Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования(ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого достаточно для успешного управления. Но, возможно, нет другой области деятельности человека, где разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров был бы таким широким и трудно устранимым.

Предприятие представляет собой сложную экономическую систему, включающую на входе десятки и сотни видов сырья, материалов, топлива и энергии, информации, а на выходе – разнообразные виды продукции и услуги.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. “Наилучшая” структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Актуальность темы  состоит в том, что система управления призвана обеспечивать реализацию всего комплекса функций управления, соблюдение баланса функций, прав и обязанностей каждого звена управления, экономичность осуществления руководства, способность к эффективной деятельности в условиях постоянно изменяющейся обстановки. Как правило, систему управления в научной литературе определяют как организационную структуру предприятия.

Цель данной курсовой работы – провести анализ и исследовать экономические и социально-психологические методы управления персоналом предприятия ОАО «Белшина».

Задачами данной курсовой является:

-описать экономические и социально-психологические методы управления;

-объяснить принципы их действия в ОАО «Белшина».

- дать рекомендации по улучшению системы управления, с целью повышения эффективности и соответственно, улучшении конечного результата деятельности предприятия ОАО «Белшина».

Структура данной работы построена таким образом, что в первой главе даются теоретические аспекты о сущности организации, типах организаций, их внутренней и внешней среде, а так же о типах организационных структур управления и подходах управления.

Вторая глава является практической частью работы. В ней производиться финансовый и управленческий анализ, даны рекомендации по улучшению системы управления, с целью повышения эффективности и соответственно, улучшении конечного результата деятельности предприятия ОАО «Белшина».

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Подходы к управлению в организации

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитии теории и практики управления.

При традиционном подходе рассматриваются по отдельности работа, персонал, администрирование, мотивация, система управления фирмой и т.д.

Процессный подход. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций [1].

Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Организовывать – значит создать некую структуру. Поскольку в организации работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению[2].

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации

выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигнет своих целей.

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация.

При системном подходе организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, конкуренты и т.д.).

Основные цели при системном подходе:

-исключение противоречивости целей подразделений организации;

-обеспечение однонаправленности действий подразделений;

-поиск критических факторов успеха организации;

-обеспечение факторов устойчивости функционирования организации;

-обеспечение адаптивности (приспосабливаемости) работы -организации;

-обеспечение совместимости работы подсистем организации;

-обеспечение эффективной работы обратных связей внутри организации.

Применение теории системы к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления.

При ситуационном подходе методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях. Ведется поиск наиболее значимых ситуационных факторов, влияющих на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия. На основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма», с использованием кейсов – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации .

1.2. Внешняя и внутренняя среда организации

Внешняя среда. Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, меняющиеся технологии, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

“Спокойная” внешняя среда. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге “Реорганизация корпорации”[3] пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании “спокойной” внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее: длительные циклы жизни товаров; наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг); цены — главное условие в кооперации менеджерам было выгодно; увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой — содержание в составе компании собственных экспертных подразделений; массовое производство; содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в “спокойной” среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из “спокойного” состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить: резкое укорочение жизненных циклов товаров; уменьшение сроков разработки товаров; невыгодность содержания складов; изменение требований к технической подсистеме организации; усложнение продукции; изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности); нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб потребитель диктует поставщику; ужесточение конкурентной борьбы; цены более не самое главное условие в кооперации[4].

Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

1.3. Типы организационных структур управления

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Большое внимание руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций[5].

Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и функциональных связей.

Горизонтальное разделение труда – это выделение относительно обособленных видов деятельности6

• Региональное разделение труда;
• Разделение по виду выпускаемой продукции;
• Разделение по виду потребителей;
• Проектное разделение труда.

Вертикальное разделение труда – ситуация, при которой возникает необходимость управлять трудом большого количества людей, занимающихся различной деятельностью.

В основу структуры управления положена определённая система.

ЛИНЕЙНАЯ – представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечный результат.

ЛИНЕЙНО – ШТАБНАЯ – представляет собой такую же «Линейную», только с организацией штаба при управлении. Целью его является информационное обеспечение руководителя и тех подразделений, которыми он руководит. Достоинства данной структуры: более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений. Освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. Недостаток данной структуры – усложнение процесса разработки решения, нечеткая ответственность, т.к. разработчики не принимают участие в реализации этого решения[6].

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ – система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

ЛИНЕЙНО – ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ – структура, в которой разделение труда, при котором линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, а функциональные – занимаются консультированием. Преимущества этой структуры в том, что линейный руководители освобождены от решений, связанных с планированием, финансированием, материально-техническим обеспечением. А недостаток – при увеличении структуры управления увеличивает число уровней, что ведет к неэффективности (разрастается штаб).

МАТРИЧНАЯ – посторенние двойного подчинения исполнителя. Преимущества: гибкость и оперативность при выполнении нескольких проектов. Недостатки: конфликт между руководителями, высокие материальные затраты на содержание управленческого аппарата, громоздкого по своему составу.

ДИВИЗИОННАЯ – структура, предполагающая централизованное планирование на высших уровнях. Сочетается с децентрализованной деятельностью нижних уровней . Преимущества: позволяет организации рост и эффективное управление разными видами деятельности. Недостаток – увеличение числа уровней управления за счет роста структурных подразделений, дублирование на разных уровнях функций управления, отсюда вытекают и конфликтные ситуации в организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ФОРМИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО" БЕЛШИНА"

2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности  ОАО" Белшина"

Основной целью работы Общества является: освоение и внедрение в производство новых типоразмеров шин, разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, импортозамещения продукции, в которых предусмотрено техническое перевооружение действующих мощностей, обновление ассортимента продукции, увеличение экспортного потенциала, внедрение новых перспективных технологий и материалов, снижение затрат на производство.

