Процессы принятия решений в организации (Понятие управленческого решения)

Содержание:

Введение

Любая компания, начиная коммерческую деятельность, нуждается в качественном менеджменте, то есть в руководстве, которое сделает процесс принятия управленческих решений быстрым и эффективным. Так, грамотный менеджер должен уметь в кратчайшие сроки отреагировать на изменение политической или экономической обстановки, появление нового конкурента или новых научно-технических разработок.

Поэтому все участники процесса принятия управленческих решений должны не только иметь соответствующее профильное образование, но и отличаться гибкостью ума и творческим мышлением. Постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений включает в себя ежедневное повышение квалификации сотрудников.

В любом случае, сущность процесса принятия управленческих решений сводится к умению очень быстро проанализировать любую ситуацию, касающуюся деятельности фирмы, и вовремя принять наиболее правильное решение.

Целью курсовой работы – анализ процесса принятия решений в организации..

Задачи работы:

-выявить сущность и виды управленческих решений;

-определить процесс принятия управленческого решения;

-провести анализ принятия управленческих решений на примере модели принятия управленческих решений методами экономического анализа.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты построения процесса принятия управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения.^[1]

В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант. ^[2]

Наиболее важными организационными решениями могут являться те, которые позволяют непосредственному руководителю в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизится к поставленной цели.

Все представляемые организационные решения необходимо разделить на запрограммированные и незапрограммированные решения.

При этом запрограммированные управленческие решения становятся определенным результатом всех заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях, а незапрограммированные решения представляют собой определенные решения в ситуациях, которые могут быть связаны с неизвестными факторами.

Принятие управленческих решений представляет собой определенный психологический процесс, который при этом зависит от различных социальных установок, от накопленного опыта и личностных ценностей.

Руководитель организации на достаточно четком уровне обязан изучать всю полноту поступающей к нему информации с целью ее дальнейшей переработки, на основе которой принимаются все существенно важные и необходимые управленческие решения.

Определенный этап формирования основных значимых управленческих решений необходимо начинать со сбора и обработки всей имеющейся первичной информации, которая является необходимой для дальнейшей работы.

На этапе выработки определенного курса действий, т.е. разработки основных вариантов решения имеющейся проблемы, необходимо применить различные значимые критерии, позволяющие из множества имеющихся проектных предположений выбрать предельно допустимые, а из них – наиболее выбрать уже наиболее полезные или предпочтительные для решения поставленных целей. ^[3]

С их помощью необходимо также определить представленные лучшие управленческие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений в деятельности организации, прирост определенных доходов или прибыли, минимизация имеющихся текущих издержек или максимизация производительности труда сотрудников представленной организации.

Достаточно существенное значение для практики осуществления процесса принятия решения является их классификация.

Необходимо также при этом отметить, что основные имеющиеся возможности принятия управленческих решений могут быть сужены под воздействием ограничений их выполнения. В виде представленных ограничений при этом могут выступать такие, как имеющаяся недостаточность ресурсов у руководителя или в организации, положение, которое руководитель изменить не властен, а также недостаточное число работников, имеющих соответствующую квалификацию.

Кроме того, на принятие управленческого решения оказывает достаточно важное влияние и ряд других факторов, таких как имеющиеся основные личностные оценки того или иного положения, при этом у каждого руководителя имеется своя система ценностей, которым он оказывает предпочтение при выборе различных значимых вариантов решений.

Определенные затруднения в принятии управленческих решений могут быть вызваны также средой, в которой данные решения принимаются, включая условия определенности, риска или неопределенности конкретной ситуации в деятельности организации.^[4]

Однако типичное внимание уделяется качеству принятия решений.

В основе решения лежит анализ условий, в которых организация действует и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

Первым шагом при осуществлении комплексного решения поставленной проблемы является ее определение. Полностью определить проблему достаточно трубоемко, все части организации в данном случае взаимосвязаны. В ситуации, когда отдел сбыта дает неправильные сведения по продажам, то все остальные отделы конкретной организации составляют неправильные отчеты и перспективные планы, что сказывается на конечном результате данной организации. Чем более крупная организация, тем больше таких взаимозависимостей. ^[5]

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Сущность и характерные особенности решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.^[6]

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

-возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

-наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

-необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

-поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

-конечный результат постановки и выработки УР.^[7]

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения.

Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Поэтому правильно определить выявленную проблему представляет собой возможность наполовину решить указанную проблему, но это может быть трудно применимо к имеющимся организационным решениям. В результате, этап определения проблемы превращается в процесс с несколькими процедурами, шагами.

В начале решения какой — либо организационной проблемы существенно необходимо установить основные значимые причины, а точнее, проявление имеющихся причин возникновения данной проблемы.

Решение указанной проблемы может означать более низкую производительность труда, наличие существенных издержек производства и определенных конфликтов в деятельности конкретно взятой организации.

При этом достаточно важно выявить точную взаимосвязь между определенной причиной и проблемой, иначе устранение выявленных причин может и не привести к определенному ожидаемому результату.^[8]

Необходимо сделать также достаточно глубокий и встестронний анализ внутренней и внешней информации, которую необходимо будет собрать на основе использования различных формальных методов, используя компьютерный анализ различных финансовых отчетов и опроса работников организации, а также различных экспертов по принятию решений.^[9]

При этом руководителям конкретных организации необходимо избегать получения потока лишней и ненужной информации. Для этого необходимо уметь отличать всю полноту имеющейся информацию, которая касается данного вопроса, от информации не относящейся к нему.

В данной ситуации весьма важным является психологический аспект, который присутствует тогда, когда руководство организации видит причину проблемы в работниках.

Поэтому самим работникам необходимо предоставлять такую информацию, которая улучшит их позицию. В практике бывают случаи, когда руководитель не расположен к восприятию реальной информации, потому что подчиненные сообщают то, что начальник хочет услышать.

Ценность подобной информации, естественно, равна нулю.

На следующем этапе руководителю необходимо выявить степень реальности возможных решений, определить круг критериев принятия решения. Данную работу необходимо провести потому, что не все решения, которые рождаются у руководителя возможно применить. ^[10]

Получаемый результат и процесс решения выявленной проблемы зависит от различных причин, иногда от возможностей руководителя или организации, а иногда это может также зависеть и от других причин.

Руководителю также нужно определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора предполагаемых решений. Эти стандарты, называемые критериями принятия решения и выступают, как правило, в качестве рекомендаций по оценке решений. ^[11]

Например, меняя производственное оборудование можно ориентироваться на критерий трудоемкости, экономичности, прибыльности, окупаемости, рентабельности.

Третий этап – это этап разработки вариантов решения возникшей проблемы. На этом этапе рассматриваются только те варианты, которые прошли через два предыдущих этапа и могут реально решить эту проблему без значительных осложнений для руководителя и организации в целом.

Опыт показывает, что теоретически руководителю необходимо рассмотреть все альтернативные варианты и выбрать на этом основании наиболее оптимальное решение. Но, к сожалению, руководитель часто лишен возможности провести данную процедуру из=за отсутствия времени или необходимых знаний для оценки каждой альтернативы. Более того, большое число вариантов может запутать руководителя, привести к неправильному выбору. ^[12]

Поэтому часто рассматриваются наиболее желательные для выбора варианты, которые и позволяют снять проблему, независимо иногда даже в ущерб оптимальности.

Четвертый этап – этап оценки возможных вариантов. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для этого сопоставляются вероятные последствия каждого рассматриваемого варианта принимаемого решения.

На этой стадии могут возникнуть различные сложности, вызванные невозможностью сравнения разных альтернатив из=за отсутствия требуемых критериев, измерение результатов решения в денежном выражении.

На этом этапе руководитель прогнозирует возможные события, так как в процессе принятия решения он еще не знает, что так оно и будет.

Множество факторов внутренней среды и внешнего окружения может помешать руководителю воплотить намеченное в реальную практику.

Поэтому необходимо оценить и степень вероятности прогнозируемых результатов, и их влияние на изменения и возможности, которые нужно использовать при возникновении не планируемого эффекта.^[13]

Руководитель должен принимать во внимание, что даже небольшой шанс реализации принятого решения играет более значительную роль, чем оптимальность последствий этого решения.

Заключительным этапом процесса принятия решения является окончательный выбор одного из рассмотренных вариантов, который зависит от того, насколько руководитель тщательно подготовил и оценил имеющиеся альтернативные решения. При этом основным критерием в этом вопросе являются ожидаемые последствия. Иногда ни один из вариантов идеально может не подойти и тогда, руководитель должен воспользоваться своим опытом или логикой суждения. Следует заметить, что у руководителя не хватает времени и возможности учесть всю информацию по вариантам, поэтому абсолютно идеальных решений не существует. Принятие решения, пусть даже наиболее оптимального, еще не устраняет существующую проблему, так как для ее разрешения необходимо реализовать это решение, причем с учетом уровней организационной управленческой структуры конкретной организации.

