Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, в эпоху всепоглощающей культурной, информационной и пространственной глобализации, для компаний открыты небывалые до сих пор возможности освоения новых рынков, сфер распространения их продукции и услуг, свободных ресурсных баз. То есть, теоретически каждая компания (фирма) обладает огромным потенциалом дальнейшего роста и развития, а на практике это явление уже давно воплощено в феномене многочисленных транснациональных корпораций.

В настоящее время все больше руководителей задумывается о том, насколько важна роль корпоративной культуры. Это во многом связано с тем, что российский бизнес переходит на новую ступень развития. Она характеризуется тем, что надо искать новые методы для более эффективного использования имеющихся ресурсов. То же касается и персонала как важнейшего ресурса организации. 

Большинство менеджеров успешных компаний подтверждают тот факт, что корпоративная культура компании - это один из факторов конкурентного преимущества, фактор успешной реализации стратегии (соответственно, или препятствие), потому что прочные культурные традиции и тесное соответствие стратегии и культуры - это мощные рычаги воздействия на людей с целью улучшения результатов работы. Организация, где господствует дух высокой результативности, делает упор на высокие достижения и отличную работу. Ее культура ориентирована на результаты, а руководство придерживается политики и методов, которые вдохновляют людей, то есть прослеживается ориентация такой культуры на активацию человеческого фактора.

Данная тема актуальна тем, что во всем мире корпоративная культура имеет огромное значение для нормального функционирования организации. Любая успешная организация поддерживает ярко выраженную культуру, наиболее подходящую ее целям и отличающую ее от других организаций.

Корпоративная культура, представляя собой систему наиболее общих и стабильных ценностей, представлений, целей, принципов и правил поведения, разделяемых в организации, способствует более эффективной адаптации организации к внешней среде, налаживанию устойчивых и благоприятных внешних связей, а также служит действенным механизмом интеграции внутренних корпоративных процессов.

Цель курсовой работы состоит в исследовании корпоративной культуры организации и выработке рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- выделить понятие, типы корпоративной культуры организации;

- изучить формирование корпоративной культуры организации;

- рассмотреть направления совершенствования корпоративной культуры организации;

- раскрыть организационно-экономическую характеристику учреждения;

- проанализировать корпоративную культуру учреждения;

- определить направления совершенствования корпоративной культуры учреждения.

Объектом исследования является областное автономное учреждение социального обслуживания Новгородский социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Подросток». Сокращенное наименование - ОАУСО «Центр «Подросток».

Предмет исследования - корпоративная культура и особенности процесса ее формирования как элемента социально-трудовых отношений в бюджетной организации.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили положения и выводы, содержащиеся в трудах отечественных ученых, занимающихся проблемой корпоративной культуры.

В ходе исследования применялись такие научные методы, как анализ и синтез, методы сравнений и аналогий, экспертных оценок и т.п.

1. Теоретические аспекты совершенствования корпоративной культуры организации

1.1. Понятие и функции, типы корпоративной культуры организации

Корпоративной культурой принято называть совокупность моделей поведения, приобретаемых организацией и ее персоналом в процессе развития и взаимодействия с внешней средой. Кроме того, «корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом управления, грамотное применение которого позволяет мобилизовать производственные мощности, стимулирует персонал к развитию, помогает добиваться единодушия и психологического комфорта в коллективе» [8, с. 21].

По сути, она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. «Корпоративная культура - это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице» [3, с. 19].

Впервые понятие корпоративной культуры начало использоваться ещё в 19-ом веке. Немецкий фельдмаршал Мольтке стал тем, кто изобрёл данный термин. Спустя некоторое время словосочетание «корпоративная культура» распространилось практически на все сферы жизни, но при этом претерпело некоторые изменения. Изначально оно использовалось при обозначении взаимоотношений у армейских офицеров.

Со временем понятие распространилось на все сферы, но претерпело некоторые изменения, так как изначально под ним подразумевались взаимоотношения между офицерами. Нельзя недооценивать значимость корпоративной культуры, ведь она влияет на процветание и функционирование организаций всех типов.

«Для многих работодателей корпоративная культура – это мощный инструмент, способный создать ориентиры для достижения общих целей, увеличить доходы организации. Потому не стоит пускать всё на самотёк, важно прикладывать дополнительные силы к организации данного процесса» [13, с. 37]. В Приложении 1 представлены понятия корпоративной культуры в практике российского менеджмента.

Корпоративную культуру предприятия можно назвать самостоятельным институтом культуры со всеми присущими ему свойствами и качествами. Следовательно, корпоративная культура может выполнять многие общественные функции:

- коммуникативную - при помощи ценностей и норм, существующих в организации. Она обеспечивает необходимые коммуникации между работниками, что приводит к более эффективной работе всей структуры. Эта функция наиболее значима в управленческом процессе;

- регламентирующую или регулирующую функции - при помощи культуры регулируется поведение как отдельных работников, так и организации в целом. «Как и любой другой организм, организация нуждается в упорядочении своей структуры. Этого можно добиться, благодаря соблюдению правил и уставов компании, которые не только должны регулировать деятельность организации, но и не противоречить основным её принципам» [20, с. 43];

- смыслообразующую функцию - благодаря корпоративной культуре формируется мировоззрение работника, зачастую корпоративные ценности становятся личностными ценностями;

- оценочно-нормативную функцию - сравнение реального поведения человека, группы, предприятия с нормами культурного поведения;

- консолидирующую функцию - объединение людей на основе идеалов, миссии и политики организации, выработка корпоративного духа. «Только слаженный коллектив, объединённый общей целью, способен решать поставленные перед ним задачи. Сплотить же сотрудников, создав из отдельных работников единый организм, - наиболее значимая задача руководителя. Последнее возможно достичь на основе выработки единого духа корпорации» [23, с. 39];

- «социальную функцию - помощь в социальной адаптации сотрудников, социальные программы, направленные на оказание реальной помощи обществу. Эта функция должна стать основополагающей для любой организации. К сожалению, в современной России она присутствует не всегда и очень часто носит лишь показной характер» [2, с. 24].

Поскольку поведение работников и корпоративная культура неразрывно связаны, многие работодатели научились использовать корпоративные принципы, традиции и ценности в качестве эффективных инструментов, с помощью которых можно задать направление развития отдельных сотрудников или целых подразделений, сделать общение в коллективе более продуктивным и повысить мотивацию.

