Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что менеджерам различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Проблема принятия решений в процессе менеджмента носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Целью данной курсовой работы является анализ процесса принятия решений на примере деятельности ООО «Алкион».

Задачи курсовой работы:

- определить теоретические основы принятия управленческих решений;

- провести анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Алкион»;

- разработать мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Алкион».

Предмет исследования – процесс принятия управленческих решений.

Глава.1 Теоретические основы принятия решений в организации

1.1.Понятие и виды управленческих решений.

Управленческое решение, как категория управления, выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нём человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

1. Нормативный подход - основан на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек - искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

2. Дескриптивный подход – основан на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Итак, решение - это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией.

1.2.Механизм принятия решений в организации.

Принятие решений - многостадийный организационный процесс, имеющей сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20 – 25 % затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10 – 15 % их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Процесс разработки и принятия управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путём формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определённой временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на разработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса разработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.

A. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – что-то можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

B. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

C. Определение альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

D. Оценка альтернатив.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определённая предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растёт, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

E. Выбор альтернативы.

Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

F. Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

G. Обратная связь.

Ещё одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации ещё не нанесено значительного ущерба.

Глава.2 Анализ технологии принятия управленческих решений в ООО «Алкион»

2.1.Общая характеристика предприятия.

ООО «Алкион» - это мясоперерабатывающий цех, который занимается производством и продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и деликатесов.

ООО «Алкион» производит более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов из разных видов мяса, а именно свинины, говядины и мяса птицы. Основными из них являются:

1) колбасы:

- вареные: высшего сорта («докторская», «молочная», «любительская» и др.) и второго сорта («чайная», «посадская»);

- ветчины («венская», «для завтрака»);

- варено-копченые («венская», «московская», «сервелат»);

- полукопченые высшего сорта («краковская», колбаски «охотничьи», «свиная» и др.), первого сорта («одесская», «георгиевкая» и др.) и второго сорта («польская», «дунайская»);

2) сосиски:

- высшего сорта («молочные», «венские», «ветчинные» и др.);

- первого сорта («стрелецкие», «невские», «франкфуртские»);

3) сардельки («1 сорт», «петербургские»);

4) деликатесы:

- из свинины (грудинка, карбонат, корейка, шейка и др.);

- из говядины (филей, ветчина «трапезная» и др.);

- из мяса птицы (рулеты, окорочка варено-копченые и т.д.);

5) полуфабрикаты (пельмени, котлеты, люля-кебаб, шницеля свиные, шашлык свиной и т.д.).

Несмотря на то, что предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, качество изделий не в полной мере отвечает запросам потребителей, а именно не соответствие реальных сроков хранения срокам, указанным в ГОСТе и ТУ, непрезентабельный вид упаковки, нестабильные вкусовые характеристики.

2.2.Анализ факторов внешней среды деятельности предприятия.

Так как данное предприятие является фирмой-изготовителем и занимается оптовой продажей, то к основным потребителям относятся: частные предприниматели и магазины. Их можно разделить на группы по объему заказываемой продукции:

- более 100 кг в день;

- от 30 до 100 кг в день;

- менее 30 кг в день.

Основное требование клиентов, которые покупают более 100 кг в день - товарный вид продукции и вкусовые качества. Как правило, такие клиенты находятся на продовольственных рынках или в местах большой проходимости покупателей и срок реализации нашей продукции минимальный, поэтому срок хранения не является существенной проблемой.

А вот если продукция не соответствует вкусовым характеристикам и выглядит непрезентабельно, то покупатель уйдет к конкурентам. Цена для таких клиентов тоже не является главным требованием, для них на предприятии существует система скидок.

Для магазинов, которые покупают от 30 до 100 кг в день, основными требованиями являются цена и вкусовые характеристики, потому что 50% покупателей таких магазинов – это постоянные клиенты, и если им не понравится продукция нашего предприятия, магазин будет вынужден отказаться работать с нами и заключить договор с одним из наших конкурентов.

Требование клиентов, покупающих менее 30 кг в день – это срок хранения. Большинство таких магазинов находятся в Подмосковье и их основными покупателями являются дачники. Исходя из этого, такие клиенты не заказывают продукцию каждый день, а, в основном, на выходные.