Концепция развития ОАО на период до 2025 года предполагает на основе изученного спроса освоить производство новой продукции:

• легковых и легкогрузовых шин для зарубежных автомобилей с посадочным диаметром до 20 дюймов;
• грузовых радиальных ЦМК шин с посадочным диаметром в диапазоне 17,5-24 дюйма для автомобилей, прицепов и полуприцепов, городских и междугородних автобусов;
• сельскохозяйственных радиальных шин для тракторов и сельско-хозяйственной техники отечественного и импортного производства;
• индустриальных шин, предназначенных для погрузчиков, бульдозеров и сочлененных самосвалов с посадочным диаметром 25-29 дюймов.

В настоящее время ОАО «Белшина» тесно сотрудничает с инжиниринговыми компаниями из Германии и Словакии с целью повышения технических и качественных характеристик шин (производятся конструктивные и рецептурные изменения в шинах, что позволяет достичь высоких показателей

ходимости).

-произведены кардинальные изменения в конструкции ЦМК шин:

изменены углы полок подошвы борта, что позволило обеспечить улучшенную

посадку борта шины на обод;

-изменены наполнительные шнуры в бортовой зоне шин, с целью увеличения боковой жесткости;

-изменен профиль пресс-форм по протектору, с целью обеспечения улучшенного распределения материала в пятне контакта шины с дорожным покрытием, что позволило исключить неравномерный износ шин.

Проведенные мероприятия по улучшению качества грузовых радиальных шин ЦМК позволяют, при соблюдении правил эксплуатации, гарантировать средний пробег на дорогах с усовершенствованным типом покрытия:

-Шины для автобусов 150 тыс. км;

-Шины для грузовых автомобилей (ведущая, рулевая ось) 180 тыс. км;

-Шины для прицепов грузовых автомобилей 220 тыс. км.

Направления по повышению эффективности закупок сырья.

Для организации производственного процесса выпуска шин предприятию требуется порядка 230 сырьевых компонентов. Более 70% основных видов сырья, таких как каучуки, технический углерод.

Основной сырьевой базой остается Российская Федерация, предприятия которой поставляют на ОАО синтетический каучук, технический углерод, химикаты. Натуральный каучук поставляется из Малайзии, Таиланда, Индонезии, стран Африки.

Основные направления повышения эффективности закупки сырья:

-возврат к прямым контрактам по приобретению натурального

каучука и химии;

-повышение эффективности прямых контрактов закупки синтетических каучуков и технического углерода;

-применение новых видов сырья, улучшение качественных характеристик шинной продукции с перемещением её в премиальный

сегмент.

Стратегия увеличения эффективности поставок:

1. ОАО «Белшина», как надежный партнер:

В связи с длительным отсутствием свободных оборотных средств предприятие потеряло и продолжает терять «кредит доверия» у стратегических партнеров по поставкам сырья. Производители сырья в свою очередь закладывают в цену на сырье риски неплатежей или вовсе наделяют полномочиями другие субъекты хозяйствования, посредников, которые берут на себя данные риски, что так же приводит к увеличению цены закупки.

Ужесточение политики расчетов за поставленное сырьё, а также возврат к таким финансовым инструментам, как аккредитивная форма, позволит восстановить «кредит доверия», что положительно скажется на конкурентной среде и формировании цены поставок сырья и материалов в сторону ее снижения.

1. Возврат к прямым контрактам по приобретению натурального каучука и химии:

На протяжении трех лет ведутся переговоры с производителями натурального каучука: VRG, Вьетнам, Thai Hua Rubber Public Company Limited, Тайланд и др. Потенциальные партнеры готовы к сотрудничеству с ОАО однако всех останавливает риск возврата денежных средств за поставленный каучук.

Для продолжения переговоров по улучшению действующих

предложений необходимы свободные оборотные средства, а так же

инструмент оперативной закупки.

В настоящее время доля прямых закупок импортного химического

сырья составляет около 30%. В целях снижения цен приобретения химического сырья возможен выход на производителя при изменении

структуры финансирования.

Для оперативности и снижения стоимости поставляемого сырья

будут привлечены субъекты собственной товаропроводящей сети в местах дислокации непосредственно производителей.

1. Улучшение эффективности прямых контрактов закупки синтетических каучуков и технического углерода:

Провести переговоры с поставщиками сырья по снижению стоимости, улучшению формульного ценообразования для ОАО «Белшина», использование аккредитивной формы расчета, как гарантии оплаты.

В целях снижения стоимости поставляемых синтетических каучуков по прямым контрактам провести переговоры с владельцами ресурсов исходного сырья для каучуков (ШФЛУ, изопентановые, бутадиеновые фракции) такими, как Роснефть, Газэнергосети и др.

1. Применение новых видов сырья в целях снижения себестоимости, повышения качественных характеристик продукции с перемещением её в премиальный сегмент:

Применение полимерсвязанных химикатов, регенерированных каучуков нового поколения, внедрение сырья с применением нанотехнологий. ООО «Омсктехуглерод» разрабатывает новые виды технического углерода с применением нанотрубок, который улучшает характеристики конечной продукции.

С целью снижения затрат на приобретение сырья и материалов

осуществляется системный контроль состояния запасов сырья. При оплате за поставляемое сырье, используются такие финансовые инструменты, как непокрытый и неподтвержденный аккредитив с отсрочкой платежа, что

позволяет не отвлекать оборотные средства сразу же при длительной доставке

груза из стран азиатского региона, Китая, Малайзии, Таиланда.

Одной из целей в области качества является проведение технического

перевооружения производства. С 2005 года в ОАО началась инвестиционная

деятельность по масштабному техническому перевооружению действующего производства шин для легковых автомобилей и модернизация производства ЦМК грузовых шин.