Приверженность - главный элемент успешной работы, указывающий на правильное развитие сформировавшейся корпоративной культуры. Человек начинает отождествлять себя с организацией, стремится лучше работать, чтобы способствовать дальнейшему успеху и процветанию компании.

«Интеграция - присвоение организационных целей, объединение вокруг них персонала компании. Методикой формирования является брендинг, корпоративные стандарты и собственные средства массовой информации: журналы, газеты» [7, с. 35].

Вовлеченность - желание делать определенные шаги, прилагать усилия, чтобы внести собственный вклад в достижение основных целей. К методикам формирования относится обучение, развитие персонала, проведение корпоративных конференций, семинаров. Дополнительным стимулированием вовлеченности служит поощрение инициативности, подготовка различных конкурсов, программ.

«Лояльность выражается в эмоциональной привязанности сотрудников к своей организации, ярко выраженное желание оставаться ее членами. Для ее формирования разрабатывают семейные программы, праздники, поздравления, социальные мероприятия, льготы, привилегии. Активно развивается спорт, культура, благотворительность» [12, с. 62].

Все ключевые составляющие корпоративной культуры в той или иной степени оказывают воздействие на характер поведения персонала и результаты его деятельности:

- формальные и неформальные корпоративные ценности определяют систему ценностей сотрудника, устанавливают рамки понятий «хорошо» и «плохо» (но только при условии, что работник разделяет эти ценности);

- правила поведения регламентируют отдельные действия сотрудника, формируют алгоритмы, в соответствии с которыми он осуществляет трудовую деятельность;

- «традиции и ритуалы развивают и укрепляют командный дух, повышают лояльность сотрудников, в некоторых случаях облегчают процесс взаимодействия с клиентами и партнерами компании» [15, с. 41];

- корпоративные «герои» и «легенды» устанавливают определенные ориентиры, которыми работники руководствуются на разных этапах профессионального развития.

Связь между корпоративной культурой и поведением сотрудников компании смело можно назвать двухсторонней, поскольку сначала привычки и ценностные установки ее основателей, руководителей и рядовых специалистов закладывают основные тенденции развития организационной культуры, а впоследствии сформированные и закрепившиеся модели поведения влияют на поведение персонала.

«Д. Зонненфельд выделяет четыре вида корпоративной культуры и обозначает их следующими терминами: бейсбольная команда, клубная культура, академическая культура, оборонная культура или «крепость» [9, с. 20].

1. Бейсбольная команда. В этом типе корпоративной культуры наблюдается некоторое количество «звездных работников». Они успешны, инициативны, зачастую профессионалы своего дела, их имена знакомы как в своей компании, так и за ее пределами, они обладатели ярких, креативных идей. Каждый  имеет свой блок работы, работа чаще проектная. «В такой культуре работники с невысокими личностными и профессиональными показателями, как правило, не приживаются, их чаше всего работодатели быстро увольняют, так как на фоне своих успешных коллег они смотрятся серыми мышками. Реализуется немедленная  и непосредственная взаимосвязь с внешней средой» [19, с. 37].

Однако  этот тип корпоративной  культуры подходит  только небольшим  компаниям, из-за того, что важен индивидуализм каждого из состава этой организации. «Бейсбольная  команда» может быстро принимать решения, поэтому  лучше других адаптируется  к кризисным  ситуациям.  Этот тип характерен для быстроразвивающихся рынков, таких как шоу-бизнес, IТ-технологии, реклама PR.

2. Клубная культура. Этот  тип культуры  характерен для стабильных компаний.  Каждый работник начинает  с низов,  проходя весь  карьерный  путь, тем самым  расширяет свой профессиональный кругозор на каждой ступени и узнает все тонкости  работы. Работники лояльны к организации и ее руководству, так как работают чаще всего  много лет. «Ценятся - самоотверженность, сплоченность, преданность, командная работа и трудовой стаж. Текучесть кадров минимальна, редко берут специалиста извне на высокие должности. Руководство может  отказаться от выгодных  предложений в силу приверженности к своему «клубу» [21, с. 42]. Изменения происходят медленно и постепенно, как и карьерный  рост. Данный тип культуры может встречаться в компаниях любого размера и занятых в различных сферах (чаще военный и юридической направленности).

3. Академическая культура.  Академическая культура встречается в старых, стабильных компаниях, предполагает постепенный карьерный рост. Такие компании  в основном  берут молодые кадры без опыта и «выращивают» своих специалистов. «Работники редко переходят из одного отдела в другой - возможен    только   вертикальный рост, они накапливают свой творческий и профессиональный потенциал только в одной сфере, имеют высокую квалификацию, но компания ограничивает  развитие личности сотрудника. Главной ценностью является соблюдение традиций. Данный тип культуры характерен для больниц, крупных западных корпораций, университетов» [24, с. 18].                                     

4. Оборонная культура. Возникает при кризисе в сегменте рынка или в самой компании. Такая корпоративная культура зависит от внешних воздействий, характеризуется постоянными сокращениями персонала, отсутствием традиций и ценностей, где практически нет возможности для постепенного карьерного роста, часто подвергается массивной реорганизации. «Данный тип культуры губителен для работников, но может дать шанс быстро получить место руководителя (и также быстро его потерять)» [16, с. 193].

Сравнивая типы корпоративной  культуры, предложенные Д. Зонненфельдом можно выделить  главные отличительные  черты  каждой  из  них.

Так,  «клубная  культура»  отражает  преимущественно лояльность  персонала  к  руководству  и организации  в целом, «академическая   культура» - руководитель сам «выращивает» специалистов, «бейсбольная  команда» - обладает высоким  профессионализмом и стойкостью в кризисных ситуациях.  Оборонная  культура - зависит  от внешних  воздействий,  характеризуется  постоянными сокращениями персонала, отсутствием традиций и ценностей, где практически нет возможности для постепенного карьерного роста, часто подвергается массивной реорганизации.

«Можно выделить позитивную и негативную корпоративную культуру. Первая способствует высокой эффективности труда, раскрытию творческих потенциалов, дружелюбной атмосфере в коллективе. Организация развивается, увеличивается число продаж товаров или услуг» [14, с. 55].

