Содержание:

Введение

Принятие в субъекта хозяйствования в условиях современной экономики управленческого решения, по сути своей, выступает промежуточной фазой между управленческими решениями и управленческими воздействиями. На основе этого можно отметить, что эффективность системы управленческих решений нужно охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления данных управленческих решений. Эффективность представляет собой результативность производственного процесса, процесса труда или управления. В экономике определяется большое число частных показателей экономической эффективности деятельности субъекта хозяйствования (всего такого рода показателей в современной экономике существует свыше 60-ти). К данным показателям относят показатели рентабельности, оборачиваемости оборотного капитала, фондоотдачи и фондоемкости, окупаемости инвестиционных вложений, средней выработки (производительности труда) работников, соотношение темпов прироста производительности труда и средней заработной платы работников и пр.

Можно производить оценку как эффективность всей системы деятельности аппарата управления данного хозяйствующего субъекта в целом, так и эффективность системы принятия и разработки отдельных управленческих решений. Вместе с тем можно определить объемные показатели, а также удельные показатели качественные. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, которые осуществлены согласно принятым управленческим решением, будет выражена при помощи соизмерения затрат по данным мероприятиям и результатов, которые получены после их проведения.

При проведении оценки эффективности системы принятия и разработки управленческих мероприятий может использоваться понятие совокупного экономического эффекта, потому что в составе полученных результатов существует определенный трудовой вклад членов коллектива субъекта хозяйствования, которые имеют разные профессии.

Актуальность темы обусловлена необходимостью проведения анализа эффективности системы разработки и принятия управленческих решений, а также поиском направлений по улучшению данной системы.

Объект исследования. В качестве объекта исследования выступает ООО КЦ «Поиск», г. Тамбов.

Предмет исследования. Предметом исследования в данной работе является система разработки и принятия управленческих решений.

Цель исследования – провести анализ эффективности системы разработки и принятия управленческих решений и сформулировать рекомендации по ее улучшению.

Задачи исследования:

• исследовать сущность и особенности управленческих решений. основные требования к ним;
• охарактеризовать систему разработки и принятия управленческих решений;
• провести оценку эффективности функционирования организации и основных направления системы разработки и принятия управленческих решений;
• определить основные направления по улучшению системы разработки и принятия управленческих решений;

Научная новизна работы заключается в том, что в ней впервые были сформулированы и даны практические рекомендации по улучшению системы разработки и принятия управленческих решений для ООО КЦ «Поиск».

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные в результате исследования рекомендации по разработке эффективной системы разработки и принятия управленческих решений, по нашему мнению, позволят улучшить результаты деятельности организации.

1. Теоретические аспекты эффективной разработки управленческих решений в условиях современной экономики

1.1. Сущность и особенности управленческих решений

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации^[1].

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение в хозяйствующем субъекте представляет собой акт субъекта управления (руководителя субъекта хозяйствования или группы руководящих лиц), который направлен на выбор из нескольких альтернативных вариантов его развития одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими затратами.

Управленческое решение является основой процесса управления. Управлять значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление:

• управленческое решение как процесс представляет собой поиск, группировку и анализ требуемых сведений; разработку, утверждение и реализацию управленческого решения;
• управленческое решение как явление представляет собой план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.д.^[2]

Сущность управленческих решений связана с интересами субъекта хозяйствования социального, экономического, организационного, правового и технологического характера (рис 1).

Рис. 1. Сущность управленческих решений

Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что на разработку и реализацию любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. В связи с этим каждое управленческое решение имеет собственную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение приводит к убыткам, а иногда к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что с целью разработки и реализации управленческого решения субъект хозяйствования должен иметь такие возможности:

1) сформировать работоспособный коллектив;

2) разработать инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;

3) выделить необходимые ресурсы, в том числе финансовые и информационные;

4) обеспечить работников необходимым оборудованием;

5) наладить систему контроля;

6) постоянно координировать процесс разработки и реализации управленческого решения^[3].

Социальная сущность управленческого решения заложена в самом механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на сотрудников с целью побуждения их к активной деятельности в коллективе. К такого рода рычагам относят:

1) потребности - интересы;

2) мотивы поведения - установки;

3) ценности человека^[4].

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении нормативно-правовых актов, а вместе с тем устава и иной документации самого субъекта хозяйствования. Нарушение законодательства при разработке управленческого решения может приводить к отмене решения, а также юридической ответственности за его принятие.

Технологическая сущность управленческого решения обычно проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Составляя план разработки и реализации управленческого решения, руководитель вместе с тем должен формировать для него некоторую технологическую основу. Посредством решения происходит установка цели, видов, объемов деятельности, права и ответственности, фиксирование фактического состояния явлений, предметов в текущий момент времени и т.д.