Независимо от того, кто будет исполнять решение, оно должно быть принято большинством сотрудников организации. При этом работники должны быть убеждены, что данное решение несет благо для ник и организации в целом, что требует от руководителя часть времени на из убеждение.^[14]

Можно не делать этого, а приказать исполнение решения в авторитарном порядке, но такой метод в итоге, не принесет положительных результатов, так как эффективность принятия решения значительно снижается.

Однако ситуация будет облегчена, если к процессу рассмотрения и принятия решения подключаются другие работники и в этом случае эффективность реализации решения увеличится, так как собственная внесенная лепта поднимает их энтузиазм. Но нужно учитывать, что не всякое решение может быть рассмотрено коллективно, ибо некоторые из них руководитель должен принимать самостоятельно. ^[15]

Существует группа решений, при реализации которых заведомо известен отрицательный результат восприятия, например, решения о сокращении штатов. Такой вопрос психологически сложен не только для подчиненных, но и для самого руководителя. В таких вопросах необходимо исходить из существующей практики и корректности подобной проблемы. Эмоциональные переживания уменьшить и быть готовым к отрицательным последствиям, принятых таким образом решений.

Кроме того, необходимо помнить, что твердая поддержка работников сама по себе еще не гарантирует успешной реализации принятого решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Кроме того, достаточно важным обстоятельством в процессе решения проблемы является установление обратной связи, после его практической реализации. ^[16]

В этом случае применяется функция контроля за соответствием фактических результатов и поэтому руководитель обязан проводить оценку последствий принятого решения с целью их возможной корректировки.

1.2 Модели и методы процесса принятия решений

По определению Шеннона: «Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Модель - это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме (описанный знаковыми средствами или на каком-либо языке), отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управления.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

В настоящее время существует множество используемых современными организациями моделей, а также задач, для решения которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три базовых типа моделей.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примеры физической модели — синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов.

Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики, например аэродинамическое сопротивление. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом её стоимость много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, — это аналоговая модель. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и определения сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и ее аналитической силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е=mc². Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

МОДЕЛЬ

физическая

аналоговая

математическая

представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы

представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой

используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события

макет

(уменьшенная копия)

график

организационная схема

формула

Рисунок 1 - Основные типы моделей процесса принятия решений

Экономико-математические методы определяются как обобщающие название комплекса экономических и математических научных дисциплин, объединенных для изучения социально-экономических систем и процессов.

Метод принятия решения — это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения. [16].

Рассмотрим классификацию методов разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческого решения.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

В табл. 1 представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако, их группировка осуществлена на основании многолетних исследований и направлена на систематизацию совокупности методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

Таблица 1

Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений

Название метода	Суть метода		Назначение и условия применения метода		Особенности метода
1	2		3		4
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
Методы ситуационного анализа
Кейс-метод	Пошаговый разбор ситуаций		Применяется для анализа управленческих ситуаций		Отличается простотой и эффективностью
«Мозговая атака» в ситуационном анализе	Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения		Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие		Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов
Двухтуровое анкетирование	Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов		Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа		Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа
Факторный анализ	Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию		Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа		Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных
Многомерное шкалирование	На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации		Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов		Способствует понижению размерности ЗПР
Методы моделирования
Модели теории игр		Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов		Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы		Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды
Модели теории массового обслуживания		Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них		Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества		Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским
Модели управления запасами		Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах		Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках		Существует несколько систем регулирования запасов
Имитационное регулирование		Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации		Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности		Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле
Экономический анализ		Оценка финансово-экономического состояния предприятия		Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности		Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности
Оптимальное линейное программирова-ние		Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях		Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению - гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения		Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности»
IDEF - моделирование		Анализ и разработка систем		Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов		Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT)
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
Метода «мозговой атаки»		Выявление и сопоставление индивидуальных суждений		Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов		Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них
Метод «дерева решений»		Популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений являет собой схематичное представление проблемы принятия решений		Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы		Дерево решений можно построить и под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения
Морфологи-ческий анализ		Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы)		Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта		Может использоваться для прогнозирования
Методы ассоциаций и аналогий		Выявление новых идей		Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем		Характеризуются простотой и эффективностью
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота		Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов		Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы		В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи
Метод «матриц открытия»		Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы		Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования		В отличие от ме-тода морфологи-ческого анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации
Синектика		Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем		Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей		Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию)
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
Методы многокритериаль-ной оценки		Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям		Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы		Важное значение имеет обоснованность выбора критериев
Методы экспертной оценки		Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов		Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников		Существуют высокие требования к компетентности экспертов
Экспертные методы		Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем		Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации		В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы
Фактографи-ческие методы		Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта		Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах		Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования
Комбинирован-ные методы		Прогнозирование на основе экспертной фактографической информации		Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых)		Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
Функционально-стоимостный анализ		Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них		Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству		Обладает высокой практической полезностью
Метод цепных подстановок		Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию		Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер		Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых
Причинно-следственный анализ		Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему		Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте		Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирований. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. [2].

Итак, мы убедились, что науке управления известно огромное множество самых разных моделей и методов принятия управленческих решений, однако, чтобы эффективно применять их на практике, добиваясь поставленных целей, менеджеру необходимо научиться успешно совмещать их со своей интуицией, накопленным опытом и приобретенными в ходе многолетней работы навыками.

Глава 2 Процесс построения модели принятия управленческих решений на примере ООО «Ареал-Тур»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Ареал-Тур»

Основным видом деятельности ОАО «Ареал-Тур» является производство и продажа туристического оборудования.

Цель компании – развитие рынка доступных отечественных товаров для активных людей, проводящих свободное время на природе.

Компания «Курс» основана в 2007 году и в настоящее время широко известна как производитель качественных изделий под торговой маркой «Ареал-Тур», надежный и стабильный бизнес-партнер.

Ассортиментная политика «Ареал-Тур» направлена на расширение ассортимента, модернизацию и совершенствование качественных характеристик продукции. В ассортименте компании представлены более 100 товарных позиций в различной цветовой гамме.

Клиентами компании являются торговые и спортивные организации на территории Российской федерации и СНГ, среди которых крупные ритейл-сети, а так же активно развивающиеся спортивные клубы.

Для бизнес-партнеров компания гарантирует: развивающийся ассортимент изделий, высокое и стабильное качество продукции, оптимальные цены, выгодные условия сотрудничества, своевременную отгрузку, исполнение договорных обязательств.

Под организационно-правовой формой понимается не противоречащая законодательству определенная форма хозяйствующего субъекта, закрепляющая права и обязанности его владельцев по использованию имущества и выполнения обязательств.

Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на акции. При этом каждому участнику АО принадлежит определенное количество акций. Главной особенностью АО является то, что его участники не отвечают по возникшим обязательствам всем своим имуществом в ходе деятельности общества, а несут убытки только в размере стоимости имеющихся на руках акций.

Участники ОАО имеют право продавать свои акции без предварительного согласия других учредителей общества. В условиях ЗАО акции распределяются только между его участниками или заранее определенным кругом лиц.

Открытое акционерное общество в процессе своей деятельности может продавать акции без каких-либо ограничений, его же правом является и организация подписки на акции. Благодаря таким возможностям ОАО может существенно увеличить свой уставной капитал, а также привлечь к развитию своей коммерческой деятельности новых лиц. Продажа акций может осуществляться в неограниченном количестве и неограниченному количеству физических и юридических лиц, при этом все сделки должны проводиться в соответствие с правовыми и законодательными актами Российской Федерации. Такое публичное акционерное общество отличается и тем, что каждый его акционер может свободно распоряжаться своими акциями, при этом не требуется согласие других акционеров. Ежегодно ОАО обязано публиковать годовой отчет, а также сведения о прибыли, убытках и свой бухгалтерский баланс.

ООО «Ареал-Тур» имеет линейную организационную структуру управления. Особенностью данной структуры является то, что низшие уровни управления последовательно подчинены высшим, во главе каждого подразделения поставлен руководитель-единоначальник, который решает все вопросы управления этим подразделением (связь с вышестоящим уровнем управления осуществляется только через него). Подразделения выполняют функции согласно своей сфере работы.

Функции генерального директора:

-руководит всей хозяйственной деятельностью предприятия;

-контролирует деятельность всех подразделений предприятия;

-взаимодействует с государственными органами власти;

-делегирует свои полномочия в случае отсутствия;

-определяет стратегическое направление развития предприятия;

-несет ответственность за охрану труда и соблюдение техники безопасности на предприятии;

-выполняет поручения общего собрания участников общества.

Функции коммерческого директора:

-руководит отделом заказов;

-взаимодействует с управляющими органами контрагентов;

-контролирует разработку планов продаж услуг;

-принимает участие в разработке стратегии развития предприятия;

-подчиняется генеральному директору предприятия;

-организует и руководит маркетинговой деятельностью предприятия;

-разрабатывает мероприятия по улучшению сбытовой деятельности предприятия.

Функции финансового директора:

-руководит экономическим отделом;

-отвечает за процесс анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-контролирует подготовку финансовых отчетов;

-подчиняется генеральному директору предприятия;

-руководит разработкой финансовой стратегии предприятия;

-контролирует правильность финансового прогнозирования и планирования.

Функции экономического отдела:

-проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-подготавливает отчетность о финансовых результатах деятельности;

-подчиняется финансовому директору;

-проводит анализ финансового состояния и подготавливает предложения по его улучшению;

-участвует в подготовке бухгалтерской отчетности.

Зам. ген. директора по персоналу:

-руководит отделом кадров;

-подчиняется генеральному директору;

-контролирует процесс управления кадрами;

-подготавливает предложения по улучшению процесса управления кадрами;

-контролирует правильность документооборота по учету персонала.

Функции отдела кадров:

-осуществляет расстановку кадров;

-осуществляет учет движения персонала;

-подготавливает кадровый резерв;

-осуществляет документооборот по учету персонала;

-разрабатывает меры по улучшению условий труда и техники безопасности;

-подчиняется генеральному директору предприятия;

-вносит предложения для премирования сотрудников.

Функции юридического отдела:

-обеспечивает соблюдение законодательных норм, касающихся деятельности предприятия;

-обеспечивает юридическое сопровождение отношений с контрагентами предприятия;

-подчиняется генеральному директору предприятия;

-подготавливает договора на оказание услуг.

Функции бухгалтерии:

-ведет учет всего имущества и обязательств предприятия;

-подчиняется генеральному директору предприятия;

-анализирует финансовое состояние и принимает меры по его улучшению;

-ведет документальный учет всех хозяйственных операций;

-подготавливает отчетность предприятия перед налоговой и общим собранием участников.

Функции отдела производства:

-занимается производством продукции для продажи;

-контролирует своевременность производства продукции;

-принимает участие в разработке мер по увеличению объема продаж;

-подчиняется коммерческому директору предприятия.

Функции отдела продаж:

-занимается приемом и консультированием клиентов;

-контролирует своевременное поставки товара клиентам;

-принимает участие в разработке мер по увеличению объема продаж;

-оформляет договоры и прочие документы на продажу товаров;

-подчиняется коммерческому директору предприятия;

-подписывает договора с клиентами на оказание услуг

Функции отдела закупок:

-заключает договоры с партнерами и поставщиками;

-обеспечивает наличие необходимого запаса товаров;

-контролирует качества товаров;

-составляет планы закупок товара;

-ведет поиск новых партнеров и поставщиков.

2.2 Основные экономические показатели деятельности ОАО «Ареал-Тур»

Далее в таблице 1 проанализируем объем реализации по видам ассортиментных групп товаров ОАО «Ареал-Тур» за 2012-2014 гг.

Таблица 1 - Анализ объема реализации по видам ОАО ассортиментных групп товаров «Ареал-Тур» за 2012-2014 гг.

Виды ассортиментных групп товаров	2012 год		2013 год		2014 год
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Оборудование для проживания на природе	192 233	64	185 179	67	203 123	66
Спортивное туристическое оборудование	60073	20	41458	15	58475	19
Оборудование для приготовления пищи	33040	11	30403	11	33854	11
Прочие товары	15018	5	19347	7	12310	4
Итого	300364	100	276387	100	307762	100

Можно сделать вывод о том, что в целом за последние три года была положительная тенденция увеличения спроса на товары. За 2013 год увеличился спрос на прочие товары, но за 2014 год спрос на него упал. Спрос на остальные группы товаров за 2013 год упал, но позже увеличился. Наибольший объем продаж приходится на оборудование для проживания на природе.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Ареал-Тур» за 2012-2014 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Ареал-Тур» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 год	2013 год	Темп роста, в % 2013 к 2012	2014 год	Темп роста, в % 2014 к 2013
Товарооборот, тыс. руб.	300364	276387	92	307762	111
Среднесписочная численность персонала, чел	84	82	98	84	102
Производительность труда, тыс. руб.	3576	3371	94	3664	109

Из таблицы 2 видно, что производительность труда за 2012 год снизилась на 6%, а за 2014 год увеличилась на 9%.