Негативная корпоративная культура полностью тормозит компанию, что грозит ухудшением репутации и конкурентоспособности. Негативная модель корпоративной культуры организации имеет следующие черты:

- среди сотрудников царит апатия и незаинтересованность;

- отмечается резкое снижение уровня ответственности;

- формальный подход к выполнению должностных обязательств;

- большая текучесть кадров;

«Нормальное функционирование организации может быть исключительно при позитивной корпоративной культуре демократического типа. Если отмечается резкий спад, необходимо вмешиваться в существующий уклад, менять принципы управления, оздоравливать коллектив путем принятия новых кадров» [4, с. 33].

Таким образом, индивидуальность компании, то есть то, чем она отличается от других, определяется её корпоративной культурой. Она определяет идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации.

1.2. Формирование корпоративной культуры организации

Управление корпоративной культурой представляет собой осознанный и целенаправленный процесс, который должен быть соответствующим образом спланированным, организованным, контролируемым, мотивированным, а также ориентированным на формирование и развитие традиций, корпоративных ценностей, норм и правил поведения, благоприятного психологического климата в коллективе как составляющие ядра корпоративной культуры.

Алгоритм формирования корпоративной культуры представлен на рисунке 1.

Для каждой организации процесс развития и становления корпоративной культуры будет иметь свои особенности.

Корпоративная культура не может быть сформирована без создания Кодекса предприятия. «В документе разрабатывают приоритетные направления развития, обозначают основную миссию, стратегические перспективы. Обязательным этапом является поддержание традиций, сформированных на протяжении всего периода работы организации, обозначение символики. Общие принципы корпоративного поведения также относятся к внутреннему кодексу, который соблюдают все члены команды» [6, с. 82].

Рисунок 1. Алгоритм формирования корпоративной культуры

Существует ряд факторов, оказывающих наибольшее влияние на формирование и развитие корпоративной культуры:

- личностные и профессиональные качества руководителя;

- сфера деятельности организации;

- возраст компании, этап ее развития;

- нормы и требования среды.

«Создавая уникальную для каждой организации систему и язык общения, корпоративная культура воздействует на управление компанией через особенности использования устной и письменной речи, способы и приемы коммуникации, характерные особенности применения профессиональной лексики и фразеологии» [11, с. 82]. При этом жаргонизмы, аббревиатуры, приемы жестикуляции варьируются в зависимости от функциональной, отраслевой или территориальной принадлежности организаций.

Сильная корпоративная культура минимизирует потери при выстраивании вертикальных, между иерархическими уровнями, коммуникационных потоков, когда часть информации доходит до непосредственных исполнителей искаженной или неправильно ими понимается. «Создавая специфический набор ценностей, опосредующий отношения между сотрудниками и способы их коммуницирования между собой, корпоративная культура задает вектор достижения поставленных целей» [18, с. 40].

Первым направлением воздействия корпоративной культуры на систему управления организацией является внешний вид, одежда, дизайн униформы и спецодежды. «Создавая единый стиль внешнего вида своих работников, компания дисциплинирует их и способствует формированию единого организационного пространства. Персонал ощущает себя органичной и неотъемлемой частью фирмы, что, в свою очередь, формирует чувство сопричастности реализуемым бизнес-процессам и способствует развитию оптимальных корпоративных отношений» [10, с. 37]. Однако, формируя стандарты внешнего вида персонала в целях объединения коллектива, руководству следует учитывать специфику деятельности организации, особенности технологического процесса, реализуемой политики, требований трудового законодательства.

«Требования к внешнему виду, деловым стилям, нормам использования косметики фиксируется в локальных корпоративных нормативных правовых актах, таких, как кодексы корпоративного поведения, корпоративные стандарты формы одежды и др.» [22, с. 31].

Сформировавшиеся нормы и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи, являются следующей сущностной характеристикой корпоративной культуры, оказывающей влияние на сложившуюся систему внутрифирменных отношений. Периодичность и время, отводимое на прием пищи, организация питания в целом, наличие или отсутствие столовых, внутрифирменных кафе, точек питания влияет на поведение персонала в процессе производственной деятельности.

Взаимоотношения между людьми обусловлены сложившимся в компании набором социальных ценностей и норм, разделяемых большинством сотрудников и оказывающих влияние на систему принятия управленческих решений. Особенности взаимоотношений определяются половозрастной и профессионально-квалификационной структурой персонала, степенью формализации отношений, формами и способами поддержки персонала, а также принятыми в организации методами разрешения конфликтов.

«Под поддержкой персонала понимается система гарантий, льгот и компенсаций, предоставляемых работникам в целях повышения их мотивированности, лояльности и сохранения работоспособности, профессионального долголетия, возможности самореализации» [17, с. 29]. Анализ складывающейся в современных условиях ситуации на рынке труда позволяет выявить тенденцию формирования в ведущих отечественных компаниях систем социальной поддержки персонала. Пакеты корпоративных социальных программ помимо предусмотренных трудовым законодательством обязательных выплат и компенсаций предоставляют своим сотрудникам дополнительные льготы.

«Важным критерием, посредством которого корпоративная культура воздействует на систему управления, является сформированная в организации вера в какие-либо идеалы, отношение к коллегам, клиентам, злу и насилию, влияние религии и моральных норм. Другими словами, в компании формируется своеобразное локальное мировоззрение, оказывающее существенное влияние на все аспекты деятельности» [4, с. 194].

Трудовая этика и порядок мотивирования являются завершающей характеристикой корпоративной культуры, воздействующей на систему управления. В зависимости от отношения персонала к работе, профессионального уровня и осознанности в применении трудовых приемов формируются системы управления с большой или меньшей централизацией. Внешне это находит отражение в содержании сотрудниками своих рабочих мест, чистоте и порядке в служебном помещении, закрепившимися вредными или достойными привычками, связанными с выполнением работы. В свою очередь руководители, опираясь на этот критерий, создают справедливые или формальные системы мотивации, в разной степени используют механизмы карьерного роста и повышения квалификации персонала.

«Все элементы корпоративной культуры должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым» [8, с. 45].

Для европейских стран существуют следующие элементы корпоративной культуры:

- использование различных методов, чтобы вдохновить сотрудников на повышение эффективности работы;

- проведение выступлений, на которых занимаются рассмотрением правил и целей, ценностей;

- продвижение ценностей, размещение информации на плакатах и брошюрах;

- помощь новичкам с адаптацией.