Соответственно управленческое отражение решение будет происходить в форме различного рода документации, для каждой формы разработки управленческого решения применяют собственный набор форм реализации (рис..2)^[5].

Рис. 2. Совместное использование форм разработки и реализации управленческих решений

Представляя характеристику причин, необходимости принятия управленческих решений, можно выделить решения:

1) которые логическим образом обусловлены технологией процесса;

2) случайного характера, необходимость в которых появляется, если проблема порождены факторами, которые могут появиться или не появится при достижении целей.

Управленческие решения обычно классифицируют по таким основаниям:

1) Согласно степени управленческие решения, которые обуславливают необходимость разработки и принятия, делят на запрограммированные, незапрограммированные.

Высокоструктурированные - являются результатом реализации четкой последовательности действий и шагов;

Слабоструктурированные (незапрограммированные), требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

2) Согласно основанию (характеру принятия):

Интуитивные решения являются выбором, который сделан только на основе ощущения того, что он является правильным^[6].

Основанные на суждениях, принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих результатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок^[7].

Рациональный способ решения проблем называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы предпочтительного варианта.

3) По степени новизны решений.

Традиционные решения составляют порядка 90% решений, которые принимаются в периодически повторяющихся ситуациях. В основе своей применяются на среднем и нижнем управленческом уровне.

Решения, которые принимаются в новых ситуациях, для решения новых проблем, называются оригинальными. Они требуют сбора и анализа дополнительных сведений и проявления инновационных способностей руководителей.

4) По степени определенности.

Определенность является выбором альтернативы в условиях, когда в точности известны результаты каждого из вариантов.

Неопределенность является выбором альтернативы в условиях невозможности провести оценку вероятности результатов потенциального характера.

Вероятностная определенность является выбором альтернативы в условиях неясности результатов вариантов.

5) По характеру^[8].

Стратегические решения представляют собой решения относительно набора действий, которые направлены на достижение целей субъекта хозяйствования при помощи ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.

Текущие решения являются решениями, которые развивают и уточняют перспективные решения и принимаются в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, к примеру, цикла разработки.

Оперативные решения представляют собой решения, которые охватывают процессы производства по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, которые доводят плановое задание до определенных исполнителей в каждом подразделении.

6) По функциональной направленности управленческие решения бывают следующие.

Планирующие – такие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса.

Организационные решения предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления субъектом хозяйствования, а вместе с тем комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания.

Активизирующие - для увеличения уровня эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников организации за счет стимулирования и мобилизации.

Координирующие - при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий являются необходимыми для гармонизации деятельности субъекта хозяйствования.

Контролирующие решения направляются на обеспечение своевременности выполнения планов и намеченных рубежей развития компании.

Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимой им информацией, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

7) По причинам управленческие решения бывают такими.

Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, которые нарушили запланированный ход мероприятий. Обычно это текущие, повседневные решения руководителей. Большое их число говорит о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризисных явлений.

Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.

Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обеспечить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

Инициативные решения принимаются управляющими, занимающими достаточно высокое, главенствующее положение.

8) По степени регламентации бывают решения такие.

Нормативные решения обязательно должны быть выполнены, и не предполагают ни какой инициативы.

Ориентирующими решениями определяются возможные варианты деятельности сотрудников организации, при наступлении определенных условий.

Рекомендующими решениями определяются возможные направления деятельности сотрудников, не представляя при этом им конкретной схемы действий.

9) По числу критериев выделяют решения такие.

Однокритериальные решения предоставляют возможность провести оценку альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определятся субъективно тем, кто принимает решения.

При проведении оценки многокритериальных решений используется система показателей. Это создает необходимые трудности, потому что необходимо выбрать и проводить оценку их воздействия на конечный результат.

10) По организации делят управленческие решения на такие виды.

Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единоличным образом (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность.

При коллективной форме все члены коллектива участвуют в процессе принятия решений (на основе голосования или консенсуса).

Коллегиальная форма принятия решений означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.

11) По степени альтернативности управленческие решения можно подразделить так.

Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;

Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов;

Вероятностная определенность – выбор альтернативы в условиях неясности результатов вариантов.

12) По характеру разработки и реализации (по стилю)^[9]:

Уравновешенные решения подразумевают, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой классификацией и завышенной самооценкой;

Импульсивный решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма;

Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Для рискованных решений характерной является более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такого рода решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения являются эффективными при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не делает хуже материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба. Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований. Такого рода решения могут быть эффективны в разрешении проблем, которые касаются жизни человека и состояния среды его обитания. К примеру, решения, которые связаны с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях

Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным основанием. Следовательно, при всей своей потенциальной ценности решения останутся только благими пожеланиями, если не воплотятся в определенные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения только на том основании, что они достаточно хорошо известны, удобны или кого-то устраивают в некоторой степени.

В качестве основных средства управленческой деятельности, которые определяют технологию ее осуществления, выступают информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочих мест) и, естественно, профессионально-деловые, социально-психологические и иные личностные качества самого субъекта деятельности.

Далее будут рассмотрены требования и элементы управленческих решений.

1.2. Требования к управленческим решениям, их основные элементы

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1) Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2) Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно обосновывать объективные закономерности развития организации и системы управления ею^[10].

3) Компромиссность. Управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. С этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Эффективные руководители понимают, что принятие неэффективного решения лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию в организации, чем на собственную инициативу.

4) Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в организации не должно произойти необратимых изменений, делающих решение не нужным.

5) Соответствие полномочиям лица, принимающего решение. Это важно потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. При этом руководитель не должен принимать решение, входящее в компетенцию нижестоящих руководителей, так как это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6) Решения не должны быть противоречивыми и должны быть согласованы с ранее принятыми решениями. Поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.

7) Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах, что делает решение экономичным.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, то есть цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Самая простая, так называемая «идеальная» схема принятия управленческих решений представлена на рисунке 3. Она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после определения проблемы и установления условий и факторов, которые привели к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается самое лучшее^[11].

Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательным образом проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, необходимо определить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной компании, потому что возможности воздействия на данные две группы факторов различные.

К внутренним факторам среды субъектов хозяйствования, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру процесса производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами сырья и материалов.

Рис. 3. Этапы процесса принятия решений

Они образуют субъект хозяйствования как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. В связи с этим изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, которые направлены на сохранение свойств системы как целостного образования^[12].

Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров компании, однако оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) воздействие, которое необходимо принимать во внимание. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно сюда относят экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические. К примеру, экономическое состояние государства (региона) оказывает воздействие на работу субъекта хозяйствования через такого рода параметры среды, как: наличие капитала и рабочей силы, уровни инфляции, производительность труда, доходы потребителей, финансовая и налоговая политика государства и т.д. К примеру, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и уменьшает уровень спроса на продукцию, которая производится компанией. Рост уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственный рост издержек производства в компании, что имеет своим следствием повышение цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При уменьшении собственных доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать влияние на спрос. Уровень научно-технического развития в государстве оказывает сильное воздействие на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, при помощи которой выпускается продукция, на состав и структуру персонала компаний и что особенно важно - на конкурентоспособность выпускаемой продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор основных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии является сложнейшей задачей, которая стоит перед руководителями и менеджерами.

Вторая группа внешних факторов в меньшей степени поддается воздействию со стороны менеджеров компании. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, которые непосредственно воздействуют на компанию в силу своего близкого взаимодействия с ее внутренними структурами. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность субъекта экономики.

Лица, которые принимают решения, называют субъектами решения. В качестве них могут выступать индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Помимо этого, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты-специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; ими могут быть сформулированы цели и установлены ограничения, разработаны варианты решений и дана оценка их последствий и т.п. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО КЦ «Поиск»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО КЦ «Поиск»

Общество с ограниченной ответственностью КЦ «Поиск» расположено по адресу: 129323, г.Тамбов, ул. Сельскохозяйственная, д. 35, стр. 224.

На рисунке 4 представлена организационная структура управления ООО КЦ «Поиск». Как видно из данных рисунка, организационная структура является линейно-функциональной, все в итоге подчинены руководителю - генеральному директору.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Бухгалтерия

Начальник службы безопасности

Офис-менеджер

Транспортный отдел

Розничные торговые предприятия

Отдел технического контроля

Юридический

отдел

Отдел оптовых продаж

Служба безопасности

Складское

хозяйство

Рис. 4. Организационная структура управления ООО КЦ «Поиск»

Данная организационная структура является эффективной с точки зрения того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руководителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми проблемами данной службы с целью их эффективного решения.

Прибыль является обобщающим показателем финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а показатели рентабельности (прибыльности) представляют собой показатели результативности его работы.

В таблице 1 представлены показатели прибыли ООО КЦ «Поиск» по данным Отчета о прибылях и убытках.

Данные таблицы и рисунка 5 показали, что и за рассматриваемый период ООО КЦ «Поиск» является коммерчески успешным проектом, получает от своей деятельности значительные суммы прибыли. При этом выручка значительно превышает себестоимость, что говорит об улучшении показателей прибыли.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов ООО КЦ «Поиск»

(тыс.руб.)

