Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала

Содержание:

Введение

Персонал в современной организации 1. Человек в традиционном и современном производственном процессе.

Повышения роли персонала в постиндустриальном обществе 1. 2 Теории человеческого и социального капитала 3. Управление персоналом как специфическая сфера управления.

Понятие, цели ,функции, субъекты и методы управления персоналом 2. Характеристика предприятия GANTALA S. R.

L. и его человеческих ресурсов 1. Общая характеристика GANTALA S.

R. L. и его экономические показатели 2.

Анализ человеческих ресурсов GANTALA S. R. L.

их состава, численности, структуры и динамики 3. Пути повышения эффективности управления персоналом при помощи современных технологий 1. Развитие персонала.

Понятие и основные тенденции развития персонала 3. 2. Мотивация персонала стимулирование, материальное поощерение и неэкономические способы мотивации Заключение Список использованной литературы Приложения Доклад Уавжаемые члены Госсударственной комиссии.

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие , являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному.

Наладить работу этого мотора и есть первейшая задача руководства любой организации. Руководство людьми или как сейчас принято говорить, управление персоналом - дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что авось получиться . И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних.

Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше. Мастератская работа и посвящена тому, чтобы показать, что клубок этот можно распутать. Можно начинать с разных ниточек , но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути.

Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации Gantala S. R. L.

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления набор

правил, принципов и технологий управления персоналом. В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели Исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе. Изучить человеческий капитал в управление персоналом социальный капитал как фактор эффективности организации.

Изучение, внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Gantala S. R.

L. является коммерческим предприятием по реализации фармацевтической и парафармацевтической продукции, а так же медицинских изделий. Существует на рынке более 10 лет, 5 из которых проанализированны автором в данной работе с 2003 по 2008гг .

Как и большинство коммерческих предприятий S. R. L.

Gantala в настоящее время находится в сложных условиях, связанных с усилением конкуренции. Управленческая структура Gantala S. R.

L. показана на рисунке 1. Исходя из данного рисунка можно сделать вывод , что в управленческой структуре Gantala S.

R. L. используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве коммерческих предприятий, т.

е. специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, транспортная служба занимается перевозкой грузов.

В республике Молдова в основном практикуется семейный бизнесс и ключевые посты занимают родственники. Такая оргструктура в данной организации имеет один существенный плюс-взаимное и полное доверие, а также .

один существенный минус - клановость мышления - принятие однотипных управленческих решений, являющихся особенностью воспитания. Экономические показатели деятельности предприятия довольно высокие, они представлены в таблице 1. Более того на протяжении всего исследуемого периода показатели прибыли росли и к концу анализируемого периода увеличились шестикратно.

Среднесписочная численность персонала с 2003 по 2008гг. увеличилась на 32 человека. Это непосредственно повлияло на увеличение выручки от реализации, а следовательно и на прибыль предприятия.

Автором также были рассчитанны относительные экономические показатели-рентабельности и производительности в таблице 2. Из таблицы 2 мы видим, что рентабельность продаж за анализируемый период выросла от 4,2 до 6,4 . Хотя все равно остается не высокой в связи с ограничением торговой надбавки для данной сферы деятельности.

Прибыль на единицу так же возросла на 3,8 тыс. лей и составила 12,7 на начало 2008 года. Показатель общей производительности снижается с 2634,2 до 987,7 тыс.

лей. При этом растет производительность администрации, которая в 2003 году составляла 3763,1 и повысилась до 5926 в 2008 году. Однако, этот рост не перекрывает падение производительности рабочих, которая составляла 8780,7 в начале периода и 1185,2 составила в конце.

Автор напрямую связывает снижение производительности рабочих с их материальной неудовлетворенностью, что так же видно из таблицы 2. Анализ методов управления персоналом в показывает, что штат сотрудников подбирается по результатам собеседования. При чем, собеседование проводит непосредственно директор.

Во внимание берется опыт работы и образование, умение работать в коллективе. Неободимо отметить, что все руководство Gantala S. R.

L. не имеет необходимого образования менеджера, то есть у топ менеджера образование экономическое, у замдиректора - техническое, у начальника оптовых закупок-медицинское.

Кадровая политика данной компании основывается на том, что главным видом деятельности данной организации является торговля, в связи с этим привлечение персонала осуществляется в отделы напрямую занимающееся торговлей - оптовый, аптека и склад. А в отделы, которые не напрямую способствуют работе компании, персонал набирается не особо охотно, только при экстренном пополнении, например, замена неожиданно появившейся вакансии, возникновение функциональной дыры. Ошибки при выборе кадров приводят к замене и увольнению выбывшего сотрудника новым.

Данный процесс не только неэффективен с позиции обеспечения потребностей в квалифицированном персонале, но и довольно затратный. Так же проблемой данной компании является отсутствие профессионального роста, в связи с ограниченностью имеющихся руководящих должностей, а также, потому что они заняты родственниками руководителя. Также проблемой данной компании является отсутствие стимулов и мотивации, в следствие чего, возникает текучесть кадров.

Автор утверждает, что менеджерам высшего звена S. R. L. Gantala нужно воспользоваться опытом зарубежных компаний, и перестать рассматривать затраты, связанные с обучением, как неприятные дополнительные расходы, а рассматривать их как инвестиции, которые в перспективе могут принести хорошую прибыль. Повышение квалификации сотрудников организации является важным элементом внутриорганизационного планирования, на который важно обращать внимание менеджерам Gantala S. R.L.

В его рамках, прежде всего, выявляется долгосрочная до 5 лет потребность в повышении квалификации и формируются необходимые программы и планы, а также, реализуется оперативное до одного года планирование определенных мероприятий учитывая направления деятельности организации и личных потребностей сотрудников. Автор высшему среднему и высшему звену менеджмента Gantala S. R. L. попробовать на себе инновационные программы повышения квалификации сотрудников.

Это конечно же расширит их профессиональные навыки и кругозор, а также обеспечит возможность получить новые контакты.

Одним из способов повышения эффективности управления человеческим капиталом для звена S. R. L. Gantala является повышение мотивации у работников. Это является решением проблемы текучки кадров. Автор рекомендует Gantala S.R. L. вплотную заняться исследованием своего персонала для того, чтобы понять кого и каким образом лучше промотивировать.

Подойти к данному вопросу последовательно и более внимательно. Это поможет решить проблему уменьшения производительности.

Менеджер работает с живыми людьми. Карьера менеджера Как машина не может двигаться без мотора, также и управление организацией не может осуществляться без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее мотором и сердцем.

Именно люди приводят в движение, имеющиеся в распоряжении любой компании станки, оборудование, машины, сырье, финансы и так далее. И как автомобильный мотор, так и персонал предприятия может работать по-разному. Наладить работу такого мотора и есть первоочередная задача руководителей любой компании.