Реализация планируемых мероприятий будет способствовать повышению качества выпускаемой продукции и освоению новых типов шин.

Специалистами ОАО производится анализ ассортимента шин на соответствие требований потребителя. Исходя из этого, с целью увеличения конкурентноспособности продукции производятся работы по разработке новых шин и снятию с производства шин, не удовлетворяющих требованиям потребителей.

Стратегическая цель ОАО «Белшина» - это утверждение стабильных позиций на освоенных рынках и расширение географии поставок. Поэтому на предприятии постоянно совершенствуется деятельность в области исследования как традиционных, так и перспективных рынков сбыта.

Учитывая требования рынка и новейшие достижения шинной промышленности, специалисты технологических и конструкторских служб предприятия постоянно работают над обновлением и расширением ассортимента выпускаемой продукции, повышением ее качества. Благодаря надежности, долговечности, комфортабельности российские шины завоевали высокую репутацию как у отечественных, так и у зарубежных потребителей.

Стремительное развитие техники требует от шинников интенсивного обновления и расширения ассортимента продукции, оснащения предприятия на современном техническом уровне; квалифицированного персонала, внедрения достижений науки и техники, а также модернизации производственных процессов, позволяющих выпускать продукцию, соответствующую самым высоким требованиям потребителей. В ОАО ежегодно утверждается и вводится в действие Программа качества предприятия.

Программа разрабатывается с целью совершенствования системы

менеджмента качества, повышения удовлетворенности потребителя и других заинтересованных сторон, улучшения процессов и качества выпускаемой продукции, включает мероприятия, направленные на создание условий для реализации политики в области качества и достижения целей в области качества . С целью повышения ходимости шин разработаны и внедрены мероприятия по корректировке рецептур и конструкции покрышек, что позволило снизить имеющиеся несоответствия и повысить эксплуатационную ходимость. Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Белшина» за 2014—2016 гг., млн р. таблица 1. (приложение А)

Из таблицы 1. видно, что на протяжении 2014—2016 гг. наблюдается тенденция роста объема производства продукции (на 30,94 % по сравнению с

2015 г. и на 55,64 % по сравнению с 2016 г.) одновременно со снижением доли себестоимости реализованной продукции в выручке от реализации.

Основными целями стратегии маркетинга ОАО «Белшина» являются:

- увеличение доли Общества на внутреннем рынке, территории стран СНГ и в странах дальнего зарубежья;

- увеличение объёмов и расширение ассортимента поставляемой продукции на предприятия первичной комплектации.

Для достижения поставленных целей ОАО «Белшина» ставит перед собой следующие задачи:

- поддержание соответствия качества выпускаемой продукции установленным требованиям и постоянное ее совершенствование;

- использование качественного сырья, материалов и комплектующих при производстве продукции посредством постоянного мониторинга поставщиков;

- производство новой конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям потребителей по качеству;

- формирование плана продаж на основании складывающейся конъюнктуры рынка для максимального удовлетворения спроса;

- разработка комплекса маркетинговых мероприятий, направленных как на удержание завоеванных позиций Общества на различных рынках сбыта, так и на поиск и завоевание новых рынков;

- применение различных форм продвижения продукции в зависимости от рынка и группы шин;

- проведение гибкой ценовой политики с учётом данных маркетинговых исследований и анализа цен конкурентов;

- повышение эффективности взаимодействия с существующими клиентами и поиск новых партнеров.

Ассортиментная политика ОАО формируется на основании изучения спроса, выявления востребованных и перспективных типоразмеров шин, и внедрения их в производство. Поэтому постоянными процессами на предприятии стали техническое перевооружение, внедрение современных технологий и материалов, повышение качества изделий. Чтобы разрабатывать и внедрять новую продукцию на предприятии созданы и успешно функционируют инженерно-технический центр, исследовательская и экспериментальная базы.

Основными принципами сбытовой стратегии при реализации продукции на внешних рынках являются:

- реализация продукции потребителям через собственную товаропроводящую сеть. Основными преимуществами функционирования собственных торговых организаций ОАО за рубежом являются:

- расположение складов шинной продукции в непосредственной близости к потребителю;

- сокращение количества посреднических структур в цепочке товародвижения;

- представление на рынке наиболее полного ассортимента выпускаемой продукции;

- оперативное реагирование на тенденции изменения спроса в конкретном регионе деятельности.

С целью максимального удовлетворения потребностей потребителей, увеличения объемов продаж и прибыли ОАО «Белшина» разработана политика продаж на 2016 год, в которой изложены основные принципы работы с товаропроводящей сетью Общества за рубежом, а также основными контрагентами по рынкам сбыта. ОАО проводит постоянную работу по наращиванию своего присутствия на внешних рынках стран СНГ и дальнего зарубежья.

Динамику продаж шин формируют несколько ключевых факторов. Прежде всего, отрасль напрямую зависит от динамики развития автомобильного рынка, причем на уровень продаж шин в текущий момент влияют показатели продаж на автомобильном рынке 3-4 года назад. Во-вторых, на рынок серьезное влияние оказывает общая экономическая ситуация в стране. Экономический кризис естественным образом приводит к сокращению использования автомобилей, как следствие, потребность в обновлении существенно сокращается.

2.2. Организационная структура управления ОАО «Белшина»

Структура управления Общества представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, обеспечивающих функционирование организации как производственной системы.

Для ОАО «Белшина» характерна высокая централизация функций управления, позволяющая эффективно осуществлять единую политику в производственной, технической, экономической, кадровой и других областях.

Вспомогательные подразделения осуществляют техническое обслуживание и ремонт оборудования, обеспечивают работоспособность и надлежащее техническое состояние всей технологической оснастки, находящейся в эксплуатации, обеспечивают организацию электроэнергией, тепловой энергией, газом, сжатым воздухом, водой.