Основными конкурентами ООО «Алкион» являются ООО «Полтава» и ООО «Колбасофф». Сравнительная характеристика этих предприятий с ООО «Алкион» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Алкион»

Показатели	ООО «Полтава»	ООО «Алкион»	ООО «Колбасофф»
Вкусовые качества	Стабильные	Нестабильные	Стабильные
Цены	Высокие	Средние	Средние
Добавление сои	Только в колбасы второго сорта	Только в колбасы второго сорта	В колбасы первого и второго сорта
Вид упаковки	Презентабельный	Непрезентабельный	Непрезентабельный
Срок хранения	Соответствует ГОСТ и ТУ	Не соответствует ГОСТ и ТУ	Соответствует ГОСТ и ТУ
Ассортимент товаров	Более 150 видов (включая сырокопченую колбасу), а также продукция из рыбы и кондитерские изделия	Более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов	Более 40 видов колбасных изделий (включая сырокопченую), полуфабрикатов и деликатесов
Выполнение заказа клиента	В полной мере	В полной мере	Не в полной мере
7Клиенты	Магазины различной величины (включая гипер- и супермаркеты), частные предприниматели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки	Магазины средней величины, частные предприниматели, рынки

С целью укрепления позиций на рынке данное предприятие:

- осуществляет бесплатную доставку;

- предоставляет скидки клиентам;

- предоставляет отсрочку платежа;

- проводит дегустации в магазинах наших клиентов;

- разрабатывает новые виды продукции.

2.3.Характеристика структуры управления.

Организационная структура управления ООО «Алкион» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Начальник реализации

Менеджер по сбыту

Кладовщики

Грузчики

Начальник транспортного отдела

Водители

Главный бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Операторы ПК

Технолог

Начальник производства

Мастер по специям

Рабочие цехов формовки и полуфабрикатов

Начальник отдела снабжения

Мастер по мясосырью

Обвальщики

Грузчики

Термовщики

Слесаря-электрики

Главный инженер

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Алкион»

Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия.

Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела.

Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту.

Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.

Начальник транспортного отдела отвечает за состояние автотранспорта и работу водителей.

В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов.

Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства.

Начальник производства следит за работой мастера по специям и цехов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия.

Мастер по мясосырью отвечает за приемку мяса и его обработку, т.е. за цех обвалки.

Главный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

Производственная структура управления ООО «Алкион» представлена на рисунке 2.

Цех приемки, хранения и обработки мясосырья

Цех формовки

Цех термообработки

Цех полуфабрикатов

Склад готовой продукции

Отдел реализации

Рисунок 2 - Производственная структура управления ООО «Алкион»

В цехе обработки мясосырья происходит разделка мяса на отдельные части (кости, ноги, шейка, окорок и т.д.). В цехе формовки фаршесоставители готовят фарш, который потом формовщицы при помощи специального оборудования забивают в оболочку и вешают на рамы.

Далее в цехе термообработки термовщики загоняют эти рамы в термокамеры, из них в душ с холодной водой. Затем рамы поступают на склад готовой продукции, а оттуда в отдел реализации.

Оценка потенциала и ресурсов предприятия ООО «Алкион» занимает площадь около 2000 м2:

- в цеху приемки, хранения и обработки мясосырья на площади 500 м2 размещается участок приемки, холодильная камера, инъектор, ленточная пила, мешалка;

- цех формовки занимает площадь 200 м2. В нем находятся куттер, шприцы вакуумные (2 шт.), клипсатор (2 шт.);

- в цеху полуфабрикатов на площади 100 м2 располагаются установка для производства пельменей и вареников (1 шт.), котлет (1 шт.), упаковочный аппарат (1 шт.);

- в цеху термообработки, площадью 200 м2, размещаются термокамеры (6 шт.), душевые кабины (2 шт.);

- склад готовой продукции представляет собой помещение, площадью 200 м2, с мощной системой вентиляции;

- отдел реализации занимает площадь 500 м2. Здесь находится участок отгрузки готовой продукции, весы (3 шт.), оргтехника.

Технология производства на нашем предприятии не соответствует современным требованиям, так как она морально устарела и не позволяет добиться требуемого уровня качества.

На данном предприятии существует служба снабжения. Это отдельная служба со своим штатом. На нее возложены все вопросы материально-технического обеспечения.

ООО «Алкион» имеет четко сформулированную организационную структуру управления. Подготовка кадров происходит на рабочих местах, подбор персонала, как правило, по рекомендации или по объявлениям, вывешенным на КПП, так как на предприятии отсутствует отдел кадров.

Контроль деятельности кадров осуществляется вышестоящим руководством. Текучесть персонала практически отсутствует, но персонал работает не достаточно эффективно, так как нет материального стимулирования.

