сотрудников в соответствии со стандартами деятельности иностранных компаний и корпораций.

Сегодня существует огромное количество всевозможных тренингов разной направленности: тренинги переговоров, тренинги по продажам для менеджеров, бизнес-тренинги, тренинги личностного роста. Бизнес-консультант и тренер – довольно востребованные и высокооплачиваемые профессии.

И хотя суммы, которые затрачиваются в России на обучение персонала, очень далеки от зарубежных, в этой области наблюдается прогресс.

1.1 История тренингов в России

Самые начала

Ещё в начале ХХ века Станиславский, разработав свою систему, создал около трёхсот упражнений для актёров, которые до сих пор используют для развития эмоциональной гибкости и умения красиво выступать. Фактически, это был первый тренинг в России.

В тридцатых годах в Ленинграде М. Бирштейн провела несколько деловых игр, где руководство заводов училось управлению своими предприятиями. В начале сороковых в Красной армии стали проводиться «боевые сплачивания». На этих занятиях различные подразделения войск учились работать в связке (танкисты с пехотой, сапёры с танкистами и пр.).

С конца сороковых годов Г.С. Альтшуллер проводил занятия по разработанной им Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ), на которых развивалось творческое мышление и умение найти нестандартное решение.

Первые шаги психологических тренингов

Собственно психологические тренинги в Россию пришли скорее из-за рубежа. Первым источником была гуманистическая психология Карла Роджерса, исключительно позитивно воспринятая почти всем передовым составом тогдашнего психологического сообщества.

На тренинг Карла Роджерса, который он проводил в Советском Союзе, попасть было почти нереально из-за огромного количества желающих: в первую очередь туда стремились попасть преподаватели факультета психологии МГУ.

Вторым источником психологических тренингов в Советском Союзе оказалась психотерапевтическая деятельность, помощь людям, страдающим от нарушенных взаимоотношений, собственной нереализованности и другой личностной и социальной неустроенности. Тема "техники влияния" была в стране под запретом, но разве можно запретить помощь людям, которые в помощи нуждались? Психотерапевтическая работа пробила брешь запретов, психологические тренинги в рамках психотерапевтической работы получили право на жизнь.

Правда, с тех пор пошла традиция всю практическую психологию, в том числе, способствующую развитию личности, называть исключительно терапевтической работой, психотерапией. Смотри видеофрагмент из лекции В.В. Петухова: "Основные направления практической психологии, или психотерапии".

Таким образом, психологический тренинг развивался в первую очередь как психотерапевтический тренинг, несущий не развивающие, а лечебные, коррекционные или облегчающие душевные трудности цели.

В научной среде тренинги этой традиции стали называться группами социально-психологического тренинга (СПТ), в практической психологии, на зарождающемся рынке тренинговых услуг, они получили название «тренингов личностного роста».

Волна интереса

Итак, в конце семидесятых в Ленинграде появились группы социально-психологического тренинга (СПТ). В это же время в Москве уже работал знаменитый «Маленький Принц» – Клуб культуры общения, под руководством известного психолога А. П. Егидеса. Тренинги, проводимые А.П. Егидесом, новаторски отличались ориентированностью на прикладные вопросы жизни и шли скорее в поведенческой парадигме. Они были явлением в общественной жизни, но научной средой скорее игнорировались.

Тогда же, в восьмидесятых, начал работу Клуб практической психологии «Синтон», оказавший значительное влияние на развитие тренингов в России. В 90-х годах стал популярен Лайфспринг (другие названия его представительств в России: Весна жизни, Шаг в будущее, Открытый Форум и Первая тренинговая компания), одновременно с этим начали успешно развиваться тренинги по обучению НЛП и развиваться разнообразная тематика бизнес-тренингов.

С этого времени стало возможно говорить о стабильном и активном развитии тренингов в России.

Трудный рост

К сожалению, развитие шло не просто. Интерес к психологическим тренингам для задач бизнеса возрастал, но в эту нишу массовым образом пришли психологи-тренеры, умеющие только выслушивать, находить личностные проблемы и заниматься психотерапией. Бизнесмены хотели, чтобы их учили, но были против, чтобы их лечили. Результат – разочарование бизнеса в «тренингах личностного роста», дискредитация практической психологии.

Другая волна личностных тренингов поднялась в связи с увлечением эзотерикой. Эзотерический подход, несущий тайное знание, поиски путей просветления и подлинной духовности воплотились в тренинги с преимущественным использованием дыхательных и шаманских техник, динамические и статические групповые медитации. Эзотерические личностные тренинги в целом прошли мимо бизнес-сообщества, но в глазах людей с научным мировоззрением «тренинги личностного роста» и практическая психология в целом стали нередко ассоциироваться с шаманскими плясками под бубен.

ЭСТ-тренинги Вернера Эрхарда и Лайфспринг – сделали тренинги популярными в интеллектуальных и бизнес-кругах России, но использование жестких методов влияния и нетрадиционных для российского менталитета методов привлечения новых участников тренинга дало поводы для обвинений в зомбировании и сектантстве.

Сегодня и перспективы

Сегодня активно идет осмысление теоретических, концептуальных оснований особенностей деятельности психологов-практиков, что предопределяет изменение ситуации на тренинговом рынке, а также в сознании общества, в том числе в связи с развитием теоретических основ современной психологии и психотерапии. Одним из новых подходов в данной сфере является деятельность тренингового центра Синтон, имеющего двадцатипятилетний опыт деятельности. Важной и трудной задачей является формирование авторитетных профессиональных сообществ, Ассоциаций, способных осуществлять общественный контроль и лицензирование тренинговой деятельности.

Глава 2. Тренинг - как бизнес-инструмент. Его аспекты и цели.

Появившись сравнительно недавно, тренинги, как форма обучения, завоевывают все большую аудиторию. И если первые тренинги имели только психологическую направленность, то сегодня они процветают и в обучении самым разнообразным профессиональным навыкам, и в бизнес-среде, и для формирования командного духа. Тренинг— это форма активного обучения. На тренингах через различные упражнения, моделирование ситуаций и ролевые игры участники приобретают новые навыки, решают свои проблемы, усваивают на практике новые знания. Навыковый тренинг направлен на формирование и выработку определенного навыка (навыков). Навык — доведенное до автоматизма умение решать тот или иной вид задачи (чаще всего - двигательной). Невозможно получить качественные знания, просто изучая теорию. Так, например, невозможно научиться ездить на велосипеде, слушая только наставления - как нажимать на педали и держать равновесие. С другой стороны, непосредственные действия не могут быть эффективным без анализа и саморефлексии. Даже такое простое действие, как приготовление борща требует анализа – достаточно ли проварилось мясо, досолен ли суп и наполнился ли он ароматом мяса и овощей.

Цель навыковых тренингов – дать участникам какой-либо навык для последующего использования в работе или личной жизни. Таких тренингов очень много. У человека, прошедшего такой тренинг, может значительно повыситься самооценка, уверенность в себе, чувство собственного достоинства - как следствие овладения и применения определенного навыка, полученного на тренинге. Например, девушка, боявшаяся познакомиться с молодым человеком, после прохождения тренинга по технологии знакомств может легко выполнить эту прежде неразрешимую для нее задачу. Естественно, при этом произойдут ее позитивные внутренние изменения. 4 Тренинги могут выполнять много важных задач. Хорошие тренинги рассказывают много практичных вещей: сразу бери и пользуйся. Качественный тренинг прекрасно мотивирует, с него люди уходят воодушевленные и заряженные, им хочется жить, они верят в себя и им хочется пробовать то новое, что они узнали и увидели на тренинге. На тренинге люди знакомятся и сближаются, находят новых друзей. Многие люди увлечены тренингами так же, как люди увлекаются походами или театром, тренинги давно уже стали формой организации досуга, удачным сочетанием общения и получения новых знаний. И, при этом, основная задача тренинга все-таки - обучение. Обычно тренинги проводится в группах, где все взаимодействуют друг с другом и выполняют разнообразные задания. В общем, живут веселой, интересной, общей жизнью. Некоторые люди заказывают себе "персональный тренинг". То есть тренер индивидуально работает с одним учеником. Обычно это очень материально затратное развлечение. Отличительной особенностью тренингов является высокая интенсивность проведения занятий и использование разных способов достижения заявленного результата прямо в ходе самого тренинга. Некоторым даже удается решить какую-то свою личную проблему, с которой они "мучились" самостоятельно длительное время. В отличие от семинара, где вам могут дать большой объем информации, но нет цели сделать так, чтобы вы практически усвоили то, что он вам рассказали. Вы получили информацию, а что делать с ней дальше - решайте сами. Понятно, что на самом тренинге обычно невысокий уровень освоения навыков. Это связано с ограничением по времени проведения тренинга. Но первый опыт практического использования знаний вы обязательно получите. Процесс обучения протекает циклически — до тех пор, пока не сформируется требуемый навык; как только один навык освоен, мозг готов к следующему обучению. Следовательно, тренинг является неотъемлемой частью обучения.

Тренинг – это специально организованный метод интерактивного обучения, используемый в относительно краткосрочной форме групповой работы и обеспечивающий целенаправленное формирование системы общих и профессиональных компетенций студентов. В зависимости от поставленной цели тренинг может быть средством интенсивной социализации, инкультурации или аккультурации, профессиональной адаптации и личностного самосовершенствования студентов. Тренинг способствует овладению приемами формирования компетенций через игровые компоненты, технику активного общения и слушания. Тренинг – это модель жизненной ситуации, в частности общения, в процессе которой человек приобретает определенный опыт. Кроме того, совершая ошибки в искусственной ситуации общения, человек не чувствует той ответственности, которая в реальной жизни неизбежна. Это дает возможность больше пробовать, проявлять творчество, искать более эффективные формы взаимодействия друг с другом и не бояться «поражения». Также в процессе тренинга студент может сравнить себя с окружающими и скорректировать свое общение в будущих ситуациях профессиональной деятельности. Разнообразные программы тренинга призваны научить студентов справляться с трудностями в ситуациях культурного и профессионального многообразия, помочь им эффективно общаться, жить, учиться и работать в поликультурной среде, минимизировать конфликты, преодолевать личностные и профессиональные риски.

Цели любой программы тренинга специфичны и предполагают формирование, развитие или совершенствование компетентности студента. Компонентами компетентности являются знания, умения, социальные или профессиональные установки и компетентные действия. В области знания тренинг помогает студентам понять, как стереотипы и предубеждения влияют на их социальное и профессиональное развитие. Поэтому его цели сосредоточены на знаниях и представлениях. В области эмоций тренинг направлен на коррекцию коммуникативных установок, а также на овладение способами эффективного управления эмоциональными реакциями, например тревогой, страхом или гневом. В поведенческом аспекте тренинг, как правило, проводится для того, чтобы помочь развить навыки, необходимые для эффективного личностного или профессионального взаимодействия. Авторы поддерживают точку зрения Ю.Н. Емельянова, который считает, что ключевые способы повышения компетентности нужно искать не в шлифовке поведенческих умений и не в рискованных попытках личностной реконструкции, а на путях активного осознания индивидом естественных межличностных ситуаций и самого себя как участника этих деятельностных ситуаций, на путях развития социально-психологического воображения, позволяющего видеть с точки зрения других людей. Модели тренинга по развитию общекультурных и профессиональных компетенций можно подразделить на общекультурные и специфичные тренинги.

Остановимся подробнее на практике проведения общекультурных тренингов. Программы общекультурных (межкультурных) тренингов направляют деятельность студентов на осознание себя представителем общей и профессиональной культуры (модель культурного самосознания). При этом тренеры (педагоги) ведут студентов от осознания ценностей собственной культуры к анализу различий между культурами и выработке умения «проникать» в культурные различия для повышения эффективности межкультурных контактов. Тренинговые технологии этой категории включают в себя семи нары-мастерские межкультурной коммуникации, создающиеся для того, чтобы помочь понять, как культура влияет на мысли, чувства и поведение студента. На таких семинарах обсуждаются представления студентов о понятии «культура», специфика культур участников тренинга. Особенно действенны беседы по проблемам взаимодействия представителей разных куль тур, обсуждение так называемых критических инцидентов, резко повлиявших на представления о носителях той или иной культуры. Для подобной модели важно то, что у студента развивается способность при столкновении с иными ценностями и системами поведения лучше понять самого себя. Система тренингов начинается с первого-второго курса обучения при освоении дисциплин общеобразовательного и общегуманитарного цикла. Примером может служить вводный тренинг «Общение и знакомство». Его целью является создание информационно-мотивационной основы участия в тренингах.

Задачи: знакомство участников тренинга; формирование благоприятного психологического климата; формирование мотивации (групповой и индивидуальной) к общению; выработка групповой конвенции и правил поведения в группе [12]

Глава 3. Теоретические основы развития персонала

3.1 Понятие и сущность развития персонала

Так как всякое понятие целесообразно изучать последовательно, то знакомство с сущностью и содержанием развития персонала необходимо начать с анализа понятий «развитие» и «персонал», а затем выявить специфические черты пересечения этих двух множеств, дающего понятие развития персонала.

Развитие - высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому. Всякое развитие характеризуется специфическими объектами, структурой (механизмом), источником, формами и направленностью. Новая философская энциклопедия / под.ред. Г.Ю. Семигина. - М.: Астра-М, 2003. С. 314.

Если процесс изменения схватывает любые объекты, любые их стороны, то процесс развития, далеко не всякое изменение объекта, а лишь то, которое связано с преобразованиями во внутреннем строении объекта, в его структуре, представляющей собой совокупность функционально связанных друг с другом элементов, отношений и зависимостей. Поэтому в материальном и духовном мире, где все без исключений предметы и явления пребывают в состоянии постоянного движения, изменения, о развитии можно говорить лишь применительно к объектам с тем или иным (простым или сложным) системным строением.

Основные признаки развития:

качественный характер изменений, их необратимость направленность.

Ни один из этих признаков не является достаточным для определения развития. Недостаточны и какие-либо два из них.

Отмеченные признаки развития необходимы и достаточны для отграничения данного типа изменений одновременно от хаотических изменений, механических движений, круговоротов и функционирования.

Будучи свойством лишь системных объектов, процесс развития сам отличается определенной структурой (механизмом). Рассматриваемый с этой точки зрения он представляет собой определенного рода связи между совокупностью составляющих системы, участвующих в процессе. Одни из этих составляющих играют роль образующих процесса, другие - его условий. Образующие процесса, отвечающие на вопрос «что развивается?», представляют собой исходный пункт процесса, образующие, отвечающие на вопрос «во что развивается?», - результат процесса.

На предельно высоком уровне генерализации среди всех процессов развития традиционно различают две взаимосвязанные друг с другом формы: эволюцию и революцию. Первая - это медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторая - внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом, согласно тому же традиционному пониманию вещей, эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями.

Наконец, всякое развитие имеет ту или иную направленность. В этом смысле говорят о прогрессивном и регрессивном развитии объекта, или о восходящей и нисходящей линиях его развития.

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Человеческий капитал:

экономическая категория, выражающая отношения между людьми по поводу вложений в формирование способностей к труду и их фактического использования;

экономическая оценка способностей человека приносить доход, включающая в себя врожденные способности и талант, оборудование и приобретенную квалификацию. Человеческий капитал - это качественные характеристики рабочей силы, способности и навыки, которые создаются индивидами путем инвестирования времени в свое обучение, образование и др. виды деятельности, которые повышают производительные возможности индивида, и, соответственно, его доходы.

Человеческий потенциал - система физических и духовных сил человека, отдельных социальных групп и общества в целом, реализация которых обеспечивает расширенное воспроизводство общественных структур и повышение качества жизни индивида.

Развитие персонала с точки зрения функции службы управления персоналом - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

по организации изобретательской и рационализаторской работы;

по профессиональной адаптации;

по оценке кандидатов на вакантную должность;

по текущей периодической оценке кадров;

по планированию деловой карьеры;

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. В управленческом аспекте развития персонала можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого, развитие персонала понимается как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

В данном исследовании под развитием персонала понимается система управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Задачи развития персонала:

• 1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
• 2. Способность к коммуникации, работе в группе.
• 3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.
• 4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развития ее видов.
• 5. Самостоятельное развитие персонала своих профессиональных навыков и знаний. [134] Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. / Н.П. Беляцкий. М.: ИП « Экоперспектива», 2000. С.27.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Профессиональное обучение является частью профессионального развития, но профессиональное развитие не исчерпывается обучением, оно также включает целый комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, неформальному общению. Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Издание 6-е. / С.В. Шекшня. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С124.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Развитие персонала оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний: знания, необходимые в ежедневной работе и общее знание своего дела. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. С.135.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить:

Методы формирования и развития кадрового потенциала организации:

Методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штабного расписания.

Методы улучшения фирменного стиля управления.

Методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата.

Техника групповой работы менеджера.

Различают три вида обучения персонала:

• 1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
• 2. Повышение квалификации персонала - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
• 3. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Подготовка кадров осуществляется в целях получения профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

• 1. Подготовка сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения. Обычно работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся. И если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий. Поэтому для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.
• 2. Подготовка работников к перемещению или продвижению по службе. Среди сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом, которые обеспечивают ее успешное поступательное развитие. Но прежде чем продвигать сотрудников, их надо обучить, прежде всего, навыкам управления, в том числе и руководства людьми. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к возможному продвижению.
• 3. Создание и поддержание у персонала чувства причастности к деятельности организации, знакомство сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания. Соотношение знаний и навыков сотрудников с требованиями, предъявляемыми к должности, которую он занимает, можно иллюстрировать диаграммой. Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней.

Поддержание профессионального уровня персонала и современных достижений технологии.

Подготовка может происходить в виде ежегодного обучения руководителей и специалистов - для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ продолжительностью 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления практических и теоретических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями развития производства.

Повышение квалификации включает следующие виды обучения:

• 1. Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата.
• 2. Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам организации. Обучение проводится образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам.
• 3. Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими образовательным программам и учебным планам.

Повышение квалификации может происходить в виде:

• 1. стажировки - формы обучения, закрепляющей на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организационных навыков с целью выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.
• 2. профессиональной переподготовки, направленной на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение.
• 3. переподготовки руководителей и специалистов, проводящейся для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования.

Выбор форм обучения зависит от наличия в организации финансовых и временных ресурсов. Принята следующая квалификация форм обучения. В качестве критерия классификации в данном случае выступает степень взаимосвязи работника с рабочим местом. Согласно этому критерию формы обучения подразделяются:

• - на рабочем месте - внутрипроизводственное обучение;
• - вне рабочего места - внепроизводственное обучение.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять обучающийся, успешно закончивший программу обучения. Таким образом, обеспечивается концентрация усилий как обучающегося, так и преподавателя, что является отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

При планировании обучения предварительно составляется программа, которая включает следующие этапы:

• определение контингента обучающихся;
• формулирование целей обучения и результатов, которые будут получены после обучения;
• выбор методов, составление учебного плана и методического обеспечения обучения;
• оценка результатов обучения.

Первоначально определяется, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Выясняется, какие процессы включает данная работа, и какие задачи ставятся. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Существует большое количество методов обучения, поэтому важно правильно выбрать метод или группу методов для каждой группы работников исходя из задач обучения, сроков, финансовых средств и прочих критериев.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время:

1. обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

2. обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод обучения вне рабочего места включает следующие методы: традиционные лекции, практические занятия, инновационные, ансамблевые, ролевые игры и др.

Учитывая все плюсы тренингов как способа профессионального развития, можно предположить, что данный вид обучения сотрудников будет высокоэффективным. Кроме того, он позволит не просто формировать и развивать необходимую нам компетенции персонала, а еще и формировать культуру, ориентированную на желаемые ценности организации.

Глава 4. Принципы организации и проведения бизнес - тренингов

В условиях возрастающей конкуренции одной из ключевых компетенций сотрудников (да и организации в целом) становится способность быстро и гибко реагировать на изменения внешней среды. Успешные компании отличаются от прочих, в первую очередь, тем, что они ориентированы на развитие, поддержание своей репутации и экологичность отношений (как внутренних, так и внешних). Вне зависимости от того, какая стратегия выбирается в качестве доминирующей, — реактивная или интерактивная — эффективно реализовать ее можно, только если компания становится «саморазвивающейся»...

Чтобы адаптироваться к окружающей среде и внутренним изменениям, современные организации тратят много усилий на обучение персонала, используя активные методы и современные формы обучения, в том числе и ставший очень популярным за последние 10 лет тренинг.

Говоря о тренинге, обычно выделяют два ключевых момента: способ работы (активные методы обучения) и цели. Кроме того, в каждой конкретной форме групповой деятельности можно выделить ведущий и вспомогательные процессы, что позволяет построить удобную типологию таких форм. В тренинге можно выделить три относительно самостоятельных процесса (Х. Миккин — H. Mikkin, 1986):

• обучение;
• групповая динамика;
• развитие личности.

Это объективные процессы, развивающиеся по своим законам, вне зависимости от того, знает о них что-либо тренер или нет. Все они имеют свои детерминанты, собственную динамику, поэтому требуют особого внимания тренера.

В основе понимания процесса обучения лежит теория социального научения А. Бандуры, согласно которой при формировании профессиональных умений происходит замена неэффективных моделей поведения новыми, более эффективными.

Процессы групповой динамики изучались в теории малых групп. Основная методическая задача тренера — использование эффектов и феноменов групповой динамики для интенсификации обучения за счет ускоренного прохождения первых малопродуктивных фаз группового развития и достижения рабочей фазы в течение первой половины тренировочного цикла.

Процессы развития личности в тренинге сознательно отводятся на задний план, так как основные его цели лежат в другой области. Поэтому для успеха обучения важно во время проведения тренинга сохранить status quo личности.

На сегодня выделяют несколько видов тренингов: личностного роста, социально - психологический, развития коммуникативных навыков, формирования профессиональных навыков и т. д. При обучении сотрудников компании используются различные виды тренингов в разном соотношении.

Реже всего встречается заказ на проведение тренинга личностного роста, целью которого является стимулирование личностного развития человека. Как правило, его организуют для топ- менеджеров компании.

Под социально-психологическим тренингом понимается комплекс методов психологического воздействия, направленных на приобретение знаний, опыта, развитие умений и формирование социальных установок в области межличностного общения. Это своеобразная подготовка человека к общению, направленная на развитие его коммуникативной компетентности. Как отмечает Л. А. Петровская, социально-психологический тренинг не только развивает специальные умения (например, вести дискуссию), но и позволяет приобрести опыт анализа ситуаций общения. В результате у человека повышается адекватность восприятия себя, партнеров по общению, в целом ситуации в группе.

Основными методами, использующимися в тренингах этого типа, являются групповая дискуссия, игра, специальные упражнения («психогимнастика»). Активная включенность позволяет участникам проверить собственные представления относительно отношений, эмоций и поведенческих реакций других людей, дает им возможность осознать особенности своего поведения. Обратная связь от других членов группы и от тренера, эффекты группового взаимодействия позволяют участникам не только анализировать свои коммуникативные стратегии, но и корригировать их, формировать более эффективные модели взаимодействия с людьми.

В бизнес - контексте тренинг — это активная форма обучения людей, направленная на приобретение знаний и формирование навыков, необходимых для повышения эффективности их профессиональной деятельности.

В настоящее время руководители (да и сотрудники) все реже задают вопрос: «А зачем нам нужен тренинг?» Менеджеры уже оценили его преимущества, увидели реальную пользу от обучения.

Предварительная оценка потребности в обучении помогает решить проблемы повышения мотивации участия в тренинге и учесть реальные запросы работников.

С помощью обучения сотрудников компании могут решаться различные задачи. По результатам проведенного нами в 2006 году исследования, это:

• приобретение новых знаний и формирование новых навыков (прежде всего, профессиональных);
• отработка стандартов профессиональной деятельности;
• адаптация персонала;
• командообразование;
• обеспечение смены вида деятельности;
• обмен опытом;
• оценка результативности — обратная связь от сотрудников относительно эффективности деятельности;
• выявление и обучение лидеров;
• оптимизация расстановки кадров;
• оценка совместимости работников;
• повышение лояльности;
• мотивация;
• преодоление кризисного этапа в развитии организации;
• раскрытие потенциала сотрудников;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• улучшение психологического климата в коллективе;
• формирование кадрового резерва.

Кроме перечисленных конкретных задач, тренинг способствует решению и более общих, — таких как организационная диагностика (выявление имеющихся ресурсов и ограничений — как человеческих, так и технических), организационное развитие, повышение эффективности деятельности организации и приобретение конкурентных преимуществ, развитие корпоративной культуры, улучшение имиджа организации и т. д.

Необходимость «включения» обучения в процесс совершенствования компании ставит перед его организаторами и тренерами новые задачи. Традиционное распределение ролей, когда руководители компании определяют проблемы, а специалисты в области обучения формулируют задачи обучения, а затем решают их с помощью проведения разовых курсов по отдельным дисциплинам или направлениям деятельности (планирование, финансы, вычислительная техника, психология общения и т. д.), совершенно неэффективно. Это «реактивный» подход.

Для достижения высоких бизнес - результатов следует привлекать специалиста в области обучения к анализу возникающих проблем на самых ранних стадиях. Современная модель обучения должна быть многофазовой.

Последовательные шаги:

1. Изучение планов и проблем организации.
2. Определение потребностей в обучении.
3. Администрирование обучения.
4. Определение целей обучения.
5. Разработка программы обучения.
6. Проведение обучения.
7. Оценка эффективности обучения.
8. Посттренинговое сопровождение.

Цели обучения необходимо рассматривать в общем контексте: в рамках проведения конкретного тренинга освоение определенных знаний, навыков и установок является целью, а для обучения в целом — только средством повышения квалификации, профессионального развития. Их также можно рассматривать на нескольких уровнях: знание, понимание, применение, анализ, синтез, оценка, то есть:

• что участник должен узнать, какие навыки сформировать?
• что он должен понять?
• как (где) он сможет применить полученные знания и навыки?
• что нужно проанализировать (предыдущий опыт, навыки, ситуацию, рабочие задачи и т. д.)?
• какое новое понимание (ситуации, бизнес-процесса, направления деятельности, рабочих задач и т. д.) нужно сформировать?
• как мы сможем узнать, что участник усвоил требуемые знания, освоил необходимые навыки?

Операционализация целей позволяет получить критерии для оценки эффективности, успешности проведения тренинга.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы можно было легко определить степень их достижения, достаточно точно измерить полученный результат. Рекомендуется использовать формулировки, в которых отражается то, что обучаемый в состоянии будет сделать в результате обучения. Поставленные цели должны быть:

• достижимыми (реалистичными);
• измеримыми;
• ориентированными на задачи;
• учитывающими уровень подготовки и мотивацию участников.

Наличие четко сформулированных целей позволяет разработать программу обучения, которая поможет эффективно решить реальные проблемы компании, поставить задачи, решаемые на каждой из фаз цикла обучения, выбрать стиль обучения (зависимый, сотрудничество, независимый) а также конкретные методы и приемы. Четкая постановка целей — первый шаг на пути написания «сценария» тренинга.

Можно выделить несколько основных принципов, в соответствии с которыми нужно разрабатывать программы тренингов:

1. Учет особенностей обучения взрослых.

Обучение сотрудников нужно организовывать с соблюдением рекомендаций методистов, которые основываются на выявленных учеными и практиками особенностях психологии взрослых людей:

• оценка уровня знаний и умений участников, комплектация групп с учетом этих данных;
• опора на профессиональный опыт участников;
• построение тренинга с учетом логики обучения взрослых (последовательная смена фаз обучения);
• актуальность содержания программ обучения;
• оценка потребности в обучении (до начала тренинга);
• учет личностных особенностей участников;
• соблюдение правил подачи обратной связи;
• ориентация материалов тренинга на реальные задачи участников.

2. Структурирование обучения. Отведенное на обучение время необходимо тщательно структурировать, четко определяя начало и окончание работы, а также все перерывы. Кроме того, необходимо расписать:

• продолжительность всех этапов тренинга;
• запланированные виды работ и упражнений;
• необходимые материалы и технические средства;
• все виды результатов, которые должны будут получить/сделать участники во время работы.

Многие сторонники теории результативного обучения предлагают при обучении чередовать этапы приема и обработки информации. К примеру, Е. Лерер (E. Lehrer, 1992) говорит о «сэндвиче» обучения:

Особую практическую ценность для разработки программ имеет циклическая четырехступенчатая модель обучения и усвоения человеком новой информации Дэвида А. Колба (David A. Kolb)

Обучение должно опираться на конкретный опыт, включать рефлексивное наблюдение, теоретические обобщения и активное экспериментирование. Для того чтобы практический навык успешно сформировался в тренинге, группа обязательно должна «пройти» весь цикл Колба.

3. Использование активных форм обучения. Бизнес-тренинги предназначены в первую очередь для формирования новых профессиональных умений и навыков. Использование активных форм обучения гарантирует не только восприятие и понимание новых знаний, но и их активное «усвоение», прочное закрепление сформированных умений, развитие способности и повышение готовности применять их в дальнейшем на практике. Некоторая «драматургичность» взаимодействия, которую создает вовлеченность участников в активные формы обучения, позволяет преодолеть естественное человеческое сопротивление изменениям, помогает людям «принять» новые знания, интегрировать их с уже имеющимся опытом.

4. Включение каждого участника. Вовлекая участников в практическую деятельность, в работу группы, тренер эффективно удерживает их внимание и дает возможность каждому внести свой вклад в процесс обучения. Это делает участие в тренинге личностно значимым, повышает мотивацию участников, поскольку они становятся не только «получателями» готовых знаний, но и «соавторами» выводов и открытий всей рабочей группы. Вовлечение участников, их «причастность к процессу» положительно влияют на результаты обучения, поскольку позволяют им разделить общий успех и взять на себя часть ответственности за неудачу.

После того как мы получим информацию об ожиданиях и целях сотрудников, можно переходить к проектированию тренинга. Эта часть работы корпоративного тренера наиболее творческая и ответственная.

Глава 5. Классификация бизнес- тренингов, их задачи

Обучение персонала как немаловажный элемент тактической системы управления персоналом, напрямую связанный с его профессиональной адаптацией, поэтому немаловажным элементом тактической системы управления персоналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала.

Рассмотрим примеры особенностей сотрудников и тренингов на примере гостиничного бизнеса.

Стоимость обучающих занятий в Москве на конец 2004 г. составляла: приглашение специалиста - от 300-600 долларов, тренинги и семинары с привлечением российских консалтинговых компаний - от 1000 долларов за тренинг-день, тренинги и семинары с привлечением зарубежных специалистов - от 2000 до 3000 долларов за тренинг-день, участие специалиста компании в открытом занятии - от 250 долларов (тренинг продаж) до 900-2500 долларов (мастер-класс или выездная программа).

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры получают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для информирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они носят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты конкретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специальные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтинговыми центрами. Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы считается 10- 12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мобильную и дружную команду, способную добиться высоких результатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки коммуникации и обратной связи;

на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенциала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели компании как своих собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся напряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внутренней свободы и легкости, создают благоприятный психологический климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп [101].

1. Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

2. Командная работа. Основной целью этой группы является необходимость научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

3. Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава туристских организаций. Руководителям преподают уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

4. Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию навыков общения, работы на выставках, обучающие искусству проведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

5. Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренингов является создание в туристской организации доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между служащим и клиентом.

6. Профессиональные навыки. Направлены на персонал определенных подразделений организаций, усовершенствование работы по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по профилю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межличностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются психологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

Так, например, холдингом UTS Group был приобретен франчайзинг на уникальную программу тренинг-обучения Leadership Management International (LMI), разработанную американцем Полом Мейером. Участники курса «Путь к личной эффективности» должны ежедневно отрабатывать с подчиненными задачи, поставленные тренером, с последующим контролем выполнения этой задачи. На основании полученных данных разрабатывается система последующей мотивации сотрудников: финансовое поощрение, право выбора следующего курса для повышения квалификации и т. д.

Компанией «Турбазар» была разработана уникальная программа тренингов по горнолыжной тематике, благодаря которой менеджеры агентств учатся разговаривать с клиентами на их языке. В ходе программы происходит погружение в особенности продаж горнолыжных туров, ознакомление с терминологией, схемами трасс и многое другое. Ежедневно участники тренингов сдают закрепляющие тесты, которые позволяют сделать вывод о том, как усвоен материал.

Данные тренинги позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь.

Отель «Рэдиссон САС Славянская» (относится к международной сети гостиниц Radisson SAS Hotels & Resorts) имеет возможность пользоваться ресурсами своей корпорации. В корпорации есть учебный центр Radisson SAS Management School, который организует тренинги по повышению квалификации для работников гостиниц сети. Менеджеры московской гостиницы «Рэдиссон САС Славянская» принимают участие в работе этой школы, а в Москву приезжают западные специалисты. В апреле 2004 г. весь менеджерский состав отдела продаж гостиницы участвовал в трехдневном тренинге Sales Success, который проводила английская компания Skill.

Специфика обучения кадров в гостиничном бизнесе состоит в том, что сотрудники всех без исключения уровней на протяжении всего периода работы в гостиницах занимаются повышением квалификации. Компания «Коринтия» уделяет особое внимание обучению своих сотрудников. В отделе по развитию персонала существуют два приоритетных направления: профессиональное обучение и обучение, направленное на личностный рост сотрудника. Так, в отеле «Коринтия Невский Палас» созданы специальные программы для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена отеля регулярно проходят обучение по основам управления сотрудниками, конфликтологии, управлению временем и т. д.

В гостинице «Аэростаре» менеджерам среднего и младшего звена предлагается пройти программу «Мастерство управления», по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера.

В отеле «Рэдиссон САС Славянская» для менеджеров среднего звена разработан специальный курс тренингов по темам «Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны», «Мой внешний вид, манеры, стиль поведения - образец для подражания», «Ответственность. Контроль. Последствия поведения», «Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения», «Вынесение дисциплинарных взысканий». Каждый тренинг рассчитан на 60-90 минут, методика проведения занятий включает интерактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры.

Особое место в политике любой гостиницы занимают повышение квалификации и обучение менеджеров высшего звена. Для руководителей управленческого звена в отеле «Коринтия Невский Палас» создана специальная двухгодичная программа обучения Excelerator, которая дает возможность непосредственно ознакомиться с работой всех отделов, и готовит сотрудников для потенциальной позиции генерального управляющего.

В гостиницах обычно проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета и многого другого.

В гостинице «Националь» разработана собственная система «воспитания» сотрудников. Например, согласно этой системе сотрудник в процессе общения с гостем должен произнести его имя как минимум два раза. Дело в том, что при разработке стандартов максимально учитывалась психология человеческих отношений. Работа с фокус- группами показала, что, произнося имя минимум дважды, сотрудник сможет установить с гостем наиболее доверительные отношения.

Наряду с уже достаточно традиционными методами обучения сотрудников появляются новые и весьма эффективные.

Одним из них является коучинг. Идея коучинга состоит в особом подходе к процессу обучения и адаптации сотрудников корпорации путем нацеленности на постоянное профеccиональное развитие и самореализацию. Коуч- консультантом может быть выбран как наиболее опытный и успешный в профессиональном отношении сотрудник корпорации, так и специалист в области управления персоналом, работающий в корпорации по специальному проекту коуч- менеджмента. В отличие от традиционных методов, коучинг предполагает не столько обучение конкретным операциям, приемам, формирование навыков профессиональной деятельности, сколько нацелен на выявление потенциала человека и его последующее развитие.

Международная федерация коучей придерживается формы коучинга, которая предполагает, что клиент является экспертом в своей личной и/или профессиональной жизни и что каждый клиент - это творческая, изобретательная и целостная личность. Основываясь на этом, ответственность коуча заключается в том, чтобы:

1) обнаружить, уяснить и объединить то, что клиент хочет достичь;

2) поощрять саморазвитие клиента;

3) облегчать созданные клиентом решения и стратегии;

4) наделять клиента ответственностью и подотчетностью;

Профессиональный коучинг - это продолжительное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать результатов в своей личной и профессиональной областях жизни. С помощью процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, улучшают исполнение профессиональных обязанностей и повышают качество жизни.

Разница между тренингом и коучингом состоит в том, что коучинг - это более адресная работа. Например, вы посетили тренинг по мотивации персонала, где вам дали набор неких приемов. Но они не адаптированы к вам лично, к вашей компании, к сложившейся в данный момент ситуации. Коучинг - услуга недешевая, и, хотя полезной она может быть специалисту любого уровня, ее заказывают пока, как правило, менеджеры высшего звена. Впрочем, как убеждены профессиональные коучеры, коучинг скоро «проникнет» и в среднее управленческое звено, так как его эффективность очевидна.

Технология коучинга может быть разной: от беседы и разбора конкретных ситуаций до тестирования и выполнения каких-то упражнений. Иногда для этого достаточно нескольких часов, реже требуется более длительное сопровождение. Но коучинг, безусловно, не психоанализ, где общение с клиентом может длиться годами, - он решает конкретные проблемы. Но если работа была успешной, клиент может обратиться уже с другой проблемой.

В Великобритании появились и успешно применяются также такие методы обучения и развития персонала, как secondment, shadowing и e-learning.

Точного аналога термина secondment в российской практике обучения и развития персонала не нашлось. Secondment -- это разновидность ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Этот процесс может быть внутренним, когда сотрудники «командируются» внутри организации (в другой департамент/отдел/подразделение), и внешним, когда сотрудники отправляются на работу в другую компанию, причем, как правило, другой отрасли (из коммерческой компании в государственный сектор или школу, из небольшого турагентства в более крупное или, например, в гостиницу). Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Программа перемещения подходит абсолютно для всех уровней персонала (менеджеры, специалисты, технический персонал и т. д.). Оплачивает труд сотрудника, который перешел осваивать новые навыки в другую компанию, как правило, его работодатель, то есть компания, которая «командировала» сотрудника. Оплата может идти из бюджета на обучение и развитие персонала или из бюджета на связи с государством (если он направлен в госучреждение). Иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией.

Англичане убедились, что в процессе secondment выигрывают все три стороны процесса.

Преимущества использования secondment

Для сотрудника	Для отправляющей стороны	Для принимающей стороны
Получает возможность личного развития; Приобретает разнообразный опыт в проектах Получает возможность использовать и специфические навыки в различных организационных средах Приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges)	Получает сотрудников с улучшенными навыками Укрепляет командную работу и кросс- функциональное взаимодействие Улучшает мораль и мотивацию персонала Развивает сеть контактов Строит репутацию хорошего работодателя и общественно ориентированной компании	Получает ресурсы для своих проектов

персонал обучение бизнес тренинг

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, так как в процессе secondment персонал может освоить новые навыки, получить новые знания и пр.

Примеры secondment: сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании. Или еще один пример: среднего менеджера направляют в добровольную организацию осваивать работу в проектах (в Англии добровольные организации славятся своим умением четко и отлаженно работать в проектах).

Конечно, в осуществлении процесса secondment есть много подводных камней и сложностей. Например, англичан каждый раз волнуют вопросы: насколько безболезненно произойдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и затем возвращение сотрудника на свое прежнее место работы; чьим же сотрудником является человек, работая в другой организации; должен ли сотрудник подчинятся дисциплине принимающей стороны или нет.

Несмотря на все эти минусы, метод активно используется в Великобритании. Тренинг- менеджеры компаний обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по перемещению сотрудников, поддерживают персонал специальными тренингами до и после прохождения такого необычного обучения, как работа в другой организации.

В России применение этого метода не встречается.

Shadowing относят к методу обучения персонала, хотя он предназначен в основном не столько для сотрудников компании, сколько для тех, кто собирается прийти в нее работать, выпускников университетов и колледжей. Этот метод очень любопытен и, как правило, используется в компаниях, имеющих связи с вузами и программы по отбору выпускников к себе в штат или, как минимум, готовность брать молодых людей без опыта к себе на работу.

Схема действия данного метода проста. Предположим, студент хочет стать менеджером по продажам. Турагентство предоставляет ему возможность провести у себя день-другой рядом с работающим менеджером, иными словами, побыть «тенью» сотрудника. Возможно, студенту даже дадут какое-нибудь незначительное поручение и даже разрешат присутствовать на встрече с клиентом. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни менеджера по продажам», получает полное представление о выбранной профессии, определяет, каких знаний и навыков ему не хватает, в результате чего его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастет.

Англичане утверждают, что данный метод простой, малозатратный и достаточно эффективный, так как снижает вероятность найма немотивированных выпускников. Не стоит забывать, что метод shadowing укрепляет партнерство системы обучения и бизнеса, а также качество самой системы обучения через повышение мотивации студентов. Перед тем как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем «тени» будут ходить, для того чтобы эти сотрудники были максимально эффективными, правдивыми и информативными для своих «теней». Нужно сказать, что сотрудники охотно реагируют на подобную «нагрузку» - усилий не так много, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел повышается.

Это очень эффективный метод, недаром его использует 71 % английских компаний.

E-learning - электронное образование, использование различных электронных технологий в профессиональной деятельности. Часто компании обращаются к программам электронного образования, чтобы повысить эффективность работы своих сотрудников. Главное для них - легкий доступ, индивидуальная ориентация программы, возможность оценки, сочетаемость курсов, информационные базы и онлайн- сообщества.

Используя электронные технологии, фирмы стремятся добавить достоверности обучающему процессу. Организации делают упор на изучение конкретных проблем, кейсов и сценариев. Менеджеры по продажам в любом уголке земного шара в режиме онлайн могут проверить свои способности на предполагаемом клиенте. Также у них есть шанс увидеть, как бы в этой ситуации действовал опытный торговый представитель.

E-learning состоит из нескольких этапов. Сначала идет обучение. На этом этапе человек самостоятельно заучивает информацию, к которой он может обратиться в случае необходимости. Примером может служить торговый представитель, который легко и убедительно может рассказать, чем отличается продукт его фирмы от продукции конкурентов.

Затем следует информационная поддержка и коучинг. В то время как этап обучения направлен на развитие индивидуальных способностей человека, информационная поддержка и коучинг представляют собой строительство «внешней ресурсной базы», в которой сотрудник может найти ответ на вопрос в необходимое для него время. Например, вы не хотите полагаться на свою память, или тратить время на зубрежку информации, или, к примеру, ситуация настолько серьезная, что вы боитесь принять неверное решение. В этом случае ваша проблема может быть решена с применением онлайн - системы помощи, дистанционного коучинга, базы данных в сети Интернет или программы помощи в принятии решений.

Следующий этап - сотрудничество и взаимодействие. Занятия в классе часто запоминаются благодаря элементам взаимодействия и общения преподавателя с аудиторией или самих обучающихся друг с другом. Однако современные технологии также способны вовлекать, стимулировать и пробуждать интерес у аудитории, например персональные занятия по развитию или коучинг, онлайн - сообщества, где можно попрактиковаться и набраться опыта, электронная рассылка сообщений на обсуждаемую тему до и после занятия, организованные дискуссии, индивидуальное вовлечение при помощи ряда воспроизведенных в классе ситуаций и примеров.

Завершающий этап включает руководство и контроль. Фактически современные электронные технологии предполагают более тщательное руководство, оценку, контроль и более полную информацию. Электронные системы позволяют обучающемуся сотруднику приобрести необходимые ему знания и навыки. Менеджеры смогут получать более точные отчеты об уровне знаний и навыков сотрудников своей компании. Эта же информация будет доступна и руководителям.

До этого момента речь шла, по существу, о базовой подготовке кадров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное развитие персонала.

Виды бизнес-тренингов.

В современном мире существуют тысячи видов бизнес-тренингов. Часть из них созданы психологами и специальными коучерами, другие появились спонтанно. Например, если руководитель видит, что у его сотрудников есть зоны роста по тем или иным сферам, а он сам обладает определенным набором навыков, то он может организовать обучающее мероприятие. В отличие от университета или любого учебного заведения у начальника или собственника бизнеса есть финансовая заинтересованность в результатах подчиненных, следовательно, программа будет максимально направленной на усвоение материала.

ПО УПРАВЛЕНИЮ

Тренинги по управлению, как правило, проводятся среди высшего руководящего звена или среди тех, кто может стать потенциальным начальником. В рамках обучения важно не столько научить раздавать приказы, сколько находить общий язык с сотрудниками, мотивировать их к действию неформальными инструментами признания заслуг.

Одним из примеров обучения по управлению является тренинг «принятие решения». Человека ставят в ситуацию выбора, когда любое принятое решение будет иметь и негативные, и позитивные следствия. Чем меньшие потери понесет бизнес в краткосрочной и долгосрочной перспективе в результате принятого решения, тем лучше специалист справился с задачей.

ПО ФОРМИРОВАНИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ НАВЫКОВ

Каждая сфера бизнеса предполагает определенный набор компетенций – навыков, от которых зависит эффективность деятельности и доходность предприятия. Квалифицированный персонал – один из залогов успеха, поэтому передовые руководители заинтересованы в постоянном развитии своих сотрудников.

Тренинги по формированию и развитию профессиональных навыков могут проводиться как с опытными специалистами, так и с начинающими сотрудниками. Практика показывает, что молодые люди более восприимчивы к переменам и обучению. Однако им не хватает практического опыта, что удлиняет процесс.

Примерами подобных бизнес - тренингов являются:

1. Деловая игра, в рамках которой сотрудники совершенствую свои навыки поиска оптимальных решений.
2. Руководитель организовал интерактивный курс обучения работы на компьютере для сотрудников старшего поколения.

Применение психологических технологий делает подобные тренинги более эффективными.

ПО ПРОДАЖАМ

Тренинги по продажам – одно из наиболее популярных направлений в сфере коучинга. Во-первых, это связано с постоянной борьбой за потребителя. Во-вторых, с появлением новых технологий и необходимостью их интеграции в работу.

Можно выделить несколько подвидов тренингов по продажам:

1. Теоретические – направлены на передачу знаний по психологии потребителя, по общению с потенциальным покупателем, по преимуществам и особенностям продукта.
2. Моделирование – применение теоретических знаний в рамках игры, где вместо потребителя выступает коллега или приглашенный тренер.
3. Практические – отработка навыков продаж «в поле». Как правило, создаются максимально дискомфортные условия, человек погружается во враждебную среду. Там он должен выполнить конкретное задание, например, продать шариковую ручку или взять номер телефона для проведения презентации продукта.

В большинстве случаев тренинги по продажам проводятся с учетом специфики бизнеса, они ориентированы на реализацию конкретного продукта определенным способом. Самым сложным этапом для начинающих продавцов является преодоление отказов. Тренинги позволяют снизить уровень страха.

ПО ВЕДЕНИЮ ПЕРЕГОВОРОВ

Почти любой бизнес предполагает ведение переговоров, а это тот навык, которому не обучают в школе или институте. В рамках бизнес - тренинга ставятся следующие задачи:

• определить интересы оппонента;
• найти компромиссное решение;
• надавить на собеседника и склонить на свою сторону.

В рамках обучения многие понимают, что агрессивная позиция, хоть и имеет место быть, как правило, менее эффективна, чем спокойный разговор и применение психологических приемов.

ПО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТУ

Управление временем – незаменимый навык, особенно в условиях ускоряющегося мира. Современному человеку необходимо научиться совмещать профессиональную деятельность, самообразование, семью, хобби и прочие интересы, с учетом постоянных искушений извне. Большинство тренингов по тайм - менеджменту начинают с определения приоритетов, так как люди зачастую тратят много времени на ненужные дела, например, пролистывание ленты в социальных сетях или просмотр телевидения.

Рассмотрим несколько разновидностей тренингов по управлению временем:

1. Контроль времени. Человеку дается задание каждый десять минут в рамках суток отслеживать, чем он занимается, и записывать это. Далее перечень подразделяется на дела не несущие пользы и значимые. Подобное отслеживание в рамках недели снижает количество первых в несколько раз.
2. Записывание списка задач по приоритетам. Во-первых, человеку надо выписать подробный перечень дел на день, начиная от звонка клиенту, заканчивая выгулом собаки и приемом душа. Затем напротив каждого прописывает количество времени, которое уйдет на дело. Потом рядом проставляется цифра от 1 до 4, где:

1 срочные важные значимые дела, от которых нельзя отказаться;

2 важные, но не срочные задачи, выполнение которых благотворно скажется на будущем – они приоритет;

3 срочные, не важные дела, которые допустимо делегировать кому-то;

4 не важные задачи, не несущие реальной пользы ни сейчас, ни в будущем.

Зачастую тренинг по управлению временем носит теоретико-прикладной характер, то есть человек должен сразу же на практике применить рекомендации.

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ

Качественный бизнес-тренинг включает в себя три этапа:

1. Установка – знакомство участников, обозначение целей и задач мероприятия.
2. Основная часть – непосредственное обучение.
3. Заключение – подведение итогов, сбор «обратной связи».

На каждом этапе применяются специальные техники и методики. Например, в рамках первого возможно проведение небольшого опроса или контролируемой дискуссии. В конце важно оставить позитивный след и проконтролировать усвоение навыков, поэтому хорошо работают опросы, мини презентации.

Основной блок предполагает наибольшее разнообразие методов. Рассмотрим подробнее наиболее популярные из них.

ФОКУС-ГРУППА

Под фокус - группой понимается групповое обсуждение определенного вопроса, требующего решения. Важной особенностью является рассмотрение всех идей, даже тех, которые кажутся неадекватными. Нередко хорошие результаты появляются, если развить именно «бредовую» мысль.

ИГРА

Моделирование тех или иных задач в игровой форме – самый понятный для аудитории формат. В рамках деятельность люди максимально вовлекаются в процесс, креативят. Чаще всего используются ролевые игры, где ведущий ставит людей в непривычные им ситуации. Например, начальник отдела кадров становится рядовым служащим, а секретарь – вице-президентом фирмы. Интересно, что такая смена ролей быстро выявляет недовольства людей друг другом, что важно для руководителя.

ЛЕКЦИЯ И МАСТЕР-КЛАСС

Интерактивная форма обучения очень важна, но она должна основываться на теоретической базе. В связи с этим популярным методом обучения являются лекции и мастер-классы, где аудитория не всегда задействована активно. На подобного рода тренингах ключевую роль играет спикер – ведущий. Если в рамках предыдущих примеров коуч был лишь организатором, то здесь человек должен хорошо владеть темой, уметь заинтересовать и вовлечь людей.

Бизнес - тренинги с недавнего времени стали неотъемлемой частью жизни людей. Они затрагивают не только предпринимателей, но и рядовой персонал. Постоянное развитие, поиск новых решений – залог успеха в будущем. Важно помнить, что любые знания нужно закреплять практикой.

Глава 3.1 Профессиональный портрет бизнес - тренера. Описание, навыки, обязанности и знания

Современный бизнес не стоит на месте, и для того, чтобы предпринимателю быть успешно, нужно постоянно развиваться. Причем это касается не только профессиональных навыков, но и личных качеств. Способствовать росту может помощь от специалиста, который именуется Бизнес-тренер.

История профессии

Первые Бизнес - тренеры появились на западе в середине прошлого столетия.В 90-е годы данная профессия стала приобретать популярность и у отечественных представителей бизнеса. В советское время, конечно, была система непрерывного повышения квалификации руководителей и работающих специалистов - в рамках постдипломного образования преподаватели читали лекции, а слушатели подробно их записывали. После обучения, на рабочем месте, под управлением наставников создавались условия для выработки практических навыков.

К услугам тренеров все чащи стали прибегать крупные компании, которые стремились наладить взаимодействие между персоналом, повысить уровень продаж, разработать новые схемы работы.

Особенности профессии

Бизнес-тренер может помогать предприятиям в разных ипостасях. Так, специалист может работать самостоятельно, имея статус индивидуального предприятия. Кроме того, консультант может быть сотрудником тренинговой компании. Наконец, крупные компании приглашают Бизнес-тренеров к себе в штат. Бизнес-тренер  должен быть интересен своим слушателям не только как профессионал, но, прежде всего, как человек, личность. Заметьте, на тренингах сидят  успешные люди, с великолепной  волей и яркой энергетикой. Тренер, вставший в центр группы, должен быть одним из них и, в тоже время,  тем, кто заслужил  право вести за собой.

Что делает тренера интересным для слушателей? Что помогает ему достойно стоять в центре группы, как говорится, «на амбразуре»?

По опыту знаю, что на тренингах людям интересно:

• видеть человека, обладающего внутренней свободой и  раскованностью;
• общаться с уверенным в себе человеком;
• получить  подтверждение, что оптимизм помогает жить на высоком качестве  и строить  успешную карьеру;
• стать участником позитивных взаимодействий в группе, почувствовать себя комфортно;
• подключиться к внутреннему состоянию развития, которым обладает тренер.

Внутренняя свобода и раскованность привлекают всегда и везде, и особенно на тренинге. В первые минуты общения люди  настраивают свои «антенны»  на  особый «частотный канал»,  по которому они получают информацию о степени внутренней свободы  тренера. Можно говорить умные и полезные вещи, но если тренер зажат и не свободен, слушать его не будут. И, наоборот, можно транслировать обычную информацию, но если эта информация сопровождается внутренней мощью свободы и спонтанной раскованности, тебя будут внимательно слушать, рассматривать, присоединяться к твоим словам, размышлять.

Люди «пьют» свободу, как целебный бальзам! Они нуждаются в этой энергетической «пище», как в воздухе! Потребность во внутренней свободе и раскованности – одна из базовых потребностей современных взрослых людей, облеченных властью и загруженных ответственностью.

Именно так: кроме получения новой информации и  навыков, люди идут на тренинги, чтобы  «подпитаться» пьянящего чувства свободного полета - пусть  виртуального,  символического,  реализованного лишь в зоне информационного поля тренинга. Но этот свободный полет и нужен участникам!

Отлично, если для создания свободного пространства в обучении, тренер будет говорить:

• «У каждого – свое мнение и своя позиция!»
• «У Вас интересная идея, аргументируйте!»
• «Вы считаете по-другому, разверните свои размышления!»

Уверенность тренера в себе  - также востребованная ценность. Сыграть уверенность нельзя, это должно быть реальное, истинное состояние. Если  внутренней уверенности нет, рано или поздно в ходе тренинга обнаружится, что за внешней уверенностью скрывается слабость и неуверенность, и восстановить свое  достоинство в группе  будет очень трудно.

Представьте, что в два часа ночи у Вас случились неполадки со здоровьем, и Вы вызвали скорую помощь. В комнату вошел неуверенный доктор, стал Вас прослушивать и в замешательстве спрашивает: «Не знаю, что у Вас? То ли сердце, то ли желудок, а может быть, легкие…» Поверите Вы такому врачу?  Пойдете за ним? Скорее не пойдете, но если и пойдете, то  грустно и обреченно…

Так на тренинге – группа идет только за сильным и уверенным тренером-лидером.

Как возникает уверенность в себе? Опыт показывает, что в любой работе есть цель, вызывающая  уважение у подавляющего большинства – это осознание своей миссии в Профессии и служение выбранному Пути.  Мотивация Большого Дела всегда притягивает людей и создает базовую уверенность самому «носителю». Большое Дело всегда больше и объективнее  маленького, единичного, субъективного «Я» конкретного человека, в том числе, и тренера. Если служение Большому Делу – глубинное и не наигранное, то «столб» коллективного бессознательного держит тренера и дает ему ураганную уверенность в  себе: «Это нужно не только  мне, это нужно другим! Я делаю важное дело, нужное людям!»

Великолепно, если тренер держится спокойно и с достоинством, не теряется при возражениях, со знанием дела разворачивая свою позицию. Тренер говорит:

• «Опыт показывает, что…»
• «Я продумал (а) этот вопрос. Мое мнение заключается в том, что…»
• «Для подкрепления своей позиции я готов (а) сформулировать такие аргументы…»

Оптимизм как вера в успех обучения -  всегда лучше пессимизма и жесткой критичности со стороны обучающего. Если тренер будет только критиковать, пользуясь своим местом в центре, информация будет усваиваться у слушателей дольше, а навыки  формироваться тяжелее.  Правда, ограничиваться только «сладкой» похвалой тоже не следует: у учащихся будет снижаться мотивация, им будет непонятно, куда идти и к чему стремиться? Необходимо задавать цель и выражать оптимизм, что  все обязательно получится!  Усилия и активность всегда дадут свои позитивные результаты.

В условиях интенсивного погружения в содержание, особенно в начале тренинга,  у многих людей возникает «каша в голове», которая только со временем структурируется в знания и опыт.  Поэтому первую реакцию слушателей, связанную с информационной перегрузкой, нужно нейтрализовать оптимистичной уверенностью в том, что через определенное время они смогут применить свои знания в  работе.

Если в результате тренинга у участников возникают «крылья за спиной», тренинг прошел правильно, процесс усвоения информации и формирования навыков запущен, и через латентный период  эти знания и навыки обязательно проявятся  на практике.

Тренер поддерживает слушателей:

• «Делайте, все у Вас получится!»
• «В обучении сначала – зона дискомфорта, потом возникает навык!»
• «Тяжело в учении – легко в бою!»
• С юмором: «Отступать нельзя! За нами – Москва!»

Позитивность  как обязательная  ценность бизнес-тренера давно принята всеми, к этому привыкли, этого ждут. Но и здесь есть, что обсудить. Важно, чтобы позитивность в общении тренера с участниками была искренняя, настоящая, что называется, от души и от сердца. Профессионально-технологичная и отстраненно-прохладная  клиент-ориентированность не сработает: клиенты  нуждаются в реальном позитивном принятии.

Здесь, однако, следует соблюдать такт и разумность.  Нарушать «закон территории» и слишком  сокращать дистанцию делового общения в сторону сближения, тоже не следует: люди будут чувствовать себя неловко.

Равно-уважительное, позитивное принятие тренером всех слушателей  без исключения и без выделения «фаворитов», создает  на тренинге  необходимую атмосферу  открытости и безопасности. Участники понимают, что они собрались не для рингов и конкуренции, а для обучения и обмена информацией. Все, кто  делится опытом, и кто просто слушает, будут поддержаны,  никто не будет унижен и  оскорблен.

Раскрывая свое позитивное отношение ко всем, бывает, я говорю так: «Дикие животные во время пожара  собираются вокруг водоема, чтобы напиться. В  этот момент они не трогают друг друга, уважая  право каждого на жизнь. Так и мы, собрались вокруг информационного потока, и будем подпитываться, не трогая друг друга!»

Если все же в группе вспыхивают конкурентные противостояния между неформальными лидерами, сохраняя самообладание и позитивное отношение ко всем, я обычно говорю: «Я – гарант безопасности! Мы договорились, что в этой аудитории мы взаимодействуем без желания воевать, нападать, брать в плен или отсиживаться в окопах. Бизнес-война –  в офисах. Здесь – временное перемирие, чтобы получить информацию и навыки!»

После таких призывов участники успокаиваются и легко обмениваются опытом – начинает работать фактор «группового ресурса».

Состояние развития – важный фактор тренинга.  Для того  чтобы оно возникло у слушателей, нужен «живой  носитель»,  транслирующий это состояние и заражающий им.  Развитие – это стремление к высоким ценностям и целям, улучшение, движение, открытость, динамика, гибкость, конструктивность, удовольствие и радость. Если в центре стоит реально развивающийся человек, к нему можно подсоединиться, как к «розетке с энергией», перенять у него способы мышления и общения, стиль и манеру поведения. Такое «считывание» в условиях информационного погружения на тренинге перезагружает сознание слушателей и  ускоряет  позитивные изменения. В  жизни и на работе достижение отличных и выдающихся результатов может происходить  долго и с сопротивлением, на хорошем тренинге развивающий эффект достигается  быстро и легко.

Нередко я говорю на тренинге: «У каждого человека – семь гениев! И наша задача реализовать хотя бы одного из них!»

Многие известные люди говорят про исключительную важность развивающего обучения:

• «Тренер поднимает ученика своей личностью», - говорит спортивный тренер Татьяна Тарасова.
• «Человеку доставляет удовольствие развивать способности, которыми его наградил Бог», -  пишет Ганс Селье, автор концепции о стрессе.

Кроме заражения развитием на тренинге, слушателям необходимо  удержать это яркое состояние и перенести его в работу. Если это удается, то после тренинга, на работе, легко организуются мозговые атаки и  принимаются новые решения. Ощущение того, что любую проблему можно решить, «вытаскивая себя за волосы» и  «обращаясь к своему серому веществу», создает чувство радости и уверенности, что любые трудности  и испытания –  только ступени роста!

Профессия Бизнес-тренера предполагает от специалиста, прежде всего, знания человеческой психологии. Кроме того, специалист должен иметь и некие познания в экономике. Например, если тренинг касается роста продаж, то Бизнес-тренер должен понять те механизмы, по которым товар распространяется среди потребителей. Важным для консультанта является умение общаться с людьми. Ведь специалист должен донести свои идеи до разных по характеру сотрудников. Тренер должен обязательно быть уверенным в себе и быть неким примером для людей, с которыми ему предстоит работать. Иначе его советы будут труднее восприниматься. Не помешают консультанту также широкий кругозор и элементы артистичности. Ведь тренер может выполнять с группой различные задания, порой и даже самые неожиданные. И поэтому требуется, чтобы все происходило легко и непринужденно.

Навыки и знания

Профессия Бизнес-тренера предполагает ориентацию в механизмах управления персоналом. Ведь люди являются основным ресурсом предприятия. И от умения руководить ими во многом зависит успех компании. Также необходимо иметь представление о специфике работы фирмы, с которой консультанту предстоит сотрудничать Тренер должен также ориентироваться в глобальных процессах в политике и экономике. Не секрет, что эти две сферы жизни тесно переплетены между собой. И знания специалиста могут ему помочь в работе. Динамика творческого потока  на тренинге обеспечивает погружение слушателей  в развивающее состояние  и трансляцию информации и опыта. Такие условия  облегчают обучение серьезным, сложным темам за короткое время. Проще говоря, если люди забывают о своих рабочих проблемах и мобильных телефонах, и полностью вовлекаются в процесс обучения, - это один из лучших показателей эффективной реализации тренинга.

Учебно-развивающий, динамический  процесс активного обучения на тренинге  имеет семь  стадий:  начало контакта, подъем и мотивация, сопротивление и возражения, высшую точку полета, удовлетворение, успокоение и завершение. Наличие эффективных навыков позволяют тренеру на  каждой стадии обучения быть в центре событий, выступая ключевым, «живым»  фактором развития.

Перед началом тренинга люди собираются в учебную аудиторию.  Они заняты своими делами: пьют кофе, разговаривают по телефону, что-то записывают, молчат, смотрят в окно и т.п. Каждый из них – отдельный человек со своей жизнью и своими заботами. За несколько минут до начала  они рассаживаются по своим местам и постепенно настраиваются на обучение: выключают свои телефоны, листают раздаточный материал, с ожиданием смотрят на тренера. В этот момент у разных людей  возникает общее состояние настройки на  процесс обучения.

Наступает время тренинга и тренер выходит в центр. Приветственные слова тренера, то, как он выглядит, с каким настроением и выражением лица он предстает перед группой –  эти факторы начинают работать на позитивный результат обучения с первых минут контакта с аудиторией. Пока еще нет полноценного слушания, люди только начинают отходить от своих дел и включаться в обучение. Они  рассматривают тренера и стремятся его понять. Перед ними – «живая картинка» двигающегося и говорящего человека, с которым они проведут несколько часов или несколько дней.

Именно тренер должен «поднять» группу, сделать ее единым, целостным, коллективным субъектом и повести за собой. У людей должно возникнуть общее состояние движения к цели – получение информации, опыта и эмоционального состояния. Выходя с разогретым состоянием движения и развития, тренер заражает этим состоянием слушателей, погружая их в особую действительность, более насыщенную, интенсивную, плотную и яркую,  нежели их жизнь и работа.

Итак, в момент начала тренинга тренер реализует навыки:

• Привлечения  внимания группы
• Создание  и удержания концентрации внимания слушателей  на теме занятия
• Самопрезентации, вызывания интереса и доверия у слушателей
• Быстрого, оперативного знакомства и позитивного контакта

На любой стадии тренер –  «живой» инструмент обучения на тренинге. Но особенно  значима роль тренера на стадии сопротивления и возражений, которая  проявляется на любом тренинге. Сопротивление и возражения – признак того, что стиль тренера и тема тренинга цепляют слушателей, не оставляют  их равнодушными и отстраненными. Кроме того, многие участники именно через сопротивление и возражения  освобождаются от мыслей о работе и включаются в тренинговый процесс.

Возражают всем, даже самым успешным и опытным. Бояться возражений не следует, напротив, необходимо радоваться возражениям! Позитивное отношение тренера к возражениям помогает ему сохранить уверенность, лидерскую позицию на тренинге и возможность продвигать свою тему.

Вместе с позитивностью тренеру важно также продемонстрировать силу характера, решительность и компетентность. Известно, что  информацию по учебной теме нужно знать примерно в четыре раза больше, нежели заявлено в программе. В этом случае всегда есть возможность сформулировать дополнительный аргумент, привести яркий пример, разобрать кейс из практики работы конкретной компании.

Если тренер успешно преодолел возражения, люди признают его компетентность и авторитет, начинают раскрываться, вступать в активный диалог, задают вопросы, высказывают свое мнение и  открыто делятся опытом. В результате, тренинг идет на свое восхождение, постепенно набирая темпы.

Если же тренер не справился с возражениями, все равно, необходимо «держать удар». Поскольку на  горячем или «горящем» месте центра группы, в котором стоит тренер, его чувства и переживания становятся ярче и острее, нежели в обычной жизни,  нередко  возникает болезненное ощущение, что с тебя «сдирают живую кожу». Поэтому, имеет смысл все же справляться с возражениями – и людям интереснее учиться у компетентного тренера, и самому тренеру легче и приятнее вести группу слушателей, которые ему доверяют!

На этапе возражений тренер демонстрирует такие навыки:

• Разнообразный и широкий профессиональный опыт
• Адекватную самооценку, уверенность в себе
• Навыки позитивного мышления
• Способность к внимательному, активному  слушанию
• Навыки работы с возражениями
• Навыки ведения дискуссии

Если тренинг проходит в активном режиме и группа включена в интересную работу, все чувствуют радость и удовольствие от общего процесса. Наступает высшая точка полета! Происходит полное растворение в происходящем, люди забывают о работе, время летит незаметно. В конце учебного дня многие восклицают: «Как незаметно прошел день!»

Нередко в группе я сравниваю роль современного тренера с ролью древнего шамана: развести костер, побегать вокруг него, зарядиться энергией и драйвом, и бежать убивать мамонта (читай: привлекать клиентов).

На самом деле,  мы все нуждаемся в расширении нашего самосознания, отлете от обыденной реальности, переживании измененного состояния, - и это происходит на хорошем тренинге. В таком состоянии растворения в тематическом и игровом содержании тренинга,  формирование новых навыков идет легко, без напряжения, как будто при помощи «вживления», инъекции в организм человека.

Пережив высшую точку полета, люди меняются. Они пришли из своих офисов, «съеденные бизнесом», уставшие, измотанные, подавленные или раздраженные. А в моменте полета их глаза начинают светиться, лица разглаживаются, распрямляются позы, - вместе с обучение происходит обновление.

В таких моментах обучения на тренинге, бизнес-тренер должен владеть навыками:

• Лидерства, способности повести за собой
• Харизматичности, способности зарядить энергией  подъема
• Высокой работоспособности и способности выдерживать  интенсивные нагрузки длительное время

В конце занятия  тренер всегда формулирует выводы по теме, а также перечисляет результаты тренинга. Довольно часто  по кругу высказываются  участники, они говорят  о своих впечатлениях, профессиональных и  личных результатах, которые они получили на тренинге.

Подведение итогов, как правило, происходит в спокойном режиме. Люди чувствуют удовлетворенность: день прожит не зря!

На этом этапе  обучения тренер должен проявить навыки:

• Анализа, удержания и формулирования  профессиональных и коммуникативных результатов, полученных на тренинге
• Позитивной оценки каждого участника, выделения успешных действий каждого слушателя

Правильно построенный тренинг имеет завершение по типу «Крылья за спиной». Люди провели вместе день (или несколько дней), участвовали в дискуссиях, радовались, переживали, боролись, размышляли и т.п. Теперь, в  момент перед тем, как расстаться, они должны выйти из учебной аудитории воодушевленные на подвиги и свершения! Они должны чувствовать силы и уверенность в себе, с оптимизмом смотреть в будущее и радоваться жизни!

В этом моменте я обычно говорю: «Все у нас получится! Все будет отлично! У каждого будут достижения!»

При завершении обучения тренер демонстрирует такие навыки:

• Проявления  оптимизма при взгляде в будущее
• Подъема энергии
• Уверенности в позитивных результатах обучения

В своем профессиональном уровне тренер не должен останавливаться. Ведь все методики работы с бизнесом периодически меняются, и специалисту приходится искать новые пути. Поэтому тренеру следует посещать мероприятия с участием коллег, а также поддерживать с ними тесное общение

Глава 3.2 Кейсы для тренинга

Диагностическая игра "Лавка талисманов"

Тип игры: 

диагностика (построение команды, мотивация, распределение ролей в команде). В игре участвуют группа полностью. Размер группы 15-30 человек
Длительность: 20-60 минут (в зависимости от размеров группы)

Реквизит: 2 листа ватмана, маркеры

Инструкция тренера: «Вашему городу сегодня особенно повезло — в него приехала лавка уникальных древних талисманов. Сотни лет я являюсь продавцом этой лавки и сейчас расскажу вам о необыкновенных товарах, которые вы можете приобрести в ней».

Далее тренер рисует на ватмане символы (либо использует заготовку) и поясняет их значение (лучше выучить, а не читать по бумажке) «Но у нашей лавки особые правила: один человек может приобрести для себя только один талисман - самый нужный. Не беспокойтесь, один и тот же талисман могут выбрать несколько человек - хватит на всех». Тренер дает участникам минуту-две подумать и предлагает каждому озвучить свой выбор.

Лучше всего на отдельной заготовке нарисовать таблицу из трех столбцов. Столбец 1 - имя участника, 2 - выбранный символ. Столбец 3 не заполняется, пока все участники не сделают свой выбор.
«Как вы сами понимаете, если бы я отдавал мои товары всегда бесплатно, то я бы давно разорился. Бизнес есть бизнес. Но у меня особые правила, так же как и товар не простой. За каждый талисман вы должны заплатить своим лучшим умением - что вы умеете делать лучше всего?». 

Здесь для участников следует особо подчеркнуть, что расплатившись за талисман, они не лишатся своего качества, а лишь научат/одарят им и торговца.

Тренер - «торговец» решает, принимает или не принимает ли он в качестве оплаты то или иное умение: «лучше всех составлять пресс-релизы», «дар убедить в разговоре любого человека» и т.д. Следует ориентироваться на тематику тренинга, решая, имеет ли умение отношение к теме, для которой делается тестирование. Умения, принятые в качестве оплаты, записываются в третью колонку таблицы.

Интерпретация символов для тренера (символы можно добавлять):
«Золотая монета с изображением солнца»: мотивация — материальная.
«Серебряная ладонь»: мотивация — отношения в коллективе.
«Алмазная лестница»: мотивация — карьерный рост.
«Изумрудная книга»: мотивация — профессиональный рост.
«Рубиновый факел»: мотивация — самореализация, отсутствие рутины.
«Платиновые часы»: мотивация — гибкий график работы.

Возможные варианты игры

Игру можно использовать для определения потребностей в обучении, присвоив талисманам право наделять владельца тем или иным навыком (например, при планировании публичных акций — «способность оформлять тексты» и т.д.), тем самым вы получите информацию, какую работу человек готов выполнять при условии, если его дополнительно обучат. 
«Оплата» талисмана в данном случае также может быть учтена при планировании, если вы попросите расплатиться умением, которое имеет отношение к связям с общественностью. Это то, чему не надо учить — человек и так уже это прекрасно умеет и готов этим «платить».
В принципе, игру (ее символы) можно адаптировать к любой тематике. 

Рекомендации для ведущего

Если участник отказывается напрямую выбрать тот или иной символ - давите, для вас это сигнал отдельно поработать с сотрудником.
Нельзя позволять выбирать более одного талисмана сразу, как бы ни хотелось, человек должен сделать окончательный выбор, иначе картина будет смазанной.

Игра для большой группы может занять слишком много времени. При планировании больших мероприятий и использовании игры для выбора наиболее эффективных умений сотрудников лучше разделить на несколько групп по 15-20 человек.

Можно заранее сделать из плотного картона нужные символы. Но вам придется сделать каждый символ в количестве, равном числу участников игры, так как один символ может выбрать почти вся группа (бывали прецеденты). Когда участник «расплатился» умением, ему вручается выбранный им символ.

Вопросы для обсуждения результатов с группой

При обучении группы менеджеров с помощью этой игры можно продемонстрировать основные ведущие мотивации:
Можно ли сказать, что это единственная ваша мотивация? 
Если бы у вас была возможность выбрать еще один талисман, какой бы вы выбрали?
Были ли некоторые способности персонала, которыми с вами «расплатились», неожиданными для вас?

Как вы можете использовать эту информацию в дальнейшей работе?

Вспомогательные материалы

Значения символов:

«Золотая монета с изображением солнца» — этот талисман дает своему владельцу возможность всегда получать за свою работу наиболее высокое вознаграждение. 
«Серебряная ладонь» — этот талисман дает своему владельцу возможность всегда получать работу в комфортном, дружеском коллективе.
«Алмазная лестница» — этот талисман дает своему владельцу возможность всегда получать работу, которая будет содействовать его карьерному росту.
«Изумрудная книга» — этот талисман дает своему владельцу возможность на любой работе получать наиболее полезное обучение.
«Рубиновый факел» — этот талисман дает своему владельцу возможность всегда получать и делать творческую работу.

«Платиновые часы» — этот талисман дает своему владельцу возможность всегда получать возможность делать свою работу в наиболее удобное время.

Источик: Консалтинг-центр «ШАГ» (Москва) при описано и доработано К. Кононович, НОУДОВ «Северо-западная Народная Академия» (Великий Новгород)

Упражнение "Незнайка на Луне"

Из тренерского чемоданчика к.пс. н тренер-преподавателя ICBT Елены Фарба

Цель: сформировать осознание у участников важности сервиса в обслуживании.
Подходит для тренингов секретарей, кол-центров, менеджеров по продажам по телефону, сервисных служб, а также в низкоэнергетичных группах. Это упражнение отлично разогревает динамику. Лучше всего его делать сразу после начального модуля (знакомства  и сбора ожиданий).
 
Время: 90-120 минут

Выбирается Незнайка, остальные участники - работники лунной компании по продаже гигантских овощей. В зависимости от количества участников можно вводить подгруппы: служба reception  (call центр), сервисная служба, овощная база, руководители. Основная особенность "лунного сервиса" - там делают все наоборот, не так, как на Земле. 
 
1 этап: подгруппы готовятся к беседе с клиентом.  Цель - придумать как можно больше ошибок во взаимодействии с клиентом, исходя из своей роли. Кто-то фиксирует придуманные командой ошибки списком. 5-7 минут.
 
2 этап: продумывается сценка от команды, выбираются спикеры. Цель - продемонстрировать ошибки в живом общении с клиентом.
 
3 этап: ролевая игра. Подгруппам объявляется, что это соревнование: победит та команда, которая покажет больше ошибок в общении с клиентом. Тренер снимает на видео! 

Инструкция к ролевой игре:

Незнайка прилетает на Луну, желая купить гигантских овощей. Он звонит в компанию по продаже этих самых гигантских овощей, и ему отвечают... 
Ролевая игра начинается со службы ресепшн, далее переключают на тот/иной отдел, исходя из логики игры. На каждый этап общения (с каждой подгруппой) даётся 3 минуты. Тренер следит за временем. 
 
При организации пространства ролевой игры Важно! Разные стороны телефонного общения встают/садятся так, чтобы не видеть друг друга. То есть Незнайка не может видеть, только слышать, что и как ему говорят.
 
Проходит весело и бурно! Все радуются... кроме Незнайки, который в какой-то момент этого "псевдообслуживания" совершенно теряет самообладание и готов подробно объяснить, что именно и кому нужно делать по-другому!
 
Есть 2 варианта анализа и осознания:

• 1. Делать "стоп" и запись показанных командой ошибок непосредственно после показа; 
  2. Проиграть подряд, а потом посмотреть на видео. 

Основной акцент анализа - на чувства Незнайки. Тренер либо сам, либо с помощником (желающим из группы) фиксирует в таблицу с количеством столбцов, равных количеству подгрупп, показанные ошибки. 

Итог упражнения - лист "Секреты качественного сервиса". Он формируется как перевертыш показанных ошибок.

Варианты создания листа "Секреты качественного сервиса":
1.  шаблон "презентация"
2.  модерация,
3. фасилитация, когда тренер сам задаёт вопрос: как можно заменить существующие ошибки? 

После такого упражнения участники отчетливо осознают важность настоящего "земного" сервиса.

Разминка "Слон"

Цель: командообразование, умение вместе работать и слышать друг друга.

Материалы: инструкции по количеству участников, ватман, маркеры

Время: 10-15 минут

Инструкция:
«Сейчас вы должны нарисовать слона. Каким он должен быть написано в инструкции, которую мы разрезали и каждому из вас достанется только часть этой инструкции. Вы должны нарисовать слона в соответствии с этой инструкцией, сложность заключается в том, что вам запрещается разговаривать, показывать друг другу инструкции и писать словами своё задание.

Вы можете задавать вопросы до получения инструкции».

Количество участников равно количеству кусочков инструкции (если участников 6, то 6 кусочков инструкции, остальные не используются) 
1.Процессом руководите ВЫ 
2.Хобот у слона должен быть коротким 
3.Хобот должен смотреть вверх 
4.Одна нога должна быть зелёного цвета 
5.Хобот рисуете ВЫ 
6.ВЫ рисуете слона 
7.У слона должен быть 1 бивень 
8.Бивень рисуете ВЫ 
9.Передняя нога у слона должна быть поднята 
10.Слон должен быть красного цвета 
11.Слон держит в хоботе корзину цветов 
12.Слон стоит на цирковой арене 
13.Цветы рисуете Вы 

Всё действо можно  снимать на видео.

Заключение

На данный момент тренинг – это одна из самых популярных форм интенсивного обучения во всем мире. Тренинг является одним из самых быстрых и эффективных методов развития личности и внутренних изменений. В настоящее время, тренинг во всем своем разнообразии выполняет множество различных, но тесно взаимосвязанных функций: диагностическая функция тренинга, командообразование, психотерапевтическая функция. Мы рассмотрели не только методы тренинга, подходящие для реализации когнитивно - поведенческого подхода к тренингу, но и методы, использующиеся в других подходах к активному групповому обучению студентов. На тренинге используются следующие методы: лекция; предъявление модели; сбор ожиданий и мнений; демонстрация; ролевое взаимодействие; ролевое проигрывание сложных ситуаций; деловая игра; работа над кейсом; групповая игра.

Цель навыковых тренингов – дать участникам какой-либо навык для последующего использования в работе или личной жизни. У человека, прошедшего такой тренинг, может значительно повыситься самооценка, уверенность в себе, чувство собственного достоинства - как следствие овладения и применения определенного навыка, полученного на тренинге. Таким образом, можно сделать вывод, что для успешного обучения необходимо проводить тренинг для учащихся. Чтобы тренинг прошел успешно, тренер должен обладать профессиональными качествами: умение публично выступать, организовать и управлять дискуссиями, давать эффективную обратную связь участниками тренинга, самому участвовать в демонстрации некоторых упражнений; личностными качествами: энергетика, артистизм, эмоциональность, гибкость, остроумие, юмор; определенный профессиональный и жизненный опыт; достаточно глубокие знания по теме тренинга.

Подводя итоги, можно сделать основные выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

Список используемой литературы

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. / Н.П. Беляцкий. М.: ИП « Экоперспектива», 2000. С.27.

Новая философская энциклопедия / под.ред. Г.Ю. Семигина. - М.: Астра-М, 2003. С. 314.

Абрамова, Г.С., Степанович В.А. Тренинги. Теория и организация. – Екатеринбург: Деловая книга, 2014.

Буйло Е.В. Тренинг как метод развития коммуникативной компетентности / Е.В. Буйло, И.В. Иванова. // Журнал Научно-методическая работа с.12

Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Издание 6-е. / С.В. Шекшня. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. С124.

Саакова В.А Профессиональный тренинг как фактор повышения эффективности организации труда

Журавлев Алексей Специфика обучения с помощью тренингов // Научные исследования в образовании

Гуревич А.М. Тренинг как один из видов современного бизнес - образования в организациях, или о том, как соединить практику, реальность и знания // Управление развитием персонала. – 2005

Андросова И.В. Роль бизнес - тренингов в повышении качества образования // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Познание. – 2013. — №10(25). – С.5-7.

www.compass-finance.ru

www.psychologos.ru