Можно обратиться в консультационные компании, но и здесь достигнуть хороших результатов можно лишь при одном условии, когда точно знает точно, чего он хочет получить в итоге. Как правило, неопределенный запрос -сделайте нам хорошо, приводит к такому же неопределенному итогу кипучей работы целого трудового коллектива консультантов, оставляющей после себя отчет на 100 страниц с диаграммами, схемами, таблицами, научными рекомендациями. Но консультанты ушли, и что делать дальше?

Отчет — это не волшебная палочка, которой можно махнуть, и работники начнут работать с желанием. Вся сложность состоит в том, что работа начинается после того, как консультанты уходят.

Для многих молдавских компаний привлечение консультантов является не роскошью, которую они позволить себе не могут. В этой связи руководителям приходиться полагаться только на свой здравый смысл, на имеющийся опыт, на интуицию. Нередко бывает так, что работа по управлению персоналом похожа на блуждание в темноте в поисках двери - светлого будущего .

Руководители компании что-то делает, пытается куда-то идти, а вокруг одни стены - безразличие, глухое непонимание, пассивность работников и нежелание возлагать на себя ответственность. Огромное количество проблем, и непонятно, с чего начинать и за что зацепиться, чтобы начать решать эти проблемы. Самая большая сложность в работе большинства руководителей заключается не в том, что перед ними возникают какие-то проблемы - с проблемами в процессе трудовой деятельности сталкиваются и вполне успешные компании.

Сложно строить дом, если строитель не только не знает, с чего нужно начинать, но и у которого нет плана стройки. Получается стройка в виде лепи как попало, авось что-нибудь получится. Но толкового ничего не выходит, и выйти не может.

Руководство людьми или как называется сейчас, управление персоналом - дело такое же тонкое, как и строительство дома, и здесь не нужно полагаться на то, что авось получиться. И имеющиеся проблемы не исчезают, и вместе с тем возникают новые, да еще и хуже прежних.

Начинать решать клубок проблем можно с распутывания разных ниточек, но важно продвигаться систематически и не бросать работу на полпути. В сегодняшних условиях уже накоплен большой багаж знаний, опыт лучших компаний, добившихся высоких успехов в деле мобилизации работников, набор правил, технологий и принципов, которые могут быть применены руководителями, поставившими перед собой цель получить максимально возможную отдачу от всех ресурсов, которые имеются в распоряжении компании. В этой связи принципы, правила и технологии представляются теми путеводными нитями, которые помогают обозначить дорогу в непроходимом лесу проблем, которые стоят перед руководителями любой компании. Успех в XI веке любой деловой компании во многом зависит от ее персонала.

Отражением этого в сфере науки и образования служит стремительное развитие и большое распространение знаний в сфере управления персоналом. Актуальность темы работы возрастает также с повышением значимости персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новой технологий, техники и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда оказал значительное влияние, начавшийся в середине XX столетия процесс производственной автоматизации.

Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему оборудования и машин. Это освободило человека от многих механических задач, резко повысило удельный вес функций по осмыслению от машин сигналов и другой информации. Помимо того, автоматизация ослабила или совсем устранила прямую связь между производительностью труда и его интенсивностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлоровской модели функцию максимального выжимания пота.

Глава 1

На первое место выдвинулись задачи обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, налаживание и обслуживания оборудования. Автоматизация и компьютеризация производственного процесса обеспечивает возможность передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, то есть, более творческие виды деятельности, которые связаны с уникальными свойствами мозга и социализацией человека. Внедрение компьютерных технологий и сетей зачастую приводит к увеличению надомного труда и индивидуализации трудовой деятельности в целом, в большой степени заменяет межличностное взаимодействие общением за счет электронной связи.

Это приводит к ослаблению чувства организационной принадлежности и интереса к делам всей организации, подрывает мотивационную значимость организационной культуры. Нейтрализация таких отрицательных моментов компьютеризации представляет одну из новых задач управления работниками и требуют использования новых технологий в управлении.

Еще одним фактором повышения значимости персонала в современном мире является изменение возможностей контроля за работниками и повышение значимости самодисциплины и самоконтроля. Повышение значимости самоконтроля и самодисциплины в процессе трудовой деятельности изменяет соотношение разных способов мотивации сотрудника, увеличивает удельный вес более сложных технологий управления кадрами, по сравнению с подходом награждение-наказание по системе стимул-реакция, мотивации в управлении персоналом. Кроме того, кардинальное повышение роли персонала в производственных процессах и управление им выступают макроэкономические факторы и в первую очередь изменение направленности и динамики спроса и ориентированного на его удовлетворение производства, обострение конкуренции на международном рынке, повышение значимости качества товаров.

Также отметим, что повышение роли в производстве современного времени, а также управления им представляется изменение технологий организации трудовой деятельности на предприятии. К таким изменениям относится, в первую очередь, более широкое применение коллективных форм организации трудовой деятельности как в масштабах всей компании - на макроуровне, так и в каждом отдельном подразделении - на микроуровне. Представляется очевидным, что управление автономными, высококвалифицированными работниками, самостоятельно обеспечивающими контроль за высоким качеством товаров это что-то принципиальное иное, нежели значение руководителя как надсмотрщика за подчиненными на конвейерной системе или традиционной фабрике.

В 90-х годах происходило формирование нового, более зрелого типа специалистов, который не довольствуется обезличенным и послушанием, механическим трудовым усердием, а пытается найти в трудовой деятельности целый смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства. Ожиданиям специалистами нового типа, в особенности молодежи, уже не соответствуют стандартные, зачастую примитивные операции частичных рабочих в условиях авторитарного стиля управления. Кроме того, значимость использования современных технологий в управлении персоналом, развитием демократии на производстве и в обществе. Влияние демократии на макроуровне, то есть, в масштабах всего государства, на персонал и управление им идет, в первую очередь, по двум направлениям:

1 Через формирующегося под ее влиянием культуру, элементами которой являются уважение прав личности, чувство собственного достоинства, в том числе ее социальных и трудовых прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к партиципации, иначе говоря,

участию в делах компании и так далее.

2 Через применение законов, направленных на защиту прав работника и регулирующих отношения в трудовом коллективе.

Прямое воздействие на новые технологии в управление персоналом оказывает производственная демократия. В настоящее время во многих странах существуют определенные формы демократии на производственные рабочие советы, тарифные соглашения, профессиональные организации и так далее.

Формирование положительных взаимоотношений с профсоюзами и иными органами производственной демократии представляют собой важное направление деятельности управления персоналом. Развитие демократии на производстве напрямую связано еще с одним фактором - повышением цены рабочей силы. Если работник стоит очень дорого, если его сложно уволить, да и еще дорого найти ему соответствующую замену, если содержание труда требует все более высокой квалификации, ответственности, самоотдачи работника и внешний контроль за ним усложнен, то все это повышает значимость персонала в организации современного времени и вместе с тем современных технологий управления им.

Объектом исследования является персонал компании, трудовые отношения и поведение человека в организации.

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая область управления, набор правил, технологий и принципов управления персоналом.

В соответствии с предметом и объектом исследования поставлены цели. Цель - исследовать персонал в современной организации, ключевые факторы повышения его значимости в современном мире. Исследовать человеческий капитал в управление персоналом, социальный капитал как фактор эффективности организации. Исследование, внедрение новых технологий управления персоналом для того, чтобы работников мог накапливать и использовать свой творческий и трудовой потенциал и за счет этого оказывать содействие достижению целей организации, а также поддерживать деятельность других специалистов в данном направлении.

Задачи работы:

Показать управление персоналом как особую область управления

Определить цели, функции, субъекты, методы управления персоналом. Разработать самые действенные технологии управления персоналом. Изучение в сфере управления персоналом на протяжении длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках разных наук экономики, социологии, психологии и других наук.

В условиях современного времени в сфере управления человеческими ресурсами и в том числе руководства персоналом, накоплен большой опыт, материал, созданы эффективные теории, технологии и методы. Данная проблема изучается в работах В. П.Пугачева, Я. Кибанова, В. В. Травина, Д, Д. Захарова, Мескона Н, Г. Щекина, Шребера Г. А и др.

В этих трудах совершается попытка интеграции разработанных знаний в сфере руководства персоналом, набор правил, технологий и принципов, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

1. ПЕРСОНАЛ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.

1. Человек в современном и традиционном производственном процессе. Повышение роли персонала в постидустриальном обществе.

Управление как особый вид социальной деятельности, основываясь на сырьевых, финансовых и иных материальных ресурсах, включает 3 основных составных части, или три области: 1 планирование, то есть, установление целей и задач организации, а также способов их реализации.

2 организацию, регулирующую и упорядочивающую деятельность людей.

3 управление персоналом.

Управление персоналом имеет основное значение для успеха работы любого предприятия. Известно, что в среднем руководитель затрачивает на управление персоналом, до 80 % своего рабочего времени. В персонал входят все работники компании, все занятые на предприятии, кроме его собственника в том случае, если он не выполняет каких-либо производственных задач.

Любое социальное управление представляет собой управление людьми, в этой связи управление персоналом имеет непосредственную взаимосвязь со всей историей управления. Тем не менее на протяжении нескольких веков, вплоть до начала ХХ века, управление персоналом как особая задача не выделялась из социального управления и выполнялась на основании здравого смысла, традиций и имеющегося опыта. Труд носил в основном индивидуальный характер, и главной ячейкой производственной деятельности являлась семья, глава которой как правило, осуществлял и управленческие, и производственные задачи. Такое положение в некоторых государствах сохраняется и по сей день.

В древности значение руководства персоналом стремительно повышалось при управлении большими массами люде, армиями, строителями масштабных сооружений, зданий, пирамид, каналов и так далее.

Тем не менее и в таких случаях управление людьми не отделялось из управления в общем. Первые значительные шаги на пути спецификации функции управления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах - объединениях каменщиков, ремесленников, кожевников, плотников и так далее.

В таких объединениях проявлялась забота о совершенствовании условий труда, жизни и оплаты работников, об обучении пополнения - учеников, а также выполнялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступенькам цеховой иерархии. Промышленное реформировании и развитие капитализма в общем вытеснили цеховую организацию в тех государствах, где она получила свое развитие. На смену мастерским и мануфактурам пришли фабрики с большим числом работников, коллективным характером трудовой деятельности, его детальным и жестким разделением, в том числе поляризацией исполнительских и управленческих функций.

Такие изменения привели к увеличению интенсивности и эксплуатации труда, повышению отчуждения простых работников от управляющих и собственников, к обострению социальных конфликтов в организациях и во всем обществе. Политическим выражением конфликтов в процессе производства стало рабочее движение, которое было представлено профсоюзами и рабочими партиями. Обострение конфликтов в организациях и в обществе не только вызвало большие материальные издержки собственников, но и ставило под угрозу весь социальный мир в обществе.

В таких условиях у собственников корпораций возникла потребность в предупреждении, безболезненном и сглаживании, разрешении производственных конфликтов, формировании положительных партнерских отношений между администрацией и остальными работниками. В новых условиях традиционные руководители, уже не справляются с задачей управления персоналом. Крайне недостаточной стала и помощь в оформлении документации при принятии на работу и увольнениях, по начислении заработной платы, которую оказывали администрации работникам финансово-экономических отделов.

Для работы с персоналом и формировании положительных отношений между работниками и руководством на предприятии требовались специальные работники и даже целые отделы. В 1900 году американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей компании первое бюро по найму работников. В 1910 году компания Плимптон пресс открыла отдел кадров. В 1912 году в Америке появился специальный отдел, на который возлагались задачи посредничества между администрацией и сотрудниками и обеспечения социального мира в организации.

В 20-х годах такие подразделения, департаменты получают распространение в Америке, а также в некоторых странах Западной Европы. Сотрудников таких подразделений называли секретарями по благосостоянию. В их задачи входило налаживание отношений между администрацией и синими воротничками, выяснения настроения работников, представление их требований руководителям, награждение рабочих за добросовестный труд, успешную работу и преданность компании.

Вплоть до 60-х годов работа кадрово-посреднических подразделений в управлении организацией имела больше вспомогательный, нежели основной, характер. Это можно объяснить тем, что преимущественно был индустриальный характер труда, который требовал жесткого подразделения, узкой специализации специалистов, функциональной поляризации управляющих и исполнителей - крайне ограниченным уровнем профессионально-культурного развития и образования специалиста, а также его ожиданий, потребностей и прав в управлении компанией - преобладанием представлений об управлении и значение в нем управления кадрами, адекватных индустриальной производственной стадии и развития специалиста. Сущность таких представлений вполне полно выражена в практике и теории тейлоризма.

Основы тейлористской модели управления представлены в вышедшей в 1911 году книге Ф. У. Тейлора США Принципы научного управления, а также в опубликованных позже трудах А. Ф. Франция. Эти авторы задались целью создать оптимальные для всех компаний научные методы управления и организации трудовой деятельностью.

Основная идея тейлоризма в концепции на управление в общем и место в нем управления персоналом состояло в том, чтобы смоделировать труд как систему самых стандартных операций, быстрее всего выполняемых узко специализированными сотрудниками в целях получения максимально возможной прибыли. Основными принципами тейлористской модели труда являются следующие:

1 максимальное подразделение производственных задач и упрощение трудовых обязанностей.

2 жесткое подразделение исполнительских и управленческих функций, творческого организаторского, руководящего, нетворческого и конструкторского, однообразного исполнительского труда Вильховченко Э. О.О посттейлоризме и человеческом капитале однообразие, обезличивание, монотонность и деперсонализация труда, по существу представляющие невозможным его превращение в жизненную необходимость и источник самореализации человека.