Основные финансово-экономические показатели предприятия в среднем за месяц:

Объем реализации продукции – 6 432 700 руб.

Численность работников – 86 чел.

Средняя заработная плата – 13 500 руб.

Себестоимость – 3 802 700 руб.

Прибыль – 245 250 руб.

Рентабельность – 6,5%

Ценообразование на предприятии.

На предприятии используются оптовые цены.

На ООО «Алкион» применяется гибкая система скидок. Скидка зависит от:

- объемов заказа в день;

- продолжительности совместной работы;

- договоренности менеджера магазина с руководством предприятия.

2.4.Выявление управленческих проблем.

ООО «Алкион» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества нашей продукции. Это обусловлено, во-первых, низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением позиций предприятия на рынке.

Конечная цель управленческого решения – повышение качества выпускаемой продукции. Проблема и цель – повышение качества продукции в течение полугода.

Повышение качества продукции

Повышение качества сырья и расходных материалов

Обновление оборудования

Повышение качества труда работников

Приобретение более дорогого сырья у известных поставщиков

Поиск новых поставщиков

Заключение договоров-поставок сырья

Полное обновление оборудования

Поиск нового оборудования

Приобретение нового оборудования

Частичное обновление оборудования

Диагностика старого оборудования

Замена устаревших частей агрегатов

Обучение и переобучение кадров

Привлечение кадров

Оценка существующего потенциала кадров

Поиск нового персонала

Улучшение условий труда работников

Изменение графика работы

ﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍ

Материальное стимулирование

Рисунок 3 - Дерево целей управленческого решения

На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.

Глава.3 Совершенствование процесса принятия управленческих решений

3.1.Разработка предложений по совершенствованию системы управления.

Цель управленческого решения – повышение качества выпускаемой продукции.

Повышение качества продукции возможно путем:

-· повышения качества сырья и расходных материалов;

-· обновления оборудования;

-· повышения качества труда работников.

Для выбора наиболее оптимальной альтернативы выбрано 4 эксперта, являющиеся работниками предприятия, которым предстояло оценить предложенные альтернативы. Рассмотрим альтернативы более подробно.

1) Повышение качества сырья и расходных материалов.

Здесь существует два варианта действий:

- Покупка более качественного сырья у новых поставщиков.

- Покупка более качественного сырья у старого поставщика с 5% скидкой.

Данные альтернативы эксперты оценивали по следующим критериям: стоимость и качество сырья, наличие скидок и надежность поставщика.

Таблица 2

Оценка значимости критериев

Критерии	Экспертные оценки				Сумма	Коэфф. весомости
Критерии	1	2	3	4	Сумма	Коэфф. весомости
Стоимость сырья	4	5	3	5	17	0,25
Качество сырья	5	5	5	5	20	0,29
Наличие скидок	4	5	3	4	16	0,23
Надежность поставщика	4	4	5	3	16	0,23
Сумма					69	1

Проведем оценку альтернатив с точки зрения стоимости поставляемого сырья.

Таблица 3

Оценка альтернатив с точки зрения стоимости сырья

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Покупка сырья у новых поставщиков	4	4	2	3	13
Покупка сырья у старого поставщика	5	4	5	3	17

Проведем оценку альтернатив с точки зрения качества поставляемого сырья.

Таблица 4

Оценка альтернатив с точки зрения качества поставляемого сырья

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Покупка сырья у новых поставщиков	5	5	5	5	20
Покупка сырья у старого поставщика	5	5	5	5	20

Проведем оценку альтернатив с точки зрения наличия скидок.

Таблица 5

Оценка альтернатив с точки зрения наличия скидок

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Покупка сырья у новых поставщиков	2	3	2	1	8
Покупка сырья у старого поставщика	4	5	5	4	18

Проведем оценку альтернатив с точки зрения надежности поставщика.

Таблица 6

Оценка альтернатив с точки зрения надежности поставщика

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Покупка сырья у новых поставщиков	3	4	5	3	16
Покупка сырья у старого поставщика	5	5	4	5	19

На основании этих таблиц рассчитываем интегральную оценку альтернатив

Таблица 7

Итоговая таблица

	Стоимость сырья (0,25)	Качество сырья (0,29)	Наличие скидок (0,23)	Надежность поставщика (0,23)
Покупка сырья у новых поставщиков	13	20	8	16
Покупка сырья у старого поставщика	17	20	18	19

В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что покупка более качественного сырья у старых поставщиков является наиболее оптимальным решением.

2) Обновление оборудования.

Обновление оборудования можно провести путем замены всего старого оборудования на новое или путем частичного обновления. Критериями выбора здесь являются затраты на приобретение нового оборудования или частичного обновления имеющегося оборудования, ежегодный расход на ремонт нового оборудования или обновленного, качество выпускаемой продукции, срок службы нового оборудования или обновленного.

Таблица 8

Оценка значимости критериев

Критерии	Экспертные оценки				Сумма	Коэфф. весомости
Критерии	1	2	3	4	Сумма	Коэфф. весомости
Затраты на приобретение	4	2	5	3	14	0,23
Расходы на ремонт	4	4	5	4	17	0,27
Качество выпускаемой продукции	5	5	4	5	19	0,3
Срок службы оборудования	4	3	2	4	13	0,2
Сумма					63	1

Проведем оценку альтернатив с точки зрения затрат на приобретения оборудования.

Таблица 9

Оценка альтернатив с точки зрения затрат на приобретение оборудования

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Замена старого оборудования	2	1	2	3	8
Частичное обновление	5	5	5	5	20

Проведем оценку альтернатив с точки зрения затрат на ремонт.

Таблица 10

Оценка альтернатив с точки зрения затрат на ремонт

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Замена старого оборудования	4	5	3	4	16
Частичное обновление	4	5	4	5	18

Проведем оценку альтернатив с точки зрения качества выпускаемой продукции.

Таблица 11

Оценка альтернатив с точки зрения качества выпускаемой продукции

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Замена старого оборуд.	5	5	5	5	20
Частичное обновление	4	4	5	3	16

Проведем оценку альтернатив с точки зрения срока службы оборудования.

Таблица 12

Оценка альтернатив с точки зрения срока службы оборудования

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Замена старого оборуд.	5	5	5	5	20
Частичное обновление	4	4	4	4	16

На основании этих таблиц рассчитываем интегральную оценку альтернатив

Таблица 13

Итоговая таблица

	Затраты на приобретение (0,23)	Расходы на ремонт (0,27)	Качество продукции (0,3)	Срок службы оборудования (0,2)
Замена старого оборуд.	8	16	20	20
Частичное обновление	20	18	16	16

На основании полученных результатов можно сделать вывод о том, что частичное обновление оборудование наиболее выгодно для предприятия в данный момент, так как предприятие не готово выделить средства на полную замену устаревшего оборудования.

Повышение качества труда работников.

Повышение качества труда работников можно достичь путем обучения персонала или оптимизации графика работы. Здесь альтернативы мы рассматриваем с точки зрения затрат на их выполнение, качества выполняемых работ, стимулирования персонала, квалификационного уровня работников предприятия.

Таблица 14

Оценка значимости критериев

Критерии	Экспертные оценки				Сумма	Коэфф. весомости
Критерии	1	2	3	4	Сумма	Коэфф. весомости
Затраты	4	3	2	5	14	0,21
Качество выполняемых работ	4	5	4	5	18	0,28
Стимулирование персонала	3	4	3	5	15	0,23
Квалификационный ур	5	5	4	4	18	0,28
Сумма					65

Проведем оценку альтернатив с точки зрения затрат.

Таблица 15

Оценка альтернатив с точки зрения затрат

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Обучение персонала.	2	2	3	3	10
Оптимизация графика работы	5	4	4	5	18

Проведем оценку альтернатив с точки зрения качества выполняемых работ.

Таблица 16

Оценка альтернатив с точки зрения качества выполняемых работ

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Обучение персонала.	5	5	4	4	18
Оптимизация графика работы	5	4	5	5	19

Проведем оценку альтернатив с точки зрения стимулирования персонала

Таблица 17

Оценка альтернатив с точки зрения стимулирования персонала

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Альтернативы	1	2	3	4	Сумма
Обучение персонала.	3	4	3	3	13
Оптимизация графика работы	5	5	5	5	20

Проведем оценку альтернатив с точки зрения квалификационного уровня персонала.

Таблица 18

Оценка альтернатив с точки зрения квалификационного уровня персонала

Альтернативы	Экспертные оценки				Сумма
Обучение персонала.	5	5	5	5	20
Оптимизация графика работы	3	4	3	4	14

На основании этих таблиц рассчитываем интегральную оценку альтернатив

Таблица 19

Итоговая таблица

	Затраты (0,21)	Качество выполняемых работ (0,28)	Стимулирование персонала (0,23)	Квалификационный уровень (0,28)
Обучение персонала.	10	18	13	20
Оптимизация графика работы	18	19	20	14

Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что никаких принципиальных изменений не требуется. Единственное, что можно предложить – это оптимизировать график работы, что практически не требует финансовых вложений.

Так как, по существу, на качестве продукции сказывается, в большей степени, сырье и оборудование, чем квалификация работников, и сравнивая эти две альтернативы, становится очевидным, что для данного предприятия наиболее приемлемый вариант – повышение качества сырья и расходных материалов.

3.2.Организация процесса выполнения управленческих решений.

Распоряжение оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания. План реализации решения представлен в таблице 20.

Таблица 20

План реализации решения

Содержание этапов выполнения решения	Конкретные действия	Ответственный исполнитель	Срок исполнения	Контролирующее должностное лицо
Работа со старыми поставщиками	Пересмотр договоров и проведение переговоров на предмет предоставления скидки на продукцию	Генеральный директор	2 недели	Генеральный директор
Поиск новых поставщиков	Анализ рынка предложений по мясосырью, выбор подходящих поставщиков	Начальник снабжения	1 месяц	Генеральный директор
Заключение договоров с новыми поставщиками	Получение «пилотной» партии продукции, проведение переговоров, заключение договоров	Начальник снабжения	1 месяц	Главный бухгалтер

Ответственный за выполнение решения начальник отдела снабжения, который еженедельно подает отчет о проделанной работе генеральному директору, осуществляющему оперативное регулирование процесса выполнения решения.

Заключение

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления – реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия на рынке.

Переход на более дорогое, но более качественное сырье позволит выпускать привлекательную для потребителя продукцию. Финансовые потери, в этом случае компенсируются повышением спроса.

Как следствие – повышение конкурентоспособности и повышение имиджа предприятия на рынке. Качественная продукция, всегда востребованная и узнаваемая, это позволит сократить расходы на рекламу и при этом выйти на региональные рынки сбыта продукции.

Список литературы

1. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л. А. Бирман ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, ИБДА. - М. : Изд-во "Дело", 2018. - 206 с.

2. Брытков М.А. Основы современного менеджмента / М. А. Брытков. - Киров, 2017. - 314 с.

3. Васин С.М. Управление рисками на предприятии : учеб. пособие / С. М. Васин, В. С. Шутов. - Москва : КноРус, 2018. – 298 с.

4. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор : учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, И. А. Козьева, Э. Н. Кузьбожев. - М. : КНОРУС, 2018. - 352 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2017. - 502 с.

6. Гапоненко Т.В. Управленческие решения : учеб. пособие / Т. В. Гапоненко. - Ростов н/Д : Феникс, 2017. - 284 с.

7. Гинзбург А.И. Экономический анализ : учебник / А. И. Гинзбург. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб. : Питер, 2017. - 528 с.

8. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. - М. : Изд-во "Дело и Сервис", 2017. - 544 с.

9. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика : учеб. пособие / А. Т. Зуб. - М. : ИД "Форум" : Инфра-М, 2018. - 397 с.

10. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений : учеб. пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Кнорус, 2018. - 167 с.

11. Карданская Н.Л. Управленческие решения : учебник / Н. Л. Карданская. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : ЮНИТИ, 2017. – 438 с.

12. Карпов Э.А. Организация производства и менеджмент / Э. А. Карпов. - 3-е изд., стер. - Старый Оскол, 2017. - 767 с.

13. Коробко В.И. Теория управления : учеб. пособие / В. И. Коробко. - М. : ЮНИТИ, 2017. - 383 с.

14. Левина С.Ш. Управленческие решения. Практикум : учеб. пособие / С. Ш. Левина, Р. Ю. Турчаева. - Ростов н/Д : Феникс, 2018. - 223 с.

15. Лукичева Л.И. Управление организацией : учеб. пособие / Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. - 3-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2017. - 360 с.

16. Лукичева Л.И. Управленческие решения : учебник / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев ; под peд. Ю. П. Анискина. - 3-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2017. - 383 с.

17. Набиев Р.А. Менеджмент. Практикум / Р. А. Набиев, Т. Ф. Локтева, Е. Н. Вахромов. - М. : Финансы и статистика, 2018. - 143 с.

18. Смирнов Э.А. Управленческие решения : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. - Москва : РИОР, 2017. - 361

19. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений : учебник / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2018. - 383 с.

20 Чудновская С.Н. Управленческие решения : учебник / С. Н. Чудновская. - М. : ЭКСМО, 2018. - 368 с.

21. Юкаева В.С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - 3-е изд. - М. : Дашков и К, 2017. - 322 с.