№	Показатель	Ед. изм.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение, (+,-)	Отчет в % к прошлому году
1.	Выручка	тыс.руб.	287540	310420	379610	69190	122,3
2.	Себестоимость продаж	тыс.руб.	139457	152280	182328	30048	119,7
3.	Валовая прибыль	тыс.руб.	148083	158140	197282	39142	124,8
4.	Коммерческие расходы	тыс.руб.	41659	44680	46010	1330	103,0
5.	Управленческие расходы	тыс.руб.	30078	33240	34120	880	102,6
6.	Прибыль от продаж	тыс.руб.	76346	80220	117152	36932	146,0
7.	Прочие расходы	тыс.руб.	31042	33460	35530	2070	106,2
8.	Налогооблагаемая прибыль	тыс.руб.	45304	46760	81622	34862	174,6
9.	Текущий налог на прибыль	тыс.руб.	9061	9350	16322	6972	174,6
10.	Чистая прибыль	тыс.руб.	36243	37410	65300	27890	174,6

Рассчитаем показатели рентабельности. Рентабельность продаж (отношение прибыли от продаж к объему деятельности):

- 2014 год: 76346/287540*100 = 26,55%;

- 2015 год: 80220/310420*100 = 25,84%;

- 2016 год: 117152 / 379610 * 100 = 30,86%;

- изменение: 30,86-25,84 = +5,02%.

Рентабельность расчетная (отношение чистой прибыли к себестоимости):

- 2014 год: 36243 / 139457 * 100 = 25,99%;

- 2015 год: 37410 / 152280 *100 = 24,57%;

- 2016 год: 65300 / 182328 * 100 = 35,81%;

- изменение: 35,81 – 24,57 = +11,24%.

Рентабельность продаж повысилась на 5,02% и составила 30,86%. Следовательно, каждые 100 руб. выручки стали содержать в себе больше суммы прибыли. Расчетная рентабельность повысилась на 11,24% и стала равной 35,81%. Следовательно, каждые 100 руб. произведенных затрат ООО КЦ «Поиск» стали приносить 35,81 руб. прибыли.

Все выше изложенное свидетельствует о росте конкурентоспособности деятельности ООО КЦ «Поиск». Проведем оценку эффективности функционирования организации как показателя результативности принятия управленческих решений.

2.2. Оценка принятия управленческих решений в ООО КЦ «Поиск»

Вся структура предприятия выстроена по линейно-функциональному признаку, каждый работник подчинен своему непосредственному руководителю.

В таблице 6 представлен состав персонала аппарата управления ООО КЦ «Поиск».

Таблица 6

Состав персонала аппарата управления ООО КЦ «Поиск»

Подразделение	Должность	Численность, чел.
Высшее руководство предприятия	Генеральный директор Заместитель генерального директора Главный бухгалтер Начальник службы безопасности	1 1 1 1
Итого	-	4
Транспортный отдел	Начальник отдела
Итого	-	1
Юридический отдел	Старший юрист	1
Итого	-	1
Отдел оптовых продаж	Начальник отдела	1
Итого	-	1
Розничные торговые предприятия	Старший администратор розничных продаж	1
Итого	-	1
Отдел технического контроля	Инженер	1
Итого	-	1
Склад	Заведующий складом	1
Итого	-	1
Всего		10

Приведенные в таблице 6 данные свидетельствуют о том, что в структуре ООО КЦ «Поиск» семь функциональных звеньев, имеющих руководителей – это высшее руководство, представляющее собой генерального директора (которому также подчиняется и все прочие отделы), начальника службы безопасности, заместителя директора и главного бухгалтера, а также шесть отделов (подразделений), возглавляемых своими руководителями.

В общей численности персонала предприятия (230 чел.) удельный вес численности аппарата управления составляет:

10 / 230*100 = 4,3%.

В таблице 7 представлены данные о структуре руководящего персонала по уровням управления в динамике.

Таблица 7

Структура руководителей по уровням менеджмента

за 2014-2016 годы по ООО КЦ «Поиск»

Уровень менеджмента	Численность, чел.		Удельный вес, %		Отклонение в 2016 году, %
	2014 год	2016 год	2014 год	2016 год
Высший	4	4	40,0	40,0
Средний	6	6	60,0	60,0
Низовой	0	0	0	0	-

Как показывают данные таблицы 7, всего четыре человека относятся высшему уровню менеджмента – это директор, заместитель директора. Начальник службы безопасности и главный бухгалтер, это составляет 40% от всей численности аппарата управления. На протяжении рассматриваемого периода показатели не менялись.

В связи с тем, что организационная структура управления представляет собой строго иерархическую систему с определением ответственности каждого из ее звеньев, полномочий и их передачи, далее нужно представить делегирование полномочий (табл. 8).

Как видно из представленных данных в таблице, все полномочия делегируются линейными руководителями своим подчиненным по функционалу, но только высшим руководством, исключая главного бухгалтера.

Таблица 8

Делегирование полномочий и ответственности в структуре управления

ООО КЦ «Поиск»

Занимаемая должность	Ответственность		Делегирование полномочий
	За подразделение	За персонал
Генеральный директор	Оформление документации деятельности предприятия, вопросы финансирования, утверждение отчетности	Несет ответственность за своих работников	Главному бухгалтеру в части ведения учетной политики
			Заместителю директора в части ведения переговоров
			Начальнику службы безопасности в части обеспечения информационной безопасности
Заместитель генерального директора	Оформление отчетов подразделений, рекламные компании, ответственность за работу всех подразделений	Несет ответственность за всех работников	Начальнику оптовых продаж и старшему администратору розницы в части ведения переговоров, заключения договоров
Главный бухгалтер	Бухгалтерия	В подчинении бухгалтеры	Нет
Начальник службы безопасности	Служба безопасности	В подчинении охранники	Нет
Начальник транспортного отдела	Транспортный отдел	В подчинении водители, механики	Нет
Старший юрист	Юридический отдел	В подчинении юристы	Нет
Начальник отдела оптовых продаж	Отдел оптовых продаж	В подчинении менеджеры продаж	Нет
Старший администратор розничных продаж	Розничные торговые предприятия	В подчинении администраторы магазинов, продавцы	Нет
Инженер отдела технического контроля	Отдел технического контроля	В подчинении технические специалисты	Нет
Заведующий складом	Склад	В подчинении кладовщики, комплектовщики, грузчики	Нет

Качество принятия управленческих решений определяется уровнем профессионального мастерства руководителей, в связи, с чем целесообразным является анализ уровня их образования (табл. 9).

Таблица 9

Распределение руководителей ООО КЦ «Поиск»

по уровню образования

Уровень менеджмента	Численность персонала с образованием						Удельный вес, %
	Среднее	СПО		ВПО		Ученая степень	СПО		ВПО
		Профильное	Непрофильное	Профильное	Непрофильное		Профильное	Непрофильное	Профильное	Непрофильное
Высший	0	0	0	3	1	0	0	0	30,0	10,0
Средний	0	0	0	5	1	0	0	0	50,0	10,0
Низовой	0	0	0	0	0	0	0	0	0,0	0,0
Итого	0	0	0	8	2	0	0	0	80,0	20,0

Как видно из представленных в таблице 9 данных, 80% работников аппарата управления имеют высшее профильное образование: генеральный директор и заместитель директора – «Экономика и управление на предприятии», главный бухгалтер – специальность «Бухгалтерский учет и аудит», также и начальники всех отделов (кроме отдела оптовых продаж) имеют профильное образование.

Образование начальника службы безопасности - непрофильное; высшее по специальности «Инженер-технолог», образование начальника отдела оптовых продаж – «Управление системами связи и коммуникациями».

В связи с тем, что 80% аппарата управления имеют профильное высшее образование, можно сделать вывод, что для предприятия это весьма удачно.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не предоставляет возможность доводить задачи верхнего уровня (прибыль, сбыт, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений (в частности, до розницы).

Весь процесс принятия решений сказывается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части образования и продвижения решений в ООО КЦ «Поиск» разделяется на такие этапы:

1 этап. Процедура подготовки управленческого решения.

2 этап. Обеспечение процедур принятия и непосредственное принятие управленческого решения.

3 этап. Исполнение управленческого решения.

4 этап. Процедура планирования управленческого решения.

5 этап. Осуществление контроля за исполнением решения.

В таблице 10 представлено распределение полномочий управленческого персонала ООО КЦ «Поиск» при принятии решений.

Таблица 10

Распределение полномочий при этапах технологии принятия

решений в ООО КЦ «Поиск»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
1. Процедура подготовки управленческого решения	Генеральный директор
2. Обеспечение процедур принятия и непосредственное принятие управленческого решения	Генеральный директор
3. Исполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
4. Процедура планирования управленческого решения	Генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер, начальник службы безопасности, руководители отделов
5. Осуществление контроля за исполнением решения	Генеральный директор

Как видно из представленных в таблице данных, этапы процесса принятие управленческих решений достаточно сильно зависят от личностного фактора, потому что по сути своей решения в компании принимаются только одним человеком - генеральным директором.

При помощи матрицы (табл. 11) управления можно охарактеризовать уровень распределения полномочий в компании при принятии управленческих решений.

«1» - обозначена ответственность фактическая.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультирования.

«4» - «возможность» консультирования.

«5» - необходимость ставить в известность.

Таблица 11

Распределение полномочий в ООО «КЦ «Поиск»

при принятии решений

Сферы принятия управленческих решений	Дирек-тор, заместитель	Транс-портный отдел	Бухгалтерия	Юридический отдел	Одел оптовых продаж	Розница	Склад, отдел технического контроля
Планирование деятельности компании	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинго-вое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Оценка уровня принятия решений в компании осуществлена по 5-ти балльной системе (табл. 12).

Таблица 12

Оценка уровня принятия решений персоналом ООО КЦ «Поиск»

Лицо, которые принимают решения	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Генеральный директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Заместитель директора	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник службы безопасности	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальники отделов	3	Решения шаблонные, не рассматривают другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, заместителя и начальников отделов

Следовательно, как видно из представленных в таблице данных, у лиц, которые принимают решения частично проявляются попытки творческого подхода, однако в основе своей весь процесс реализован на выполнении конкретного решения, которое ставит генеральный директор. Процесс руководства принятия решения в компании ООО КЦ «Поиск» авторитарный. Принятие управленческих решений достаточно сильно находится в зависимости от личностного фактора, потому что по сути своей решения в компании ООО КЦ «Поиск» принимает только один человек - генеральный директор

Информирование персонала компании по текущим результатам деятельности компании не существует, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность только постфактум. Это недостаточно эффективно

Для оценки эффективности управленческих решений особое значение имеет и возможность повышения квалификации работников компании.

В связи с тем, что ООО КЦ «Поиск» занимает определенный сегмент рынка в г.Тамбов, соответственно специфика торговой деятельности запасными частями отражается на уровне квалификации персонала, который является необходимым подбирать и тематике различных программ по обучению. Важнейшие направления обучения, которые имели место в 2016 году.

• Самое большое внимание уделяется тренингам отраслевого характера. Этот вид обучения, преимущественным образом, является ориентированным на достаточно опытных сотрудников и имеет своей целью обобщение и углубление их профессиональных знаний в каких-либо вопросах специфического характера.

Для установления уровня эффективности обучения необходимо проанализировать, насколько полным образом обеспечиваемое обучение покрывает различные потребности персонала. Результаты сравнения представлены на рисунке 8

Рис. 8. Сравнение фактически прошедших обучение с потребностями персонала ООО КЦ «Поиск» в 2016 году

Имеющаяся потребность в прохождении курсов повышения квалификационного уровня и тренингов отраслевого характера устанавливается должностями сотрудников, их стажем практической работы и исполняемыми обязанностями. Как видно из представленных на рисунке 9 данных, указанные потребности удовлетворяются полным образом.

Потребность в обязательном росте квалификационного уровня и получении необходимых сертификатов устанавливается российскими и международными нормативно-законодательными актами, которые деятельность компании.

По причине исполняемых обязанностей, у 85% сотрудников основных подразделений есть необходимые сертификаты. Но при этом, как видно из данных рисунка 12, только 12% сотрудников получают необходимые сертификаты за счет , а 73% сотрудников являются вынужденными делать это за собственный счет и в нерабочее время.

Если смотреть на нетехнические тренинги, строго говоря, они являются необходимыми всем сотрудникам. Но при этом, необходимо считать, что в первую очередь данные навыки являются необходимы тем сотрудникам, которые работают во взаимодействии непосредственным образом с клиентами ООО КЦ «Поиск». Данная категория занимает порядка 75% сотрудников важнейших отделов (розничных предприятий, офис-менеджер, юристы). Порядка 30% сотрудников не являются охваченными нетехническими обучающими программами, в которых они нуждаются.

В компании происходит фиксирование всех поступающих от клиентов жалоб. На основе проведения их анализа можно определить слабые стороны ООО КЦ «Поиск» и наметить пути по устранению выявленных проблем. Но при этом анализ клиентских жалоб до сих пор не был соотнесен с проблемами по обучению персонала.

Состав клиентских жалоб за 2016 год представлен на рисунке 9

Рис. 9. Структура клиентских жалоб ООО КЦ «Поиск»

На основе исследований были определены три важнейших группы претензий – это претензии к срокам исполнения работ (своевременной поставке нужного товара), к качественному уровню работ и к уровню клиентского обслуживания.

Если судить по представленным на рисунке 9 данным, практически половина всех жалоб были вызваны неудовлетворительностью уровнем обслуживания клиентов. В данную группу включаются такого рода аспекты:

• уровень и качество происходящих коммуникаций между сотрудником и клиентом;
• размер и качество получаемых клиентом сведений при проведении беседы с сотрудником;

- удобство, наглядность и качественный уровень получаемых клиентом консультаций;

• качественный уровень телефонных переговоров.

Второй по количеству жалоб причиной является неудовлетворенность клиента сроком выполнения работы. С целью устранения такого рода явления негативного характера, вполне возможно, является необходимым переоценить уровень трудоемкости и плановые сроки исполнения некоторых работ. Иным поводом может выступить недостаточно эффективный уровень планирования сотрудниками своего времени.

Жалобы на качественный уровень выполняемых работ составляют самую маленькую долю, что свидетельствует о достаточно высоком профессиональном уровне торгового персонала.

Проведенный в данной главе анализ позволил выявить следующее: было определено, что уровень принятия управленческих решений в компании – авторитарный. Работники не всегда осведомлены о качественных результатах работы. Это редко приводит к хорошим результатам. Также почти половина сотрудников не являются довольными качеством проводимого обучения. Из них самой частой причиной было указан тот факт, что не оплачиваются (либо оплачивается в небольшом количестве сотрудников) обязательные курсы повышения квалификационного уровня администраторов и получение международных сертификатов по продажи определенных автомобильных запчастей, в то время как проходить такого рода обучение несут обязанность большая часть специалистов важнейших подразделений. Следовательно, необходимо улучшать процесс обучения, для чего нужна служба контроля качества персонала.

Далее будут представлены направления повышения эффективности управленческих решений в ООО КЦ «Поиск».

3. Рекомендации по улучшению технологии принятия управленческих решений ООО КЦ «Поиск»

С целью улучшения эффективности управленческих решений, а также качества использования персонала, а также внедрения системы логистического управления в деятельность ООО КЦ «Поиск», необходимым является создание подразделения, занимающегося логистикой.

Отдел логистики должен тесным образом взаимодействовать с различными функциональными подразделениями субъекта хозяйствования, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач. Однако без имеющегося в структуре управления компанией отдела логистики такая интеграция не представляется возможной. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления.

В отделе логистики будет работать три сотрудника, которые будут набраны из тех отделов, в которых они работали прежде и занимались функциями логиста. Заработная плата останется на прежнем уровне.

Одним их основных направлений оптимизации эффективности хозяйствования ООО КЦ «Поиск» является эффективное взаимодействие с клиентами не только крупными, но также со всеми.

В связи с этим, что касается предприятия ООО КЦ «Поиск», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества работы с клиентами:

А. Осуществить построение системы учета и контроля движения заказов клиентов;

Б. Создание системы планирования заказов клиентов;

В. Автоматизация управления работой с клиентами.

Следующим этапом разработки эффективной системы управления работы с клиентами на предприятии ООО КЦ «Поиск» является осуществление планирования поступления заказов.

Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению работой с клиентами. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени поступления и исполнения заказа, о средней его стоимости можно значительно повысить точность планирования поступления заказов от клиентов. Это упрощает процедуру построения движения заказов.

В. Следующим, одним из важнейших, элементом системы работы с клиентами является разработка клиентской политики. Процесс управления работой с клиентами невозможен без клиентской политики. Клиентская политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

В рамках политики по работе с клиентами нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки заказов.

Завершающим этапом создания эффективной системы по работе с клиентами является автоматизация управления данной работой.

Для предприятия ООО КЦ «Поиск» целесообразно создавать программу учета и контроля клиентской базы в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать тысячи клиентов, при этом ежедневно можно контролировать заказы порядка 100 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о поступивших заказах, произведенных отгрузках и т. д.

Для повышения качества использования трудовых ресурсов необходимо создать службу контроля персонала для того, чтобы отслеживать уровень мотивации сотрудников, удовлетворенности их работой, повышать профессионализм персонала. Цели контроля персонала для ООО КЦ «Поиск»:

1. Определение стратегии развития персонала в соответствие с общей стратегией предприятия.

2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии использования персонала предприятия.

3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения преимуществ труда для целей возможного их улучшения с помощью эффективной стратегии.

4. Анализ причин возникновения разного рода временных потерь с целью их дальнейшего устранения.

Таким образом, в цели службы контроля персонала ООО КЦ «Поиск» будет входить анализ и предотвращение трудовых потерь различного характера.

Заключение

В курсовой работе были изучены теоретические основы эффективной системы принятия управленческих решений в условиях современной экономики. На основе результатов проведенного исследования нами были определены направления по улучшению качества управленческих решений и даны практические рекомендации по повышению их эффективности.

Результаты курсовой работы соответствуют поставленной цели и задачам исследования.

Проведенные исследования теоретических аспектов эффективности системы принятия управленческих решений позволяют сделать следующие выводы:

- управленческое решение в хозяйствующем субъекте представляет собой акт субъекта управления (руководителя субъекта хозяйствования или группы руководящих лиц), который направлен на выбор из нескольких альтернативных вариантов его развития одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими затратами;

- при разработке и принятии управленческого решения необходимо своевременно заметить и проанализировать проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению, и на деле стремиться к ее решению; не тратить времени на ненужные решения, которые не влияют на эффективность работы компании; постоянно оценивать эффективность процесса принятия, а впоследствии и реализации решения и др.;

- система разработки и принятия управленческого решения представляет собой совокупность научных методов, моделей и приемов разработки и принятия управленческих решений.

Проведенный анализ в практической части курсовой работы позволяет сделать следующие выводы:

- анализируемая организация занимается оптовой и розничной торговлей автозапчастями и прочими сопутствующими автотоварами. Увеличение показателей прибыли и рентабельности говорит о росте конкурентоспособности оказываемых услуг; также улучшается ликвидность баланса и платежеспособность, а также финансовая устойчивость ООО КЦ «Поиск»;

- показатели эффективности деятельности компании улучшаются, что свидетельствует о ее достаточно уровне;

- было определено, что уровень принятия управленческих решений в компании – авторитарный. Работники не всегда осведомлены о качественных результатах работы. Это редко приводит к хорошим результатам. Также почти половина сотрудников не являются довольными качеством проводимого обучения. Из них самой частой причиной было указан тот факт, что не оплачиваются (либо оплачивается в небольшом количестве сотрудников) обязательные курсы повышения квалификационного уровня администраторов и получение международных сертификатов по продажи определенных автомобильных запчастей, в то время как проходить такого рода обучение несут обязанность большая часть специалистов важнейших подразделений. Следовательно, необходимо улучшать процесс обучения, для чего нужна служба контроля качества персонала.

Были разработаны следующие мероприятия для повышения эффективности использования персонала ООО КЦ «Поиск»:

- создание отдела логистики;

- разработка системы управления работой с клиентами;

- создание службы контроля персонала.

Список использованных источников и литературы

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 64с.
2. Гражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2014 г. – М.: Омега-Л, 2014. – 478с.
3. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.06.2014г.. – М.: Омега-Л, 2014. – 190с.
4. Налоговый кодекс РФ с комментариями / под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2013. – 928с.
5. Белецкий А.А. Система комплексной оценки эффективности менеджмента // Финансы и кредит. 2014. №3.
6. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2014.
7. Бражко Е.М. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2014.
8. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Альфа-Пресс, 2014.
9. Гапоненко Т.В. Управленческие решения. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014.
10. Григораш М.Л. Управленческие решения. Краткий курс. М.: Окей-Книга, 2014.
11. Долгов Д.И. Системы управления как фактор повышения конкурентоспособности // Экономический анализ: теория и практика. 2014. №17.
12. Друкер П.Ф. Эффективное управление предприятием . –М.: Вильямс, 2014.
13. Иванов К.А. Как оценить эффективность управления компанией? // Российское предпринимательство. 2013. №11.
14. Кальницкая И.В. Управленческая учетно-аналитическая система для целей управления организацией // Международный бухгалтерский учет. 2014. №45.
15. Коготкова И.З., Гусева М.Н. Управление развитием конкурентоспособности субъектов экономических отношений. – М.: Икар, 2014.
16. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Академия, 2014.
17. Лапыгин Ю.Н., Гоньшаков А.Г. Оценка эффективности управления // Экономический анализ: теория и практика. 2014. №15.
18. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Московская Финансово-промышленная Академия, 2013.
19. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2014.
20. Никитина И. А. Эффективность систем управления. – М.: Экономика, 2014.
21. Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2013.
22. Рыженкова И.К. Управление изменениями: развитие в условиях неопределенности. – М.: Икар, 2014.
23. Саак С.А., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учбеник для вузов. – СПб.: Питер, 2014.
24. Стивен Р. Кови. От эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014.
25. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Подготовка и реализация управленческих решений. – М.: Дело, 2014.
26. Тычинский А.В. Экономика, организация и управление на предприятии: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014.
27. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: Инфра-М, 2014.
28. Фрейдина Е.В. Исследование исстем управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014.
29. Шеметов П.В., Радионов В.В., Никифорова Л.Е., Петухова С.В. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2014.
30. Шепель В.М. Эффективный менеджмент: мыслить по-русски. – М.: Финансы и статистика, 2014.

1. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Московская Финансово-промышленная Академия, 2013. С.41. ↑

2. Гапоненко Т.В. Управленческие решения. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. С.35. ↑

3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. С.47. ↑

4. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2014. С.39. ↑

5. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2014. С.62. ↑

6. Шеметов П.В., Радионов В.В., Никифорова Л.Е., Петухова С.В. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2014. С.103. ↑

7. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2014. С.54. ↑

8. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2014. С.55. ↑

9. Шеметов П.В., Радионов В.В., Никифорова Л.Е., Петухова С.В. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2014. С.104. ↑

10. Зенкина И.В. Основы формирвоания показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического развития // Экономический анализ: теория и практика, 2014. №27. С.35. ↑

11. Долгов Д.И. Системы управления как фактор повышения конкурентоспособности // Экономический анализ: теория и практика. 2014. №17. С.16. ↑

12. Фрейдина Е.В. Исследование исстем управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. С.124. ↑