Заводы и централизованные структурные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

- служба генерального директора;

- служба главного инженера (в ее составе — механический завод);

-служба заместителя генерального директора по производству (в ее составе три шинных завода);

- служба заместителя генерального директора по экономике и финансам;

- служба заместителя генерального директора по материально-техническому снабжению;

- служба заместителя генерального директора по реализации продукции;

- служба заместителя генерального директора по транспорту;

- служба зам. генерального директора по капитальному строительству и инвестициям;

- служба заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам.

Служба генерального директора осуществляет юридическое обеспечение, бухгалтерский учет и отчетность, обеспечение режима безопасности и охрану подразделений ОАО «Белшина», выявление и нейтрализацию причин и условий, способствующих утечке коммерческой тайны, нанесению материального, морального ущерба, предотвращает выпуск некачественной продукции, проводит маркетинговые исследования продаж продукции Общества и функции закупок, контрольно-ревизионную работу.

Служба главного инженера осуществляет: охрану труда и окружающей среды; организацию энергообеспечения, технического, метрологического обеспечения и развития шинного производства; совершенствование техники и технологии; организует, координирует и контролирует работу заводов и служб по разработке, внедрению, функционированию и постоянному совершенствованию системы качества; проведение обслуживания, текущего и капитального ремонта оборудования.

Служба заместителя генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции, координирует работу заводов и подразделений служб по производству шин; осуществляет ремонт шин внешних потребителей, выпуск продукции из переработанных отходов шинного производства.

Служба заместителя генерального директора по материально-техническому снабжению занимается таможенным оформлением грузов, комплексным, своевременным и равномерным обеспечением потребностей производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, запасными частями, металлопродукцией, обеспечением нужд ремонтно-эксплуатационных и транспорта Общества.

Служба заместителя генерального директора по реализации продукции занимается анализом, прогнозом, координацией продвижения и сбыта продукции на рынке Республики Беларусь, стран СНГ и дальнего зарубежья.

Служба заместителя генерального директора по экономике и финансам организует и совершенствует экономическую и финансовую деятельность Общества, направленную на достижение максимальных результатов при наименьших затратах. Осуществляет организацию труда и заработной платы, бизнес-планирование Общества, заводов и анализ финансово – хозяйственной деятельности.

Служба заместителя генерального директора по капитальному строительству и инвестициям проводит инвестиционную деятельность, ведет строительство хозяйственным способом, ремонт и технический надзор зданий и сооружений.

Служба заместителя генерального директора по транспорту осуществляет организацию и обеспечение междугородних, международных и внутрипроизводственных перевозок, доставку сырья, материалов и продукции общества.

Служба заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам проводит кадровую политику Общества, осуществляет подготовку кадров, хозяйственную, информационную и социальную работу.

Потребность в кадрах рассчитана в соответствии с планом производства, исходя из естественного движения кадров (с учётом увольнения работников, достигших общеустановленного пенсионного возраста, призыва в Вооруженные силы, с учётом наличия рабочих с высшим образованием и обучающихся в учреждениях образования без отрыва от производства).

Осуществление подбора, подготовки и рационального использования персонала производится в соответствии с документами системы менеджмента качества организации: документированной процедурой на процесс «Управление человеческими ресурсами», стандартами предприятия «Организация профессионального обучения рабочих (служащих), «Организация обучения руководителей и специалистов», «Подбор и расстановка персонала».

Основным источником подбора руководителей всех звеньев управления на предприятии были и остаются работники предприятия, имеющие высшее образование, работники, обучающиеся в высших учреждениях образования, повысившие свою квалификацию, прошедшие переподготовку, и, как правило, включенные в списки резерва руководящих кадров, в том числе

перспективного.

При наличии вакантной должности предпочтение при подборе отдается работнику, состоящему в резерве на эту должность и имеющему соответствующий уровень образования.

Подбор и расстановка кадров на предприятии осуществляется за счет выпускников учреждений образования (молодые специалисты) (внешнего источника) и состоящих в резерве руководящих кадров, прошедших профессиональное обучение на предприятии и в учреждениях образования, повышения квалификации и переподготовку (внутренние источники).

Для подбора и расстановки персонала основой являются: штатные расписания руководителей, специалистов и служащих, штатные расписания рабочих, фактическая численность персонала, сведения о наличии вакансий должностей руководителей, специалистов, других служащих и рабочих профессий, заявки руководителей структурных подразделений о наборе персонала с визой УОТиЗ и разрешительной резолюцией генерального директора.

Подбор персонала осуществляется за счет внешних и внутренних источников К внешним источникам относятся:

- граждане, находящихся на учете в УТЗСЗ;

- выпускники учреждений образования (молодые специалисты);

- иные категории граждан, обратившиеся по вопросу трудоустройства.

К внутренним источникам относится персонал предприятия:

- прошедший профессиональное обучение на предприятии и в учреждениях образования, повышения квалификации и переподготовки кадров;

- высвобожденный в результате упорядочения штатного расписания;

- состоящий в резерве руководящих кадров;

- руководители и специалисты, рекомендованные на вышестоящие должности по результатам аттестации.

Подбор персонала производится на основе следующих принципов:

- объективности при оценке их профессионально-деловых и морально-психологических качеств;

- необходимости полного учёта всех требований трудового законодательства.

К внутренним источникам относится персонал предприятия:

• прошедший профессиональное обучение на предприятии и в
• учреждениях образования, повышения квалификации и переподготовки кадров;
• высвобожденный в результате упорядочения штатного расписания;
• состоящий в резерве руководящих кадров;
• руководители и специалисты, рекомендованные на вышестоящие должности по результатам аттестации.

Подбор персонала производится на основе следующих принципов:

• объективности при оценке их профессионально-деловых и морально-

психологических качеств;

• необходимости полного учёта всех требований трудового законодательства.

Критериями отбора персонала являются:

- образование (уровень, специальность, квалификация, повышение квалификации);

- профессиональный опыт (стаж работы);

- возраст;

- пол;

- требования штатных расписаний, должностных или рабочих инструкций; - желательные личностные качества и способности (аналитические, организаторские и т.п.) – для служащих.

возрастные ограничения (если имеются). РСП представляет сформированную заявку на рассмотрение генеральному директору и с разрешительной резолюцией передает начальнику УП. На основании заявок подразделений о потребности в персонале с резолюцией генерального директора начальник УП совместно с РСП осуществляет подбор и расстановку персонала. Определение текущей потребности в персонале. В ОАО «Белшина» текущая потребность в персонале обуславливается условиями и видами деятельности и определяется генеральным директором на основании штатных расписаний. Штатные расписания руководителей, специалистов и служащих и штатные расписаний рабочих, сформированные УОТиЗ, утверждает генеральный директор, заместитель генерального директора или директор завода (по принадлежности). Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что: С целью недопущения снижения темпов роста производительности труда, ухудшения качества выпускаемой продукции принимаются меры по трудоустройству работников, подлежащих высвобождению при проведении оптимизации численности с учетом их профессии, квалификации, ранее занимаемой должности, в том числе с переобучением, на другую работу.

Подбор персонала Набор персонала, находящегося на учете в УТЗСЗ государственной службы занятости.

Ежегодно Бобруйский городской исполнительный комитет своим решением устанавливает бронь приема на работу граждан, не способных на равных условиях конкурировать на рынке труда, и бронь приема на работу молодежи 16-18 лет, детей сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, родителей, которые обязаны возмещать расходы, затраченные государством на содержание детей, находящихся на государственном обеспечении и др.

Начальник УП по мере образования вакансий рабочих профессий, должностей руководителей, специалистов и служащих, обусловленных условиями и видами деятельности, направляет в УТЗСЗ сведения о потребности в работниках по состоянию на определенную дату. После получения сведений о вакансиях УТЗСЗ направляет граждан для трудоустройства на предприятие. Форма направления УТЗСЗ предусматривает ответ о принятом решении, который подлежит возврату в УТЗСЗ.

Набор выпускников учреждений образования (молодых специалистов) Ежегодно на основании сведений о профессиональном и возрастном составе персонала предприятия генеральный директор направляет письма в учреждения образования о потребности в выпускниках по определенным специальностям. Согласно заявок в учреждения образования о потребности в специалистах в соответствии с «Положением о порядке распределения, перераспределения, направления на работу, последующего направления на работу выпускников, получивших послевузовское, высшее, среднее специальное или профессионально-техническое образование», утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь 22 июня 2011 г. № 821 на предприятие направляются выпускники учреждений образования. В соответствии с Положением о порядке и условиях предоставления первого рабочего места выпускникам государственных учреждений образования, лицам с особенностями психофизического развития и военнослужащим срочной военной службы, уволенным из Вооруженных Сил или других войск и воинских формирований Республики Беларусь, утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь 19 декабря 2006 г. № 1681 молодому специалисту предоставляют первое рабочее место в структурном подразделении в соответствии со специальностью и квалификацией и имеющимися на предприятии вакансиями. Начальник УП при необходимости резервирует вакансии рабочих профессий и должностей служащих для обеспечения трудоустройства молодых специалистов.

Списки молодых специалистов, принятых на работу на предприятие, менеджеры по персоналу предоставляют в ОПК УП для организации стажировки. Подбор персонала из числа работников, высвобожденных при упорядочении штатного расписания При проведении сокращения численности или штата начальник УП предлагает работнику, подлежащему сокращению все вакансии, которые соответствуют роду его деятельности (квалификации) и не противопоказаны по состоянию здоровья. При отсутствии таких вакансий сокращаемому работнику предлагают другие, в том числе с переобучением.

Если работник согласен на предлагаемую работу специалисты, инспекторы по кадрам оформляют перевод в установленном порядке.

Подбор персонала из числа работников предприятия, состоящих в резерве руководящих кадров

Резерв формируется в каждом структурном подразделении из числа работников предприятия, как правило, не старше 45 лет.

Подбор кандидатур в резерв первого уровня управления осуществляют Зам ГД и директора заводов, второго и третьего уровней управления – руководители подразделений, которые формируют списки по принадлежности.

Списки направляются в УП. В списки резерва руководящих кадров включают также работников по рекомендации аттестационных комиссий. Сформированные списки резерва всех уровней рассматривает комиссия, назначенная приказом генерального директора, утверждает генеральный директор.

Подбор персонала из числа работников предприятия, закончивших учреждения образования, прошедших профессиональное обучение на предприятии (повышение квалификации, переподготовку и др.) Работники предприятия, закончившие учреждения образования, предоставляют в ОК УП копии документов об образовании. Копии документов о профессиональном обучении работников предприятия передаются в ОК УП начальником ОПК УП служебной запиской с по фамильным списком и копией приказа об обучении. В ОК ведущий специалист по кадрам регистрирует копии документов об образовании, копии документов о профессиональном обучении в журнале учёта копий документов об образовании и профессиональном обучении работников ОАО «Белшина» и под роспись передает работникам ОК УП в соответствии с закреплением за участками работы. Копии приказов о присвоении профессий и разрядов рабочим регистрируются в ОК в соответствии с инструкцией по делопроизводству. Специалисты и инспекторы по кадрам направляют копии документов об образовании в УИКО для внесения в базу данных о персонале, в УОТиЗ (по персоналу служащих) для изменений в штатных расписаниях (при необходимости); сведения о профессиональном обучении, подтвержденные приказом руководителя и удостоверением установленного образца (не менее 70 учебных часов), сведения об образовании сведения о присвоении профессии или разряда рабочему вносят в трудовую книжку и личную карточку Т-2; копии документов об образовании (профессиональном обучении) служащих подшивают в личные дела работников, копии документов об образовании по персоналу рабочих передают специалисту по кадрам для формирования дел и хранения в соответствии с номенклатурой дел ОК УП.

Работники предприятия, закончившие учреждения образования, прошедшие профессиональное обучение в соответствии с СТП БШК СМК 6-05-2015 и изъявившие желание изменить свою профессию (должность), имеют право обратиться к начальнику УП или быть представлены РСП начальнику УП для перевода на другую работу при наличии вакантных рабочих мест.

Подбор персонала из числа иных категорий граждан Граждане, обратившиеся к генеральному директору предприятия по вопросу трудоустройства, могут быть приняты на работу при наличии вакантных рабочих мест в установленном порядке с соблюдением требований трудового законодательства, закона Республики Беларусь «О занятости населения Республики Беларусь», с учётом гарантий Коллективного договора.

По решению генерального директора в УП оформляют приём работника из другой организации в порядке перевода.

Подбор персонала на конкурсной основе При возникновении спорных вопросов, при подборе из большого числа кандидатов на вакантные должности служащих и в других случаях Зам ГД по УП и начальник УП могут принять решение о подготовке проекта приказа об объявлении подбора персонала на определенную вакантную должность на конкурсной основе. По указанию зам. ГД по УП или начальника УП заместитель начальника управления-начальник ОК УП готовит проект приказа, в котором должно быть отражено: -состав конкурсной комиссии; -должности, на которые объявлен конкурс; -перечень критериев оценки кандидата; -порядок подачи заявлений, представляемых документов; -форма и сроки проведения конкурса; -задачи конкурсной комиссии и УП по проведению конкурса и оформлению его результатов.

Порядок проведения и оформления результатов подбора и расстановки персонала

Все граждане, обратившиеся или направленные на предприятие по вопросу трудоустройства, работники предприятия, претендующие на освободившиеся вакантные рабочие места, проходят предварительное краткое собеседование с начальником УП. При собеседовании начальник УП изучает представленные документы, определяет уровень образования, возможность приема на работу на предприятие, возможность подбора на определенное вакантное рабочее место, соответствие установленным критериям подбора. После собеседования начальник УП направляет граждан и работников предприятия на собеседование к РСП (Зам. ГД, директору завода). РСП определяет соответствие уровня квалификации кандидатов на вакантные места требованиям штатного расписания, должностных, рабочих инструкций, иных критериев подбора, определяет расстановку персонала. При положительном решении РСП кандидат определяется в выборе рабочего места и оформляет в ОК УП свое волеизъявление письменно в

виде заявления на имя генерального директора. Заявление о приёме (переводе) согласовывается в установленном порядке с вышестоящими руководителями по подчинённости, начальником УП, Зам ГД по УП.

Для обеспечения безопасности труда и предупреждения профессиональных заболеваний менеджер по персоналу, специалист, инспектор по кадрам направляет кандидата на предварительный медицинский осмотр, за исключением включенных в список работников, не подлежащих предварительным медицинским осмотрам.

Форма совместного бланка «Направление на предварительный медицинский осмотр при приеме на работу (при переводе на другую работу) в ОАО «Белшина» и «Справка о результатах предварительного медицинского осмотра», согласованная с начальником управления здравоохранения Бобруйского горисполкома .

Специалисты, инспекторы по кадрам ОК УП в соответствии с резолюцией на заявлении оформляют приём (перевод), в обязательном порядке ознакамливают работника при приёме на работу с Политикой и Целями в области качества предприятия с отметкой об ознакомлении в приказе о приёме на работу, формируют, передают на хранение и хранят документы оформления приема и перевода в соответствии с номенклатурой дел ОК УП и инструкцией по делопроизводству.

Анализ численности и движения персонала Ежемесячно, после проверки отчетов подразделений о численности и движении кадров (с соответствующей отметкой на отчетах), ведущий специалист по кадрам формирует сводный отчет о списочной численности работников ОАО «Белшина», сверяет фактическую численность с данными УИКО и движением персонала. При необходимости организовывает проверку правильности представленных отчетов. Представляет сводный отчет начальнику УП для сведения и руководства.

Ведущий специалист по кадрам изучает движение кадров (сверяет книги учета приказов по личному составу о приеме на работу, переводе, увольнении, фактическую численность работников списочного состава на конец отчетного периода), ежемесячно формирует (отчеты, сведения и др.) и представляет: в УОТиЗ: сведения к отчёту по форме 12-т; в ОКиП, концерн «Белнефтехим»: сведения о количестве принятых и уволенных работников, текучести кадров.

Ежегодно, по утвержденной Министерством статистики и анализа Республики Беларусь форме и в установленные сроки ведущий специалист по кадрам ОК УП совместно с ОПК УП составляет отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров за год по форме № 6-т (кадры). К отчету прилагает пояснительную записку. В ней дает пояснения по образовательному уровню, возрасту, категориям, движению кадров и профессиональному обучению. Отчет готовит в 3-х экземплярах, один экземпляр направляет органу государственной статистики, второй – своей вышестоящей организации – концерну «Белнефтехим» с пояснительной запиской; третий с пояснительной запиской – хранится в ОК УП до сдачи на хранение в архив. Для подготовки отчетов, информации о численности и движению персонала УИКО предоставляет сведения по заявкам ОК УП, ОПК УП, УОТиЗ, при необходимости распечатывают списки по подразделениям. На основании статистических отчетов и сведений о численности и составе персонала, в зависимости от условий и видов деятельности предприятия, в соответствии с планами производства, организационной структурой управления предприятием, мероприятиями по созданию новых рабочих мест УОТиЗ определяет потребность в персонале и разрабатывает штатные расписания.

2.3. Основные направления совершенствования организации управления персоналом ОАО "Белшина"

Рыночная экономика постоянно совершенствуется, образуя новые формы собственности. Данные формы к управлению персоналом предъявляют свои особые требования.

Как известно, персонал предприятия является для организации производства самым важным ресурсом. Управление персоналом очень объемное понятие, в него включаются такие процессы, как управление трудовыми и человеческими ресурсами, эффективную кадровую политику, а также стратегию развития предприятия в целом[8].

Взаимосвязь стратегии развития предприятия и управления персоналом

на производстве объясняется организационным составом процессов управления, идентификации, а также прогнозирования персонала.

Персонал предприятия является фундаментом в построении всей хозяйственной деятельности любой организации[9]. Персоналом предприятия выполняется конкретно определенная работа, качество выполнения которой определяет конкурентоспособность всего предприятия.

Персонал предприятия в своей совокупности образует трудовой коллектив, в котором работнику проще адаптироваться к особенностям производственных процессов и технологий [10]. Для правильной организации персонала, задействованного непосредственно на производстве, необходимо подробно исследовать научные принципы организации труда в подобных условиях, среди которых выделяют следующие принципы:

- Основываясь на анализе производственно процесса, целесообразно разделить его на участки согласно технологиям производства. Соответственно, необходимо произвести деление промышленного персонала на определенные категории и группы.

- На основе кадрового отбора необходимо определить ряд профессионально-квалифицированных требований к составу работников предприятия, а также составить подробный план их расстановки в пределах производственного цеха.

-Внедрение на предприятии новых усовершенствованных методов и приемов управления персоналом для совершенствования существующих трудовых процессов.

-Регламентирование функций персонала на предприятии с целью улучшения обслуживания рабочих мест, а также повышения производительности труда основных работников предприятия.

-Осуществление модернизации технологического процесса, а также сокращение издержек использования трудового потенциала.

-Проведение инструктажей по охране труда и технике безопасности в сроки, регламентированные действующим законодательством, и прочие.

-Прогнозирование перспективной и определение текущей потребности в кадрах, источников её удовлетворения, учёт личного состава.

-Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства, направления на предварительные медицинские осмотры при приёме и переводе, предоставления работникам установленных льгот и компенсаций.

-Организация и выполнение работы по проведению личного приёма граждан руководством предприятия, рассмотрению обращений граждан, оформлению и контролю исполнения принятых решений.

-Осуществление подбора кадров, оформление приёма, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, распоряжениями и приказами руководителя предприятия.

-Обеспечение совместно с руководителями подразделений предприятия, приёма и расстановки молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учреждении образования профессией и специальностью. Содействие успешной адаптации новых работников к производственной деятельности.

-Организация проведения и методическое обеспечение аттестации служащих предприятия, контроль исполнения решений по результатам аттестации.

-Анализ имеющегося кадрового состава, причин текучести кадров, планирование профессионально-должностного продвижения работников. Формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности.

-Организация учёта нарушений трудовой дисциплины и привлечения работников к дисциплинарной ответственности. Анализ состояния трудовой дисциплины на предприятии, участие в разработке мероприятий по укреплению трудовой, участие в своевременном пересмотре Правил внутреннего трудового распорядка.

-Организация исследований по обеспеченности кадрами подразделений, оказание методической помощи руководителям, специалистам и другим служащим подразделений, координация их деятельности по вопросам, связанным с персоналом.

-Организация эффективной системы персонального учёта, обработка поступающей кадровой информации, в том числе с использованием автоматизированных систем и автоматизированных рабочих мест кадровых работников. Участие в проведении работы по созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному предоставлению необходимой информации пользователям.

-Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, её материальной базы, внедрение современных методов управления кадрами.

-Обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, подготовка и представление в органы социального обеспечения документов для назначения пенсий, пособий работникам и их семьям и необходимых документов индивидуального (персонифицированного) учета в системе государственного социального страхования.

-Предоставление всех видов статистической отчётности по работе с кадрами.

-Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, предоставления отзывов, характеристик по запросам соответствующих организаций. Формирование и ведение личных дел служащих, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью.

-Участие в подготовке материалов для представления работников к поощрениям и награждениям.

-Заполнение, учёт и хранение трудовых книжек: ведение установленной документации по кадрам и обеспечение её сохранности, подсчёт трудового стажа.

Координация работы в области профессиональной подготовки персонала структурных подразделений предприятия, обеспечение методического руководства организацией профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации, переподготовки и стажировки руководителей и специалистов.

- Планирование и организация профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации, обучающих курсов для рабочих и повышения квалификации, переподготовки и стажировки руководителей и специалистов. Организация разработки учебных планов, программ и экзаменационных билетов по профессиональной подготовке, переподготовке, обучающих курсов и повышению квалификации кадров.

-Оформление договоров с учреждениями образования на подготовку, переподготовку, повышению квалификации кадров и обучающих курсов для работников [11]. Подбор преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения, руководителей производственной практики из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих. Заключение соглашений с преподавателями теоретического обучения, инструкторами производственного обучения.

-Осуществление методического руководства профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров и обучающих курсов на предприятии. Осуществление контроля соблюдения сроков и качества обучения, выполнения учебных планов, программ. Формирование квалификационных комиссий, организация их работы и участие в проведении квалификационных экзаменов. Составление расписаний занятий, графиков проведения зачетов и экзаменов, оформление протоколов по результатам подготовки кадров. Организация производственной практики студентов и учащихся учреждений образования на предприятии. Организация работы с

молодыми специалистами, прибывшими на предприятие.

- Анализ итогов работы по профессиональному обучению рабочих структурных подразделений.

- Подготовка информации для руководства предприятия о работе по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

- Организация системы сбора, накопления, обработки, представления руководству, архивирования данных о профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников предприятия. Контроль выполнения утвержденных планов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, выполнения учебных программ, качества проведения занятий по теоретическому обучению, ведению учебно-отчетной документации обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной не маловажной проблемой для современных белорусских предприятий является низкий уровень пополнения технологического персонала молодыми специалистами, способных к подобному труду. Существующий низкий уровень заработной платы затрудняет не только обновление организационной структуры предприятия, но и обновление ассортимента выпускаемой на предприятии продукции. Данные проблемы в настоящее время изучаются и исследуются на различных уровнях. Соответственно, для белорусских предприятий для поддержания конкурентоспособности важная роль отводится формированию и реализации правильной кадровой политики.

Формирование организационной структуры предприятия на современном уровне развития экономики является сложным процессом, который включает в себя обязательные процедуры по найму рабочей силы при условии существования на предприятии вакантных рабочих мест, то есть неполной занятости предприятия; расстановку работников на рабочих местах в соответствии со штатной расстановкой, а также требованиями технологического процесса[10].

Персонал предприятия является главным ресурсом. Комплектование, правильный подбор, расстановка и воспитание кадров руководителей, специалистов и служащих, рабочих завода. Организация труда и расстановка работников в соответствии со специальностью, квалификацией и утвержденными штатными расписаниями. Обеспечение высокой трудовой дисциплины, проведение работы по исключению нарушений Правил внутреннего трудового распорядка, снижению текучести кадров. Организация морального и материального стимулирования работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей - важнейшая задача кадровой политики предприятия . В качестве мотивации может быть использован рост карьеры и квалификации, более высокая зарплата, статусные стимулы, улучшение психологического климата в коллективе, условий труда, моральное удовлетворение от работы и ее результатов, поощрение новых идей и

нестандартного мышления.

Реализация кадровой политики предприятия основана на обучении персонала на рабочем месте, в случае необходимости проведения переквалификации, подготовки и переподготовки персонала, а также создании нормальных условий труда и достойного уровня заработной платы, который рассчитывается пропорционально затраченному труду.

Подбор и расстановка кадров на ОАО осуществляется заместителем начальника управления - начальником отдела кадров управления персонала и руководителями структурных подразделений.

Ежемесячно проверку численности и движения персонала по структурным подразделениям осуществляют лица ответственные за табельный учет и ведущий специалист по кадрам ОК УП в соответствии с картой мониторинга этапа «Подбор и расстановка кадров».

При приеме на работу начальник управлении персонала проводит анализ образовательного уровня кандидата на вакантное место, руководители структурных подразделений определяют соответствие уровня квалификации требованиям штатного расписания, выполняемой работы.

Оплата труда работников Общества производится на основе:

- рабочих – часовых тарифных ставок рабочих;

- служащих – месячных должностных окладов служащих.

Замещение руководителей и специалистов, достигших пенсионного

возраста, производится за счёт рабочих, имеющих опыт работы в подразделениях предприятия .

Осуществление подбора, подготовки и рационального использования персонала производится в соответствии с документами системы менеджмента качества организации: документированной процедурой на процесс «Управление человеческими ресурсами», стандартами предприятия «Организация профессионального обучения рабочих (служащих), «Организация обучения руководителей и специалистов», «Подбор и расстановка персонала».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь. [Текст]: От 14.07.2000 №415-3 // Национальный реестр правовых актов РБ. – 2012. - № 69/190. - ISBN 5-21942-224-0.

2 .Трудовой кодекс Республики Беларусь [Текст]: - Мн.: Амалфея, 2012.-288с. - ISBN 5-5631-0142-Х.

3. Э.Абель, Б.Бернанке – СПб. : Питер, Макроэкономика 5-е издание [Текст] /2015. – 768с. – ISBN: 978-5-469-01110-1.

4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.c 192

5. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент: учебное пособие/ [Текст]. – СПБ.: Питер, 2013. – 960 с. – ISBN: 978-5-94723-537-1.

6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика./ [Текст]. – М.:Альпина Паблишер,2013. – 152 с. – ISBN 978-5-9614-1728-9.

7. Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] /О.С.Виханский.- М.:Экономистъ, 2013.-527с.- ISBN: 978-5-98118-037-4

8. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перер. и доп. М.: ЮНИТИ, 2013. 560 с.

9. Экономика фирмы [Текст] / Максимов В.А. Ермишина А.В., Спиридонова М.А. – М.:Феникс, 2013. – 576с. – ISBN: 978-5-222-14981-2.

10. Все про персонал [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://opersonale.ru/

11. Консультант Плюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1

Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Белшина» за 2014—2016 гг., млн р.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %; отклонение
				2016 к 2015	2016 к 2014
1 Выручка от реализации продукции	2383077,1	2579868,	5182484,	50,22	54,02
в сопоставимых ценах
2 Объем производства продукции	437431,90	680913,0	985990,7	30,94	55,64
в сопоставимых ценах
3 Себестоимость реализованной продукции
3.1 сумма	352919,10	509201,9	89957,0	43,04	60,52
3.2 уровень, %	14,81	19,74	17,25	-14,42	14,15
4 Налоги и неналоговые платежи, уплачиваемые за счет выручки
4.1 сумма	70 753,30	63 028,40	93 788,0	32,80	24,56
4.2 уровень, % (стр. 4.1 : стр. 1)	2,97	2,44	1,81	-35,00	-64,06
5 Прибыль от реализации продукции	26198,70	59861,00	105022,0	43,00	75,05
6 Рентабельность, %:
итоговая (стр. 5 : стр. 1)	1,10	2,32	2,03	-14,50	0,53
расходов (стр. 6 : стр. 3.1)	7,42	11,76	11,75	-0,07	36,81

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия