Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация – уникальный механизм, надежное и эффективное функционирование которого в условиях рынка зависит от слаженности в работе всех его элементов и систем. По мнению специалистов в области управления, эффективность современной организации во многом определяется компетентностью персонала, его мотивационными установками на труд.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

Актуальность проблематики не вызывает сомнений, так как современный уровень экономического развития, характеризующийся глобализацией экономики и проникновением информационных технологий во все сферы производства, сформировал новую парадигму управления, выделяющую человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективной организации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда.

Мотивация способствует организации продуктивной деятельности персонала и повышению эффективности организации в целом, его конкурентоспособности.

Целью данной курсовой работы является изучение мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда на примере аптеки «Лекарства и очки».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

• ознакомиться с теоритическими основами понятия «мотивация трудовой деятельности»;
• провести обзор российских и зарубежных литературных источников по истории изучения системы мотивации труда;
• изучить внутреннюю структуру организации, дать характеристику персонала аптеки;
• проанализировать структуру мотивации персонала и существующую систему стимулирования труда в организации, выявить ее положительные стороны и недостатки;
• разработать рекомендации по улучшению процесса мотивации труда персонала исследуемой организации.

Объектом исследования является аптека «Лекарства и очки».

Предмет исследования – система мотивация трудовой деятельности.

В работе применялись общие методы исследования – анализ литературы, изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики, наблюдение, системный подход, сравнительный анализ.

1. Теоретические представления о мотивации труда персонала

1.1. Сущность содержания функции мотивации

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. В теории управления мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими [5].

Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера [40].

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации;

ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект [23].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Рассмотрим основные понятия, необходимые для понимания сущности мотивации труда персонала.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Стимул (исторически) – это остроконечная палка, которой погоняли животных. Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократичном обществе в организациях используются административные методы принуждения: замечания, выговоры, переводы на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы [12].

Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально – вещевой форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результат, премии из дохода и прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго экономического образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности [3].

Материальные (биологические) потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии [16].

Духовные (социальные) потребности – совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и необходимых для становления и развития личности человека. Разновидностями духовных потребностей являются получение профессионального образования, принадлежность к национальности и социальной группе, самовыражение и планирование служебной карьеры, научное и художественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры (книги), кино, видео, театр, здравоохранение [15].

Следующее базовое понятие теорий мотивации - вознаграждение. Вознаграждение (поощрение) - все, что человек считает ценным для себя. Поощрения делятся на внутренние (существующие в сознании индивида - чувство самоуважения, удовлетворенность результатом, ощущение значимости и содержательности своего труда, ощущение ответственности труда, неформальное общение в процессе труда) и внешние (то, что дает организация за выполненную работу - зарплата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения) [28].

Многие исследователи занимались изучением и разработкой теорий мотивации труда персонала. В настоящее время выделяется несколько наиболее распространенных теорий, такие как: пирамида иерархий Маслоу, теории Герцберга, Врума, Адамса и др. Все современные концепции мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные. Далее рассмотрим подробнее каждую из теорий.

1.2. Содержательные теории мотивации труда

Абрахам Маслоу – один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Он разработал пирамиду потребностей, согласно которой и выражается мотивация труда персонала (рис. 1):

Рис. 1. Пирамида потребностей Маслоу

Теория психологии управления Маслоу включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

• люди постоянно ощущают какие-то потребности;
• люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
• группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
• потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
• если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;
• обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
• потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;
• потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня;
• потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня [14].

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище, сексе и т.п. – те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. [6].

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенными от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование [9].

Потребности принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способ принадлежать к коллективу, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами [10].

Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач [25].

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. [31].

Теория потребностей Маслоу – одна из наиболее известных теорий мотивации. Она, показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов:

• потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);
• далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;
• удовлетворение верхней группы потребностей на обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности [14].

Теория существования, связи и роста Альдерфера.

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасность и физиологические. Они отражены на рис. 2.

Рис.2. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера

Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию [29].

Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень [5].

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Теория Дэвида Мак Клелланда делала основной упор на потребности высшего уровня. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самоуважении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее [32].

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения [13].

Теория двух факторов Ф. Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами» (таблица 1).

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – самим характером и сущностью работы.

Таблица 1. Теория двух факторов Герцберга

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения в коллективе	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля работы	Возможности творческого и делового роста

В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов [41].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека [6].

Также можно указать на две общие характеристики, присущие всем четырем теориям. Во-первых, каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга.

Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации [26].

2. Исследование системы мотивации труда в аптеке «Лекарства и очки»

2.1. Краткая характеристика и история создания предприятия

Аптека «Лекарства и очки» по своей организационно-правовой форме является Индивидуальным Предприятием и действует на основании Свидетельства. Данное предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является извлечение прибыли. Как юридическое лицо, предприятие самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке.

Аптека «лекарства и очки» учреждена одним участником – ИП Орловой Светланой Геннадьевной. Руководство текущей деятельностью организации осуществляется единолично исполнительным органом – директором Орловой С.Г.

Основными видами деятельности аптеки «Лекарства и очки» являются реализация лекарственных средств, оптики и сопутствующих товаров, а также оказание консультационных услуг в сфере медицины.

Готовые лекарственные формы приобретаются сотрудниками аптеки у томских представителей российских и зарубежных фирм-изготовителей. Оказание услуг по консультированию и подбору препаратов и оптики осуществляется персоналом, прошедшим специальную подготовку.

Аптека «Лекарства и очки» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития. Оплачивает все предусмотренные законами РФ налоги, сборы и пошлины.

Внешний контроль за деятельностью ИП Орловой С.Г. осуществляют налоговые, природоохранительные, антимонопольные органы, общество «Защиты прав потребителей» и др. на основании действующего законодательства.

На сегодняшний день аптека «Лекарства и очки» имеет лицензию на выполнение следующих видов деятельности:

- осуществлять хранение, розничную и мелкооптовую реализацию лекарственных средств, изделий медицинского назначения, парфюмерной продукции, очковой оптики;

- отпускать лекарственные средства по бесплатным и льготным рецептам;

- коммерческо-посредническая деятельность в сфере реализации медицинских препаратов, средств, предметов развития торговой сети, услуг, реализация медикаментов через аптеки;

- доставка лекарств на дом.

Штат сотрудников организации в разное время менялся: от 5 до 8 человек. Сотрудники помимо обязательного специального медицинского образования проходят необходимую стажировку и обучение перед тем, как приступить к своим обязанностям. Кроме того, фармацевты и провизоры, допущенные к отделу оптики, проходят необходимый курс дополнительной подготовки для оказания квалифицированной помощи при консультировании клиентов в подборе очков и линз (т.к. отсутствует прием квалифицированного офтальмолога).

Объем продаж с момента основания увеличился в 4-5 раз, аптека полностью окупилась и приносит стабильный доход.

При достаточном наличии торговой площади аптека может позволить себе довольно большой ассортимент гомеопатических средств (сухие травяные сборы, препараты из минералов, с вытяжками из живых микроорганизмов); огромный выбор детского питания и средств по уходу за новорожденными и малышами, включая некоторые виды посуды и игрушек; средства гигиены (для детей и взрослых), косметика, сопутствующие товары для различного потребителя (жвачка, конфеты, напитки и т.д.), а также некоторые виды медицинского оборудования (тонометры, термометры и т.п.).

Специализация предприятия состоит еще и в том, что помимо лекарственных препаратов аптека реализует различные виды очковой оптики. Это привело к разделению общего торгового зала на 2 отдела: отдел лекарственных средств (в том числе средства гигиены, гомеопатия и детское питание) и отдел оптики. Отдел оптики включает в себя несколько видов продукции: готовая продукция (очки с фиксированным количеством диоптрий на обоих глазах), линзы для непосредственного ношения (прозрачные и цветные, с диоптриями и без), оправы и линзы для изготовления очков, солнцезащитные очки, а также сопутствующие товары (чехлы для очков, растворы для линз, цепочки для очков и т.д.). Чтобы привлечь дополнительных клиентов, аптека принимает заказы не только на изготовление любых видов очков (в том числе со сферическими, бифокальными и другими видами линз), а также ремонт очков любой степени сложности.

Специфика аптечного вида деятельности состоит еще и в том, что сотрудники аптеки (провизоры, фармацевты), наделенные специальными полномочиями и обладающие необходимым запасом профессиональных знаний, осуществляют оказание консультационных, информационных, консалтинговых услуг, занимаются рекламой лекарственных средств и изделий медицинского назначения. В связи с этим сотрудники аптеки постоянно посещают семинары по новым видам продукции, а также направляются на курсы переподготовки и повышения квалификации.

Структура управления аптеки «Лекарства и очки» - линейно-функциональная.

Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, то есть эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей - совещательная, и по средствам этих связей реализуется информационное обеспечение координации между управленцами компании. В связи с тем, что в организации нет ни бухгалтера, ни начальников отдела, директор принимает решения лично либо советуясь с сотрудниками по некоторым вопросам организации работы аптеки (по собственному желанию).

Директор Орлова С.Г., выполняя функции и главного бухгалтера и заведующего аптеки, осуществляет единоличный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью фирмы, делает выбор приоритетных направлений развития организации, а также принимает решения по оперативным вопросам. В компетенции директора также вопросы о:

- утверждении сметы доходов и расходов;

- ликвидации предприятия;

- реорганизации предприятия;

- расширении и создания филиалов;

- приеме и увольнении сотрудников.

Руководитель действует от имени предприятия без доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы на территории района и за его пределами. Руководитель действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с законом, иными нормативными актами Российской Федерации, Уставом и заключенным с ним трудовым договором. Руководитель организует работу аптеки в установленном порядке, распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, утверждает структуру и штатное расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другие акты.

В полномочия директора входит:

• принятие решений о закрытии/открытии новых отделов и филиалов,
• о приеме на работу/увольнении сотрудников,
• о расширении/сужении ассортимента продаваемых товаров и предоставляемых услуг;
• контроль за деятельностью работников;
• работа с поставщиками, налаживание новых маркетинговых связей и проведение маркетинговых исследований рынка;
• начисление и выдача заработной платы работникам, причем директор единолично решает вопрос о премировании и штрафах сотрудникам;
• уплата налогов и сборов в уполномоченные государственные органы;
• решение острых вопросов и проблем.

Директор Орлова Светлана Геннадьевна проявляет себя как лояльный и понимающий руководитель, отношения в коллективе построены на взаимоуважении и взаимопонимании. Коллектив женский, слаженный и действующий в едином составе на протяжении довольно долгого времени. Сотрудники отзываются о выбранном Орловой С.Г. методе управления своей организацией положительно.

В процессе изучения особенностей управления данной организацией нами выявлены значительные недостатки. В первую очередь, недостаток данной системы управления связан с отсутствием должности главного бухгалтера. В связи с чем большая доля нагрузки по финансовой отчетности ложится на директора аптеки, что может привести к потерям полезного времени директора и совершению ошибок, влекущих за собой денежные убытки.

Также в структуре организации отсутствует должность начальников отделов, а так как в каждой из двух аптек выделяется два отдела (лекарственных средств и оптики), то в случае проведения учета (аудиторской проверки) ответственность за каждый из отделов никто конкретно не несет, в случае недостачи ее приходится делить на всех. Данную работу приходится выполнять каждому из провизоров обособленно друг от друга, и соответственно это работа влечет за собой серьезную дополнительную нагрузку.

Основная цель любой организации получить прибыль. Основная задача системы управления обеспечить предложение потребителю товаров, привлекательных с точки зрения рынков. Но успех руководства маркетингом зависит и от деятельности остальных подразделений организации, от действий посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий, а также от влияния факторов внешней среды.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой организации и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду такими, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.

По результатам проведенного нами наблюдения и анализа полученных данных можно сделать вывод, что для дальнейшего успешного развития (увеличения количества клиентов, расширения площадей, открытия новых филиалов) аптеке «Лекарства и очки» необходим в штате менеджер для проведения полноценных исследований внешней среды и предложения своевременных мер для развития бизнеса.

2.2. Внутренняя структура предприятия

Организационная структура аптеки зависит от объема работы каждого индивидуального предприятия. Необходимость организации отделов и их количество администрация аптеки определяет самостоятельно, при этом учитываются:

а) основные функции аптеки

б) товарный ассортимент

в) обслуживаемый район

г) состав покупателей.

Внутренняя структура подчинения в организации довольно проста, поскольку имеет маленькую площадь и небольшой товарооборот, а следовательно и малое количество персонала. Общий персонал аптек насчитывает 8 человек, из которых управленческой деятельностью занимается 1 человек (выполняет функции директора, заведующего аптеки и бухгалтера), 5 провизоров, осуществляющих непосредственную работу с потребителем, двое из которых являются заместителями заведующего, и 2 человека из обслуживающего персонала (дворник, уборщица). Начальников отделов нет, отдел лекарственных средств и оптики обслуживают 2 провизора, которые могут взаимозаменять друг друга, поскольку весь персонал имеет должную квалификацию и допущен к работе как с готовыми лекарственными препаратами, так и с очковой оптикой.

Структура аптеки «Лекарства и очки» - линейно-функциональная. Все работники аптеки подчиняются директору – Орловой Светлане Геннадьевне. Директор выполняет функции управленца (заведующего аптеки) и бухгалтера.

В полномочия директора входит:

1. принятие решений о закрытии/открытии новых отделов и филиалов,
2. о приеме на работу/увольнении сотрудников,
3. о расширении/сужении ассортимента продаваемых товаров и предоставляемых услуг;
4. контроль за деятельностью работников;
5. работа с поставщиками, налаживание новых маркетинговых связей и проведение маркетинговых исследований рынка;
6. начисление и выдача заработной платы работникам, причем директор единолично решает вопрос о премировании и штрафах сотрудникам;
7. уплата налогов и сборов в уполномоченные государственные органы;
8. решение острых вопросов и проблем.

Директор имеет требуемое образование и квалификацию, поэтому по своему желанию может быть допущен к работе с клиентами, приему и разбору товара, работе с поставщиками.

Провизор является фармацевтом с высшем медицинским образованием. Основным видом деятельности является консультация по аптечным препаратам, выдача рекомендации в применении того или иного лекарства, определения дозировки, а так же осуществляет контроль над качеством и соответствием товара.

Фармацевт - это медик с фармацевтическим средним специальным образованием. Является помощником провизора, а также может выполнять посредственные задачи (выступать в роли кассира). Провизоры (фармацевты) занимаются непосредственной продажей имеющегося ассортимента товаров, заказом товара у поставщиков, приемом товара у экспедитора в момент непосредственной доставки, разбором товара, а также предоставлением консультационных услуг населению по подбору лекарственных средств в соответствии с определенным заболеванием, по подбору очков и линз в зависимости от требований и состояния зрения клиента.

Обслуживающий персонал включает в себя дворника и уборщицу. Дворник работает на улице и занимается непосредственной ежедневной уборной прилегающей к аптеке территории, следит за чистотой крыльца, тротуара, клумб. Уборщица ежедневно занимается дезинфекцией рабочих поверхностей, сухой и влажной уборкой аптечной мебели, витрин, стекол, пола, следит за чистотой в торговом зале и внутренних помещениях аптеки.

3. Формирование направлений совершенствования мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

3.1 Анализ системы управления персоналом аптеки «Лекарства и очки»

Прежде чем строить эффективную систему мотивации персонала, необходимо проанализировать и внести изменения в систему управления персоналом в аптеке.

Согласно теории двухфакторной мотивации, разработанной легендарным американским психологом Фредериком Герцбергом, можно выделить две группы факторов, вызывающих удовлетворенность работой - поддерживающие (гигиенические) и истинные мотивы (табл. 2).

Таблица 2

Поддерживающие факторы и истинные мотивы по двухфакторной теории Герцберга

Поддерживающие факторы	Истинные мотивы
Условия труда	Достижения
Оплата труда	Признание
Безопасность и политика компании	Ответственность
Организация и управление	Труд сам по себе
Межличностные отношения	Личностный рост

Если все поддерживающие факторы устраивают сотрудника, то он находится в нейтральном состоянии, если хоть один фактор не устраивает, то сотрудник не удовлетворен работой (рис. 1).

Рисунок 1. Влияние поддерживающих факторов и истинных мотивов на работу сотрудника

Таким образом, чтобы система мотивации функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение поддерживающих факторов, то есть заложить фундамент эффективной системы управления персоналом.

Ключевым фактором, влияющим на мотивацию сотрудника, является непосредственный руководитель. В связи с этим следует уделить пристальное внимание обучению заведующих аптеки «Лекарства и очки» основным принципам управления персоналом. В минимальный курс обучения необходимо включить:

- основы оперативного управления:

- навыки планирования;

- организация и постановка задач;

- обучение персонала;

- делегирование;

- мотивация;

- контроль и координация;

- основы лидерства;

- методы работы с персоналом:

- навыки общения;

- работа с картотекой;

- ведение отчетности по работе с персоналом [46].

Для построения эффективной системы управления персоналом в аптеке «Лекарства и очки» директору следует обеспечить выполнение следующих шагов:

- доведение до всех сотрудников стратегии компании. Сотрудники должны знать, куда планирует двигаться и каким образом намерена развиваться компания, в которой они работают.

- внедрение регламентов. Регламентация снижает уровень неопределенности в работе персонала, помогает распределить ответственность и порядок работ

- создание системы обучения персонала. Просто написать и внедрить регламенты мало, необходимо, чтобы сотрудники их приняли, выучили и исполняли. Поэтому следующим необходимым условием является создание системы обучения персонала, включающей следующие элементы:

- обучение внутренним стандартам (регламентам) компании и объяснение их необходимости;

- обучение фармспециалистов;

- обучение руководителей (заведующих аптеками);

- обеспечение контроля выполнения стандартов. Постоянное выполнение сотрудниками стандартов компании можно обеспечить только при наличии эффективных методов контроля. Эти методы должны предотвращать саму возможность невыполнения стандартов, а не являться способом выявления нарушений. Таким образом, контроль начинается не на стадии исполнения регламентов, а на стадии их изучения сотрудниками компании. К методам контроля относятся:

- проверка знаний и компетенций;

- контроль выполнения стандартов;

- регулярная оценка ключевых показателей деятельности персонала (KPI);

- координирующие действия;

- внедрение системы наказаний. Подкреплением контроля является система наказаний, включенная в регламенты. Сотрудникам аптеки нельзя оставлять выбор между двумя вариантами: много работать и много зарабатывать или работать, не напрягаясь, и получать оклад. Именно поэтому первая часть данной статьи посвящена созданию фундамента системы управления. Правильно функционирующая система управления - это тот инструмент, который не позволяет сотруднику расслабляться. В такой системе он может только эффективно работать и хорошо зарабатывать и не может не работать;

- организация обратной связи [21].

Таким образом, анализ управления персоналом в исследуемой аптеке показал, что этот вопрос продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей административной системе. При этом одной из основных ошибок, которую допускают руководитель аптеки, является несогласованность разных направлений этой работы. Эта проблема отождествляется им с текущей оперативной работой, в которой отсутствует системность, последовательность и тем более - стратегия.

│ Аспекты трудовой деятельности	Средняя оценка в баллах
	Провизоры	Фармацевты
Размер заработной платы	2,9	2,4
Процесс выполнения работы	6,9	7,2
Перспективы профессионального и служебного роста	3,3	3,5
Взаимоотношения с руководителем	5,8	6,3
Важность и ответственность выполняемой работы	8,2	8,6
Возможность применить в работе свои знания опыт и способности	7,7	8,4
Условия труда	6,7	6,1
Режим работы	6,3	7,2
Взаимоотношения в коллективе	7,8	8,0
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы	5,6	6,7
Методы контроля результатов работы	4,1	5,8
Объективность оценки работы	3,4	4,4
Уровень осведомленности о важнейших аспектах работы аптеки	3,5	4,2
Индекс удовлетворенности
	72,2	78,8

3.2 Построение общей эффективной системы мотивации труда в аптеке

Сотрудников аптеки «Лекарства и очки» следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы (далее они будут рассмотрены более подробно): повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием "за что", страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие [45].

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников аптеки «Лекарства и очки». В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников [18].

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то, соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию [2].

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника аптеки «Лекарства и очки», а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном, как уже упоминалось, используются два вида - материальные и нематериальные. Следует отметить, что также бывают и смешанные виды поощрений, например, направление сотрудника на учебу за счет организации всегда выгодно позиционировать как материальное поощрение и долговременные вложения в его развитие. Любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Еще один очень важный момент в технике применения поощрений - это психологический тип человека, которого поощряешь. В практике управления человеческими ресурсами используются обобщенные соционические типы: «мотор», «контролер», «анализатор», «поддержка». У разных типов людей разные ценности и то, что будет ценно для одного, может ничего не значить для другого [7].

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей сотрудникам аптеки «Лекарства и очки». - наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода. Например, компания United Airlines установила, что размер вознаграждений будет зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников, определяемой независимой аудиторской организацией.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников аптеки «Лекарства и очки». Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом [15].

4. Специальные индивидуальные вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика аптеки «Лекарства и очки» - также важнейший инструмент экономического стимулирования.

Во-первых, в аптеке «Лекарства и очки» реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, аптека «Лекарства и очки» предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

3.3. Разработка систем мотивации для управленческого состава и специалистов аптеки

Перед «первостольником» и заведующим аптекой «Лекарства и очки» стоят разные цели, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы.

Схема мотивации «первостольников» состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

- побуждение к достижению определенных финансовых показателей;

- побуждение к эффективной работе с клиентами аптеки;

- побуждение к выполнению дополнительных обязанностей;

- дополнительные мотивационные премии.

Рассмотрим каждый пункт подробнее.

Достижение фармспециалистами финансовых показателей.

Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки. Бессмысленно ориентировать фармспециалистов только на общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода «первостольники» будут стремиться продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке. Фармспециалистов следует мотивировать к продаже фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на продажу позиций, которые имеют наибольшую наценку. Задача заведующего аптекой - донести до фармспециалистов информацию о ядре ассортимента и определить общий план продаж препаратов из данного списка;

Выполнение плана продаж по «связанным» позициям. Руководству аптеки (или аптечной сети) необходимо разработать схемы продаж препаратов по «связанным» позициям, то есть лекарствам, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например: антибиотик + витамины + пробиотик или противопростудное средство + витамины + иммуномодулятор и так далее. Разработав такие схемы (и включив в них препараты из ядра ассортимента), необходимо выставлять план продаж по «связанным» позициям для каждого «первостольника»;

Выполнение плана по бонусным акциям. Нередко производители лекарств предлагают аптекам промо-акции по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро ассортимента, то имеет смысл в таких акциях участвовать и мотивировать «первостольников» к их выполнению.

Повышение размера среднего чека. Этот метод можно использовать только в том случае, если каждый фармспециалист в аптеке в течение месяца работает за разными кассами и в разные смены.

Все финансовые показатели необходимо планировать ежемесячно на аптеку и на каждого сотрудника. Ход выполнения плана необходимо отслеживать еженедельно на общеаптечных собраниях-летучках, а в случае необходимости - индивидуально с сотрудником.

Эффективная работа фармацевтов с клиентами аптеки

Продажа подарочных аптечных сертификатов.

Следует ввести подарочные сертификаты и выставлять месячный план по их продаже на каждого фармацевта аптеки «Лекарства и очки».

Количество выданных дисконтных карт и заполненных анкет клиентов.

Эффективная работа аптеки «Лекарства и очки» с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы и дисконтной программы.

Выполнение дополнительных обязанностей

Наставничество для новых сотрудников. При отсутствии методов адаптации новых сотрудников в аптеке «Лекарства и очки», новички априори не могут работать эффективно первые два месяца. Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание заведующей к новому сотруднику во весь период его испытательного срока. Это требует от руководителя существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармспециалистов. Заведующий определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармспециалист-наставник премируется;

Работа на заказе товара. Наличие стандартов процесса планирования ассортимента позволяет выполнять данную работу фармацевту. И он не только будет мотивирован дополнительным ответственным трудом (и, возможно, финансово), но и поможет высвободить заведующему аптекой дополнительное время;

«Старший смены». В каждой смене следует определить фармспециалиста, который будет ответственен за работу всех «первостольников» в смене;

Привлечение новых успешных сотрудников. Достаточно часто используемый метод в аптечных сетях. В случае если новый сотрудник проработал не менее 3 месяцев, сотрудник, его пригласивший, получает премию;

Внедрение предложений по улучшению бизнес процессов в аптеке

«Лекарства и очки».

Дополнительные мотивационные премии

В данный раздел включены дополнительные выплаты, направленные на удержание сотрудников, а именно:

за стаж работы в компании;

социальные выплаты.

Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

Система мотивации заведующей аптеки «Лекарства и очки»

Мотивационная схема для заведующей аптеки «Лекарства и очки» состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

- выполнение сотрудниками аптеки основных плановых финансовых показателей;

- эффективная работа с аптечным ассортиментом, которая характеризуется:

- отсутствием дефектуры по ключевым позициям;

- отсутствием затоваривания нерентабельным ассортиментом;

- отсутствием товара с истекающим сроком годности и товаров, не продающихся более 3 месяцев;

- эффективное управление персоналом. Подтверждением этой эффективности служат:

- высокие показатели регулярных оценок персонала;

- выполнение сотрудниками стандартов компании;

- отсутствие текучки кадров;

- переход аптеки в новую категорию в рамках аптечной сети;

- увеличение количества постоянных клиентов.

Фармспециалистам следует платить премии по мотивационной схеме ежемесячно, заведующим аптеками - раз в квартал после подведения квартальных итогов, руководителям отделений аптечной сети - раз в полгода, руководителям аптечной сети - раз в год.

Такой подход способствует фокусированию всех руководителей на выполнение стратегических целей, а не на достижение мелких тактических успехов. Кроме того, этот метод способствует удержанию сотрудников аптечной сетью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изучения отечественной и зарубежной литературы определено, что в: основе современных инновационных« преобразований: экономической основы фармацевтической деятельности лежит, процесс трансформации бизнес-систем в направлении кардинальных изменений; роли персонала аптечных предприятий.

Современная конкурентная среда фармацевтического рынка формирует потребность в мобилизации личностного потенциала организации через систему эффективной мотивации работников. Вместе с тем, установлено, что, существенным сдерживающим фактором в этом, направлении является недостаточно разработанная методическая основа мотивационных процессов современных аптечных предприятий.

Анализ сложившейся системы материального стимулирования работников аптечных предприятий свидетельствует о низкой ее целевой направленности» на решение вопросов - клиентоориентированности, что приводит к существенному ослаблению мотивации к адекватной трудовой деятельности по формированию удовлетворенности клиентов аптек.

В первой главе курсовой работы говорится o том, что мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. По нашему мнению, одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Во второй главе куровой работы проведено исследование системы мотивации труда в аптеке «Лекарства и очки», описана история, внешняя и внутренние среды организации.

В третьей главе данной работы проанализированы полученные данные мотивации персонала аптеки «Лекарства и очки», а также разработана система мотивации труда в аптеке.

В данной аптеке системе материального стимулирования трудовой активности отводится далеко не основное место. Так, 35% опрошенных сотрудников аптеки «Лекарства и очки» считают, что в их организации отсутствует система материального стимулирования труда, 5% думают, что есть, но сами о ней ничего не знают. Еще 28% отмечают, что какие-то элементы стимулирования есть, но они имеют слабое представление о механизме, качественных и количественных критериях поощрений. Анализируя проблему мотивации фармацевтических специалистов, можно сделать вывод, что только 12% опрошенных специалистов полностью удовлетворены своей работой, а 38% - "в основном удовлетворены" и главной причиной неполного удовлетворения работой называют низкую оплату труда.

Автором разработаны и внедрены в хозяйственную деятельность аптеки «Лекарства и очки» методические - рекомендации, по повышению эффективности использования трудового- потенциала» работников аптеки за счет системы материального поощрения. Предложены, подходы к формированию трехмодульной монетарной мотивационной системы, целью, которой является мобилизация всего кадрового потенциала предприятия на достижение баланса интересов субъектов бизнес-системы аптечного предприятия. Раскрыты приоритетные направления и целевые задачи предприятия, использующего стратегию клиентоориентированного развития, в области монетарной мотивации работников.

Предлагаемые подходы к совершенствованию, системы управления монетарной мотивацией работников аптеки позволят существенно повысить уровень эффективности их хозяйственной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алова Н.Н. Мотивация - и стимулирование труда в аптечной организации:

Методическое пособие /Н.Н Алова; Е.А: Марченко: СПб.- «Агентство: ИНФООЛ», 2014.-20 с.

2. Андреева Г.М. Межличностное восприятие в условиях совместной деятельности /Г.М.Андреева// Проблемы психологииличности.-М:,2015. – 412 С:

3. Базарный В.Л.; Методика оценки профессиональных, деловых и личностных качеств фармацевтических работников /В.Л. Базарный, Т.В. Резцова, Л.А; Гордиенко // Фармация -20131; №6:-С.52-531

4. Беляев А.А. Системология организации.- М.:ИНФРА-М, 2006. – 184 с.
5. Блейк Р. Научные, методы управления / Пер. с англ./ Р: Блейк, Д1 Моутон: М::1. ЮНИТИ, 2014. -305с.

6. Бовыкин И:В: Новый менеджмент/ И.В.: Бовыкин;-М::Наука; 2018:-288с.

7. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом / ПТ. Бойдаченко. -Новосибирск: ЭКО», 2014. -256с.

8. Бородич С.А. Эконометрика;, учебное пособие / C A: Бородич. /. Новое знание.-2015.-416с.

9. Васильева H.A. Личность руководителя и< социально-психологический климат аптечных коллективов / H.A. Васильева, В.И. Криков //Фармация. -2014. №2. ' - С.45-50.

10. Вилинбахова В.Н. Социальные исследования в аптеке / В.Н. Вилинбахова; // Фармация. -2015. №4. - С.74-78.

11. Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. -М.: Юрист, 2015. -156с.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М:: Юрист, 2016. – 134 с.

13. Виханский О. С. Менеджмент / О.С. Виханский; А. И. Наумов. - М;: Гардарика, 2014. -276с.

14. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация процесса: учебник / «Фирма Гардарим»; 2014.-320с.

15. Вологин М.А. Мотивация труда / М.А. Вологин: Курс лекций. Вологда: ВоПИ, -2016.-233с.

16. Вологин М.А. Экономика и социология труда / М.А. Вологин. -Вологда: ВоПИ, 2016. – 72 с.

17. Вершигора, Е.Е. Основы управления / Е.Е. Вершигора – М., 2015. – 236 с.

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М.: Магистр, 2015. – 288 с.
19. Глухов, В.В. Основы менеджмента: учебно-справочное пособие / В.В. 20.Глухов. – СПб. : Специальная литература, 2013. – 330 c.

21. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда / В.И. Герчиков. М.,2014.-с. 46-49.

22. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Донелли. М.: Инфра-М, 2015. -455с.

23 Глембоцкая Г.Т. Фармацевтический менеджмент: модели развития профессиональной культуры общения / Г.Т. Глембоцкая //Экономический вестник фармации. 2016. - №3. - С.61-69.

24. Годин А. И. Проблемы оптимального использования трудовых ресурсов розничной торговли потребительской кооперации / А. И. Годин. — М. -2015. -200с.

25. Горелов H.A. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие / Н.А. Горелов. -М.:. Высшая школа, 2015. -383с.

26. Гришин A.B. Комплексная оценка эффективности хозяйственной и инновационной деятельности аптечного предприятия / A.B. Гришин, Е.А. Тельнова, Л.В. Устинова, B.C. Фисенко II Новая Аптека: эффективное управление, 2013. №1. -С.70-79, №2. -С.69-79.

27. Громова О.Н. Организация управленческого труда / О.Н. Громова, В.М. Мишин, В.М.Свистунова: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2012. -255с.

28.Дэвид В. Кревенс. Стратегический маркетинг. – М.: ИД «Вильямс», 2013. - 752 с.
29. Дорошева М.В. Новые методы мотивации / М.В. Дорошева // Управление персоналом 2015, №4. -С.78-81.

30. Емельянов E.H. Психология бизнеса / E.H. Емельянов, С.Е. Поварницына. -М.:1. Армада, 2018. -305с.

31. Жарков Л.В. О подборе руководящих работников аптек / Л.В. Жарков // Фармация.1-118. 2015.-№1.-C.8-12.

32. Зверева E.C: Основы нормирования - труда-, в, аптечных учреждениях / Е.С. Зверева. ; -М. 2017.-84с.

33. Кушникова, Н. С. Научное, обоснование методических подходов к рациональному использованию кадровых ресурсов аптечных организаций в условиях конкурентной среды: Автореф. дис. .канд. фарм. наук. Тюмень. - 2014. - 22с.

34. Кубасова Е.Л. Специфика управленческого труда в современных условиях / Е.Л. Кубасова, А.М. Битерякова, Н.Г. Преферанский IIVI Российский национальный-конгресс «Человек и лекарство». - М.: Медицина, 2015. -С.695.

35. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Изд-во «Эксмо», 2014. - 464 с.
36. Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. Издательство: Питер, 2016. – 752 с.
37.Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента.СПб., 2016. – 427 с.

38. Лафта Дж. К. Теория организации: Учебное пособие.- М.: ТК Велби, 2015. – 416 с.

39. Океанова З.К. Маркетинг – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 20016–424с.
40. Панкрухин, А.П. Маркетинг. – Москва: Омега – Л, 2015. - 656 с.
41. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 330 с.

42. Попова Г.В. Маркетинг. СПб.: Издательство: Питер, 2016. -160 с.
43. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях.- М.: Международные отношения, 2015. - 165 с.

44. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.

45. Самостроенко Г.М. Методология формирования стратегии развития региона на основе концепции интеграционного маркетинга. – М.: РГБ, 2013.-371с.

46. Стратегический менеджмент:Учебник под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2017. – 174 с.

47. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько – М.: КноРус, 2016. -384 с.

48. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – СПб.: Издательство: Питер, 2015. - 368 с

49. Хроленко, А.Т. Самоменеджмент / А.Т. Хроленко. – М. : Экономика, 2015. – 139 с.