Для России выделяются такие компоненты корпоративной культуры:

- празднование торжеств, не только в пределах офиса, но и в другой обстановке;

- спортивные мероприятия. Часто их участниками становятся и компаньоны;

- создание корпоративных гимнов; отдых и поездки.

В России корпоративные программы имеют такие же цели, что и за рубежом, но часто им не хватает проработки. Культурный уклад часто не разделяется сотрудниками, ведь не все готовы тратить время на мероприятия и праздники. Потому и требуется вносить изменения в используемые методы.

1.3. Направления совершенствования корпоративной культуры организации

Корпоративная культура организации формируется с первых дней ее деятельности, даже если никаких целенаправленных действий для этого не предпринимается. «Спонтанно сформированная корпоративная культура, как правило, является отражением представлений руководства о поведенческих принципах и общих ценностях, которым должны следовать сотрудники предприятия» [15, с. 39]. С течением времени в устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, объединяющих коллектив, должны вноситься корректировки, учитывающие как внутренние, так и внешние изменения рыночной ситуации. Кроме того, совершенствование корпоративной культуры или ее полная реформа будут жизненно необходимы, если в компании начали проявляться такие негативные явления, мешающие достижению стратегических целей, как:

- снижение дисциплины и уровня личной ответственности сотрудников;

- равнодушие и незаинтересованность работников в качественном выполнении своих служебных обязанностей и результатах трудовой деятельности;

- отсутствие инициативы и формальный подход к выполнению должностных функций;

- сепаратизм и изоляционизм, который проявляется как во взаимоотношениях между подразделениями компании, как и по отношению ко внешнему миру;

- снижение лояльности к компании и ее руководству, повышение текучести кадров;

- высокая конфликтность в коллективе, сплетни и интриги;

- потеря благоприятного имиджа и авторитета компании среди клиентов и деловых партнеров, снижение ее привлекательности для потенциальных соискателей рабочих мест.

Наличие нескольких таких тревожных признаков, и, тем более, когда присутствуют они все, явно свидетельствует, что совершенствование корпоративной культуры компании является условием ее выживания и конкурентоспособности.

«Совершенствование корпоративной культуры экономически выгодно тем, что результаты труда каждого работника видны руководителям, отмечаются ими и поощряются. Это создает у сотрудников ощущение причастности, безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Такая рабочая атмосфера повышает ответственность отдачу от работников, корпоративная культура работает как мотивирующий фактор, что для компании оборачивается финансовой выгодой» [12, с. 40].

Совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения. Для этого необходимо исследовать следующие составляющие корпоративной культуры компании:

- основные ценности, разделяемые большинством ее сотрудников;

- принятые в компании нормы и правила внутреннего и внешнего взаимодействия, поведения на рабочих местах;

- используемый стиль управления;

- сложившиеся традиции;

- особенности информационных потоков и коммуникационного взаимодействия, в том числе и неформального;

- понимание и принятие сотрудниками миссии предприятия, его стратегических целей и задач;

- понимание и принятие сотрудниками действующих ценностей и поведенческих стандартов;

- инициативность работников, их готовность к генерированию идей, заинтересованность в выполнении стратегических целей компании;

- ответственность работников за результаты своей деятельности;

- готовность к новшествам и инновациям;

- степень лояльности предприятию.

«Корпоративная культура и ее составляющие  могут быть исследованы при помощи таких методов, как анкетирование, создание фокус-групп, тестирование и проведение интервью. После того, как будет полностью диагностирована существующая корпоративная культура организации, можно будет говорить о ее корректировке» [16, с. 37].

Прежде всего, должна быть четко сформулирована миссия и стратегия деятельности компании, персонал должен понимать и одинаково видеть цели ее деятельности, разделять  существующие корпоративные ценности.

После обсуждения с коллективом, необходимо разработать кодекс Корпоративного поведения, с которым ознакомить как тех, кто уже давно работает в организации, так и тех, кто будет являться соискателем.

Корпоративная культура должна внедряться на предприятии воспитательными и идеологическими методами.

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Понятие «корпоративная культура» объединяет принятые в данной организации формальные и неформальные правила и нормы, обычаи и традиции. Любое отклонение от правил и норм культуры поведения в компании оценивается негативно. 

К элементам корпоративной культуры относятся: ценностные установки, представления о предназначении компании, представления роли, целях и задачах, модели поведения работников и руководства, стили управления, система коммуникаций, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения, традиции, обычаи, дресс-код, корпоративный стиль. 

Приверженность работников провозглашенным идеалам компании способствует укреплению стабильности и позволяет создать высокопроизводительный и инициативный коллектив, однако для достижения столь высоких результатов необходимо уделять вопросу формирования корпоративной культуры первостепенное значение.

2. Анализ и определение направлений совершенствования корпоративной культуры ОАУСО Новгородского социально-реабилитационного центра для несовершеннолетних «Подросток»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

ОАУСО Новгородский социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Подросток» создан распоряжением администрации Великого Новгорода о создании социального приюта для детей и подростков. 12 апреля 1994 года приют открыл свои двери для первых воспитанников.

В 1996 году учреждение приобрело статус реабилитационного центра. Основная цель создания учреждения - оказание помощи детям и их родителей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации.

ОАУСО Новгородский социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Подросток» является специализированным учреждением для несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации.

ОАУСО «Центр «Подросток» - некоммерческая организация, созданная для осуществления воспитательной, развивающей, реабилитационной, консультативной, организационной функций с целью оказания различных социальных услуг несовершеннолетним и их родителям.

Целями создания ОАУСО «Центр «Подросток» являются:

- профилактика безнадзорности и социального сиротства;

- оказание экстренной помощи несовершеннолетним, оказавшимся в трудной жизненной ситуации;

- социальное обслуживание несовершеннолетних.

Задачами ОАУСО «Центр «Подросток» являются:

- осуществление мероприятий по профилактике безнадзорности и социальной реабилитации несовершеннолетних;

- обеспечение их временного проживания (содержания) в течении времени, необходимого для оказания социальной и иной помощи несовершеннолетним, их родителям и (или) их законным представителям, либо устранение причин и условий, способствующих безнадзорности и беспризорности;

- оказание содействия в дальнейшем устройстве детей, оставшихся без попечения родителей.

Учреждение оказывает социальную, психологическую и иную помощь несовершеннолетним, их родителям или иным законным представителям в ликвидации трудной жизненной ситуации, восстановлении социального статуса несовершеннолетних в коллективах сверстников по месту учёбы, работы, жительства, содействует их профессиональной ориентации, возвращению несовершеннолетних в семьи.

Потребителями социальных услуг являются: дети-сироты, дети, оставшиеся без попечения родителей, безнадзорные несовершеннолетние дети, дети, оказавшиеся в иной трудной жизненной ситуации.

В подразделениях Центра создаются реабилитационные группы с учетом формы и степени дезадаптации воспитанников. Учреждение рассчитано на прием 70 воспитанников для круглосуточного пребывания и различных форм дневного пребывания. ОАУСО «Центр «Подросток» имеет следующую структуру управления (рисунок 2).

Управление ОАУСО «Центр «Подросток» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом. Управляющим органом Учреждения является руководитель учреждения – Директор.

Он является высшим должностным лицом, отвечающим за деятельность учреждения, и назначается на должность и освобождается от должности учредителем - Министерством труда и социальной защиты населения Новгородской области.

Директору ОАУСО «Центр «Подросток» подчинены заместитель директора, главный бухгалтер, отдел кадров, старшая медицинская сестра. Заместитель директора курируется все отделения учреждения, их насчитывается 8.

Кроме того, ОАУСО «Центр «Подросток» имеет обособленное подразделение, расположенное вне места его нахождения - филиал, который осуществляет социальную реабилитацию несовершеннолетних, оказавшихся в трудной жизненной ситуации – Филиал «Радуга».

Директор

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Старшая медицинская сестра

Заместитель директора

Отделение приёма, карантина и перевозки несовершеннолетних, самовольно ушедших из семей и организаций

Бухгалтерия

Стационарное отделение диагностики и социальной реабилитации несовершеннолетних №1

Стационарное отделение диагностики и социальной реабилитации несовершеннолетних №3

Стационарное отделение диагностики и социальной реабилитации несовершеннолетних №2 с группой дневного пребывания

Отделение приема граждан и предоставления срочных социальных услуг

Отделение психолого-педагогической помощи семье и детям

Отделение профилактики безнадзорности несовершеннолетних

Стационарное отделение социального обслуживания женщин

Филиал «Радуга»

Рисунок 2. Структура управления ОАУСО «Центр «Подросток»

Структура управления ОАУСО «Центр «Подросток» относится к линейному типу. Ее отличия в том, что каждое структурное подразделение учреждения возглавляет начальник, который осуществляет единоличное руководство подчинёнными ему сотрудниками и обладающий всеми функциями управления.

Рассмотрим показатели деятельности ОАУСО «Центр «Подросток» (таблица 1).

За 2015-2017 годы численность сотрудников ОАУСО «Центр «Подросток» увеличилась на 1 человека или 1,23% в связи с принятием сотрудника на вакантное место.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ОАУСО «Центр «Подросток»:

Показатель	2015г.	2016г.	2017 г.	2017 г. к 2015 г.
				абсол.	темп прироста, %
Среднесписочная численность работников учреждения, чел.	81	81	82	1	1,23
Субсидии на финансовое обеспечение деятельности, тыс.руб.	34053	34708	37892	3839	11,27
В том числе расходы на выплату заработной платы сотрудникам, тыс.руб.	17048	17279	17619	571	3,35
Среднемесячная заработная плата сотрудников, руб.	17539	17777	17906	367	2,09
Стоимость имущества, тыс.руб.	32892	32981	32917	25	0,08
Средства от внебюджетной деятельности, тыс.руб.	451	476	519	68	15,08

Объем субсидий на финансовое обеспечение деятельности ОАУСО «Центр «Подросток», за последние три года увеличился на 3839 тыс.руб. или 11,27%, что связано с инфляцией и ростом расходов на содержание учреждения.

Государственное задание для учреждения в соответствии с предусмотренными его учредительными документами основными видами деятельности утверждает учредитель, который определяет его условия, порядок формирования и порядок финансового обеспечения.

Бюджетные субсидии, предназначенные для выплаты заработной платы учреждения, за 2015-2017 годы возросли на 571 тыс.руб. или 3,35%, что объясняется увеличением сумм некоторых надбавок сотрудникам и ростом их численности.

Среднемесячная заработная плата сотрудников ОАУСО «Центр «Подросток» выросла на 367 руб. или 2,09% по причинам, указанным выше.

Стоимость имущества ОАУСО «Центр «Подросток» возросла на 25 тыс.руб. или 0,08% в связи с закупкой новой офисной техники.

ОАУСО «Центр «Подросток» оказывает дополнительные услуги, в связи с чем получает средства от внебюджетной деятельности. К средствам от внебюджетной деятельности относится дополнительное образование, социально-правовые услуги, социально-бытовые услуги и другие.

Дополнительное образование относится к дополнительным услугам Центра «Подросток» и, несомненно, является не только образовательной, но и профилактической услугой для социальной реабилитации детей.

В настоящее время в ОАУСО «Центр «Подросток» разработаны программы дополнительного образования по нескольким направленностям. Программы дополнительного образования - мобильны, рассчитаны на разный уровень образования и возраст детей.

Таким образом, ОАУСО «Центр «Подросток» является специализированным учреждением для несовершеннолетних, нуждающихся в социальной реабилитации в системе социальной защиты.

2.2. Анализ корпоративной культуры учреждения

Специфика корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» как социального учреждения состоит в важности преобладания у сотрудников гуманистических ценностей в связи с особенностью деятельности.

Отдельного документа, закрепляющего составляющие корпоративной культуры, в ОАУСО «Центр «Подросток» нет. Но в учреждении утверждены директором некоторые Правила, касающиеся тех или иных сторон корпоративной культуры. Среди них: 

Коллективный договор ОАУСО «Центр «Подросток». Он содержит общие положения, порядок заключения трудового договора в учреждении, рабочее время сотрудников, время отдыха, условия работы, техника безопасности, оплата труда и гарантийный выплаты, социальное и медицинское обслуживание сотрудников, порядок компенсации вреда, причиненного здоровью сотрудника, виды поощрений сотрудников;

Правила служебного поведения сотрудников ОАУСО «Центр «Подросток». Данные правила приняты на основе Кодекса этики и служебного поведения работников органов управления социальной защиты населения и учреждений социального обслуживания, утвержденного Приказом Минтруда России от 31 декабря 2013 года № 792;

Положение о Комиссии по противодействию коррупции областного бюджетного учреждения социального обслуживания «Новгородский социально-реабилитационный центр для несовершеннолетних «Подросток», утвержденное приказом № 67 от 11.03.2015 года.

Миссия ОАУСО «Центр «Подросток» - предоставлять каждому клиенту максимально возможный набор социальных услуг высокого качества, следуя принципам социальной работы.

В настоящее время структура сферы социального обслуживания видоизменяется, от опекунских технологий и патрональных услуг социальное обслуживание переходит к социальному сопровождению и активизирующим технологиям.

В ОАУСО «Центр «Подросток» утверждены Правила служебного поведения сотрудников, которые представляют собой основы поведения сотрудников учреждения, которыми им надлежит руководствоваться при исполнении служебных обязанностей.

Сотрудник ОАУСО «Центр «Подросток», сознавая свою ответственность перед обществом и гражданами, должен:

- исполнять должностные (служебные) обязанности добросовестно, на высоком профессиональном уровне в целях обеспечения эффективной работы учреждения;

- исходить из того, что признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина определяют основной смысл и содержание деятельности учреждения;

- осуществлять свою деятельность в рамках установленной законами и подзаконными нормативными правовыми актами компетенции ОАУСО «Центр «Подросток»;

- не оказывать предпочтения каким-либо профессиональным или социальным группам и организациям, быть независимым от влияния со стороны граждан, профессиональных или социальных групп и организаций;

- исключать действия, связанные с влиянием каких-либо личных, имущественных (финансовых) и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению должностных (служебных) обязанностей;

- знать и соблюдать законодательство;

- соблюдать установленные законом ограничения для сотрудников бюджетной сферы;

- соблюдать политическую нейтральность, исключающую возможность какого-либо влияния на свою служебную деятельность решений политических партий или иных общественных объединений;

- соблюдать нормы служебной, профессиональной этики и правила делового поведения;

- проявлять корректность и внимательность в обращении с гражданами и представителями организаций;

- проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России, учитывать культурные и иные особенности различных этнических, социальных групп и конфессий, способствовать межнациональному и межконфессиональному согласию;

- воздерживаться от поведения, которое могло бы вызвать сомнение в объективном исполнении сотрудником должностных (служебных) обязанностей, а также избегать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб его репутации или авторитету ОАУСО «Центр «Подросток»;

- при угрозе возникновения конфликта интересов - ситуации, когда личная заинтересованность влияет или может повлиять на объективное исполнение должностных (служебных) обязанностей, - сообщать об этом непосредственному руководителю и выполнять его решение, направленное на предотвращение или урегулирование данного конфликта интересов;

- воздерживаться от публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности ОАУСО «Центр «Подросток», если это не входит в его должностные (служебные) обязанности;

- соблюдать установленные правила публичных выступлений и предоставления служебной информации;

- уважительно относиться к деятельности представителей средств массовой информации по информированию общества о работе ОАУСО «Центр «Подросток», а также оказывать им в установленных законами случаях и порядке содействие в получении достоверной информации.

Сотрудник ОАУСО «Центр «Подросток», наделенный организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим сотрудникам, также призван:

- принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов;

- не допускать случаев принуждения сотрудников к участию в деятельности политических партий, иных общественных объединений.

Профессиональная деятельность сотрудников, замещающих руководящие должности в ОАУСО «Центр «Подросток», носит публичный характер, такие сотрудники легко узнаваемы, непосредственно ассоциируются с органами социальной защиты, в связи с чем, обращают на себя внимание общества, включая средства массовой информации, в том числе и во внеслужебное время.

Служащие, замещающие руководящие должности ОАУСО «Центр «Подросток», своим личным примером формируют правила поведения подчиненных.

Вне зависимости от занимаемой должности сотрудники ОАУСО «Центр «Подросток» не должны совершать поступки, порочащие их честь и достоинство.

В Правилах служебного поведения сотрудников ОАУСО «Центр «Подросток» установлено, что работники должны быть доброжелательными, вежливыми, корректными, внимательными и проявлять толерантность в общении с коллегами и гражданами.

Внешний вид работника ОАУСО «Центр «Подросток» при исполнении им должностных обязанностей в зависимости от условий работы и формата служебного мероприятия должен содействовать уважению граждан к органам местного самоуправления и государственным органам, учреждениям социального обслуживания, отвечать общепринятому деловому стилю, который отличают сдержанность, официальность, аккуратность, традиционность.

В учреждении соблюдаются следующие нормы и правила делового этикета:

- уважительно относятся друг к другу;

- в рабочее время запрещено заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;

- не переносятся дружеские отношения в рабочую обстановку.

В ОАУСО «Центр «Подросток» приняты и поддерживаются сотрудниками следующие принципы:

Помогать коллегам, делиться знаниями и опытом;

Хвалить коллег за хорошо выполненную работу;

Обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем;

Пресекать интриги, слухи, сплетни;

Не обсуждать личные и профессиональные качества коллег в их отсутствие;

Не допускать дискриминации по признакам пола, возраста, национальности, вероисповедания, убеждений, социального положения, образования, трудового стажа.

В ОАУСО «Центр «Подросток» приняты следующие правила поведения сотрудников на рабочем месте:

- настроить уровень громкости звонка стационарного и мобильного телефонов на минимальный уровень;

- не оставлять мобильный телефон на столе во время отсутствия на рабочем месте;

- в полтона разговаривать по телефону и с коллегами;

- свести к минимуму обсуждение личных вопросов в рабочее время и личные разговоры по телефону;

- пить напитки, принимать пищу только в специально отведенных помещениях;

- не проводить празднования событий на рабочем месте, если они не связаны с юбилеем учреждения и профессиональным праздником;

- соблюдать чистоту и порядок;

- максимально экономно использовать канцелярские ресурсы и как можно экономнее использовать офисную технику.

В ОАУСО «Центр «Подросток» действует система профессионального роста сотрудников. Сотрудники учреждения принимают участие в различных форумах, конференциях, посвященных проблемам социальной защиты, на которых представлены материалы, которые актуальны для практической деятельности учреждения. Многие идеи проектов можно использовать в работе центра и для создания новых совместных волонтерских проектов.

Также сотрудники ОАУСО «Центр «Подросток» принимают участие в различных обучающих семинарах, проходят обучение на курсах повышения квалификации и т.д.

В ОАУСО «Центр «Подросток» сложились следующие корпоративные традиции.

Во-первых, сотрудники ОАУСО «Центр «Подросток» ежегодно принимают участие в ежегодном профессиональном конкурсе «Лучший работник социального обслуживания населения». Победители конкурса награждаются в торжественной обстановке в Новгородской областной филармонии, им вручаются памятные подарки и грамоты. Конкурс повышает престиж профессии социального работника, позволяет выявить сотрудников, которые стремятся к совершенствованию своих профессиональных качеств и готовы решать сложные социальные задачи.

Во-вторых, в иерархии корпоративных мероприятий большое место занимает ежегодно отмечаемый профессиональный праздник - День социального работника. Он отмечается ежегодно 8 июня на основе Указа Президента РФ № 1796 «О дне социального работника», подписанного 27 октября 2000 года. Администрации Великого Новгорода и Министерство труда и социальной защиты населения Новгородской области в этот день организуют различные праздничные мероприятия – концерт, чествование и поздравление лучших работников, вручение наград.

Итак, элементы корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» можно представить на рисунке 3:

Элементы корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток»

Миссия и цели учреждения

Определены правила поведения на рабочем месте

Принят общий стиль одежды, но он не конкретизирован

Существуют корпоративные традиции

Рисунок 3. Элементы корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток»

ОАУСО «Центр «Подросток» стимулирует своих работников к участию в жизни учреждения, развивает у них чувство сопричастности и ответственности. Также учреждение в большей степени полагается на неформальные, добровольные и естественные системы социального управления, нежели на формальные и жестко регламентированные системы бюрократического контроля.

2.3. Определение направлений совершенствования корпоративной культуры учреждения

При исследовании выделены следующие недостатки корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток»:

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: кодекса поведения сотрудников, корпоративного кодекса, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

- отсутствие закрепленных подробных сведений о внешнем виде сотрудников;

- нет разработанного плана коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между работниками, а, следовательно, и «здорового» климата в коллективе;

- отсутствует контроль социальных, экономических эффектов корпоративной культуры, их несущественная роль (таблица 2).

Таблица 2

Достоинства и недостатки корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток»

Достоинства корпоративной культуры	Недостатки корпоративной культуры
Существует четко сформулированная миссия	Отсутствуют закрепленные подробные сведения о внешнем виде сотрудников
Приняты определенные ритуалы – корпоративные праздники	Нет разработанного плана корпоративных коллективных мероприятий
	Отсутствие контроля социальных, экономических эффектов корпоративной культуры
	Нет единого нормативного документа по корпоративной культуре

Преимущества корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» заключаются, главным образом, в наличие традиций на предприятии.

Таким образом, основными недостатками сложившейся корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» являются отсутствие разработанного плана коллективных мероприятий, нормативного документа по корпоративной культуре.

Поэтому совершенствование корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» необходимо осуществлять в следующих направлениях.

Во-первых, осуществлять долгосрочное планирование корпоративной культуры. План формирования корпоративной культуры представлен в таблице 3:

Таблица 3

План формирования корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток»

Мероприятие	Срок
Разработка плана мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры	01.11.2018
Согласование плана мероприятий с руководителями направлений	20.11.2018
Утверждение плана мероприятий по формированию корпоративной культуры	25.11.2018
Осуществление плана	С 01.01.2019

Во-вторых, к мероприятиям по совершенствованию корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» следует отнести следующие.

Первое – принять Корпоративный кодекс ОАУСО «Центр «Подросток». В настоящее время отдельные положения корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» закреплены в разных документах: коллективном договоре, Правилах служебного поведения сотрудников, Положении о Комиссии по противодействию коррупции. Необходимо все эти нормативные документы объединить в один свод Корпоративных стандартов, подтверждающих приверженность ОАУСО «Центр «Подросток» принципам и правилам, которые этичны, законны и позволяют вести успешный бизнес.

Основная цель Кодекса – определение и закрепление стандартов деятельности учреждения и поведения её сотрудников, направленных на повышение эффективности оказываемых социальных услуг, успешности и эффективности учреждения, а также на повышение уровня внутрикорпоративной жизни сотрудников.

Корпоративный кодекс ОАУСО «Центр «Подросток» будет являться сводом этических и нравственных норм и правил поведения, принимаемых и разделяемых каждым сотрудником учреждения. Основная цель Кодекса – определение и закрепление стандартов деятельности учреждения и поведения её сотрудников, направленных на повышение эффективности социальных услуг, успешности учреждения, а также на повышение уровня внутрикорпоративной жизни сотрудников.

Корпоративный Кодекс ОАУСО «Центр «Подросток» будет определять:

- порядок взаимоотношений руководителей и подчиненных;

- деловую этику;

- рабочее время и его использование;

- равность возможностей для всего персонала предприятия;

- внешний вид персонала;

- подарки и вознаграждения;

- конфликт интересов;

- сохранность имущества учреждения;

- взаимоотношения со средствами массовой информации.

Второе - отдельно обратить внимание на стандарты одежды сотрудников, наличие украшений, прическу.  Сотрудник ОАУСО «Центр «Подросток» должен соответствовать общепринятому деловому стилю, который отличают сдержанность, официальность, традиционность, аккуратность. Основными требованиями, предъявляемыми к одежде, являются чистота, удобство, строгость, элегантность, практичность и отсутствие экстравагантности. Цветовые решения должны соответствовать классическому деловому стилю, исключаются крупные яркие принты с изображением людей, животных и надписями. Не допускаются одежда и обувь спортивного и пляжного стиля, в том числе шорты, шлепанцы; экстравагантная одежда с изобилием декоративных излишеств (блестки, стразы и т.д.); одежда из прозрачных тканей; небрежная, неглаженая и неопрятная одежда.

При принятии нового сотрудника на работу он должен быть ознакомлен с Корпоративным кодексом ОАУСО «Центр «Подросток», о чем должна быть сделана запись в специальном журнале.

Третье - при работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата коллектива. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью учреждению, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в ОАУСО «Центр «Подросток». Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Для формирования благоприятного микроклимата в коллективе ОАУСО «Центр «Подросток» предлагается проводить следующие мероприятия:

- совместные турпоездки по Новгородской области, в г.Санкт – Петербург, Москву;

- снятие видеороликов, посвященных увлечениям сотрудников;

- следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды;

- не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Любое распоряжение или приказ директора должен сопровождаться разъяснительным общением со своими сотрудниками.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» можно представить на рисунке 4:

Принять Корпоративный кодекс ОАУСО «Центр «Подросток»

Выделить и подробно описать в Корпоративном кодексе требования к внешнему виду сотрудников

Основные направления совершенствования корпоративной культуры

Формировать микроклимат коллектива: осуществлять совместные поездки, совместный досуг и т.д.

Рисунок 4. Основные направления совершенствования корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток»

Предполагается, что реализация предложенных мероприятий приведет:

- введение Кодекса позволит повысить доверие граждан к ОАУСО «Центр «Подросток» и способствует формированию должного уровня морали и нравственности в сфере социальной работы;

- повысит эффективность выполнения сотрудниками ОАУСО «Центр «Подросток» своих должностных обязанностей;

- приведет к снижению конфликтных ситуаций в коллективе ОАУСО «Центр «Подросток».

- снизится конфликтность, улучшатся деловые взаимоотношения;

- уменьшатся непродуктивные затраты времени;

- повысится удовлетворенность и лояльность персонала.

- снизится текучесть кадров.

Заканчивая вторую главу, можно сделать следующие выводы.

Анализ корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» показал, что в учреждении разработана миссия, соблюдаются нормы и правила делового этикета, приняты традиции.

В целом, работа по оптимизации корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» весьма трудоемка, многоаспектна, длительна и требует постоянного внимания со стороны руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации.

Основная задача корпоративной культуры – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организации и получать при этом максимальное удовлетворение.

ОАУСО «Центр «Подросток» - некоммерческая организация, созданная для осуществления воспитательной, развивающей, реабилитационной, консультативной, организационной функций с целью оказания различных социальных услуг несовершеннолетним и их родителям.

Специфика корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» как социального учреждения состоит в важности преобладания у сотрудников гуманистических ценностей в связи с особенностью деятельности.

Отдельного документа, закрепляющего составляющие корпоративной культуры, в ОАУСО «Центр «Подросток» нет. Но в учреждении утверждены директором некоторые Правила, касающиеся тех или иных сторон корпоративной культуры.

В ОАУСО «Центр «Подросток» приняты следующие элементы корпоративной культуры:

- в учреждении принята миссия: предоставлять каждому клиенту максимально возможный набор социальных услуг высокого качества, следуя принципам социальной работы;

- определены правила поведения на рабочем месте;

- принят общий стиль одежды, но он не конкретизирован;

- существуют корпоративные традиции – празднование Дня социального работника, на котором происходит чествование и поздравление лучших работников, вручение наград. Также сотрудники ОАУСО «Центр «Подросток» ежегодно принимают участие в ежегодном профессиональном конкурсе «Лучший работник социального обслуживания населения».

Основными недостатками корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» являются следующие:

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: кодекса поведения сотрудников, корпоративного кодекса, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

- отсутствие закрепленных подробных сведений о внешнем виде сотрудников;

- нет разработанного плана коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между работниками, а, следовательно, и «здорового» климата в коллективе;

- отсутствует контроль социальных, экономических эффектов корпоративной культуры, их несущественная роль.

В связи с этим совершенствование корпоративной культуры ОАУСО «Центр «Подросток» необходимо проводить в следующих направлениях.

Во-первых, осуществлять долгосрочное планирование корпоративной культуры.

Во-вторых, к мероприятиям по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Вариант» следует отнести следующие:

- принятие Корпоративного кодекса ОАУСО «Центр «Подросток» - свод этических и нравственных норм и правил поведения, принимаемых и разделяемых каждым сотрудником учреждения;

- создание благоприятного микроклимата в коллективе, что подразумевает совместные турпоездки, снятие видеороликов, посвященных увлечениям сотрудников, совместный досуг;

- публичное признание успехов сотрудников.

Экономический эффект состоит в снижении текучести кадров, повышении удовлетворенности сотрудников трудом и повышение качества их жизни, улучшение качества предоставляемых социальных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. Утвержден Федеральным законом от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ // КонсультантПлюс [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/- дата обращения 22.05.2018 г.
2. Абалов И. Корпоративная культура в современных российских организациях // Предпринимательство. - 2015. - №5.
3. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Приор, 2015.
4. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. - М.: Буки-Веди, 2013.
5. Арсланова З. А. Специфика организационной культуры в учреждениях социальной защиты населения // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – № 10. 
6. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2013.
7. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №2.
8. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. - 2014. - № 3.
9. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №2.
10. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 1.
11. Богунец Е.А., Шарибжанова Г.Ф. Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации стратегии // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XIX междунар. студ. науч.-практ. конф. – 2016. - № 12.
12. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. - М.: Дашков и Ко, 2014.
13. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2016. - №11.
14. Горошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев М.В. Организационная культура. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013.
15. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. - 2015. - № 12.
16. Егорова Н.А. Корпоративная культура в организации // Научные исследования и разработки студентов: материалы II Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 1 дек. 2016 г.). – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016.
17. Жалило Б.А. Как изменить корпоративную культуру? // Справочник кадровика. - 2014. - №9.
18. Ильясов Н.Г. Корпоративная культура – применение современных разработок // Человек и общество – 2017. - № 2.  
19. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2014.
20. Карташева Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:ИНФРА-М, 2016.
21. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2014.- №2.
22. Коваленко Б.Б., Семенченко Т.В. Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения // Научный журнал НИУ ИТМО. - 2015. - №3.
23. Колесников А.В. Корпоративная культура в системе управления // Интерактивная наука - 2016. - № 8.
24. Кузнецова И.С. Корпоративная культура как элемент управления предприятием // Российское предпринимательство. - 2015. - №5.

Приложение 1

Понятие корпоративной культуры в теории и практике российского менеджмента