Эффективность использования основных фондов в целом за три года повысилась, что демонстрирует увеличение фондоотдачи на с 12,7 руб. в 2012 году до 13,8 руб. в 2014 году. Фндовооруженность увеличилась с 281,45 тыс. руб. до 266,32 тыс. руб.

В 2013 году коэффициент оборачиваемости уменьшился на 8,6% по сравнению с 2012 годом, а в 2014 увеличился на 16,1%. Продолжительность одного оборота за год в 2013 году 184 дня, в 2014 году 159 дней. Это говорит о более эффективном использовании оборотных средств на данном предприятии в 2014 году по сравнению с прошлыми периодами.

Таким образом, эффективность использования в 2014 году трудовых, основных и оборотных средств повысилась. Численность персонала составляет 84 человека.

Проанализируем динамику и структуру себестоимости ОАО «Ареал-Тур» за 2012-2014 гг. в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ динамики и структуры себестоимости ОАО «Ареал-Тур» за 2012-2014 гг.

Элементы затрат	2012 год		2013 год		2014 год		Темп роста, в % 2013 к 2012	Темп роста, в % 2014 к 2013
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Сырье и материалы	235007,81	79,8	202907	9,8	215587	78,8	86,34	106
Заработная плата	15467,00	5,3	14343	5,6	15574	5,7	92,73	109
Амортизация ОС	10601,86	3,6	9154	3,6	9575,55	3,5	86,34	105
Прочие расходы	33278,05	1,3	27970	11	32830,44	12	84,05	117
Полная себестоимость	294496	100	254270	100	273587	100	86,34	108

Из таблицы 3 видно, что себестоимость за 2014 год выросла на 8%. При этом прочие расходы выросли на 17%, заработная плата на 9%, амортизация – на 5%, а затраты на сырье – на 6%.

Валовая прибыль ОАО «Ареал-Тур» за 2013 год выросла на 276,91%, а в 2014 год увеличилась на 54,52%; прибыль от реализации на 1180,43% и 24,37% соответственно. Прибыль до налогообложения в 2012 году имела отрицательное значение, а за 2014 год она выросла на 4862,91%. Чистая прибыль увеличилась также в 2014 году на 4862,91%.

В последние три года ОАО «Ареал-Тур» не могло полноценно погасить свои обязательства и не имело резервы для расширения деятельности.

Все показатели платежеспособности меньше нормативного значения, что может угрожать предприятию вероятности потери платежеспособности в ближайшем будущем. Предприятие не обеспечено собственными источниками финансирования оборотного капитала.

Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. Показатели финансовой устойчивости в основном снизились или меньше нормативного значения. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств выше нормативного значения - предприятие находится в зависимости от заемных средств.

Коэффициент маневренности собственного капитала не соответствует нормативному значению - собственные источники финансирования уменьшились.

2.3 Принятие управленческих решений по управлению затратами ООО «Ареал – Тур»

1. Затраты на сырье и материалы.

Для определения затрат на приобретение сырья и материалов используются данные об объемах продаж в натуральном выражении аналогичных предприятий и данных об отпускных ценах текущего поставщика ОАО «Ареал-Тур». При этом не проводится сравнение текущего поставщика с возможными поставщиками, у которых отпускные цены на товары меньше.

Плановые затраты на приобретение товаров на 2013 год = 210000 ед.*0,1 тыс. руб. = 21000 тыс. руб.

2. Расходы на оплату труда.

Расходы на оплату труда определяются по планируемой среднесписочной численности сотрудников и планируемой средней заработной плате.

Расходы на оплату труда за 2014год = 12*30*12=4320 тыс. руб.

3. Страховые платежи.

Страховые платежи определяются на основе данных о расходах на оплату труда и тарифе.

Страховые платежи на 2014 год = 4320*0,3=1296 тыс. руб.

4. Коммунальные расходы.

Коммунальные расходы на основе плановых данных о требуемых услугах и тарифах.

Электроэнергия = 15000 кВт*15=225 тыс. руб.

Водоснабжение = 200 куб. м.*200=40 тыс. руб.

Отопление = 200 кв.м.*157,25 руб.*12 мес. = 377,4 тыс. руб.

Уборка мусора = 100 руб. *12 мес.=1,2 тыс. руб.

Общие коммунальные расходы за 2014 год составят 643,6 тыс. руб.

5. Амортизация.

Расходы на амортизацию определяются на основе данных о стоимости первоначальной стоимости основных средств и нормативном сроке службы.

Расходов по амортизации за 2014 год нет.

6. Транспортные расходы.

Транспортные расходы определяются на основе данных о максимально возможной суммарной продолжительности транспортировки и цене топлива. При этом часто происходит перерасход топлива по причине отсутствия контроля за транспортными средствами и планирования оптимальных маршрутов транспортировки товара.

Транспортные расходы за 2014 год = 1250000 км*3,5 руб./км=4200 тыс. руб.

7. Рекламные расходы.

Рекламные расходы определяются на основе данных о плановых рекламных средствах, графике рекламы и стоимости.

В качестве рекламного средства используется реклама на радио «Русское радио».

Рекламные расходы за 2014 год = 30 выходов*12 месяцев*5 тыс. руб. = 1800 тыс. руб.

8. Кредитные расходы.

Кредитные расходы согласно кредитным договорам, действующим на отчетный период.

Кредитные расходы на 2014 год = 7065,4 тыс. руб.

Произведем анализ управления себестоимостью продукции на предприятии ООО «Ареал-Тур»:

1. Структурное подразделение и специалисты ООО «Ареал-Тур», которые ответственны за управление себестоимостью продукции.

Управлением себестоимостью продукции на предприятии ООО «Ареал-Тур» занимается бухгалтерия при взаимодействии с коммерческим директором.

Менеджер по работе с поставщиками заключает договора на поставку товаров по оговоренным ценам.

Бухгалтер по расчетам взаимодействует с поставщиками услуг.

Бухгалтер по учету финансовых результатов формирует себестоимость по фактическим затратам

2. Метод управления затратами в ООО «Ареал-Тур

В ООО «Ареал-Тур» применяется такой метод учета и управления затратами как фактическая калькуляция. Это отчетная калькуляция, отражающая общую сумму фактически использованных затрат на производство и реализацию продукции.

Метод учета фактических затрат и калькулирования фактической себестоимости, как правило, является традиционным и наиболее распространенным на отечественных предприятиях.

Учет фактических затрат на производство строится на таких принципах, как:

- полное и документально оформленное отражение первичных затрат на производство в системе счетов бухгалтерского учета;

- учетная регистрация их в момент возникновения в процессе производства; локализация затрат по видам производств, характеру расхода, местам возникновения, объектам учета и носителям затрат;

 - отнесение фактически произведенных затрат на объекты их учета и калькулирования; сравнение фактических показателей с плановыми. Применение этого метода позволяет в конечном счете определить фактическую (или «историческую») себестоимость.

Недостатками учета фактической себестоимости являются:

-неоперативное обеспечение управляющего персонала бухгалтерской информацией. Данные о стоимости изделий предоставляются лишь спустя известное время по окончании периода, в течение которого выполнялся заказ;

-в отсутствие стандартов (норм) единственный способ использования бухгалтерских данных для анализа эффективности производства состоит в сопоставлении себестоимости каждой последующей операции с аналогичной предыдущей. При этом обычно трудно определить, была ли себестоимость предыдущей операции высока или нет;

-учет фактической себестоимости трудоемок, создает много лишней работы по регистрации хозяйственных фактов, а потому оказывается более дорогостоящим.

Однако основной недостаток этого метода в том, что, применяя его, невозможно оперативно сигнализировать администрации о непроизводительных расходах труда и материалов, которые можно было бы устранить путем принятия экстренных мер.

Таким образом, учет фактических затрат исключает возможность оперативного контроля за использованием ресурсов, выявления и устранения причин перерасхода и недостатков в организации производства, нарушений технологических процессов, изыскания и мобилизации внутри производственных резервов. Все это предопределяет ограниченность использования данного варианта учета для принятия управленческих решений, осуществления оперативного внутри хозяйственного бухгалтерского контроля.

3. Анализ динамики и структуры затрат ООО «Ареал-Тур», а также факторный анализ себестоимости продукции.

Проанализируем динамику и структуру затрат ОАО «Ареал-Тур» за 2012-2014 гг. в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ поэлементной структуры затрат на реализацию продукции ОАО «Ареал-Тур» за 2012-2014 гг.

Элементы затрат	2012 год		2013 год		2014 год		Темп роста, в % 2013 к 2012	Темп роста, в % 2014 к 2013
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Сырье и материалы	235007,81	79,8	202907	9,8	215587	78,8	86,34	106
Заработная плата	15467,00	5,3	14343	5,6	15574	5,7	92,73	109
Амортизация ОС	10601,86	3,6	9154	3,6	9575,55	3,5	86,34	105
Прочие расходы	33278,05	1,3	27970	11	32830,44	12	84,05	117
Полная себестоимость	294496	100	254270	100	273587	100	86,34	108

Из таблицы 4, что себестоимость за 2011 - 2012 гг. увеличилась с 126590 тыс. руб. до 135931 тыс. руб. Это связано с увеличением материальных затрат (закупка товаров) для выполнения возросшего объема работ; заработной платы по причине увеличения премий и бонусов; амортизации по причине приобретения новых основных фондов (торговое оборудование); прочих расходов (арендных, коммунальных, ремонтных расходов).

В 2013 году себестоимость снизилась с 135931 тыс. руб. до 123394 тыс. руб. Это связано с уменьшением материальных затрат (закупка товаров) для выполнения снизившегося объема работ; заработной платы по причине снижения премий и бонусов; амортизации (списание неиспользуемых транспортных средств); прочих расходов (арендных, коммунальных, ремонтных и кредитных расходов).

Самый наибольший удельный вес в поэлементной структуре затрат занимают материальные расходы и прочие затраты в 2011-2012 гг. А в 2013 году – материальные расходы и расходы на оплату труда.

Изменение себестоимости за счет:

-объема продаж = Сусл1 - Спл = 38414,11/4839+16,86-23,5= 1,3 тыс. руб.

-суммы постоянных затрат = Сусл2 - Сусл1 = (30515,38/4839+16,86)-(38414,11/4839+16,86) = -1,63 тыс. руб.

-сумма удельных переменных затрат = Сф - Сусл2 = 25,5-(30515,38/4839+16,86) = 2,33 тыс. руб.

Таким образом, себестоимость единицы продукции за 2013 год увеличилась на 1,3 тыс. руб. за счет изменения объема продаж; уменьшилась на 1,63 тыс. руб. за счет изменения постоянных затрат и увеличилась на 2,33 тыс. руб. за счет изменения удельных переменных затрат

Заключение

Профессиональная деятельность работника организации требует более систематизированного процесса принятия решения, особенно, если она связана с управленческой структурой, функционирующей под влиянием целого ряда производственных и непроизводственных факторов.

Постоянно изменяющиеся условия производственной деятельности вызывают необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, т.е. своевременного и логического перераспределения функций управления по уровням ответственности и в соответствии с их взаимодействием.

Процесс принятия решения неразрывно связан с самим процессом управления. Практически во всех случаях руководителю сложно принять решение, не имеющее никаких отрицательных последствий.

Профессиональный руководитель понимает и принимает тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Ему почти постоянно приходиться идти на компромисс.

Решение считают хорошим если оно эффективно, т.е. «плюсы» от достижения конечного результата превзойдут последующие «минусы».

Технология принятия решения есть особая форма ментальной деятельности, базирующаяся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

- иерархию руководства действующих в большинстве организаций с целью координации деятельности и усиления централизации управления;

- участие целевых межфункциональных групп в принятии сложных реше6ний, цель создания таких групп – использование специальных знаний и опыта членов группы;

- использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь в координации действий;

- ориентация на планы, входе составления которых достигается сочетание интересов и целей различных уровней иерархии;

• • действие прямых горизонтальных связей, без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышает ответственность за их реализацию.

Список использованной литературы

1.Х.Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: Финансы и статистика, 2010.

2. Афопичкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2013.

3. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2012.

4. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - М.: Крылья, 2011.

5 .Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2011.

6. Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход / В. II. Кодин, С. В. Литягина. - М.: КиоРус, 2010.

7. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. - М.: Дело, 2008.

8. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2011.

9. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2013.

10. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2010.

11. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

12. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2011.

13. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

14. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2011.

15. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнфилд; пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.

17. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2011.

1. .Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011. ↑

2. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

3. .Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011. ↑

4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

5. .Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011. ↑

6. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

7. .Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011. ↑

8. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012. ↑

9. .Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011. ↑

10. .Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011. ↑

11. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

12. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012. ↑

13. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

14. .Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011. ↑

15. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012. ↑

16. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012. ↑