Интеграция творческого содержания трудовой деятельности касается не только служащих и рабочих, но и руководителей среднего и нижнего звена, так как самые творческие задачи передаются проектировщикам и конструкторским бюро, которые часто находятся вне предприятия.

Не смотря на то, что сам Тейлор придавал огромное значение выбору работников в соответствии с их возможностями и их обучению, в общем тейлористская модель управления и труда чрезвычайно ограничивает и упрощает задачи управления персоналом. Они сводятся к выбору более молодых, добросовестных и здоровых работников их материальному мотивированию достаточно высоким заработком, авторитарному руководству компанией и ее подразделениями, жесткому, систематическому контролю за сотрудниками и наказанию нерадивых в форме увольнения смягчению отношений между руководством и работниками при помощи некоторых социальных мероприятий в стиле патернализма. Самых впечатляющих успехов в организации управления тейлоризм добился в Америке. Здесь положительной предпосылкой для него было огромное молодой и молодой и людей в большей степени из числа эмигрантов.

Такие люди были преимущественно малообразованны, направлялись исключительно на высокую оплату труда и боялись потерять свою работу. В этих же странах, где отсутствовали такой формы предпосылки, тейлористская система в том числе ее конвейерные модификации, уже в 70-х годах столкнулась с множеством проблем, и в первую очередь с нехваткой рабочих должного качества, сниженим трудовой дисциплины, текучестью кадров и массовыми прогулами, уменьшением трудовой мотивации и так далее.

Теория и практика тейлоризма преобладала в западных странах на протяжении нескольких десятков лет, примерно до 80-х годов.

Свое развитие и современное обоснование тейлоризм нашел в теориях деквалификации труда в процессе научно-технического прогресса, теоретическую основу которых заложили Ж. Фридман и Д. Брайт еще в 50-х годах.

На основании данных теорий, по степени развертывания НТП будет повышаться специализация сотрудников и примитивизация их трудовых задач.

Интеллектуальные, творческие функции будут все сильнее концентрироваться в области проектирования и разработок. Несмотря на активное расширение сферы использования техники и уменьшение доли человека в трудовых задачах, труд, даже если он будет сводиться к контролю за системами, останется однообразным, примитивным и нетворческим. Тем не менее в дальнейшие прогнозы теоретиков деквалификации трудовой деятельности не получили достаточного подтверждения.

В современных условиях увеличение динамизма производства, частого изменения производственных систем, повышающейся диверсификации выполняемых в процессе производства задач, массового использования многофункционального, сложного оборудования тейлоризм все чаще рассматривается как преграда на пути внедрения более действенных моделей управления, которые соответствуют современной стадии НТП хотя и в современное время тейлористские методы в виде неотейлоризма или тейлоризма с человеческим лицом, смягчающие производственный климат, достаточно широко применяются в управлении. Что же стало причиной устаревания тейлористской системы организации управления и производства, характерных ей представлений об управлении персоналом? Приблизительно в 70-х годах управление персоналом, как и вся система управления организациями, претерпело большие качественные изменения.

В общем это было связано с вступлением некоторых промышленно развитых западных стран в постиндустриальный этап развития, а также с действием некоторых условий политического, экономического и социально-культурного характера. Основным и первым в классификации условием повышения значимости персонала в производстве современного времени являются принципиальные изменения в содержании трудовой деятельности, которые вызваны использованием новых технологий, техники и методов производственной деятельности. На изменение содержания трудового процесса оказал значительное влияние, начавшийся в середине ХХ столетия процесс производственной автоматизации. Он отделил специалиста от объекта труда, поставив между ними непростую систему оборудования и машин.

Это в свою очередь освободило человека от многих механических задач. Стремительно повысило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и иной информации. Помимо того, автоматизация ослабила или полностью устранила непосредственную связь между интенсивностью трудовой деятельностью и его производительностью, сделав ненужной свойственную для управления персоналом в тейлористской модели задачу максимально возможного выжимания пота .

На первое место выдвинулись задачи обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, налаживание и обслуживания оборудования. Автоматизация и компьютеризация производственного процесса обеспечивает возможность передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, то есть, более творческие виды деятельности, которые связаны с уникальными свойствами мозга и социализацией человека. Внедрение компьютерных технологий и сетей зачастую приводит к увеличению надомного труда и индивидуализации трудовой деятельности в целом, в большой степени заменяет межличностное взаимодействие общением за счет электронной связи.

Электронные вычислительные машины в интеграции с прочими системами освободили людей от монотонных, однообразных операций по контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производственного процесса обеспечивает возможность передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, то есть, более творческие виды деятельности, которые связаны с уникальными свойствами мозга и социализацией человека. Внедрение компьютерных технологий и сетей зачастую приводит к увеличению надомного труда и индивидуализации трудовой деятельности в целом, в большой степени заменяет межличностное взаимодействие общением за счет электронной связи.

Наоборот, от сотрудника требуется накопление навыков и знаний, необходимых для освоения все время обновляющихся видов товаров и технологий. Компьютеризация и автоматизация не только увеличивает значимость персонала в процессе производства, но и вызывает некоторые проблемы в сфере управления им. Таким образом, внедрение компьютерных механизмов и сетей зачастую приводит к увеличению надомного труда и индивидуализации трудовой деятельности в целом, во многом заменяет межличностное взаимодействие общением по электронной связи.

Это приводит к ослаблению чувства организационной принадлежности и интереса к делам всей организации, подрывает мотивационную значимость организационной культуры. Нейтрализация таких отрицательных моментов компьютеризации представляет одну из новых задач управления работниками и требуют использования новых технологий в управлении.

Современный уровень НТП опровергает основную мысль тейлористской модели управления, в которой говорится о том, что максимизация прибыли может быть достигнута предельным упрощением трудовых задач. В современных условиях упрощение обязанностей работника зачастую препятствует действенности производства, несовместимо с применением некоторых инновационных методов и технологий, которые требуют от работника не только добросовестного исполнения своих трудовых задач, но также и коллективной ответственности, более понятной, четкой организации труда в общем, к таким технологическим цепочкам или методам относится, к примеру, изготовление и поставка товаров точно в срок.

Данный метод предполагает особо высокую четкость поставок всех элементов производственного процесса материалов, сырья, финансовых средств и так далее.

Еще один, довольно распространенный способ эффективного производства, который значительно повышает требования к персоналу – опережение во времени. Суть данного метода заключается в резком сокращении производственного цикла (примерно в 2-4 раза), времени от проектирования и планирования изделия до его изготовления. Исследовано, что уменьшение производственного цикла в среднем на 25 уменьшает общие производственные издержки на 20.

В рамках данного метода, в настоящее время все чаще применяются технологии компьютерной интеграции производства CIM. За счет этого можно избежать потерь во времени при переходе от одних функций и производственных фаз к другим.

Контроль представляет одну из важных функций управления персоналом. Как отмечалось ранее, тейлористская модель управления предполагала жесткий авторитарный контроль руководителя за подчиненными и строгость наказаний. Современные технология, техника и методы хозяйствования ослабляют необходимость и возможности такого контроля, в особенности контроля в трудовом процессе. Это обусловлено усложнением труда к примеру, работу наладчиков почти невозможно контролировать напрямую, повышением роли навыков и знаний в трудовом процессе. В особенности трудно выполнять текущий контроль за представителями не стандартизированного труда, связанного с новациями, с творчеством.

Здесь в первую очередь необходим самоконтроль, важной предпосылкой которого представляется высокая ответственность и сознательность, самодисциплина, а также контроль по итоговым результатам. Повышающаяся несовместимость знаний и инновационного, творческого мышления с текущим контролем за их носителем вызвало расширение сферы групповой или индивидуальной свободы, самостоятельного принятия решений, автономии. Применение таких новых возможностей для достижения организационных целей, то есть, целей организации как целостности, системы, требует наличия у специалиста соответствующих качеств, стимулов и мотивации. Отражением увеличения значимости группового и индивидуального самоконтроля в производственном процессе явился, в том числе, распространенный в некоторых западных странах принципа предоставления сотрудникам возможности при помощи специальных устройств регистрировать самостоятельно результаты своей трудовой деятельности и тем самым устанавливать размеры оплаты труда.

Увеличение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе меняет соотношение разных методов мотивации сотрудника, повышает увеличивает удельный вес более сложных технологий управления кадрами, по сравнению с подходом награждение-наказание по системе стимул-реакция, мотивации в управлении персоналом.

Кроме того, кардинальное повышение роли персонала в производственных процессах и управление им выступают макроэкономические факторы и в первую очередь изменение направленности и динамики спроса и ориентированного на его удовлетворение производства, обострение конкуренции на международном рынке, повышение значимости качества товаров.

Примерно с 60 - 70-х годов под воздействием экономического роста и повышения благосостояния людей происходит постепенная пере направленность производства с многосерийной, массовой продукции на мелкосерийную.

Диверсифицированная серийность и правильная ей гибкая адаптивность производства, по мнению некоторых исследователей, станут производственной парадигмой ХХI века. Быстрая приспособляемость к постоянно меняющемуся спросу повышает потребность в более высоком уровне профессионального и общего образования, непрерывном обучении специалистов, развитии у них способности к постоянному обновлению и творчеству.

При этом качество в настоящее время понимается не только в качестве надежности продукции, но и в качестве ее способности максимально удовлетворять потребности населения. Такое тотальное качество может быть обеспечено всеми стадиями производственного процесса от разработки продукции до ее реализации. Оно нуждается в высокой производственной культуры персонала, образцом которой являются такие крупнейшие американские, японские и транснациональные корпорации, как Миннесота, Сони корпорейшн, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг ЗМ , Ай-би-эм и другие.

Опыт передовых организаций, а также ряд исследований показали, что требуемая сегодняшним производством высокая ответственность и многофункциональность работника успешнее всего формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе.

Еще одним значимым фактором повышения роли персонала на производстве стало повышение культурного и образовательного уровня работника, повышение его личностных запросов к трудовой деятельности.

Предсказания некоторых исследователей 70 - 80-х годов о деквалификации работников и падении личностной ценности труда и его культуры не оправдались. В 90-х гг. происходило формирование нового, более зрелого типа личности работника, который не довольствуется обезличенным и послушанием, механическим трудовым усердием, а пытается найти в трудовой деятельности истинный смысл жизни, стать активным соучастником.

Такого специалиста никак не устраивает тейлористская система организации трудовой деятельности, которая предписывает ему роль механического исполнителя указаний руководства. Ожиданиям специалистами нового типа, в особенности молодежи, уже не соответствуют стандартные, зачастую примитивные операции частичных рабочих в условиях авторитарного стиля управления. Кроме того, значимость использования современных технологий в управлении персоналом, развитием демократии на производстве и в обществе.

Такого рода неудовлетворенность работника ограниченностью производственных возможностей, монотонностью и обезличенностью труда, невозможностью проявить в нем творческий личностный потенциал широко проявилась в 60 - 70-х годах.

В тот период в некоторых странах Европы стала ощущаться нехватка квалифицированных кадров для производств, которые связаны с детально дифференцированными трудовыми операциями, монотонным трудом конвейерного типа и тейлористскими методами управления.

Авторы данной модификации тейлористской модели управления стремились сгладить негативное влияние механистической организации труда с помощью развития неформальных связей между работниками, привлечения их к процессам .

принятия некоторых производственных решений, посредством организации коллективных празднований, пикников, чествований ветеранов, введения гибких графиков работы, ликвидации вредных производств и изнурительных операций, эстетизации и гуманизации труда. Такая политика значительно расширяла диапазон отношений в области управления персоналом, смягчала общий нравственный климат на предприятии. Однако она не могла сформировать производственные операции, удовлетворяющие возросшему уровню образования и запросов работников и требующие высокой квалификации персонала.

Ситуация смогла существенно измениться лишь в процессе перехода к малосерийному производству и, в частности, в результате удешевления многопрофильных станков с числовым программным управлением ЧПУ . Их массовое использование сделало невыгодным выносить многие операции по проектированию и программированию за пределы производственного процесса, оно затребовало большое количество работников с высшим техническим образованием.

В общем же рост культуры и образованности персонала способствовал повышению его значимости в современном производстве и обществе, подрывал действенность традиционных, в основном авторитарных методов управления.

Влияние демократии на макроуровне, то есть, в масштабах всего государства, на персонал и управление им идет, в первую очередь, по следующим двум направлениям - через формирующуюся под ее влиянием культуру, компонентами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав человека, в том числе ее социальных и трудовых прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к партиципации, иначе говоря, к участию в делах компании.

Многие предприятия вообще являются коллективной собственностью их работников, которые имеют права на принятие важных управленческих решений. В США, например, существуют примерно 40 тыс.

самоуправляющихся предприятий, работники которых обладают и правами собственника. Управление персоналом таких предприятий имеет большую специфику, Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии - важное направление деятельности современного управления персоналом.

Глава 2

Хотя производственная демократия не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью работники могут участвовать в решении многих жизненно важных, прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом ограничены. Так, в государственных учреждениях ФРГ без согласия совета по персоналу руководитель, имея вакансию, не вправе принять на нее даже секретаршу.

Еще более ограничены компетенции руководителя в решении социальных вопросов в Италии. Здесь с 1971 г. действует Устав прав трудящихся, который ограничивает власть собственника и администрации рамками технологического процесса.

Такие же жизненно важные социальные вопросы, как прием на работу, перемещение внутри предприятия, оплата, увольнение и др решаются с согласия профсоюза. Скажем, в случае увольнения работника руководство обязано . доказать, при необходимости через суд, обоснованность мотива увольнения и, если это будет признано, выплачивать увольняемому работнику в течение двух лет почти полную зарплату.

Очевидно, что в таких условиях одна из функций управления персоналом - освобождение работников - становится весьма непростым и дорогостоящим делом, имеющим мало общего с увольнением как извещением об этом работника по почте с помощью голубого конвертика - такого рода упрощенная процедура увольнения была характерна для тейлористских методов управления. Развитие демократии в обществе и на производстве прямо связано с седьмым фактором повышения значимости персонала в современном производстве - ростом цены рабочей силы.

Ныне в западных демократиях весьма велика цена труда. Самыми высокими затраты на труд в последние годы были в ФРГ и Швейцарии, хотя по величине зарплаты эти страны уступают США и некоторым другим государствам в частности, в США минимальная почасовая оплата труда составляет 5 долл Помимо расходов на зарплату, в затратах на персонал велика доля социального страхования одну половину этих затрат в ФРГ оплачивает предприниматель, другую половину - наемный работник , оплаты отпусков в ФРГ они составляют 4 - 6 недель и социальных услуг на предприятии медицинское обслуживание, психологические и юридические консультации, бесплатные туристические путевки, а иногда и финансирование жилья и т. п В странах Запада с социальной рыночной экономикой затраты на оплату труда существенно превышали оплату труда в бывших социалистических государствах.

Так, в старых землях ФРГ, расходы на зарплату составляют в среднем около 20 всей выручки предприятий от реализации продукции, товаров и услуг, в то время как в бывшей ГДР их доля была 8-9 .

Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе. 2. Характеристика предприятия GANTALA S.

R. L. и его человеческих ресурсов.

2. 1. Общая характеристика Gantala S.

R. L. и его экономические показатели.

Частное предприятие Gantala S. R. L.

было основано 12 июня 1997 года. Gantala S. R.

L. является коммерческим предприятием фармацевтической промышленности по реализации фармацевтической и парафармацевтической продукции, а так же медицинских изделий. Уставной капитал Gantala S.

R. L. c 2003-2008 годы составил 5400 лей.

Количество учередителей - 3. Среднесписочная численность с 10 человек в 2003г. увеличилась до 42 к 2008г.

Структура управления Gantala S. R. L.

приведена на рисунке 1. Рисунок 1 Организационная структура S. R.

L. Gantala Исходя из данного рисунка можно сделать вывод , что в управленческой структуре Gantala S. R.

L. используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве коммерческих предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, транспортная служба занимается непосредственно вопросами доставки продукции, а так же услугами по перевозке грузов. В республике Молдова в основном практикуется семейный бизнесс и ключевые посты занимают родственники. Такая оргструктура в данной организации имеет один существенный плюс-взаимное и полное доверие, а также один существенный минус - клановость мышления - принятие однотипных управленческих решений, являющихся особенностью воспитания, помимо этого Gantala S.

R. L. столкнулось с недостаточной компетентностью таких . менеджеров. Органами управления общества с ограниченной ответственнлстью -Генеральный директор единоличный исполнительный орган . -Заместитель директора В подчинении заместителя директора находится менеджер по коммерции так же близкий родственник гендиректора , занимающийся вопросами закупки и реализации товара , являясь главой оптового отдела.

Менеджеру по коммерции непосредственно подчиняется начальник склада и аптеки. Менеджеру по транспорту подчиняется отдел международных грузовых перевозок опять же близкий родственник гендиректора , который выполняет услуги для сторонних организаций, а также выполняет доставку импортного товара для предприятия. Вопросами бухгалтерского учета, финансового планирования и прогнозирования занимается менеджер по экономике, он же главный бухгалтер, в подчинение которого находится учетно-финансовый отдел.

Gantala S. R. L.

снабжает своим товаром жителей города и Республики, а так же больницы, поликлиники и медицинские центры. Предприятие имеет собственную точку розничной торговли аптеку в Кишиневе , а так же поставляет свой товар сторонним организациям, список которых очень обширен. Наиболее крупными покупателями продукции S.

R. L. Gantala являются S.

R. L. Vinamex , S.

R. L. Rihpangalfarma , S.

R. L. R P Bolgarfarma , S.

A. Sanfarm Prim и т. д.

Поставщиками товаров Gantala S. R. L.

являются австрийская фирма EBEWE , немецкая фирма Vogt Medical , латвийская Elpis , белорусский Борисовский завод медецинских препаратов , русская компания Farmcomlect и т. д. Основную конкуренцию Gantala S.

R. L. составляют коммерческие фирмы, которых в марте месяце 2008 года в Кишиневе насчитывалось около 200.

Работая в сложных условиях рыночной экономики коллектив Gantala S. R. L.

имеет следующие показатели, которые отраженны в таблице 2. За анализируемый период выручка предприятия к 01. 01.

08 увеличилась на 15140 тыс. лей, что составляет 157,47 по сравнению с результатом на 01. 01.

04. Это связано с увеличением объема продаж товаров и услуг в результате повышения спроса на товар. В следствии высокого качества поставляемого товара и его низкой цены, а так . же благодаря увеличению численности персонала. Из данных таблицы видно, что прибыль до налогообложения на 01. 01.

08 существенно увеличилась по сравнению с тем же показателем на 01. 01. 04 на 481 тыс.

лей или в 4,7 раза. На 01. 01.

05 прибыль по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 95 тыс. лей или почти в 2 раза. Таким образом, наметилась положительная тенденция изменения величины прибыли от экономико-финансовой деятельности.

Увеличению прибыли до налогообложения способствовало Увеличение прибыли от операционной деятельности на 226 тыс. лей или на 278,8 . На вышеуказанное увеличение повлияло v Увеличение валовой прибыли - в сумме 1,539 тыс.

лей, увеличив прибыль от операционной деятельности. Таблица 1. Экономические показатели деятельности предприятия абсолютные 01.

01. 04 01. 01.

05 01. 01. 06 01.

01. 07 01. 01.

08 Отклонения Наименование показателя тыс. лей тыс. лей тыс.

лей тыс. лей тыс. лей - 1.

Выручка от реализации товаров, услуг . 26 342 26 829 38 063 36 521 41 482 15 140 157,47 2. Себестоимость реализации товаров, продукции, услуг .

25 242 25 493 36 204 34 050 38 842 13 600 153,88 3. Валовая прибыль 1-2 1 100 1 336 1 858 2 472 2 639 1 539 239,98 4. Прочие операционные доходы .

76 8 232 90 32 -43 42,65 5. Коммерческие расходы . 190 263 411 416 482 292 253,20 6.

Общие и административные расходы . 478 759 773 1 259 1 482 1 004 309,98 7. Прочие операционные расходы .

381 274 422 460 356 -25 93,46 8. Прибыль убыток от операционной деятельности 3 4 - 5 - 6 - 7 126 49 484 426 352 226 278,76 9. Прибыль убыток от инвестиционной деятельности 0 0 -7 0 -29 -29 290,00 10.

Прибыль убыток от финансовой деятельности 4 177 -84 -82 289 285 7048,78 11. Прибыль убыток экономико- финансовой деятельности 8 9 10 . 130 225 393 345 611 481 469,59 12.

Расход экономия по подоходному налогу 41 50 70 52 79 38 192,89 13. Лрибыль убыток отчётного периода 11-12 . 89 175 324 293 533 443 595,86 Среднесписоная численность 10 18 30 38 42 32 420,00 v . Уменьшение прочих операционных расходов на 25 тыс. лей, увеличив прибыль от операционной деятельности. v Снизило прибыль от операционной деятельности увеличение обще - административных, коммерческих, а так же снижение прочих операционных доходов в общей сумме 1,253 тыс.

лей. Снижению прибыли до налогообложения способствовало v Незначительное влияние оказал убыток от инвестиционной деятельности снизивший прибыль от экономико-финансовой деятельности на 6 . Таким образом, факторы уменьшающие прибыль до налогообложения по сумме были перекрыты действием увеличивающих её факторов, что в итоге и обусловило рост прибыли от экономико-финансовой деятельности в отчетном году по сравнению с базовым в 4,7 раза.

Среднесписочная численность персонала за отчетный период увеличилась на 32 человек по сравнению с первоначальным. Это непосредственно повлияло на увеличение выручки от реализации, а следовательно и на прибыль предприятия. Таблица 2.

Показатели рентабильности и производительности относительные Показатели 2003 год 2004 год 2005 год 2006 год 2007 год Исходные данные, тыс. 1. Чистая прибыль 89 175 324 293 533 2.

Ввловая прибыль 1 100 1 336 1 858 2 472 2 639 3. Выручка от реализации 26 342 26 829 38 063 36 521 41 482 4. Среднесписочная численность 10 18 30 38 42 5.

Администрация 7 7 7 7 7 6. Рабочие 3 11 23 31 35 7. Зарплата 200 432 500 912 999 Показатели рентабельности и произв-ти Рентабельность продаж 2 3 100 4,2 5,0 4,9 6,8 6,4 Прибыль на 1 человека 1 4 8,9 9,7 10,8 7,7 12,7 Производительность общая 3 4 2634,2 1490,5 1268,8 961,1 987,7 Производительность администрации 3 5 3763,1 3832,7 5437,6 5217,3 5926,0 Производительность персонала 3 6 8780,7 2439,0 1654,9 1178,1 1185,2 Материальная обеспеченность персонала 7 4 20,0 24,0 16,7 24,0 23,8 Из таблицы 2 мы видим, что рентабельность продаж за анализируемый период выросла от 4,2 до 6,4 .

Хотя все равно остается не высокой в связи с ограничением торговой надбавки для данной сферы деятельности. Прибыль на единицу так же возросла на 3,8 тыс. лей и составила 12,7 на начало 2008 года.

Показатель общей производительности снижается с 2634,2 до 987,7 тыс. лей. При этом растет производительность администрации, которая в 2003 году составляла 3763,1 и повысилась до 5926 в 2008 году.

Однако, этот рост не перекрывает падение производительности рабочих, которая составляла 8780,7 в начале периода и 1185,2 составила в конце. Автор напрямую связывает снижение производительности рабочих с их материальной неудовлетворенностью, что так же видно из таблицы 2. 2.

2. Анализ человеческих ресурсов Gantala S. R.

L. состава, численности, структуры и динамики. Важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в т.

ч. и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды а здесь человеческий фактор будет решающим . Необходима разработка более эффективной оргстуктуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, повышение квалификации этого звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.

Менеджмент S. R. L.

Gantala все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед S. R. L.

,а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Менеджмент Gantala S. R.

L. ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации. Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации. В последнее время менеджеры Gantala S.

R. L как и других организаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ.

Основную роль начинают играть работы, требующие применения прилежных машин с широкими техническими возможностями сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности умения планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков. Менеджер - руководитель не должен бояться перемен, обладать приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией цели, принимать более эффективные управленческие решения.

Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, а так же поставляет товар в аптеку, которая, в свою очередь, занимается непосредственно розничной торговлей. По итогам последних 5 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких маркетинговых исследований с целью повышения объемов и эффективности продаж ассортимента товаров, поиска новых поставщиков товаров. Рассмотрим, как подбирался персонал предприятия, начиная с 2003 по 2008 год на нижеприведенных схемах.

На схеме 1 мы видим, что персонал S. R. L.

Gantala состоял из 10 человек, причем 9 из них женщины. Кстати , как автору кажется, этот факт связан с личностью директора, которая является разведенной женщиной и несколько настороженно относится к мужчинам, она считает, что женщина более ответственна в принципе , а женщина у которой есть дети, тем более, тот единственный мужчина, который присутствует в коллективе . - ее сын . Очевидно, что наибольшее количество людей присутствует в отделах связанных непосредственно с торговлей - на складе, в коммерческом отделе, а так же в аптеке. В отделах, которые косвенно способствуют основной деятельности предприятия - учетно-финансовом и транспортном - по одному человеку, которые совмещают должности работников и управляющих в одном лице.

Директор - единоличный орган управления , и его заместитель так же в единственном числе. Схема 1. Организационная структура S.

R. L. Gantala 2003г.

топ менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен.

менеджер-1 чел муж. менеджер-1 чел жен. продавец-1 чел жен.

менеджер-1чел жен. менеджер-1 чел жен. работник-1 чел жен.

продавец-1 чел жен. Схема 2. Организационная структура S.

R. L. Gantala 2004г.

топ менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен. менеджер-1 чел жен.

менеджер-1 чел муж. помощник-1 чел жен. экспедитор-1 чел жен.

менеджер-1 чел жен. продавец-2 чел жен. менеджер-1чел жен.

менеджер-1 чел жен. работник-3 чел 2-жен продавец-1 чел жен. 1-муж.

шофер-3 чел муж. Посмотрим как изменился схема в следующем году. Схема 2 Всего коллектив предприятия в 2004 году составил-18 человек,13-женщин и 5-мужчин, опять же существенный перевес женского пола.

То есть по сравнению с предыдущим годом добавилось 8 человек, 4 женщины и 4 мужчины. Как видим ситуация с менеджерами высшего звена не изменилась, а вот работников прибавилось. Однако автор считает важным отметить тот факт, что менеджеры учетно-финансового, оптового, розничного отделов, а так же склада и отдела международных перевозок совмещали и совмещают обязанности менеджеров и работников своих отделов.

В первую очередь, на складе добавилось 2 работника и 3 шофера, т. е. вакансия шофера не просто появилась а значительно расширилась в течение 2004 года.

В отделе международных перевозок так же появилась новая должность - экспедитор и ее заняла женщина.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги.

Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть много других факторов кроме денег. Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением, посвящена третья глава. В итоге можно констатировать, что человеческий фактор играет решающую .

роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом. Список использованной литературы 1.

Беляцкий Н. П Велесько С. Е Питер Ройш.

Управление персоналом Мн. Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002 352 с. 2.

Беляцкий Н. П Ройш П Суша Н. В.

Техника работы менеджера Мн. Книжный дом, 1998 255 с. 3.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала.

Пособие по кадровой работе М. ЮристЪ, 2001 496 с. 4.

Вильховченко Э. О. О посттейлоризме и человеческом капитале МЭ и МО 1998 11 С.

3-5 1 5. Виханский О. С Наумов А.

И. Менеджмент М. ЮристЪ, 1998 271 6.

Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе СПб Питер , 1998 211 с.

7. Ворожейкин И. Е.

Управление социальным развитием организации М. ЮНИТИ, 2001 472 с. 8.

Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом Управление персоналом 1999 12 С.

6-8. 9. Герчикова И.

Н. Менеджмент М. ЮНИТИ, 2000 321 с.

6 10. Грачев М. В.

Супер-кадры М. Финпресс, Магистерская00 377 с. 11.

Григорьев В. Универсальный ключ Службы кадров 2001 4 С. 12-14.

12. Денисов В Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях Кадры 1999 11 С.

16-17. 13. Егошин А.

П. Управление персоналом Новгород Издательство Март , 2000 238 с. 14.

Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития Менеджмент в России и за рубежом 1999 1 С.

17-21. 15. Жариков Е.

С. Психология управления М. Проспект, 1998 298 с.

16. Иванов В. Н Пойрушев В.

И Гладышев А. Г. Основы социального управления М.

ЮристЪ, 2001 314 с. 17. Иванцевич Дж.

М Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления М.

Гардарике, 1999 315 с. 9 18. Кабушкин Н.

Н. Основы кадрового менеджмента М. ЮНИТИ, 2003 378 с.

19. Кибалов А. Я Захаров Д.

К. Формирование системы управления персоналом на предприятии М. Дело, 1999 412 с.

7 20. Кнорринг А. И.

Теория, практика и искусство управления М. Дело, 1999 199 с. 21.

Кондраков Н. П. Эккаунтинг для менеджеров М.

ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез , 1998 296 с. 22. .

Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом М.

Зерцало, 1999 303 с. 23. Кравченко А.

И. Трудовые организации структура организации, поведения М. ЮристЪ, 2001 114 с.

24. Кричевский Р. А.

Если вы руководитель М. Проспект, 2001 301 с. 10 .

25. Лисько М Альберт М Хедуори Ф. Основы менеджмента М.

Высшая школа, 2002 374 с. 26. Магура М.

И. Поиск и отбор персонала М. ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез , 2001 368 с.

27. Магура М. И Курбатова М.

Б. Современные персонал-технологии М. ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез , 2001 376 с.

28. Маслов Е. В.

Управление персоналом. -Новосибирск Рассвет,2000 309с. 29.

Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления Проблемы теории и практики управления 2001 6 С. 8-12 5 .

30. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира М.

Высшая школа, 1998 501 с. 3 . 31.

Мескон Н Альберт М Хедуори Ф. Основы менеджмента М. Дело, 2002 426 с.

32. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой М.

Зерцало, 1998 198 с. 33. Патнэм Р.

Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь МЭ и МО 2000 4 С. 12-16 4 . 34.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации М.

ЮНИТИ, 2002 250 с. 35. Семенов А.

Посттейлоризм и теория человеческого капитала МЭ и МО 1999 9 С. 3-9. 2 36.

Социология и психология управления Под ред. Епифанцева С. Н Ростов-на-Дону Феникс, 2001 203 с.

37. Травин В. В.

Основы кадрового менеджмента М. Высшая школа, 2000 362 с. 38.

Травин В. В Дятлов В. А.

Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд М. Финпресс, 2000 203 с.

39. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики Под ред. Р.

Марра, Г. Шмидта М. Дело, 1999 515 с.

8 40. Управление персоналом организации Под ред. Кибалова .

А. Я М. Гардарике, 2001 398 с.

11 41. Цветаев В. М.

Управление персоналом СПб Питер, 2001 301 с. 42. Чернышев В.

Н Двинин А. П. Человек и персонал в управлении СПб Изд-во АЛЬФА, 1998 250 с.

43. Швальбе Б Швальбе Х. Личность, карьера, успех.

Психология бизнеса М. Финпресс, 2000 306 с. 44.

Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях М.

ЮристЪ, 1998 268 с. 45. Шкатулла В.

И. Структура кадровой службы в современных условиях М. Зерцало, 1998 348 с.

46. Шребер Г. А.

Руководитель сообразно ситуации М. ИНФРА-М, 2001 251 с. 47.

Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам М. Дело, 2002 213 с.

Приложение 1 Таблица 1 Особенности управления человеческими ресурсами Управление кадрами Управление человеческими ресурсами Вертикальное управление подчиненными, кадры - отдельная функция Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров специалисты планируют, мотивируют и т. д. Персоналом же управляют линейные руководители Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя.

Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с фактором производства , их расставляют , как фигуры в шахматах. Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование связь двусторонняя. Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества

в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами направлено в первую очередь на развитие сильной, целостной корпоративной культуры и балансирование имеющихся потребностей интегрированной организации с внешней деловой средой Приложение 2 Таблица 2 Важнейшие стадии развития управлени персоналом Стадии развития компании Главные характеристики компании Основные характеристики управления персоналом I Зарожде-ние компании Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение УП часто не формальное, размытое все дела ведутся вручную II Функциональный Рост Происходит техническая специализация растут подразделения, производственные линии и рынок оргструктура формализована Поиск нужных работников для поддержки роста тренинг для специфических должностей появляется начальник отдела кадров обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП III Контролируемый рост Рациональная администрация профессионализация управления дефицитными ресурсами покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями Управляющий персоналом с более высоким статусом большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили рост профессионализма кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса IV Функциональная интеграция Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление больше внимания уделяется интеграции оргструктура более плоская и горизонтальная УП ориентировано на интеграцию различных функций тренинг,.

вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т. д. расширение кооперации с другими менеджерами долгосрочное планирование междисциплинарные проекты акцент на производительность, эффективность, гибкость широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке развитие интеграционных квалификаций внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями.

Заключение

Практика УП отработана V Стратегическая интеграция Сотрудничество, групповая культура межфункциональная горизонтальная интеграция большая адаптируемость к частым изменениям стратегическое планирование структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия активная роль в принятии управленческих решений долгосрочное планирование развития персонала акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя.