Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Контроллинг как система корпоративного мышления и управления эффективным использованием ресурсов («Holiday Inn Simonovsky»)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Понятие «контроль» тесно связано с понятием «управление коммерческой организацией». Без эффективной системы внутреннего контроля нет рациональной системы управления.

Контроль в организации экономи­ческая наука трактует как наблюдение, обследование и (или) про­верку соответствия процесса функционирования объекта контро­ля законам, стандартам, планам, нормам, правилам, приказам, дру­гим принятым управленческим решениям. Выявляя отклонения и устанавливая причины их возникновения, контроль позволяет оперативно разработать и реализовать на практике мероприятия, нацеленные на оптимальное функционирование проверенного объекта, повышение эффективности его работы.

Целью курсовой работы является организация внутреннего контроля в коммерческой организации.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

1) теоретические аспекты контроля в управлении;

2) организация управленческого контроля в гостиничном комплексе «Holiday Inn Simonovsky».

Объектом исследования выступает гостиничный комплекс «Holiday Inn Simonovsky».

Предметом исследования выбраны существующие системы управленческого контроля в гостиничном комплексе «Holiday Inn Simonovsky».

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых, в которых рассматриваются отдельные вопросы теории и практики управленческого контроля.

При написании работы были использованы отечественные и международные нормативные документы по вопросам управленческого контроля.

1. Управленческий контроль в процессе управления организацией

1.1 Место и роль управленческого контроля

В рыночных условиях контроль выступает важным средством организации и регулирования всех видов деятельности. Проникая во все сферы правоотношений, он затрагивает интересы миллионов людей, тысяч организаций. В этой связи становится необходимой организация контроля, которая обеспечивала бы принятие оперативных управленческих решений. Контроль, выявляя слабые стороны, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избегать кризисных ситуаций.[1]

Был принят ряд новых законов, указов и постановлений по вопросам перестройки системы управления, в том числе и контроля, но отсутствие стратегии реформирования органов контроля, непоследовательность действий и грубые ошибки не позволили создать эффективно функционирующую систему финансового контроля в Российской Федерации.[2]

В условиях рынка предприятие должно иметь службу финансового контроля и планирования, отличную от службы бухгалтерского учета. Становление и развитие в России рыночных отношений вызывают необходимость радикальных преобразований в организации внутрифирменного контроля.[3] Создание службы финансового контроля предусматривает наличие соответствующей информации для контроля, комплекса контрольных приемов и процедур, выработки определенной методики проведения контроля. Для того чтобы финансовый контроль был действенным и эффективным, должна быть создана соответствующая система внутреннего финансового контроля.[4]

Система контроля состоит из следующих элементов: субъект контроля (кто контролирует); объект контроля (кого контролируют); предмет контроля (что контролируют); принципы контроля; метод (методики) контроля (посредством чего контролируют); техника и технология контроля; процесс контроля; сбор и обработка исходных данных для проведения контроля; результат контроля и затраты на его осуществление; субъект, принимающий решение по результатам контроля.[5]

Вся совокупность перечисленных элементов может также относиться и к внутрифирменному контролю как важнейшей составной части общей системы финансово-хозяйственного контроля.[6]

От того, как организована система внутрифирменного контроля (СВК), зависит не только сохранность материальных и денежных средств предприятия, но и вся его финансово-хозяйственная деятельность. Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. В условиях системного экономического кризиса, сопровождающегося усилением рыночной конкуренции, отечественные предприятия вынуждены для своего выживания уделять повышенное внимание построению эффективной системы внутреннего контроля.

Процесс управления организацией включает следующие основные стадии:

– планирование – сбор и обработка информации, выработка управленческого решения;

– ॱорганизация ॱи ॱрегулирование ॱреализации ॱуправленческого ॱрешения;

– ॱсбор, ॱизмерение, ॱрегистрация ॱи ॱобработка ॱинформации, ॱкасающейся ॱвыполнения ॱуправленческого ॱрешения;

– ॱанализ ॱинформации, ॱполученной ॱна ॱстадии ॱучета, ॱна ॱотдельные ॱкомпоненты, ॱих ॱизучение ॱи ॱоценка ॱдля ॱпринятия ॱоптимальных ॱуправленческих ॱрешений.[7]

Каждая ॱиз ॱперечисленных ॱстадий ॱчередуется ॱсо ॱстадиями ॱконтроля. ॱЗатем ॱследует ॱновый ॱцикл ॱнепрерывного ॱпроцесса ॱуправления ॱорганизацией. ॱСледовательно, ॱстадия ॱконтроля ॱв ॱпроцессе ॱуправления ॱимеет ॱдвойственную ॱроль. ॱС ॱодной ॱстороны, ॱстадии ॱконтроля ॱнеизменно ॱчередуются ॱс ॱдругими ॱстадиями ॱв ॱпроцессе ॱуправления, ॱкак ॱбы ॱпроникая ॱв ॱкаждую ॱстадию. ॱС ॱдругой ॱстороны, ॱконтроль ॱобеспечивает ॱоптимальный ॱпроцесс ॱуправления ॱна ॱкаждой ॱстадии. ॱПоэтому ॱстадию ॱконтроля ॱпо ॱотношению ॱк ॱостальным ॱследует ॱрассматривать ॱкак ॱупорядочивающее ॱзвено ॱуправленческого ॱпроцесса.[8]

В ॱсвязи ॱс ॱтем, ॱчто ॱна ॱлюбой ॱстадии ॱпроцесса ॱуправления ॱнеизбежны ॱразличные ॱотклонения ॱдействительного ॱсостояния ॱот ॱтребуемого, ॱто ॱдля ॱтого, ॱчтобы ॱсвоевременно ॱрасполагать ॱинформацией ॱоб ॱотклонениях, ॱпревышающих ॱдопустимые ॱзначения, ॱнеобходим ॱвнутренний ॱконтроль.[9]

Главной ॱособенностью ॱвнутрифирменного ॱконтроля ॱявляется ॱего ॱдвойственная ॱроль ॱв ॱпроцессе ॱуправления ॱорганизацией. ॱВ ॱрезультате ॱглубокой ॱинтеграции ॱконтроля ॱи ॱдругих ॱэлементов ॱпроцесса ॱуправления ॱпрактически ॱневозможно ॱопределить ॱкруг ॱдеятельности ॱи ॱответственности ॱдля ॱработника ॱтаким ॱобразом, ॱчтобы ॱон ॱотносился ॱк ॱкакому-либо ॱодному ॱэлементу ॱуправления ॱбез ॱего ॱвзаимосвязи ॱи ॱвзаимодействия ॱс ॱконтролем. ॱЛюбая ॱуправленческая ॱфункция ॱобязательно ॱинтегрирована ॱс ॱконтрольной. ॱВнутрифирменный ॱконтроль, ॱосуществляемый ॱлегитимными ॱлицами ॱявляется ॱнеотъемлемым ॱэлементом ॱкаждой ॱстадии ॱпроцесса ॱуправления, ॱобособленной ॱстадией ॱпроцесса ॱуправления, ॱобособленной ॱстадией ॱпроцесса ॱуправления ॱна ॱвсех ॱдругих ॱстадиях. ॱВ ॱрамках ॱнашего ॱисследования ॱмы ॱбудем ॱрассматривать ॱименно ॱуправленческий ॱконтроль, ॱкак ॱодин ॱиз ॱважнейших ॱвидов ॱи ॱзвеньев ॱвнутреннего ॱконтроля.[10]

В ॱусловиях ॱрыночных ॱотношений ॱосновное ॱвнимание ॱзаостряется ॱне ॱстолько ॱна ॱконечных ॱрезультатах, ॱсколько ॱна ॱусловиях ॱих ॱдостижения. ॱВозможность ॱвыделить ॱнаиболее ॱважные, ॱприоритетные, ॱнаправления ॱпроизводственной ॱдеятельности ॱпозволяет ॱсосредоточить ॱвнимание ॱуправленческого ॱзвена ॱна ॱважных ॱучастках, ॱповысить ॱэффективность ॱконтрольных ॱопераций ॱи ॱработ. ॱВнутрифирменный ॱконтроль ॱохватывает ॱне ॱтолько ॱвсю ॱпроизводственно-хозяйственную ॱдеятельность ॱструктурных ॱподразделений, ॱно ॱи ॱпредприятие ॱв ॱцелом.[11] ॱГлавное ॱназначение ॱуправленческого ॱконтроля ॱсостоит ॱв ॱнепрерывном, ॱсплошном ॱи ॱсистемном ॱнаблюдении ॱза ॱпроизводственной ॱдеятельностью ॱвсех ॱструктурных ॱподразделений ॱв ॱцелях ॱвыявления ॱрезервов ॱроста ॱее ॱэффективности, ॱобеспечения ॱсохранности ॱматериальных ॱи ॱфинансовых ॱресурсов, ॱустранения ॱпричин ॱи ॱусловий, ॱпорождающих ॱбесхозяйственность, ॱи ॱна ॱих ॱоснове ॱпринятие ॱоптимальных ॱуправленческих ॱрешений.[12]

При ॱосуществлении ॱвнутреннего ॱконтроля ॱосновное ॱвнимание ॱуделяется ॱцентрам ॱответственности, ॱвозглавляемым ॱруководителями, ॱкоторые ॱнесут ॱответственность ॱза ॱрезультаты ॱработы. ॱВ ॱсвязи ॱс ॱтем ॱчто ॱв ॱуправленческом ॱучете ॱразличают ॱцентры ॱответственности: ॱзатрат, ॱвыручки ॱи ॱприбыли, ॱто ॱдля ॱцелей ॱуправленческого ॱконтроля ॱэти ॱже ॱцентры ॱответственности ॱявляются ॱи ॱцентрами ॱконтроля. ॱКонтроль ॱиздержек ॱ(затрат) ॱзанимает ॱцентральное ॱместо ॱв ॱуправленческом ॱконтроле, ॱтак ॱкак ॱнеобоснованный ॱих ॱрост ॱотрицательно ॱсказывается ॱна ॱфинансовых ॱрезультатах ॱдеятельности ॱфирмы, ॱснижении ॱконкурентоспособности ॱвыпускаемой ॱпродукции, ॱчто ॱв ॱконечном ॱитоге ॱможет ॱпривести ॱк ॱбанкротству.[13]

Система ॱуправленческого ॱконтроля ॱразвивается ॱи ॱсовершенствуется ॱпо ॱмере ॱразвития ॱрыночных ॱотношений ॱв ॱРоссии. ॱЕстественно, ॱусложняются ॱи ॱего ॱосновные ॱцели, ॱи ॱглавные ॱзадачи.[14] ॱОсновная ॱцель ॱконтроля ॱсостоит ॱв ॱвыявлении ॱотклонений ॱфактического ॱсостояния ॱуправляемого ॱобъекта ॱот ॱтех ॱнормативных, ॱплановых ॱи ॱмногих ॱдругих ॱхарактеристик, ॱв ॱсоответствии ॱс ॱкоторыми ॱон ॱдолжен ॱфункционировать. ॱТакая ॱпостановка ॱцели ॱдает ॱвозможность, ॱс ॱодной ॱстороны, ॱизбежать ॱвозложения ॱна ॱконтроль ॱразличного ॱрода ॱнесвойственных ॱему ॱзадач, ॱа ॱс ॱдругой ॱ– ॱболее ॱконкретно ॱпоказать ॱобщую ॱнаправленность ॱэтой ॱспецифической ॱфункции управления.[15]

1.2 Научные основания управленческого контроля

Рассмотрим ॱважные ॱклассификационные ॱпризнаки ॱвнутреннего ॱконтроля.

1. ॱОбщенаучные ॱметодические ॱприемы ॱконтроля: ॱанализ, ॱсинтез, ॱиндукция, ॱдедукция, ॱредукция, ॱаналогия, ॱмоделирование, ॱабстрагирование, ॱэксперимент.

2. ॱСобственные ॱэмпирические ॱметодические ॱприемы ॱконтроля: ॱинвентаризация, ॱконтрольные ॱзамеры ॱработ, ॱконтрольные ॱпуски ॱоборудования, ॱформальная ॱи ॱарифметическая ॱпроверки, ॱвстречная ॱпроверка, ॱспособ ॱобратного ॱсчета, ॱметод ॱсопоставления ॱоднородных ॱфактов, ॱслужебное ॱрасследование, ॱэкспертизы ॱразличных ॱвидов, ॱсканирование, ॱлогическая ॱпроверка, ॱписьменный ॱи ॱустный ॱопросы.[16]

3. ॱСпецифические ॱприемы ॱсмежных ॱэкономических ॱнаук: ॱприемы ॱэкономического ॱанализа, ॱэкономико-математические ॱметоды, ॱметоды ॱтеории ॱвероятностей ॱи ॱматематической ॱстатистики.[17]

Под ॱсистемой ॱуправленческого ॱконтроля ॱпонимается ॱсовокупность ॱорганизационной ॱструктуры, ॱметодик ॱи ॱпроцедур, ॱпринятых ॱруководством ॱэкономического ॱсубъекта ॱв ॱкачестве ॱсредств ॱдля ॱупорядоченного ॱи ॱэффективного ॱведения ॱхозяйственной ॱдеятельности, ॱкоторая, ॱв ॱтом ॱчисле, ॱвключает ॱорганизованные ॱвнутри ॱданного ॱэкономического ॱсубъекта ॱего ॱсилами ॱнадзор ॱи ॱпроверку ॱсоблюдения ॱтребований ॱзаконодательства, ॱточности ॱи ॱполноты ॱдокументации ॱбухгалтерского ॱучета, ॱсвоевременности ॱподготовки ॱдостоверной ॱбухгалтерской ॱотчетности, ॱпредотвращения ॱошибок ॱи ॱискажений, ॱисполнения ॱприказов ॱи ॱраспоряжений, ॱобеспечения ॱсохранности ॱимущества ॱорганизации.[18]

Цель ॱсистемы ॱуправленческого ॱконтроля ॱ– ॱсвоевременно ॱпредотвратить ॱнерациональные ॱили ॱнеправильные ॱдействия, ॱа ॱтакже ॱошибки ॱпри ॱобработке ॱинформации.

Система ॱуправленческого ॱконтроля ॱсостоит ॱиз ॱпяти ॱсвязанных ॱдруг ॱс ॱдругом ॱкомпонентов:[19]

– ॱконтрольная ॱсреда;

– ॱоценка ॱрисков;

– ॱинформация ॱи ॱсети;

– ॱмониторинг;

– ॱсуществующие ॱконтрольные ॱпроцедуры.

Компоненты ॱструктуры ॱуправленческого ॱконтроля:[20]

1) ॱКонтрольная ॱсреда ॱ– ॱдает ॱобщую ॱоценку ॱорганизации, ॱее ॱполитике ॱи ॱпроцедурам.

2) ॱОценка ॱриска ॱ– ॱидентификация ॱруководством ॱрисков.

3) ॱИнформация ॱи ॱсети ॱ– ॱметоды, ॱиспользуемые ॱдля ॱклассификации ॱи ॱотражения ॱопераций ॱи ॱсообщения ॱролей ॱи ॱобязанностей.

4) ॱМониторинг ॱ– ॱпроцедуры, ॱнеобходимые ॱдля ॱоценки ॱкачества ॱприменения ॱсистемы ॱвнутреннего ॱконтроля ॱна ॱпостоянной ॱоснове.

5) ॱСуществующие ॱконтрольные ॱпроцедуры ॱ– ॱполитика ॱи ॱпроцедуры, ॱустановленные ॱдля ॱгарантии ॱтого, ॱчто ॱцели ॱруководства ॱдостигнуты.[21]

Применение ॱи ॱнеобходимость ॱкомпонентов ॱсистемы ॱуправленческого ॱвнутреннего ॱконтроля ॱзависят ॱот ॱразмера ॱэкономического ॱсубъекта, ॱсложности ॱметодологии ॱинформационной ॱобработки ॱданных, ॱхарактеристик ॱруководства

2. Анализ системы управленческого контроля в гостиничном комплексе «Holiday Inn Simonovsky»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Гостиница ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱраспахнула ॱсвои ॱдвери ॱпервым ॱгостям ॱв ॱиюле ॱ2009 ॱг. ॱГостиница ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky», ॱрасположенная ॱв ॱделовой ॱчасти ॱстолицы, ॱотвечает ॱвсем ॱмеждународным ॱправилам ॱбезопасности ॱи ॱкомфорта ॱклиентов ॱгостиничной ॱсети. ॱВ ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱгостям ॱпредлагается ॱ217 ॱномеров ॱразличной ॱкатегории ॱот ॱстандартов ॱдо ॱлюксов. ॱБольшие ॱпо ॱплощади ॱномера ॱпозволяют ॱотдыхающим ॱсвободно ॱсебя ॱчувствовать, ॱа ॱтеплые ॱцветовые ॱгаммы ॱсоздают ॱатмосферу ॱуюта ॱи ॱспокойствия. ॱВ ॱкаждом ॱномере ॱгостям ॱпредлагается ॱпомимо ॱобычных ॱуслуг ॱменю ॱподушек, ॱа ॱтакже ॱчайная ॱстанция, ॱпозволяющая ॱсамостоятельно ॱприготовить ॱчай ॱили ॱкофе. ॱСовременный ॱресторан ॱSanctuary ॱ ॱпорадует ॱгурманов ॱблюдами ॱиз ॱевропейской ॱили ॱяпонской ॱкухни, ॱа ॱв ॱлобби-баре ॱгости ॱсмогут ॱприятно ॱпровести ॱвремя ॱза ॱчашечкой ॱкофе ॱили ॱболее ॱкрепкого ॱнапитка.[22] ॱ

Привлекательным ॱявляется ॱместорасположение ॱгостиничного ॱкомплекса ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky», ॱтранспортная ॱдоступность: ॱрядом ॱнаходится ॱстанция ॱметро ॱПролетарская, ॱостановки ॱобщественного ॱтранспорта. ॱДорога ॱдо ॱцентра ॱМосквы ॱзанимает ॱвсего ॱ15-20 ॱминут.[23]

Гостиница ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱ– ॱидеальное ॱместо ॱдля ॱпроведения ॱделовых ॱвстреч, ॱздесь ॱесть ॱпять ॱспециально ॱоборудованных ॱзалов ॱдля ॱпроведения ॱконференций, ॱбанкетов. ॱКлиенты ॱотеля ॱмогут ॱпосетить ॱфитнес-центр, ॱкоторый ॱтакже ॱвходит ॱв ॱинфраструктуру ॱзаведения.[24]

Комфортабельная ॱи ॱсовременная ॱгостиница ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱпредлагает ॱсвоим ॱпостояльцам ॱширокий ॱспектр ॱуслуг: ॱкруглосуточное ॱобслуживание ॱномера, ॱпаркинг, ॱобмен ॱвалют ॱи ॱбанкомат ॱна ॱтерритории ॱотеля, ॱпрачечная, ॱхимчистка, ॱутюжка ॱодежды, ॱуслуги ॱняни, ॱконференц-залы, ॱбизнес-центр, ॱресторан ॱи ॱлобби-бар.

Гостиница ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱ– ॱвысокий ॱуровень ॱсервиса, ॱспециально ॱобученный ॱперсонал, ॱкоторый ॱговорит ॱне ॱтолько ॱна ॱрусском ॱи ॱанглийском ॱязыках, ॱно ॱи ॱитальянском ॱи ॱиврите. ॱЗдесь ॱделают ॱвсе ॱдля ॱтого, ॱчтобы ॱгости ॱчувствовали ॱсебя ॱкомфортно.[25] ॱ

В ॱгостинице ॱработает ॱспециализированная ॱслужба, ॱкоторая ॱпоможет ॱс ॱорганизацией ॱэкскурсий ॱи ॱпеших ॱпрогулок ॱпо ॱгороду. ॱ

Гости, ॱвыбирающие ॱотель ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky», ॱмогут ॱвоспользоваться ॱдополнительными ॱуслугами, ॱнапример ॱсейфом, ॱкамерой ॱхранения, ॱдоставкой ॱпрессы ॱв ॱномер. ॱТак ॱкак ॱклиенты ॱотеля ॱ— ॱэто ॱпреимущественно ॱделовые ॱлюди, ॱномера ॱобязательно ॱоборудованы ॱписьменным ॱстолом ॱи ॱсвободным ॱдоступом ॱв ॱинтернет. ॱМожно ॱзаказать ॱуслуги ॱксерокопирования, ॱкурьера, ॱсекретарши.[26] ॱ

Гостиница ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱне ॱзабывает ॱи ॱо ॱсвоих ॱособенных ॱгостях, ॱесть ॱномера ॱдля ॱинвалидов ॱи ॱперечень ॱдополнительных ॱуслуг ॱдля ॱлюдей ॱс ॱограниченными ॱфизическими ॱвозможностями. ॱНекурящие ॱпостояльцы ॱмогут ॱзаказать ॱспециальный ॱномер. ॱДля ॱтех, ॱкто ॱкурит ॱи ॱне ॱжелает ॱотказываться ॱот ॱсвоей ॱпривычки ॱдаже ॱна ॱотдыхе ॱили ॱв ॱделовой ॱпоездке, ॱна ॱтерритории ॱгостиницы ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱесть ॱотведенные ॱместа ॱдля ॱкурения.[27]

Для ॱудобства ॱпроживающих ॱс ॱдетьми ॱв ॱгостиницы ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱпредусмотрены ॱуслуги ॱняни ॱдля ॱсамых ॱмаленьких ॱгостей, ॱчто ॱпозволит ॱих ॱродителям ॱпосетить ॱтакие ॱблизлежащие ॱдостопримечательности ॱстолицы ॱкак ॱНовоспасский ॱмонастырь, ॱКрутицкое ॱподворье, ॱа ॱтакже ॱХрам ॱСвятой ॱМатроны. ॱ

Гостиница ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱпозиционирует ॱсебя ॱкак ॱгостиница ॱкатегории ॱчетыре ॱзвезды.

Гостиничный ॱкомплекс ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱявляется ॱюридическим ॱлицом ॱпо ॱдействующему ॱзаконодательству ॱРФ, ॱимеет ॱобособленное ॱимущество, ॱучитываемое ॱна ॱсамостоятельном ॱбалансе, ॱрасчетный ॱи ॱиные ॱсчета ॱв ॱлюбых ॱфинансово-кредитных ॱучреждениях, ॱпечать ॱсо ॱсвоим ॱнаименованием, ॱэмблему ॱи ॱдругие ॱнеобходимые ॱреквизиты.[28]

Основным ॱвидом ॱдеятельности ॱявляется ॱпредоставление ॱгостиничных ॱуслуг, ॱно ॱосуществляет ॱтакже ॱиные ॱвиды ॱхозяйственной ॱдеятельности:[29]

  • оказание ॱпосреднических, ॱспонсорских, ॱмаркетинговых, ॱтранспортных ॱи ॱиных ॱуслуг ॱорганизациям ॱи ॱгражданам;
  • организация ॱи ॱпроведение ॱярмарок, ॱвыставок; ॱсеминаров ॱи ॱдругих ॱсоциальных ॱмероприятий;
  • оказание ॱуслуг ॱобщественного ॱпитания;
  • организация ॱразвлекательных ॱмероприятий ॱ(проведение ॱдискотек; ॱшоу ॱпрограмм; ॱпоказов ॱмод; ॱразличных ॱпрезентаций ॱи ॱт.п.).[30]

Организационная ॱструктура ॱгостиницы ॱявляется ॱотражением ॱполномочий ॱи ॱобязанностей, ॱкоторые ॱвозложены ॱна ॱкаждого ॱее ॱсотрудника. ॱПрава ॱи ॱобязанности ॱруководства ॱопределяются, ॱисходя ॱиз ॱпотребностей ॱудовлетворения ॱжеланий ॱклиентов ॱчерез ॱимеющиеся ॱвозможности ॱи ॱресурсы. ॱОперативные ॱрешения, ॱобусловленные ॱнеобходимостью ॱудовлетворения ॱпотребностей ॱклиентов, ॱопираются ॱна ॱстрого ॱзафиксированную ॱуправленческую ॱиерархию. ॱОтветственность ॱза ॱпринятие ॱуправленческих ॱрешений ॱлежит ॱна ॱвысшем ॱзвене ॱуправления. ॱПодразделения ॱявляются ॱфункциональными ॱзвеньями, ॱкаждое ॱиз ॱкоторых ॱиспользует ॱсвою ॱспецифическую ॱтехнологию, ॱно ॱвсе ॱвместе ॱони ॱимеют ॱодну ॱцель ॱ– ॱудовлетворение ॱпотребностей ॱклиентов.[31]

Данная ॱгостиница ॱкруглогодичной ॱэксплуатации, ॱа, ॱследовательно, ॱдолжна ॱиметь ॱболее ॱвысокий ॱуровень ॱкомфорта ॱи ॱвысокий ॱуровень ॱобслуживания.

В ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱгостям ॱпредлагается ॱ217 ॱномеров ॱразличной ॱкатегории ॱот ॱстандартов ॱдо ॱлюксов. ॱБольшие ॱпо ॱплощади ॱномера ॱпозволяют ॱотдыхающим ॱсвободно ॱсебя ॱчувствовать, ॱа ॱих ॱтеплая ॱцветовая ॱгамма ॱсоздают ॱатмосферу ॱуюта ॱи ॱспокойствия.[32] ॱ

Для ॱоблегчения ॱработы ॱслужбы ॱНousekeepeng ॱвнедрены ॱинформационные ॱвычислительные ॱсистемы. ॱВсе ॱрасчетные ॱпрограммы ॱпроизводятся ॱв ॱOpere 4.[33]

2.2. Анализ кадрового потенциала гостиничного комплекса «Holiday Inn Simonovsky»

Следует ॱотметить, ॱчто ॱпредприятие ॱимеет ॱлинейно-функциональную ॱструктуру ॱуправления. ॱ

Организационную ॱструктуру ॱуправления ॱгостиницей ॱможно ॱпредставить ॱв ॱвиде ॱсхемы ॱ(рис.1).

Административная ॱслужба ॱотвечает ॱза ॱорганизацию ॱуправления ॱвсеми ॱслужбами ॱгостиничного ॱкомплекса, ॱрешает ॱфинансовые ॱвоп­росы, ॱвопросы ॱкадрового ॱобеспечения, ॱзанимается ॱсозданием ॱи ॱподдержанием ॱнеобходимых ॱусловий ॱтруда ॱдля ॱперсонала ॱгости­ницы, ॱконтролирует ॱсоблюдение ॱустановленных ॱнорм ॱи ॱправил ॱпо ॱохране ॱтруда, ॱтехнике ॱбезопасности, ॱпротивопожарной ॱи ॱэко­логической ॱбезопасности.[34]

Директор

Административная служба

Заместитель директора по размещению

Коммерческий директор

Заместитель директора по эксплуатации

Коммерческая служба

Финансовая служба

Служба обслуживания номерного фонда

Служба приема и размещения

Вспомогательные службы

Инженерно-техническая служба

Дополнительные службы

Служба общественного питания

Рис.1. Организационная структура УК КС-Сервис

Состав ॱслужбы: ॱсекретариат, ॱкадровая ॱслужба, ॱфинансовая ॱслуж­ба, ॱинспекторы ॱпо ॱпротивопожарной ॱбезопасности ॱи ॱтехнике ॱбе­зопасности.[35]

Служба ॱприема ॱи ॱразмещения ॱзанимается ॱрешением ॱвопросов, ॱсвязанных ॱс ॱбронированием ॱномеров, ॱприемом ॱгостей, ॱприбыва­ющих ॱв ॱгостиницу, ॱих ॱрегистрацией ॱи ॱразмещением ॱпо ॱномерам, ॱоказанием ॱразличных ॱуслуг, ॱа ॱтакже ॱотправкой ॱдомой.[36]

Состав ॱслужбы: ॱзаместитель ॱдиректора ॱ(менеджер) ॱпо ॱразме­щению, ॱслужба ॱадминистраторов, ॱпортье, ॱоператоры ॱмеханизи­рованного ॱрасчета, ॱработники ॱпаспортного ॱи ॱсправочного ॱстолов, ॱшвейцары, ॱносильщики, ॱслужба ॱбезопасности ॱи ॱдр.

Служба ॱобслуживания ॱномерного ॱфонда ॱобеспечивает ॱобслужи­вание ॱтуристов ॱв ॱномерах, ॱподдерживает ॱнеобходимое ॱсанитарное ॱсостояние ॱномеров ॱи ॱуровень ॱкомфорта, ॱзанимается ॱоказанием ॱбы­товых ॱуслуг. ॱСостав ॱслужбы: ॱзаместитель ॱдиректора ॱ(менеджер) ॱпо ॱэксплу­атации, ॱпоэтажный ॱперсонал, ॱстаршая ॱгорничная, ॱгорничные, ॱуборщицы, ॱдежурные ॱпо ॱэтажу, ॱкастелянши, ॱработники ॱпрачеч­ной ॱи ॱдр.[37]

Служба ॱобщественного ॱпитания ॱобеспечивает ॱобслуживание ॱго­стей ॱв ॱресторанах, ॱкафе ॱили ॱбарах ॱгостиницы, ॱрешает ॱвопросы ॱпо ॱорганизации ॱи ॱобслуживанию ॱбанкетов, ॱпрезентаций ॱи ॱт.д. ॱСостав ॱслужбы: ॱменеджеры, ॱповара, ॱработники ॱкухни, ॱадми­нистраторы ॱзала ॱи ॱофицианты ॱзала ॱи ॱслужбы ॱбанкетинга.[38]

Коммерческая ॱслужба ॱзанимается ॱвопросами ॱоперативного ॱи ॱстратегического ॱпланирования, ॱоптимизацией ॱпредоставляемых ॱуслуг, ॱанализирует ॱсостояние ॱгостиничного ॱрынка ॱи ॱизучает ॱпотребнос­ти ॱклиентов. ॱСостав ॱслужбы: ॱкоммерческий ॱдиректор, ॱслужба ॱмаркетинга ॱи ॱрекламы.[39]

Финансовая ॱслужба ॱанализирует ॱрезультаты ॱхозяйственной ॱи ॱфинансовой ॱдеятельности ॱпредприятия.

Инженерно-техническая ॱслужба ॱсоздает ॱусловия ॱдля ॱфункционирования ॱсанитарно-технического ॱоборудования, ॱэлектротехнических ॱустройств, ॱслужб ॱремонта ॱи ॱстроительства, ॱсистем ॱтелевидения ॱи ॱсвязи, ॱсистем ॱкондиционирования ॱи ॱтепло­снабжения.

Вспомогательные ॱслужбы ॱобеспечивают ॱпроцесс ॱработы ॱгостиничного ॱкомплекса, ॱпредлагая ॱуслуги ॱпрачечной, ॱхимчистки ॱи ॱдр.

Дополнительные ॱслужбы ॱоказывают ॱплатные ॱуслуги.

В ॱих ॱсостав ॱвходят: ॱбизнес-центр, ॱспортивно-оздоровительный ॱцентр, ॱпарикмахерская ॱи ॱкосметический ॱкабинет, ॱторговые ॱкиос­ки ॱи ॱдр.

В ॱструктуре ॱуправления ॱ ॱгостиничной ॱорганизацией ॱвыделяют:[40] ॱ

  • звенья ॱ(отделы);
  • уровни ॱ(ступени);
  • связи ॱ(горизонтальные ॱи ॱвертикальные).

К ॱзвеньям ॱуправления ॱотносятся ॱструктурные ॱподразделения, ॱа ॱтакже ॱотдельные ॱспециалисты, ॱвыполняющие ॱфункции ॱуправления, ॱнапример, ॱменеджеры, ॱкоторые ॱосуществляют ॱрегулирование ॱдеятельности ॱнескольких ॱструктурных ॱподразделений.[41]

Под ॱуровнем ॱуправления ॱпонимают ॱсовокупность ॱзвеньев ॱуправления, ॱкоторые ॱзанимают ॱопределенную ॱступень.

И, ॱнаконец, ॱсвязи. ॱГоризонтальное ॱраспределение ॱтруда ॱ– ॱэто ॱкачественная ॱи ॱколичественная ॱдифференциация ॱтрудовой ॱдеятельности. ॱ

Вертикальное ॱраспределение ॱтруда ॱ– ॱздесь ॱглавное ॱопределить ॱкруг ॱобязанностей, ॱподчиненных; ॱпланировать, ॱорганизовывать ॱи ॱконтролировать ॱвсе ॱее ॱструктуры ॱи ॱзвенья.[42]

Организации ॱнаходятся ॱв ॱпроцессе ॱпостоянного ॱпоиска ॱсвоей ॱмодели ॱуправления, ॱтак ॱкак ॱменяются ॱсама ॱорганизация ॱи ॱее ॱсреда. ॱ

Таким ॱобразом, ॱможно ॱсказать, ॱчто ॱлинейно-функциональная ॱструктура ॱуправления, ॱприсущая ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱявляется ॱотносительно ॱоптимальной. ॱТак, ॱв ॱзадачи ॱуправленческого ॱаппарата ॱвходят ॱследующие ॱмероприятия: ॱсделать ॱсотрудников ॱспособными ॱк ॱсовместным ॱдействиям; ॱпридать ॱих ॱусилиям ॱэффективность ॱи ॱрезультативность; ॱсгладить ॱприсущие ॱлюдям ॱиндивидуальные ॱособенности.[43]

В ॱтаблице ॱ3 ॱпредставлен ॱанализ ॱвнутренней ॱсреды ॱгостиницы ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱс ॱпомощью ॱмодели ॱ«7S» ॱМакКинси. ॱДанная ॱмодель ॱявляется ॱэффективным ॱи ॱпродуктивным ॱинструментом ॱдля характеристики корпоративной культуры гостиничного предприятия.[44]

Таблица 1

Анализ внутренней среды гостиницы «Holiday Inn Simonovsky»[45]

Элементы системы

Оптимальный вариант

Реальная ситуация

1. Стратегия

Четко определенные цели и способы их достижения

• улучшение уровня и качества обслуживания;

• расширение существующей и выход на новые рынки.

2. Сумма навыков

Высококвалифицированный персонал, способный ॱк ॱвыполнению ॱне ॱтолько ॱсвоих ॱфункций, ॱно ॱи ॱк ॱзамещению ॱпри ॱнеобходимости ॱдругих ॱсотрудников

Работники гостиницы имеют большой опыт работы в гостиничном бизнесе, приобретенный ॱв ॱпериод ॱрыночных ॱотношений. ॱКроме ॱтого, ॱк ॱработникам ॱпредъявляются ॱвысокие ॱтребования ॱотносительно ॱуровня ॱработы ॱи ॱкачества ॱобслуживания, ॱа ॱтакже ॱхарактерно наличие четких стандартов.

3. Сумма ценностей

Наличие основополагающей концепции

Деятельность ॱгостиницы ॱнаправлена ॱна ॱулучшение ॱпребывания ॱтуристов, ॱблагодаря ॱимеющимся ॱкультурным ॱресурсам. ॱТакже ॱбольшое ॱзначение ॱимеет ॱто, ॱчто ॱгостиница ॱрасположена ॱв ॱцентре ॱгорода, ॱчто ॱкрайне ॱважно ॱдля ॱгостиницы ॱбизнес ॱкласса ॱи ॱудобно ॱдля гостей.

4. Структура

Наличие четкой характеристики организационной системы

В гостинице «Holiday Inn Simonovsky» ॱсуществует ॱлинейно- ॱфункциональная ॱ ॱструктура ॱуправления, ॱв ॱрамках ॱкоторой ॱреализуются ॱвспомогательные ॱвзаимодействия. ॱОднако ॱданная ॱсистема ॱимеет ॱсвои ॱпреимущества ॱи ॱнедостатки.

5. Стиль

Наличие фирменного стиля предприятия

В гостинице - демократичный стиль управления, ॱчто ॱоказывает ॱположительное ॱвоздействие ॱна ॱфункционирование ॱданного ॱпредприятия ॱи ॱдостижению его целей.

6. Системы

Наличие установленных ॱпроцедур, ॱа ॱименно: ॱсистемы ॱпланирования, мотивации, управления качеством

Уровень контроля ॱза ॱкачеством ॱдовольно ॱвысок. ॱКроме ॱтого, ॱв ॱгостинице ॱимеется ॱчеткий ॱмеханизм ॱмотивации ॱи ॱпланирования.

Управление ॱв ॱсовременных ॱусловиях ॱнепосредственно ॱсвязывают ॱс ॱуправлением ॱлюдьми. ॱТак, ॱв ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱработают ॱграмотные, ॱопытные ॱсотрудники, ॱс ॱбольшим ॱстажем ॱработы, ॱпомимо ॱтого, ॱбольшинство ॱ ॱперсонала ॱимеет ॱсоответствующее ॱобразования. ॱРаспределение ॱперсонала ॱк ॱразличным ॱкатегориям, ॱа ॱтакже ॱраспределение ॱих ॱпо ॱструктурным ॱподразделениям ॱпроизводится ॱв ॱштатном ॱрасписании.[46]

Одним ॱиз ॱнаиболее ॱшироко ॱиспользуемых ॱметодов ॱоценки ॱрезультатов ॱдеятельности ॱявляется ॱметод ॱключевых ॱпоказателей ॱэффективности.[47] ॱПоказатели ॱэффективности, ॱкак ॱправило, ॱразрабатываются ॱв ॱрамках ॱвнедрения ॱсистемы ॱсбалансированных ॱпоказателей. ॱВ ॱобщепринятом ॱсмысле ॱключевые ॱпоказатели ॱэффективности ॱ(Key ॱPerformance ॱIndicators) ॱ- ॱсистема ॱоценки, ॱкоторая ॱпозволяет ॱорганизации ॱопределить ॱдостижение ॱстратегических ॱцелей ॱи ॱизмерить ॱэффективность ॱдеятельности ॱорганизации ॱв ॱцелом ॱи ॱкаждого ॱотдельного ॱсотрудника. ॱОчень ॱчасто ॱпоказатели ॱэффективности ॱиспользуются ॱдля ॱоценки ॱполучения ॱвыгоды ॱот ॱсложных ॱвеличин, ॱнапример ॱтаких, ॱкак ॱразвитие ॱлидерства, ॱобязательства, ॱобслуживания ॱи ॱудовлетворенности. ॱВ ॱосновном ॱих ॱприменяют ॱдля ॱопределения ॱэффективности ॱработы ॱадминистративно-управленческого ॱперсонала. ॱТак, ॱметод ॱключевых ॱпоказателей ॱэффективности ॱпозволяет ॱобъединить ॱподходы ॱк ॱизмерению ॱрезультатов ॱтруда ॱи ॱсистематизировать ॱпараметры ॱоценки ॱкачества ॱреализуемых ॱзадач ॱпо ॱуправлению ॱперсоналом ॱв ॱдеятельности ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу.[48]

ॱСформулированные ॱпоказатели ॱэффективности ॱв ॱконтексте ॱожидаемого ॱрезультата ॱдеятельности, ॱполученного ॱот ॱвоздействия ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу ॱна ॱсотрудников ॱорганизации, ॱможно ॱоценить ॱпо ॱчетырем ॱобщепринятым ॱкритериям: ॱвремя, ॱстоимость, ॱкачество, ॱколичество.[49] ॱНапример, ॱпри ॱоценке ॱэффективности ॱобучения ॱсотрудников ॱУК ॱКС-Сервис ॱполученная ॱинформация ॱо ॱколичестве ॱчасов, ॱкоторые ॱсотрудник ॱпотратил ॱна ॱобучение, ॱили ॱо ॱколичестве ॱсотрудников, ॱпрошедших ॱобучение, ॱне ॱдает ॱответа ॱна ॱглавный ॱвопрос: ॱготовы ॱли ॱсотрудники ॱприменять ॱприобретенные ॱзнания ॱна ॱпрактике? ॱСледовательно, ॱэффективность ॱработы ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу ॱне ॱтолько ॱв ॱтом, ॱчтобы ॱобеспечить ॱсотрудников ॱтребуемым ॱколичеством ॱобучающих ॱчасов, ॱно ॱи ॱв ॱтом, ॱчтобы ॱорганизовать ॱпроцесс ॱобучения, ॱгарантирующий ॱготовность ॱсотрудников ॱприменять ॱполученные ॱзнания ॱна ॱблаго ॱорганизации. ॱВ ॱсвязи ॱс ॱэтим ॱпримером ॱразработки ॱпараметров ॱоценки ॱэффективности ॱи ॱих ॱсистематизации ॱс ॱиспользованием ॱметода ॱключевых ॱпоказателей ॱэффективности ॱможет ॱпослужить ॱспособ, ॱприведенный ॱв табл. 2.[50]

Таблица 2

Оценка эффективности деятельности ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу ॱУК ॱКС ॱСервис ॱпо ॱорганизации ॱобучения ॱперсонала предприятия[51]

Функциональная
задача

Показатель
эффективности

Критерии измерения

(присваивается четыре
уровня результативности: ॱотличный, ॱ ॱ ॱ
хороший, ॱудовлетворительный, ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ
неудовлетворительный)

Организовать
обучение
персонала

Готовность
сотрудников
использовать
приобретенные
знания в
работе

1. Время, затраченное сотрудником на
приобретение ॱнеобходимых ॱзнаний. ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ
Например: ॱ% ॱрабочего ॱвремени ॱв ॱдень, ॱзанятого ॱучебными ॱчасами; ॱчем ॱон ॱбольше, ॱтем ॱниже ॱоценка ॱдля ॱменеджера ॱпо ॱ ॱперсоналу. ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ
2. ॱСтоимость ॱ- ॱсовокупность ॱрасходов ॱна ॱобучение. ॱНапример: ॱ% ॱрасхода ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ
выделенного ॱбюджета; ॱчем ॱбольше ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ
превышение ॱрасхода, ॱтем ॱниже ॱоценка. ॱ ॱ ॱ ॱ
3. ॱКачество ॱприобретенных ॱсотрудниками ॱ ॱзнаний ॱ- ॱобщий ॱрезультат ॱобучения. ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ
Например: ॱ100%, ॱсвыше ॱ70%, ॱсвыше ॱ50%, ॱниже ॱ50% правильных ответов по тесту.

Таким образом, ॱвыбор ॱметода ॱоценки ॱэффективности ॱдеятельности ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу ॱобусловлен ॱцелью ॱизмерить ॱего ॱвклад ॱв ॱдостижение ॱцелей ॱбизнеса. ॱПредложенный ॱспособ ॱсистематизации ॱпараметров ॱоценки ॱэффективности ॱдает ॱвозможность ॱнаиболее ॱточно ॱопределить ॱожидаемый ॱрезультат ॱдеятельности ॱменеджера ॱпо ॱперсоналу, ॱкоторый ॱустанавливается ॱв ॱвиде ॱключевого ॱпоказателя ॱэффективности, ॱи ॱоценить ॱкачество ॱвыполненной ॱработы ॱс ॱпомощью ॱчисловых ॱзначений ॱзаданных ॱпараметров.[52]

На ॱкаждого ॱсотрудника ॱгостиницы, ॱв ॱтом ॱчисле ॱи ॱна ॱадминистративно-управленческий ॱперсонал, ॱразработаны ॱдолжностные ॱинструкции, ॱгде ॱопределены ॱих ॱправа ॱи ॱфункциональные ॱобязанности.[53]

Таким ॱобразом, ॱрассмотрев ॱорганизационную ॱструктуру ॱ ॱгостиницы ॱнеобходимо ॱотметить, ॱчто ॱв ॱнастоящее ॱвремя ॱздесь ॱработают ॱквалифицированный ॱперсонал, ॱвключая ॱуправленческий, ॱгде ॱработают ॱпрофессионалы. ॱВ ॱгостинице ॱдействует ॱлинейно-функциональная ॱструктура ॱуправления, ॱчто ॱимеет ॱсвои ॱпреимущества. ॱДанному ॱпредприятию ॱгостиничного ॱтипа ॱприсуща ॱосновополагающая ॱконцепция, ॱа ॱименно ॱпредоставление ॱуслуг ॱвысокого ॱуровня ॱи ॱудовлетворение ॱпотребностей ॱотдыхающих, ॱа ॱтакже ॱподдержание ॱвысокого ॱкачества ॱобслуживания. ॱКроме ॱтого, ॱв ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱсуществует ॱперспектива ॱкарьерного ॱроста.[54]

2.2 Анализ контроля в управлении развитием персонала

В ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱсоздан ॱотдел ॱпо ॱработе ॱс ॱперсоналом. ॱФункции ॱслужбы ॱуправления ॱперсоналом ॱосуществляет ॱдиректор ॱпо ॱперсоналу, ॱего ॱзаместитель ॱи ॱменеджер ॱпо ॱперсоналу.[55] ॱ

В ॱходе ॱпоиска ॱперсонала ॱиспользуются ॱразнообразные ॱэффективные ॱметоды ॱотбора ॱкандидатов ॱна ॱрабочие ॱместа. ॱДля ॱэффективной ॱработы ॱпо ॱпоиску ॱперсонала ॱсуществует ॱсистема ॱчетырехступенчатого ॱотбора, ॱвключающая ॱанкетирование, ॱтестирование ॱи ॱобязательное ॱсобеседование ॱпоступающего ॱна ॱработу ॱс ॱгенеральным ॱдиректором. ॱНа ॱоснове ॱтестирования ॱи ॱанкетирования, ॱвыполнения ॱпробной ॱработы ॱосуществляется ॱоценка ॱкандидатов ॱна ॱсоответствие ॱтребованиям ॱрабочего ॱместа, ॱвакантной ॱдолжности ॱспециалиста ॱи ॱруководителя. ॱОсуществляется ॱприем ॱкандидатов ॱна ॱработу ॱс ॱиспытательным ॱсроком ॱ3 ॱмесяца, ॱтакже ॱпрактикуется ॱпоиск ॱперсонала ॱпо ॱсрочным ॱтрудовым ॱдоговорам. ॱ

Один ॱиз ॱнаиболее ॱреальных ॱи ॱперспективных ॱисточников ॱпополнения ॱтрудовых ॱресурсов ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱ– ॱучебные ॱзаведения ॱгорода, ॱрегиона.[56] ॱ

Основным ॱкритерием ॱпри ॱотборе ॱкандидатов ॱявляется ॱуровень ॱих ॱпрофессионализма ॱ- ॱспособность ॱкачественно ॱвыполнить ॱработу. ॱСистема ॱработы ॱс ॱперсоналом ॱв ॱгостинице ॱобеспечивает ॱв ॱосновном ॱпрямую ॱпропорциональную ॱзависимость ॱуровня ॱзаработной ॱплаты ॱработников, ॱповышение ॱкатегорий ॱи ॱдополнительные ॱльготы ॱот ॱкачества ॱи ॱпроизводительности ॱтруда ॱработников.

Регулярно ॱ(раз ॱв ॱгод) ॱпроводится ॱсоциальный ॱмониторинг ॱпричин ॱувольнений ॱработников, ॱпроводятся ॱсоциологические ॱисследования, ॱопросы ॱобщественного ॱмнения ॱпо ॱразличным ॱпроблемам ॱжизнедеятельности ॱгостиницы, ॱизучается ॱуровень ॱудовлетворенности ॱработников ॱсоциальными ॱусловиями ॱтруда ॱна ॱпредприятии. ॱПри ॱсобеседовании ॱс ॱсоциологом ॱувольняющиеся ॱоценивают ॱразличные ॱмоменты ॱв ॱорганизации ॱработы ॱна ॱпредприятии.[57] ॱ

Каждого ॱкандидата ॱруководитель ॱподразделения ॱзнакомит ॱс ॱфункциональными ॱобязанностями, ॱс ॱусловиями ॱи ॱоплатой ॱтруда. ॱМенеджер ॱпо ॱперсоналу ॱзнакомит ॱс ॱправилами ॱвнутреннего ॱтрудового ॱраспорядка, ॱперечнем ॱсведений, ॱсоставляющих ॱкоммерческую ॱтайну ॱорганизации ॱи ॱобязательством ॱработать ॱкачественно.[58] ॱ

Целью ॱсистемы ॱуправления ॱадаптацией ॱперсонала ॱгостиницы ॱявляется ॱобеспечение ॱболее ॱбыстрого ॱвнедрения ॱв ॱдолжность ॱпринятого ॱкандидата, ॱуменьшение ॱколичества ॱвозможных ॱошибок, ॱсвязанных ॱс ॱвключением ॱв ॱработу, ॱформирование ॱпозитивного ॱобраза ॱорганизации, ॱуменьшение ॱдискомфорта ॱпервых ॱдней ॱработы. ॱПродолжительность ॱадаптации ॱдля ॱнового ॱперсонала ॱгостиницы ॱ– ॱ1 ॱнеделя.[59]

Общее ॱруководство ॱадаптацией ॱвновь ॱпринятых ॱсотрудников ॱосуществляет ॱзаместитель ॱдиректора ॱпо ॱперсоналу. ॱОрганизационные ॱвопросы ॱрешают ॱменеджер ॱпо ॱперсоналу. ॱПри ॱрасстановке ॱработников, ॱслужебном ॱпродвижении ॱучитывается ॱквалификация, ॱчерты ॱхарактера ॱ(склонность ॱк ॱконструированию, ॱорганизаторские ॱспособности ॱи ॱт.д.) ॱи ॱреальная ॱспособность ॱкачественно ॱи ॱв ॱполном ॱобъеме ॱвыполнять ॱне ॱтолько ॱсвою ॱработу, ॱно ॱи ॱболее ॱсложную.[60]

Проанализируем ॱданные ॱпо ॱколичеству ॱ ॱкадров, ॱкоторые ॱповысили ॱквалификацию, ॱпрошли ॱподготовку ॱи ॱпереподготовку ॱв ॱучебных ॱзаведениях ॱи ॱнепосредственно ॱна ॱпредприятии ॱ(Приложение ॱ ॱ3).

Из ॱданных ॱПриложения ॱ3 ॱвидно, ॱчто ॱна ॱпротяжении ॱтрёх ॱлет ॱснижается ॱколичество ॱрабочих ॱкадров ॱпроходящих ॱподготовку, ॱпереподготовку ॱи ॱповышение ॱквалификации, ॱпричем ॱобучаются ॱв ॱосновном ॱруководители ॱпредприятия.[61]

В ॱгостинице ॱнет ॱполитики ॱобучения ॱперсонала, ॱэто ॱприводит ॱк ॱтому, ॱчто ॱкаждое ॱучебное ॱмероприятие ॱруководству ॱприходится ॱрассматривать ॱотдельно. ॱВ ॱсоответствии ॱс ॱположением ॱоб ॱаттестации ॱна ॱпредприятии ॱрегулярно ॱ(1 ॱраз ॱв ॱ3 ॱгода ॱи ॱпо ॱмере ॱнеобходимости ॱв ॱмежаттестационный ॱпериод) ॱосуществляется ॱаттестация ॱспециалистов ॱи ॱруководителей, ॱс ॱцелью ॱопределения ॱсоответствия ॱработника ॱзанимаемой ॱдолжности.

При ॱпривлечении ॱперсонала ॱкомпании ॱрекомендуется ॱактивнее ॱиспользовать ॱинформацию ॱо ॱсобственной ॱорганизации: ॱлоготипы, ॱброшюры, ॱсведения ॱоб ॱосновной ॱдеятельности, ॱуказание ॱна ॱколичество ॱлет ॱработы ॱна ॱрынке ॱи ॱдругие ॱиндикаторы ॱстабильности. ॱТакже ॱследует ॱуказывать ॱна ॱвозможность ॱполучения ॱдостойной ॱоплаты ॱтруда, ॱвозможности ॱсамореализации ॱи ॱпрофессионального ॱроста. ॱРазмещение ॱимиджевых ॱматериалов ॱв ॱтех ॱже ॱизданиях, ॱгде ॱразмещаются ॱобъявления ॱо ॱпоиске ॱспособно ॱреально ॱувеличить ॱколичество ॱжелающих ॱработать ॱв ॱкомпании, ॱувеличить ॱуровень ॱтребований ॱк ॱквалификации ॱкандидатов.[62]

После ॱпроведения ॱэтапа ॱотбора, ॱпри ॱмотивировании ॱперсонала ॱна ॱвыход ॱв ॱкомпанию ॱследует ॱбольше ॱговорить ॱо ॱколлективе, ॱкорпоративных ॱтрадициях, ॱрабочей ॱатмосфере, ॱвозможности ॱприменять ॱимеющиеся ॱзнания ॱи ॱнавыки, ॱрасти ॱвместе ॱс ॱростом ॱкомпании.[63]

В ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱнаблюдается ॱзначительный ॱразрыв ॱинформированности ॱмежду ॱруководителями ॱи ॱсотрудниками. ॱДля ॱпередачи ॱтрадиций, ॱправил ॱи ॱдругих ॱэлементов ॱкадровой ॱполитики ॱнедостаточно ॱтолько ॱсведений ॱи ॱединых ॱтребований ॱк ॱуровню ॱобслуживания. ॱЭто ॱне ॱформирует ॱдолжного ॱчувства ॱприверженности ॱкомпании ॱи ॱвосприятия ॱее ॱфилософии. ॱОт ॱвнешних ॱэлементов ॱпора ॱпереходить ॱк ॱвнутренним ॱ(кодекс, ॱмиссия, ॱвнутренние ॱиздания). ॱЭто ॱособенно ॱактуально ॱдля ॱмалых ॱкомпаний, ॱгде ॱработа ॱкаждого ॱсотрудника ॱвлияет ॱна ॱрезультат ॱработы ॱвсего ॱколлектива.[64]

При ॱформировании ॱтребований ॱк ॱсотрудникам ॱследует ॱзаранее ॱпредусмотреть ॱмеры, ॱобеспечивающие ॱдостижения ॱвысокого ॱрезультата ॱ(обучение, ॱинформация, ॱполномочия), ॱдать ॱбольше ॱвозможности ॱдля ॱпроявления ॱинициативы ॱи ॱвнедрения ॱсвоих ॱидей ॱи ॱпредложений. ॱНе ॱзабывать ॱо ॱвыдаче ॱобратной ॱсвязи ॱпри ॱоценке ॱполученных ॱрезультатов ॱработы.[65]

Для ॱобеспечения ॱв ॱорганизации ॱуспешного ॱуправления ॱкарьерным ॱпроцессом ॱв ॱцелом ॱи ॱиндивидуальной ॱкарьерой ॱкаждого ॱсотрудника ॱтребуется ॱдетальная ॱразработка ॱконцепции ॱуправления ॱкарьерным ॱпроцессом, ॱкоторая ॱбы ॱвобрала ॱв ॱсебя ॱвесь ॱпредшествующий ॱположительный ॱопыт, ॱа ॱтакже ॱконструктивные ॱподходы ॱи ॱпринципы. ॱТолько ॱпри ॱусловии ॱследования ॱтакой ॱконцепции ॱможно ॱв ॱполном ॱобъеме ॱреализовать ॱмиссию ॱуправления ॱкарьерой ॱ– ॱдостижение ॱгармонии ॱмежду ॱинтересами ॱорганизации ॱи ॱпотребностями ॱчеловека.[66]

Предложение ॱпредприятием ॱвозможностей ॱразвития ॱкарьеры ॱсотрудникам ॱможет ॱформироваться ॱиз ॱпростых ॱпрограмм ॱв ॱвиде ॱобучения ॱи ॱболее ॱдетализированных ॱконсультационных ॱуслуг ॱпо ॱсовершенствованию ॱдальнейших ॱпланов ॱпродвижения ॱпо ॱслужбе. ॱДанные ॱпрограммы ॱпри ॱрациональном ॱподходе ॱне ॱтребуют ॱбольших ॱзатрат, ॱхотя ॱи ॱспособны ॱоказать ॱсущественное ॱмотивирующее ॱвоздействие.

Создаваемая ॱпрограмма ॱинформации ॱпо ॱвозможностям ॱпродвижений ॱв ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱдолжна ॱвключать ॱв ॱсебя ॱследующие ॱуслуги:[67]

ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ ॱ- ॱ ॱдавать ॱширокий ॱспектр ॱинформации ॱо ॱвакантных ॱместах ॱи ॱо ॱквалификации, ॱкоторая ॱнужна, ॱчтобы ॱих ॱзанять;

- ॱ ॱ ॱуказывать ॱсистему, ॱв ॱсоответствии ॱс ॱкоторой ॱквалифицированные ॱслужащие ॱмогут ॱпретендовать ॱна ॱэти ॱместа;

- ॱ ॱ ॱ ॱ ॱоказывать ॱпомощь ॱработникам ॱв ॱустановлении ॱцели ॱкарьеры;

ॱ- ॱпоощрять ॱосмысленный ॱдиалог ॱмежду ॱработниками ॱи ॱих ॱруководителями ॱо ॱцелях ॱэтой ॱкарьеры.[68]

Программы ॱразвития ॱкарьеры ॱдля ॱобеспечения ॱсистематического ॱмотивирующего ॱвоздействия ॱдолжны ॱбыть ॱоткрытыми ॱдля ॱвсего ॱперсонала; ॱмодифицироваться, ॱесли ॱих ॱоценка ॱпоказывает, ॱчто ॱнеобходимы ॱизменения.

Общей ॱцелью ॱпрограмм ॱразвития ॱкарьеры ॱявляется ॱсочетание ॱпотребностей ॱи ॱцелей ॱработника ॱс ॱтекущими ॱили ॱбудущими ॱвозможностями ॱпродвижения, ॱимеющимися ॱна ॱпредприятии. ॱ

Для ॱоказания ॱконсультационных ॱуслуг ॱсотрудникам ॱпредприятий ॱпо ॱразвитию ॱкарьеры ॱмогут ॱбыть ॱиспользованы ॱкак ॱформальные, ॱтак ॱи ॱнеформальные ॱконсультации. ॱПервый ॱспособ ॱподразумевает ॱпривлечение ॱспециалистов, ॱлибо ॱформирование ॱспециализированного ॱструктурного ॱподразделения ॱна ॱпредприятии. ॱВторой ॱ– ॱменее ॱзатратен, ॱхотя ॱего ॱвозможности ॱзачастую ॱменее ॱшироки.[69]

Обязательным ॱусловием ॱэффективного ॱфункционирования ॱи ॱстимулирующего ॱвоздействия ॱсистемы ॱуправления ॱкарьерой ॱявляется ॱформирование ॱхорошей ॱкоммуникационной ॱсистемы ॱна ॱпредприятии. ॱВ ॱгостинице ॱ«Holiday ॱInn ॱSimonovsky» ॱможет ॱбыть ॱиспользовано ॱпубличное ॱсистематическое ॱинформирование ॱо ॱвакансиях ॱв ॱфирме. ॱЭффективная ॱпрактика ॱтакого ॱрода ॱтребует ॱбольшего, ॱчем ॱпростое ॱизвещение ॱна ॱдоске ॱобъявлений. ॱПри ॱорганизации ॱинформирования ॱо ॱвакансиях ॱдолжны ॱудовлетворяться ॱследующие ॱусловия:[70]

  • сотрудники ॱинформируются ॱне ॱтолько ॱо ॱсвободных ॱместах, ॱно ॱи ॱо ॱдействительно ॱпроисходящих ॱперемещениях ॱи ॱпродвижениях;
  • информация ॱдается ॱне ॱменее ॱчем ॱза ॱпять-шесть ॱнедель ॱдо ॱобъявления ॱнабора;
  • правила ॱотбора ॱоткрыты ॱи ॱобязательны ॱдля ॱвсех;
  • стандарты ॱотбора ॱи ॱинструкции ॱформулируются ॱчетко ॱи ॱясно;
  • каждый ॱимеет ॱвозможность ॱпопробовать ॱсвои ॱсилы.[71]

Предложенные ॱмероприятия ॱспособны ॱзаложить ॱоснову ॱфункционирования ॱсистемы ॱуправления ॱкарьерой ॱна ॱпредприятии. ॱВ ॱдальнейшем ॱже ॱна ॱоснове ॱизучения ॱпотребностей ॱи ॱинтересов ॱработников ॱпровести ॱдальнейшее ॱразвитие ॱкарьерной ॱсистемы ॱпредприятия ॱи ॱиспользуемых ॱметодов ॱстимулирования. ॱВ ॱцелом ॱнеобходимо ॱсказать, ॱчто ॱсистема ॱкарьерного ॱконсультирования ॱспособна ॱоказать ॱнемалую ॱпомощь ॱруководству ॱпредприятия ॱв ॱчасти ॱпонимания ॱсистемы ॱмотивации ॱсвоих ॱсотрудников ॱи ॱосуществления ॱкорректировки ॱиспользуемых ॱметодов ॱи ॱсистем ॱмотивации.[72]

Далее ॱследует ॱобратить ॱвнимание ॱруководства ॱгостиницы ॱна ॱполитику ॱобучения ॱв ॱорганизации, ॱа ॱточнее ॱна ॱее ॱотсутствие, ॱи ॱкак ॱследствие ॱэтого ॱнизкий ॱиндекс ॱудовлетворенности ॱперсонала ॱтаким ॱфактором ॱпроизводственной ॱситуации ॱкак ॱповышение ॱквалификации.[73]

Отсутствие ॱсформулированной ॱполитики ॱобучения ॱприводит ॱк ॱтому, ॱчто ॱкаждое ॱучебное ॱмероприятие ॱруководству ॱприходится ॱрассматривать ॱотдельно. ॱРеализация ॱполитики ॱобучения ॱдолжно ॱосуществляться ॱпутем ॱопределения ॱконкретной ॱцели ॱобучения ॱи ॱточно ॱсформулированных ॱзадач. ॱОбучение, ॱпроводимое ॱс ॱнеизвестными ॱили ॱне ॱчетко ॱсформулированными ॱзадачами, ॱне ॱприносит ॱпользу ॱпредприятию, ॱможет ॱпривести ॱк ॱнегативным ॱпоследствиям, ॱвплоть ॱдо ॱснижения ॱэффективности деятельности гостиничного комплекса.[74]

3. Мероприятия управленческого контроля направленные на развитие персонала

Для того чтобы работа персонала была более эффективной, недостаточно только проведение тренинга, необходим комплекс мероприятий по подготовке персонала, повышению культуры и качества обслуживания в гостинице «Holiday inn simonovsky». К ним относятся:

  • своевременное получение информации о своей организации;
  • мотивация работников;

Чтобы эффективнее работать сотрудники должны своевременно получать информацию о деятельности организации, обо всем происходящем в гостинице. Для этого необходимо проводить каждое утро собрания руководителей, на которых сообщать, какие остановились в гостинице группы, личности.[75]

Списки VIP, а также программы групп должны висеть в служебных помещениях обслуживающего персонала номерного фонда гостиницы «Holiday inn simonovsky». На доске объявлений должны быть написаны особые задания, которые могут получить горничные и т.д. То есть служащие должны быть в курсе всего, что происходит в гостинице «Holiday inn Simonovsky».[76]

Чаще всего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через работников, непосредственно занятых в их обслуживании. Они могут предложить дополнительные услуги, оказываемые в гостинице. Обслуживающий персонал часто имеет возможность предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого обслуживающему персоналу необходима информация.[77]

Персонал гостиницы «Holiday inn simonovsky» должен быть информирован о мерах продвижения сбыта существующих и новых услугах от руководства, а не из рекламных объявлений, предназначенных для потенциальных клиентов. Прежде чем рекламные объявления появятся в средствах информации, руководство гостиницы «Holiday inn simonovsky» должно разъяснить суть этих объявлений своим служащим. Руководители должны также объяснить им цель соответствующей рекламной компании, ее значение.[78]

Для информации можно проводить еженедельные собрания персонала с последующим вывешиванием протокола на доске. Кроме того, необходимо вывешивать на доске прогноз загрузки номеров с замечаниями гостей и информацию о планируемых мероприятиях. Можно проводить ежемесячное собрание персонала с обсуждением самых значительных событий месяца. Управляющие, которые проводят такие собрания, считают, что такие мероприятия создают чувство ответственности у персонала, который понимает, что работает не просто в хорошей гостинице, а в отличном отеле.[79]

Организации в области гостиничного и ресторанного бизнеса, туристических услуг и других видов деятельности в индустрии гостеприимства часто тратят много времени и сил, разрабатывая кампании в борьбе за рынки и клиентуру. Но если клиентам приходится иметь дело со служащими, которые не посвящены в эти действия, все предпринятые услуги могут оказаться напрасными.[80]

Также необходимо мотивировать сотрудников гостиницы «Holiday inn Simonovsky». Главное назначение руководителя любого уровня – обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.[81]

Потребности – это недостаток чего-либо у человека. Существует множество классификации потребностей, но универсальной так и не создано. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, безопасности и т.д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в общении, уважении, во власти, успехе, в самовыражении и т.д. Потребности человека определяют его поведение.[82]

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение для работников гостиницы «Holiday inn simonovsky» – это все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние.[83]

Внутренне вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применить к конкретному человеку гостиницы «Holiday inn simonovsky», нужно установить его систему потребностей и мотиваций.[84]

Следует учитывать, что честная, хорошо оплачиваемая работа является для многих работников чем-то самим собой разумеющимся. Деньги, как мотив деятельности, удовлетворяют разные потребности – потребность в безопасности и защищенности, почти все физиологические потребности. Они служат основой для удовлетворения социальных потребностей, являются показателями уровня престижа человека в определенных ситуациях и т.д. Мотивы для работников гостиницы «Holiday inn simonovsky» – это активные силы, определяющие поведение работника. Поведение работника, как правило, всегда мотивировано. Для мотивации человека необходимо, чтобы каждый работник организации был знаком с успехом. Успех – это реализованная задача. Успех без признания приводит к разочарованию.[85]

Необходимо в гостинице «Holiday inn simonovsky» разработать программу поощрения под названием «Сотрудник месяца». Эта программа имеет большое значение, так как выделяет лучшую работу сотрудников. Для выделения наиболее отличившихся работников учредить звание «Лучший работник месяца гостиницы «Holiday inn simonovsky», посылать на домашний адрес благодарственные письма.[86] Это вселит в подчиненных чувство гордости, они почувствуют, что их усилия, старания не остались незамеченными. Кроме юбилейных дат необходимо поздравлять сотрудников гостиницы «Holiday inn simonovsky» с днем рождения, отмечать эти даты на собраниях, посылать открытки и цветы, устраивать детские утренники, общие обеды или пикники. Таким отношением руководство гостиницы подчеркнет, что персонал является главным фактором процветания гостиницы.[87]

Кроме того, поскольку работающие практиканты в гостинице «Holiday inn simonovsky» ухудшают качество обслуживания, можно предложить ряд мероприятий, при исполнении которых можно значительно повысить эффективность использования практикантов и сгладить негативные моменты:[88]

  1. Правильный отбор.

Менеджеры департаментов и менеджеры по обучению гостиницы «Holiday inn simonovsky» с будущими практикантами должны проводить предварительные интервьюирования с практикантами, а возможно и с их учителями. Цель – знакомство учащихся с гостиницей «Holiday inn simonovsky», преимуществами прохождения практики в гостинице, перспективами, нужно развивать в них гордость за возможность практики в таком месте. Для гостиницы «Holiday inn simonovsky» же появляется возможность определить подходит ли им претендент, отвечает ли он выработанным стандартам.[89]

  1. Включить в договор с учебным заведением право на выбор лучших практикантов в течение первого месяца практики по усмотрению менеджера. В соответствии с этим запрашивать у учебного заведения на 10% практикантов больше, чем это необходимо, и оплачивать их работу в течение первого месяца.
  2. Увеличение общего срока практики до 6 месяцев, можно 3+3 с перерывом – согласовать с учебным заведением. Таким образом, практикант гостиницы «Holiday inn simonovsky» действительно войдет в курс дела и сможет принести отелю пользу от своего труда.
  3. Обязать учебное заведение освобождать от учебы всех практикантов, так как практиканту тяжело сочетать достаточно интенсивный труд с учебой.
  4. Установить максимальное процентное соотношение количества практикантов в отделе и общего количества работников, например 10%, соблюдать его, при необходимости найма временных работников.[90]
  5. Привлечение студентов других учебных заведений по их персональным запросам. Для этого провести исследование имеющихся в городе учебных заведений, готовящих специалистов в области гостеприимства. Это может привести к конкуренции между учебными заведениями, то есть они будут бороться за право практике в гостинице «Holiday inn simonovsky», а, следовательно, будут посылать лишь лучших студентов.[91]
  6. Оформление сертификатов и рекомендательных писем об успешном окончании практики для практикантов, не имевших замечаний в ходе прохождения практики, как моральная мотивация.
  7. Благодарности лучшим, объявляемые, во-первых, на общих собраниях в гостинице «Holiday inn Simonovsky», во-вторых, посылаемые в учебное заведение.[92]
  8. Поздравления с праздниками, подарки.
  9. Возможные бонусы лучшим, предложение продолжить работу в гостинице «Holiday inn simonovsky» на постоянной основе. Это может служить лучшей мотивацией для практиканта, а гостиница получит уже обученного специалиста.

Заключение

В условиях рыночных отношений основное внимание заостряется не столько на конечных результатах, сколько на условиях их достижения. Все это усиливает значение внутрифирменного управленческого контроля.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля – это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Главное не забывать, что контроль всего лишь инструментальный элемент системы управления, являющийся непрерывным процессом, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Список используемой литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред Г.Л. Багиева. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009.

2. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011.

4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. 2-е изд. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013.

5. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, – Мн.: Новое знание, 2012.

7. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. М.: Виовальямс, 2008.

8. Нагапетьянц Н.А., Исаенко Е.В., Морозов Ю.В., Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. М., Вузовский учебник, 2009.

9. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011.

10. Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №3.

11. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / – М.: Экономика, 2010.

12. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., ДиС, 2011.

13. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2012.

14. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009.

  1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011. ↑

  2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред Г.Л. Багиева. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009. ↑

  3. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009. ↑

  4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011. ↑

  5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред Г.Л. Багиева. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009. ↑

  6. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009. ↑

  7. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009. ↑

  8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011. ↑

  9. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред Г.Л. Багиева. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009. ↑

  10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. 2-е изд. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. ↑

  11. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. ↑

  12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, – Мн.: Новое знание, 2012. ↑

  13. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. 2-е изд. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. ↑

  14. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. ↑

  15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, – Мн.: Новое знание, 2012. ↑

  16. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. 2-е изд. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. ↑

  17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, – Мн.: Новое знание, 2012. ↑

  18. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. ↑

  19. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. М.: Виовальямс, 2008. ↑

  20. Нагапетьянц Н.А., Исаенко Е.В., Морозов Ю.В., Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. М., Вузовский учебник, 2009. ↑

  21. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  22. http://www.ihg.com/holidayinn ↑

  23. http://www.ihg.com/holidayinn ↑

  24. http://www.ihg.com/holidayinn ↑

  25. http://www.ihg.com/holidayinn ↑

  26. http://www.ihg.com/holidayinn ↑

  27. http://www.ihg.com/holidayinn ↑

  28. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  29. Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №3. ↑

  30. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / – М.: Экономика, 2010. ↑

  31. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / – М.: Экономика, 2010. ↑

  32. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  33. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., ДиС, 2011. ↑

  34. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., ДиС, 2011. ↑

  35. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / – М.: Экономика, 2010. ↑

  36. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  37. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., ДиС, 2011. ↑

  38. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / – М.: Экономика, 2010. ↑

  39. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  40. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., ДиС, 2011. ↑

  41. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2012. ↑

  42. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009. ↑

  43. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., ДиС, 2011. ↑

  44. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2012. ↑

  45. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009. ↑

  46. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009. ↑

  47. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2012. ↑

  48. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2012. ↑

  49. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009. ↑

  50. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. М.: Виовальямс, 2008. ↑

  51. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. М.: Виовальямс, 2008. ↑

  52. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009. ↑

  53. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009. ↑

  54. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. ↑

  55. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009. ↑

  56. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009. ↑

  57. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, – Мн.: Новое знание, 2012. ↑

  58. Нагапетьянц Н.А., Исаенко Е.В., Морозов Ю.В., Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. М., Вузовский учебник, 2009. ↑

  59. Нагапетьянц Н.А., Исаенко Е.В., Морозов Ю.В., Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. М., Вузовский учебник, 2009. ↑

  60. Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №3. ↑

  61. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  62. Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №3. ↑

  63. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / – М.: Экономика, 2010. ↑

  64. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2012. ↑

  65. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009. ↑

  66. Нагапетьянц Н.А., Исаенко Е.В., Морозов Ю.В., Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. М., Вузовский учебник, 2009. ↑

  67. Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №3. ↑

  68. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / – М.: Экономика, 2010. ↑

  69. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. ↑

  70. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. М.: Виовальямс, 2008. ↑

  71. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. М.: Виовальямс, 2008. ↑

  72. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009. ↑

  73. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011. ↑

  74. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011. ↑

  75. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. 2-е изд. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. ↑

  76. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. М.: Виовальямс, 2008. ↑

  77. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  78. Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №3. ↑

  79. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / – М.: Экономика, 2010. ↑

  80. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2012. ↑

  81. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  82. Мысова О.С. Профессиональное развитие и обучение персонала в гостиницах // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 04. – С. 105. ↑

  83. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009. ↑

  84. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  85. . Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №3. ↑

  86. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., ДиС, 2011. ↑

  87. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2012. ↑

  88. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. 2-е изд. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. ↑

  89. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  90. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2011. ↑

  91. Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. №3. ↑

  92. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК