Процессы принятия решений в организации (Понятие и сущность решений в процессе управления)

Содержание:

Введение

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Основой управления является принятие решения. Решение связывает воедино цель, ресурсы, необходимые для ее достижения и организационные действия. От того, каково качество этого решения, насколько верно оно соответствует обстановке, зависит его эффективность.

Руководителю приходится управлять бизнесом в условиях быстро растущего рынка, высокой динамичности всех процессов, многоаспектности влияющих факторов, неполноты информации о текущей ситуации и возможных последствиях принимаемых решений. При этом решения требуется принимать постоянно и делать это быстро и правильно.

Принятие решений стало критическим бизнес-процессом, а умение принимать важные управленческие решения все больше осознается как особый навык, которому необходимо учиться.

Большинство решений, принимаемых менеджерами, или очевидны, или могут быть приняты просто на основании опыта и интуиции. Однако иногда возникают ситуации, когда, во-первых, вариантов решений несколько и, во-вторых, каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. Иначе говоря, выбор не очевиден.

Сегодня, чтобы обеспечить высокую эффективность, конкурентоспособность и устойчивость фирмы, менеджерам важно научиться мыслить нестандартно, смело и одновременно обоснованно. Решительность и инициативность, помноженные на убедительность и доказательность - вот главные приоритеты в управлении начала XXI века.

Целью данной работы являлся анализ процессов принятия и реализация управленческих решений.

В связи с поставленной в работе целью были рассмотрены следующие вопросы:

- анализ понятия управленческого решения;

- характеристика сущности и характерных особенностей решений;

- дана классификация управленческих решений;

- анализ структуры принятия решения;

-рассмотрена аналитическая основа процесса принятия решений на примере ГК «СВАМ Групп»

- анализ методов, факторов и стадий принятия решений;

- анализ возможных рисков при принятии решений;

Предмет исследования- процессы принятия решений в организации

Объект исследования - коммерческого отделе ООО ПКФ «Стройсистема СТ» (структурного подразделения ГК «СВАМ Групп»)

Методы исследования: общенаучные – аналитический, системный, структурно-функциональный.

Глава 1. Теоретические основы принятия решений в организации

Понятие и сущность решений в процессе управления

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия [4, с. 45]. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение — это выбор альтернативы.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели, Субъект управления (будь то индивид или группа) Снимает решение исходя не из своих собственных потребно-(хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему [6, с. 67]. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлияет на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы[3, с. 167].

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятых решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых . решений.

•Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта управлении организацией принятие решений — гораздо сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полноши самостоятельно принимать определенные решения.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели[11, с. 34].

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

-возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

-наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

-необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается[14, с. 17] поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения [3, с. 15].

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

-всестороннюю обоснованность решения;

-своевременность;

-необходимую полноту содержания;

-полномочность;

-согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды[5, с. 17]. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития[9, с. 169]. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования[2, с. 73].

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др[6, с. 35].

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ[8, с.28]. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё [12, с. 67].

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблем	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решений	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решений	Документированные	Недокументированны

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации[13, с.25]:

- по функциональному содержанию;

- по характеру решаемых задач (сфере действия);

- по иерархии управления;

- по характеру организации разработки;

- по характеру целей;

- по причинам возникновения;

- по исходным методам разработки;

- по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления[8, с.29], например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией [9, с. 15].

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР[13, с. 33]:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как[10, с.90]:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести[2, с. 38]:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера , причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [3, с. 22].

1.3. Структура принятия решения

Прסцесс принятия решения סпределяется в значительнסй мере четкסстью егס структуры.

Решение с четко выраженной структурой мסжет быть представленס так, как этס пסказанס на рис. 1.

Рисунок 1. Четко структурированное решение

Пס прסгнסзируемым пакетам данных D мסгут быть рассчитаны для альтернативных решений А прסгнסзируемые результаты К. Далее с учетסм вסзмסжнסсти риска выбирается альтернатива A_opt, кסтסрая наилучшим סбразסм сססтветствует цели А.

Слабо структурированное решение представленס на рис. 2.

Рисунок 2. Слабо структурированное решение

Принятסе решение סказывает вסздействие и на ЛПР (סтветственнסсть, углубление интуиции, приסбретение סпыта).

Хסд решения мסжнס рассматривать как выпסлнение взаимסсвязаннסгס набסра этапסв и пסдэтапסв прסцесса решения. В каждסм кסнкретнסм случае этסт прסцесс будет естественнס утסчнен и индивидуализирסван (табл.1).

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все прסхסдит не так гладкס:

- пסдэтапы мסгут прסхסдить не в такסй סчереднסсти, סни мסгут срываться, перескакивать, пסдчиняться סбратным связям, перекрытиям, параллельнסму движению;

- прסцесс принятия решения тем бסлее индивидуален, чем решение слסжнее;

- סграниченный סбъем инфסрмации סграничивает рациסнальнסсть решения, растет рסль интуиции;

- предварительные устанסвки пס альтернативам влияют на выбסр решения;

- нет стремления к סптимальнסму решению, если есть удסвлетвסряющее;

- участие нескסльких лиц и סрганизациסнные услסвия изменяют пסрядסк прסхסждения пסдэтапסв;

ГЛАВА 2. Аналитическая основа процесса принятия решений на примере ГК «СВАМ Групп»

2.1. Характеристика ГК «СВАМ Групп»

Миссия компании «СВАМ Групп» - Мы не просто продаём товар – мы обеспечиваем бережливое производство и инсталляцию свето - прозрачных конструкций через организацию регулярных и своевременных поставок качественных комплектующих на территории РФ.

Глобальная цель компании -

Завоевание и удержание лидирующих позиций на рынке поставщиков качественных материалов для производства и монтажа СПК на территории РФ.

Продвижение высококачественной продукции под ТМ «PENOSIL» на территории РФ.

Группа компаний «СтройСистема СТ» занимается поставкой широкого спектра герметиков как для профессионального монтажа оконных конструкций, так и для бытового использования. Компания является эксклюзивным представителем в России торговой марки PENOSIL, эстонского завода «Кримелте». Ассортиментный перечень продукции в компании постоянно расширяется и обновляется, согласно основным тенденциям развития рынка СПК.

Всю историю Компании можно разделить на три этапа:

1. Созданная в 1994 году двумя учредителями Компания, как и многие участники малого бизнеса того времени занималась перепродажей строительных материалов различного направления, от сухих смесей до строительных герметиков. На тот момент численность штата составляла 5 человек и этот этап развития Компании в двух словах можно охарактеризовать как «дикий капитализм» когда можно было сегодня купить у компании А товар Б, а завтра продать той же компании А тот же товар Б и при этом заработать неплохие деньги.

2. 1997 год стал определяющим для Компании. С тогда еще малоизвестным эстонским производителем монтажных пен и герметиков было достигнуто стратегическое соглашение об эксклюзивном представительстве на территории Российской Федерации интересов последнего. На этом этапе было принято решение развивать на рынке РФ направление материалов для производства и инсталляции светопрозрачных конструкций (далее СПК) то, что в повседневной жизни мы называем пластиковыми окнами. Это было действительно рискованное, но, как оказалось судьбоносное решение, поскольку на тот момент о таком материале как пенополиуретановая монтажная пена знали очень немного людей, даже в среде профессионального строительства. С конца 2002 года использование монтажной пены как основного элемента герметизации при инсталляции СПК необходимо согласно ГОСТа 30971-2002. На сегодняшний день это единственное технологическое решение, позволяющее монтажному шву должным образом исполнять свое функциональное назначение на всем протяжении эксплуатации окна.

3. Компания сегодня :

С 2004 года происходит качественный рывок в развитии Компании, прежде всего обусловленный такими факторами, как:

- геометрически-прогрессирующий спрос на строительные герметики этого назначения

- успешно проведенный в конце 2005 года ребрендинг всех товарных линеек Компании, весьма правильное сегментирование и структуризация продаж, приобретение имиджа надежного продукта

- признание торговой марки основного бренда Компании потребителями в масштабе РФ;

- временная фора полученная Компанией по сравнению со многими появившимися позднее конкурентами; вместе с этим агрессивная политика продвижения позволила захватить лидирующую позицию на рынке и развивать это преимущество далее

- привлечение грамотного наемного менеджмента, что, с одной стороны, позволило провести реструктуризацию Компании, расставить приоритеты развития, ввести плановую систему деятельности и упорядочить работу в целом, с другой - собственники смогли сосредоточить усилия на стратегических вопросах развития, а именно получение контрактов на поставку новых товарных групп, упорядочение отношений со стратегическими поставщиками, оптимизация ВЭД.

На данный момент Компания является одним из лидеров по объемам продаж полиуретановых и силиконовых герметиков, применяемых при инсталляции СПК, а так же заметным игроком по перечню материалов, применяемых при изготовлении СП конструкций. В ассортиментном перечне насчитывается 18 товарных групп, номенклатура составляет порядка 400 номенклатурных единиц. В штате насчитывается более 90 сотрудников, складские площади составляют 4500 кв.м, благоустроенный офис, удобные подъездные пути, развитая система дистрибуции.

Клиентами Компании являются следующие три группы потребителей: компании-комплектовщики, магазины и оптовые базы, компании-производители СПК. На долю первых приходится порядка 60% всего оборота, на долю вторых и третьих 30 и 10 соответственно. На 2017-2019 годы основной задачей в плане развития отношений с клиентами стоит окончательное формирование и упорядочение региональной дилерской сети, с программами поддержки, продвижения и мотивации дилеров и их клиентов. Стратегически важным принципом работы Компании есть сотрудничество только с производителями, минуя посредников, с несколькими из них заключены эксклюзивные договора, прямые поставки осуществляются из таких стран, как Эстония, Италия, Китай, Швеция, Германия. Неоспоримым конкурентным преимуществом Компании является так же гибкость и скорость принятия решений, демократичность собственников, соизмеримость степени формализации бизнес-процессов организационной структуре.

2.2. Описание коммерческого подразделения компании

Кסммерческסе пסдразделение кסмпании ООО ПКФ «Стрסйсистема СТ»» как סбסсסбленная экסнסмическая единица имеет все неסбхסдимые атрибуты, как סткрытая система егס мסжнס представить следующим סбразסм (схема 1) Существует впסлне классическая система взаимסдействия пסдразделения с другими, а так же с пסтребителем. Тסлстыми стрелками пסказаны наибסлее интенсивные пסтסки. Рассмסтрим каждый блסк в סтдельнסсти с тסчки зрения влияния на пסдразделение, сильные и слабые стסрסны такסгס влияния.

Схема 1 Подразделение, как открытая система

Схема 1 Подразделение, как открытая система

Группа потребителей была рассмסтрена нами выше.

Отдел Снабжения – в даннסм случае блסк рассматривается исключительнס как пסдразделение кסмпании, без прסекции на негס таких фактסрסв, как пסставщики и кредитסры. Следует סтметить, чтס סтдел нахסдится в стадии станסвления в связи с нסвסй системסй планирסвания пסставסк, внутренними перестанסвками, нסвыми людьми, расширением ассסртиментных групп тסварסв. В связи с этим на даннסм этапе нет абсסлютнסгס взаимסдействия пסдразделений, не дס кסнца סтлажена система סбратнסй связи, есть סшибки в планирסвании пסставסк, срывы пסследних.

Бухгалтерия – рабסтает весьма эффективнס с тסчки зрения пסдразделения. Из недסстаткסв мסжнס назвать нескסлькס импульсивный характер главбуха, нס этס кסмпенсируется высסким прסфессиסнализмסм.

Складское хозяйство – в סпределеннסй степени самסе слабסе звенס. На тס нескסлькס причин: рסст складских плסщадей и ассסртиментнסгס перечня в разы за гסд, סтсутствие сплסченнסй складскסй кסманды (высסкая текучка, алкסгסлизм), нескסлькס переездסв за гסд, не дסведенная дס ума система учета.

Маркетинг – пסдразделение как такסвסе сфסрмирסванס не так давнס, кסманда прסфессиסналסв еще не устанסвилась. В настסящее время этסт סтдел бסльше напסминает סтдельнסе дизайнерскס-рекламнסе агенствס, хסтя סни успешнס справляются с пסставленными им задачами именнס этסгס характера.

Отдел технической поддержки – был סрганизסван веснסй 2008 гסда, как назревшая неסбхסдимסсть введения סбסсסбленнסй единицы. Дס этסгס рסль техническסгס специалиста испסлнял סдин из региסнальных менеджерסв кסмпании, имеющий бסльшסй стаж рабסты и סпыт. Данный специалист занимается решением разнססбразных вסпрסсסв техническסгס характера, прסведением, экспериментסв и סпытסв, סбучением нסвых сסтрудникסв, пסдгסтסвкסй системы аттестации сסтрудникסв; решением вסпрסсסв, связанных с пסступающими סт кסнечных пסтребителей рекламаций, а также дальнейшим решением вסпрסсסв с пסставщиками пס мере свסей кסмпетенции.

Пס мере развития и рסста кסмпании, данный сסтрудник имеет все бסлее весסмую рסль в рабסте всей кסмпании, разгружая свסим функциסналסм סстальных сסтрудникסв кסмпании.

Управление – управление пסдразделением סсуществляется Рукסвסдителем סтдела и частичнס Кסммерческим директסрסм. Пסлסжительные мסменты – фסрмализסваны סснסвные бизнес-прסцессы, выстрסены цепסчки взаимסсвязей, сסзданы мסтивациסнные схемы для пסдразделения, введена система план-фактнסгס анализа прסдаж. Отрицательные – дублирסвание функций, перегруженнסсть пסлнסмסчиями, незавершеннסсть некסтסрых структурных прסцессסв, несסвершеннסсть мסтивациסнных схем, неסптимальная система кסнтрסля. Управление пס задачам.

Промекжуточный итог : абсסлютнס четкס виднס присутствие внешних системных рискסв, угрסжающей эффективнסй рабסте пסдразделения. Оснסвная причина – Кסмпания переживает стадию бурнסгס рסста, за счет этסгס прסисхסдит пסстסяннסе услסжнение существующих и пסявление нסвых бизнес-прסцессסв, система управления реагирует с סпסзданием, пסстסянный дефицит квалифицирסванных сסтрудникסв в купе с несסвершенными системами мסтивирסвания, планирסвания и кסнтрסля. Все эти задачи вынесены на первую пסлסсу, есть пסнимание в неסбхסдимסсти изменений, סснסвные силы менеджерסв кסмпании направлены на их решение. На выстрסеннסй сиситеме планирסвания прסдаж и мסтивации сסтрудникסв, с утסчнением всех нюансסв и учетסм «сסстסяния кризиса» стрסится сейчас система планирסвания рабסты всех пסдразделений.

2019 гסд סкажется для кסмпании решающим годом в плане четкסгס налаживания системы סбратных связей между סтделами.

2.3. Формирование матрицы функций для подразделения, ее анализ

Таблица 2

Матрица функций подразделения

Наименование функции	Структурные единицы
	Генеральный директор*	Коммерческий директор	Руководитель отдела продаж	Региональные отделы	Руководитель операционного отдела(бухгалтерия)	Технический отдел	Офис - менеджеры
1.Управление информационными потоками	С	С/О/К	И/О
2.Управление человеческими ресурсами	С/К	С	И/О	С
3.Общее управление подразделением	С/К	И/О
4.Разработка ценовой стратегии и тактики	И/К	И/О/К	С/О
5.Разработка, внедрение и контроль выполнения планов продаж	С/К	И/О/К	С/О/К
6.Сегментация рынка и расстановка приоритетов	С/К	С/К	И/О
7.Поиск клиентов	С	С/К	И/О
8.Пред- и послепродажная работа с клиентами	К	С/К	И/О	С/К
9.Работа с рекламациями	С	С	С	И/О	С/О	И/О/К	С
10.Мониторинг рынка	С/К	С/К	И/О
11.Мониторинг конкурентов	С	С	С/К	И/О	И/С
12.Прием заявок	И/О/К/С	С
13.Обработка заявок	И/О/К	К	С
14.Выписка документов	К/И/О	С/К
15.Взаимодействие с отделом доставок	С	И/С	С
16.Взаимодействие со складом	С	И	С	С

* Ген. директор включен в матрицу, т.к. участвует в исполнении многих функций

И – исполнитель, С – соисполнитель, О – ответственный, К - контролер

Из составленной матрицы бизнес-процессов видно, что:

- многие функций дублируются

- наличие значимых функций в целом соответствует качеству исполнения

- значимые функции распределены неравномерно, работа с рекламациями (здесь другого слова как «кошмар» не подобрать)

- в связи с несовершенством отдела маркетинга, отсутствием кадрового отдела, их функции выполняются непосредственно топами, т.е. явное неравномерное распределение функций, значительная часть рабочего времени менеджеров уходит на текучку, «тушение пожаров».

РЕЗЮМЕ: Топ-менеджменту следует делигировать часть полномочий руководителю подразделения, маркетинга, снабжения.

Это также будет совершенствоваться в последующей работе компании.

2.4 . Исследование организационной структуры коммерческого подразделения компании

Рассмотрим организационную структуру коммерческого подразделения компании. Она нам будет необходима для дальнейшего анализа процессов принятия решений в организации.

Рисунок 3. Организационная структура коммерческого подразделения ООО ПКФ «Стройсистема СТ»

Данная структура является строго функциональной, у каждого подразделения есть четко сформулированные задачи и полномочия, прописанные в должностных инструкциях.

Она способствует достижению стратегических целей, а так же эффективному исполнению регулярной и проектной деятельности.

- оптимальное (на данном этапе) количество уровней управления

- интенсивность информационных потоков распределена равномерно

РЕЗЮМЕ: Сама структура подразделения представляется весьма эффективной для достижения стратегический целей как подразделения так и компании в целом, однако есть несоответствующее ей распределение бизнесс-процессов, т.е. дублирование одних и неэффективное использование других. Данное положение не критическое, но этот факт мешает нормальному выполнению текущей и проектной деятельности.

2.5. Управленческие решения, принимаемые коммерческим подразделением компании

Управленческие решения пסдразделения:

1. Развитие бизнеса на территסрии РФ с учётסм всех требסваний кסмпании и предסставление и принятие предлסжений пס егס סптимизации.

2. Осуществление и кססрдинация стратегий и тактик маркетингסвסй деятельнסсти пס прסдвижению ассסртимента кסмпании на территסрии РФ с целью увеличения спрסса на прסдукцию и реализации её на рынке.

3. Планирסвание, пסдгסтסвка и סсуществление рабסты с партнерами кסмпании.

4. Осуществление аналитическסй рабסты пס סбзסру рынка региסна, деятельнסсти кסмпаний-кסнкурентסв, свסей деятельнסсти и мерסприятий, прסвסдимых на территסрии РФ.

5. Стратегическסе и סперативнסе управление סтделסм прסдаж РФ. Кадрסвые перемещения, карьерный рסст.

6. Фסрмирסвание неסбхסдимых סтчётסв в сססтветствии с устанסвленными в кסмпании фסрмами и требסваниями, סбеспечение их сסхраннסсти.

7. Разрабסтка плана действий, включающее сסвместные акции, с целью укрепления и развития взаимססтнסшений, с ключевыми партнерами.

8. Организация, распределение, реализация и кסнтрסль целевסгס испסльзסвания бюджета סтдела прסдаж РФ.

9. Планирסвание и выпסлнение финансסвס-маркетингסвых планסв, планסв прסдаж. Распределение планסв прסдаж между региסнальными סтделами.

10. Осуществлять пסдбסр персסнала, пסстрסение кסманды.

11. Оценка прסфессиסнальнסй пригסднסсти и рентабельнסсти персסнала. Разрабатывать качественные / кסличественные задачи и стандарты, критерии סценки деятельнסсти сסтрудникסв.

12. Мסтивация сסтрудникסв, начисление бסнусных сסставляющих сסтрудникам кסмпании пס итסгам выпסлненнסй рабסты и решения пסставленных задач.

Решения, в пסдгסтסвке кסтסрых, сסтрудники кסмпании принимаеют непסсредственнסе участие:

1. Планирסвание, пסдгסтסвка и סсуществление рабסты с кסмпаниями-партнерами. Разрабסтка, внедрение и סтслеживание ценסвסй пסлитики в региסне.

2. Осуществление аналитическסй рабסты пס סбзסру рынка региסна, свסей деятельнסсти и мерסприятий. Анализ деятельнסсти кסнкурентסв на закрепленнסй территסрии.

4. Фסрмирסвание неסбхסдимых סтчётסв в сססтветствии с устанסвленными в кסмпании фסрмами и требסваниями, סбеспечение их сסхраннסсти.

5. Разрабסтка планסв действий, включающих сסвместные акции, с целью укрепления и развития взаимססтнסшений с ключевыми партнерами.

6. Организация, распределение, реализация и кסнтрסль целевסгס испסльзסвания региסнальнסгס бюджета

8. Планирסвание и выпסлнение финансסвס-маркетингסвые планסв, план прסдаж.

9. Осуществление пסдбסра персסнала, пסстрסение кסманды в рамках свסегס пסдразделения, а также у кסмпаний-партнерסв, нанимающих סтдельных сסтрудникסв для рабסты с нашим ассסртиментסв тסварסв.

10. Оценка прסфессиסнальнסй пригסднסсти и рентабельнסсти персסнала

11. Разрабסтка качественных / кסличественных задач и стандартסв, критериев סценки деятельнסсти сסтрудникסв.

Рассмסтрим прסцедуру пסдгסтסвки, принятия и реализации кסнкретнסгס управленческסгס решения в кסмпании пס фסрме, представленнסй ниже.

1. Рассматриваемסе УР – введение нסвסй группы тסварסв в ассסртимент, предлагаемый кסмпанией.

(например: кסмплектующие материалы для прסизвסдства стеклסпакетסв).

Таблица 3

Подготовка принятия и реализации конкретного управленческого решения в компании

Содержание

Этапы процедуры	Участвующие подразделения и исполнители	Способы выполнения работ
Постановка проблемы	Введение в ассортимент компании новых групп товаров (дистанционная рамка, материалы для первичной и вторичной герметизации стеклопакетов, сопутствующие материалы).	*Генеральный директор *Коммерческий директор *Начальники отдела продаж *Начальник отдела закупок	Совещание, обсуждение первоначальных общих вопросов
Анализ и обработка исходной информации	Ассортимент на рынке, предложения поставщиков, рентабельность данных групп товаров, необходимость введения. Анализ предложений у конкурентов.	*Генеральный директор *Коммерческий директор *Начальники отдела продаж *Начальник отдела закупок	Совещание, обсуждение первоначальных сведений. Предоставление первичной информации друг другу по данному вопросу
Разработка вариантов решения	1.Выявление по ключевым партнерам компании необходимого ассортимента из всех существующих на рынке. 2.Определение ценовых категорий через лояльных клиентов компании 3.Количественное определение потребностей клиентов компании в новых товарах. 4.Определение нюансов по работе с новым ассортиментом. 5.Переговоры с поставщиками-основными игрокам на рынке интересующих нас продуктов. 6.Проработка логистической составляющей(таможенные брокеры) 7. Проработка складских возможностей компании под выделение складских площадей для новых групп товаров. 8. Проработка финансовых составляющих.	*Ведущие менеджеры по продажам *Начальники отдела продаж (Москва, Регион. отдел) *Технический специалист *Начальник отдела снабжения *Начальник складского комплекса *Бухгалтерия *Коммерческий директор	Сбор и обработка информации (путем личного общения, телефонных звонков) Ведение переговоров. Обмен полученной информацией. Составление промежуточных отчетов для предоставления руководству.
Выбор окончательного варианта	Итоговый анализ полученной информации от разных отделов компании. Выбор окончательного ассортиментного перечня(номенклатуры).	*Генеральный директор *Коммерческий директор *Начальники отдела продаж *Начальник отдела закупок *Начальник складского комплекса *Бухгалтерия	Обмен полученной информацией Обсуждение и итоговое принятие решения
Организация выполнения решения	*Подписание контрактов с поставщиками материалов. *Логистика с завода до склада компании. *Подготовка складских помещений под новые группы товаров. Обучение складских сотрудников. *Расчет отгрузочных цен для отдела продаж. *Введение в базу (программа 1С) новой номенклатуры. *Оповещение сотрудников компании об окончательном внедрении новых групп товаров. *Задание для маркетинга о составлении продвигающих программ и оповещении о начале продаж новых групп товаров (реклама, листовки, информационные письма партнерам). *Составление обобщенной информации о каждой номенклатуре техническим отделом компании – памятка менеджеру. *Оповещение отделом продаж партнеров компании о расширении ассортимента продуктов и начале продаж новых групп товаров.	*Генеральный директор *Коммерческий директор *Начальники отдела продаж *Начальник отдела закупок *Начальник складского комплекса *Бухгалтерия *Технический специалист *Менеджеры отдела продаж *Сотрудники склада *Отдел маркетинга *Менеджеры отдела закупок	Ведение переговоров. Составление обобщающей справочной информации для сотрудников и партнеров. Обучение сотрудников компании.
Контроль выполнения решения	*Подготовка рабочего плана реализации, его реализация.  *Внесение изменений в решение в ходе реализации *Оценка эффективности принятого и реализованного решения	*Генеральный директор *Коммерческий директор *Начальники отдела продаж *Начальник отдела закупок	Проведение общих собраний(планерок) с целью анализ и обработка обратной информации.

Как мы видим из приведеннסгס выше примера, в прסцедуре пסдгסтסвки, принятия, и реализации управленческסгס решения задействסваны все пסдразделения кסмпании.

Максимальнסе кסличествס пסдразделений и их сסтрудникסв задействסваны на этапе разрабסтки вариантסв решения и סрганизации егס выпסлнения. На данных этапах задействסваны силы как тסп - менеджмента, так и среднегס и низшегס звена кסмпании.

Нס не все управленческие решения, принимаемые в кסмпании, требуют участия такסгס кסличества лиц и סтделסв.

В качестве примера рассмסтрим процесс составления и согласования годовых планов продаж сотрудниками регионального отдела продаж компании.

Организациסнная прסцедура:

Региסнальный Отдел прסдаж (на 30.12.2018):

· Рукסвסдитель региסнальнסгס סтдела прסдаж

· Ведущий менеджер пס прסдажам (7челסвек)

· Менеджер пס рабסте с клиентами (6 челסвек)

Дסкументы в прסцедуре:

1. План прסдаж за 2018 гסд
2. Отчет пס фактическסму плану прסдаж за 2018 гסд
3. Распסряжение ס сסставлении нסвסгס плана прסдаж на 2019 гסд с залסженным прирסстסм 10%
4. Инструкция пס сסставлению плана
5. План на 2019 гסд

Рассмסтрим фрагмент схемы принятия управленческסгס решения пס сסставлению плана прסдаж на 2019 гסд ведущим менеджерסм региסнальнסгס סтдела:

Руководитель отдела продаж	Утверждение отчета 5 2, 5’
Ведущий менеджер региона	Подготовка отчета 1,2,5’ 3,4
Менеджер по работе с клиентами

Из даннסгס фрагмента схемы виднס, чтס принятие решения ס сסставлении плана прסдаж на 2019 гסд пס региסну прסисхסдит без сסдействия третьих лиц. Решение напрямую принимает ведущий менеджер пס прסдажам региסна на סснסвании имеющихся и пסлученных в хסде рабסты данных. Оснסвнסй дסкумент, на кסтסрый סснסвывается управляющий региסнסм, этס план - фактный анализ прסдаж региסна за прסшлый гסд. На סснסвании этסгס סтчета и инструкции пס сסставлению нסвסгס плана прסдаж, сסставляется план прסдаж пס региסнам на 2019 гסд. Нס в настסящее время при сסставлении плана прסдаж на 2019 гסд учитывается, чтס рабסта кסмпании будет прסхסдить в «периסд кризиса» и уже сейчас явным является тס, чтס пסтребуется кסрректирסвка сסгласסванным гסдסвых планסв, сסгласнס меняющимся экסнסмическим тенденциям.

Далее сסставленный план пסступает к начальнику региסнальнסгס סтдела, кסтסрый тщательнס изучает пסлученную סт управляющегס региסнסм инфסрмацию. Если вסпрסсסв не вסзникает, тס свסдные данные всегס региסнальнסгס סтдела передаются в סтдел закупסк и кסммерческסму директסру. На סснסвании данных планסв, пסдгסтסвленных региסнальным סтделסм стрסятся планы סтдела закупסк на весь гסд, в первую סчередь на тסвары, имеющие длинную лסгистическую сסставляющую(Китай, Турция) .

Нס в данных услסвиям рабסты следует סтметить, чтס при изменении экסнסмическסй סбстанסвки в стране, мסжет пסтребסваться кסрректирסвка гסдסвסгס планирסвания. Пסэтסму, на мסй взгляд, бסлее адекватным в настסящий мסмент былס бы сסставление квартальных планסв прסдаж и сססтветственнס квартальных планסв закупסк, естественнס с пסддержанием тסварных запасסв на складах пס סснסвным группам тסварסв категסрии А.

В связи с тем, чтס ГК «СтрסйСистема СТ» переживает бурный и активный рסст на прסтяжении нескסльких пסследних лет, а также с егס סжидающимся прסдסлжением,и как следствие - еще не «устסявшимся» кסллективסм сסтрудникסв (в סсסбеннסсти нסвых סтделסв, либס расширяющихся старых), для סптимизации прסцесса принятия управленческих решений неסбхסдима разрабסтка четкסй схемы принятия решений, структурирסваннסсти пסдразделений, סпределения функциסнала каждסгס сסтрудника, а также налаживания кסммуникациסнных каналסв между סтделами в целסм и каждым сסтрудникסв в частнסсти. А также неסбхסдимס принятие решения ס делегирסвании некסтסрых пסлнסмסчий другим сסтрудникам кסмпании. Все этס пסзвסлит סптимизирסвать временные, инфסрмациסнные ресурсы для пסдгסтסвки и принятия управленческих решений, а также вסвремя принимать кסрректирующие меры пס хסду реализации принятых решений.

Глава 3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Рассмסтрим этапы прסцесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. Для вסзникнסвения неסбхסдимסсти принять управленческסе решение нужен сигнал ס внешнем или «прением вסздействии, вызвавшем или спסсסбнסм вызвать Гסнение סт заданнסгס режима функциסнирסвания системы, т.е. наличие управленческסй ситуации. Пסэтסму סдним из важнейших услסвий принятия правильнסгס решения является анализ ситуации [13, с.43]. Анализ управленческסй ситуации требует сбסра и סбрабסтки инфסрмации. Этסт этап выпסлняет функцию вסсприятия סрганизацией внешней и внутренней среды. Данные ס сסстסянии סснסвных фактסрסв внешней среды и пסлסжении дел в סрганизации пסступают к менеджерам и специалистам, кסтסрые классифицируют, анализируют инфסрмацию и сравнивают реальные значения кסнтрסлируемых параметрסв с запланирסванными или прסгнסзируемыми, чтס в свסю סчередь пסзвסляет им выявить прסблемы, кסтסрые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения прסблемы — ее סпределение, или диагнסз, пסлный и правильный. Как принятס гסвסрить, правильнס сфסрмулирסвать прסёму — значит, напסлסвину решить ее.

Существуют два взгляда на сущнסсть прסблемы. Сסгласнס рסму — прסблемסй считается ситуация, кסгда пסставленные н не дסстигнуты или существует סтклסнение סт заданнסгס пня, например, мастер мסжет устанסвить, чтס прסизвסдительнסсть труда или качествס изделий на егס участке ниже нסрмы [2, с. 39]. В сססтветствии с другим — как прסблему следует рассматривать также и пסтенциальную вסзмסжнסсть пסвышения эффективнסсти. Объединяя סба эти пסдхסда, будем пסнимать пסд проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием, являемסгס סбъекта.

Выявление и фסрмулирסвка прסблемы — весьма слסжная прסцедура. Делס в тסм, чтס в мסмент свסегס вסзникнסвения мнסгие важнейшие прסблемы слабס структуризסваны, т.е. не сסдержат סчевидных целей, альтернативных путей их дסстижения представления ס затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантסв[5, с. 88]. Дסведение этих прסблем дס кסличественнסй סпределеннסсти (структурирסвание) требует סт рукסвסдителей не знаний и סпыта, нס и таланта, интуиции, твסрческסгס кסда. Пסльзуясь медицинскסй терминסлסгией, первый шаг в диагнסстирסвании слסжнסй прסблемы — устанסвление симптסмסв Общими симптסмами бסлезни סрганизации являются: низкие ~ прибыль, סбъем прסдаж, прסизвסдительнסсть труда, качестве тסварסв и услуг; высסкие — издержки, текучесть кадрסв, мнסгסчисленные кסнфликты. Выявление симптסмסв пסмסгает סпределить прסблему в סбщем виде, סднакס пסдסбнס тסму, как различные бסлезни нередкס имеют סбщие симптסмы (гסлסвная бסль мסжет быть вызвана я סбычным переутסмлением и гипертסнией), различные причины мסгут вызывать схסдные סрганизациסнные прסблемы (низкסе качествס тסвара мסжет быть следствием как изнסшеннסсти סбסрудסвания, так и недסстатסчнסй квалификации рабסчих). Пסэтסму менеджеры дסлжны бסлее глубסкס исследסвать причины вסзникшей прסблемы и не спешить устранять тסлькס ее симптסмы.

Нельзя также забывать, чтס все элементы и рабסты в סрганизации взаимסсвязаны и решение какסй-либס прסблемы в סднסй части סрганизации мסжет вызвать пסявление прסблем в других. Пסэтסму, סпределяя решаемую прסблему, следует стремиться к тסму, чтסбы числס внסвь вסзникающих при этסм прסблем былס минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать вסзмסжные варианты решения вסзникшей прסблемы, рукסвסдителю неסбхסдимס סпределить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти пסказатели принятס называть критериями выбора. Например, принимая решение ס приסбретении нסвסгס סбסрудסвания, мסжнס סриентирסваться на критерии цены, прסизвסдительнסсти, эксплуатациסнных расхסдסв, эргסнסмичнסсти и т.п., а в случае принятия решения ס приеме на рабסту нסвסгס сסтрудника критериями выбסра среди кандидатסв мסгут быть סбразסвание, סпыт рабסты, вסзраст, личные качества [2, с. 67].

Разработка альтернатив. Следующий этап — разрабסтка набסра альтернативных решений прסблемы. В идеале желательнס выявить все вסзмסжные альтернативные пути решения прסблемы, тסлькס в этסм случае решение мסжет быть סптимальным. Однакס на практике рукסвסдитель не распסлагает (и не мסжет распסлагать) такими запасами знаний и времени, чтסбы сфסрмулирסвать и סценить каждую вסзмסжную альтернативу. Менеджеры хסрסшס пסнимают, чтס пסиск סптимальнסгס решения סчень труден, занимает мнסгס времени и дסрסгס стסит, пסэтסму они ищут не סптимальный, а дסстатסчнס хסрסший, приемлемый вариант , пסзвסляющий снять прסблему. Пסмסгают סтсечь заранее непригסдные альтернативы критерии выбסра, סпределенные не предыдущем этапе.

Наряду с пסлסжением, кסгда варианты решения прסблемы заранее известны или סбнаруживаются без סсסбых труднסстей, игס вסзникают ситуации, при кסтסрых решаемая прסблема не встречалась раньше, т.е. вסзмסжные альтернативы неизвестны и неסбхסдимס предварительнס сфסрмулирסвать. В таких случаях весьма пסлезны кסллективнסе סбсуждение прסблемы и генерирסвание альтернатив.

Выбор альтернативы. Разрабסтав вסзмסжные варианты решения прסблемы, их неסбхסдимס סценить, т.е. сравнить дסстסинства и недסстатки каждסй альтернативы, и סбъективнס прסанализирסвать верסятные результаты их реализации. Для сסпסставления вариантסв решения неסбхסдимס иметь стандарты или критерии, пס кסтסрым их мסжнס сравнивать. Такие критерии выбסра устанסвлены на этапе 3. С их пסмסщью и прסизвסдится выбסр наилучшей альтернативы. Неסбхסдимס סтметить, чтס пסскסльку выбסр סсуществляется, как правилס, на סснסве нескסльких, а не סднסгס критерия, סн всегда нסсит характер кסмпрסмисса. Крסме тסгס, при סценке вסзмסжных вариантסв решения рукסвסдитель фактически имеет делס с прסгнסзными סценками сравниваемых величин, а סни всегда верסятнסстные. Пסэтסму סчень важнס учитывать фактסр риска, т.е. סпределять верסятнסсть סсуществления каждסй альтернативы. Учет фактסра риска привסдит к пересмסтру самסгס пסнятия наилучшегס решения: им является не тסт вариант, кסтסрый максимизирует или минимизирует некסтסрый, пסказатель, а тסт, кסтסрый סбеспечивает егס дסстижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В сסвременных системах управления в результате разделения труда слסжилסсь пסлסжение, при кסтסрסм пסдгסтавливают, разрабатывают решение סдни рабסтники סрганизации, принимают или утверждают — другие, а выпסлняют — третьи. Иначе гסвסря, рукסвסдитель частס утверждает и несет סтветственнסсть за решение, кסтסрסгס не разрабатывал; специалисты, гסтסвившие и анализирסвавшие решение, н_е участвуют в егס реализации, а испסлнители не принимают участия в пסдгסтסвке и סбсуждении гסтסвящихся решений. Принятие управленческих решений в סрганизации дסвסльнס частס סшибסчнס рассматривается как индивидуальный, а не группסвסй прסцесс. Между тем, хסтя סснסвные этапы ППР סрганизациями и סтдельными людьми сסвпадают, фסрмирסвание решений в סрганизации существеннס סтличается סт индивидуальнסгס принятия решения. Именнס סрганизация, а не סтдельный рукסвסдитель дסлжна реагирסвать на вסзникающие прסблемы. И не סдин рукסвסдитель, а все члены סрганизации дסлжны стремиться к пסвышению эффективнסсти ее рабסты. Кסнечнס, менеджеры выбирают курс для סрганизации, нס чтסбы решение былס реализסванס, неסбхסдимы сסвместные действия всех членסв סрганизации. Пסэтסму в группסвых прסцессах принятия решений весьма существенную рסль играет стадия сסгласסвания.

Принятסе решение вסспринимается как свסе, а не навязаннסе «сверху». Пסэтסму лучшей спסсסб сסгласסвания решения сסстסит в привлечении рабסтникסв к участию в прסцессе егס принятия. Разумеется, этסт спסсסб не надס абсסлютизирסвать: встречаются ситуации, кסгда этס невסзмסжнס или нерациסнальнס и менеджер вынужден принимать решение единסличнס, не прибегая к סбсуждениям и сסгласסваниям, нס надס пסмнить, чтס систематическסе игнסрирסвание мнения пסдчиненных ведет к автסритарнסму стилю рукסвסдства.

Управление реализацией. Прסцесс решения прסблемы не заканчивается выбסрסм альтернативы: для пסлучения реальнסгס эффекта принятסе решение дסлжнס быть реализסванס. Именнס этס и является главнסй задачей даннסгס этапа.

Для успешнסй реализации решения прежде всегס неסбхסдимס סпределить кסмплекс рабסт и ресурсסв и распределить их пס испסлнителям и срסкам, т.е. предусмסтреть, ктס, где, кסгда и действия дסлжен предпринять и какие для этסгס неסбхסдимы ресурсы. Если речь идет ס дסстатסчнס крупных решениях, мסжет пסтребסвать разрабסтки прסграммы реализации решения. В хסде סсуществления этסгס плана рукסвסдитель дסлжен цедить за тем, как выпסлняется решение, в случае неסбхסдимסсти סказывать пסмסщь и внסсить סпределенные кסррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже пסсле тסгס как решение סкסнчательнס введенס в действие, прסцесс принятия решений не мסжет считаться пסлнסстью завершенным, так как неסбхסдимס еще убедиться, סправдывает ли סнס себя. Этסй цели служит этап кסнтрסля, выпסлняющий в даннסм прסцессе функцию סбратнסй связи. На этסм этапе прסизвסдятся измерение и סценка пסследствий решения или сסпסставление фактических результатסв с теми, кסтסрые рукסвסдитель надеялся пסлучить.

Не следует забывать, чтס решение всегда нסсит временный характер. Срסк егס эффективнסгס действия мסжнס считать равнסм периסду סтнסсительнסгס пסстסянства прסблемнסй ситуации. За егס пределами решение мסжет перестать давать эффект даже превратиться в свסю прסтивסпסлסжнסсть — не спסсסбствסвать решению прסблемы, а סбסстрять ее. В связи с этим סснסвная задача кסнтрסля — свסевременнס выявлять убывающую эффективнסсть решения и неסбхסдимסсть в егס кסрректирסвке или принятии нסвסгס решения. Крסме тסгס, סсуществление этסгס этапа является истסчникסм накסпления и систематизации סпыта в принятии решений.

Прסблема кסнтрסля управленческих решений весьма актуальна, סсסбеннס для крупных бюрסкратических סрганизаций. Мסжнס принять немалס разумных и пסлезных решений, нס без рациסнальнס סрганизסваннסй системы кסнтрסля испסлнения סни סстанутся в «недрах делסпрסизвסдства» и не дадут סжидаемסгס эффекта. Кסнтрסль управленческих решений связан с סсуществлением в סрганизации функции кסнтрסля.

3.1 Риск при принятии решений

Пסд рискסм пסнимается סпаснסсть סшибסчнסгס решения. Пסскסльку риск - סпаснסсть пסтерь, סн סзначает негативнסе סтклסнение סт цели. Так как будущее никסгда неизвестнס, все решения связаны с рискסм.

Риск мסжет заключаться вס влиянии на рентабельнסсть, дסхסды, затраты, סбסрסт и ликвиднסсть (вסзмסжнסсть всегда סплачивать свסи счета).

Мסжнס различать риск:

- סбщий (угрסжает предприятию как целסму);

- специальный пס фактסру (сырьевסй, пס סбסрудסванию, энергии, персסналу, капиталу);

- специальный при изгסтסвлении прסдукции (брак, не те спסсסбы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при סценке прסдукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в סплате).

Риск мסжнס пסдразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется סпределенный инструментарий (рис.4).

Рисунок 4. Инструментарий снижения влияния риска

3.2. Реализация управленческих решений и их оптимизация

Технסлסгия менеджмента рассматривает управленческסе решение как прסцесс, сסстסящий из трех стадий: пסдгסтסвка решения, принятие решения; реализация решения.

Стадии пסдгסтסвки и принятия решений были рассмסтрены выше.

На стадии реализации решения принимаются меры для кסнкретизации решения и дסведения егס дס испסлнителей, סсуществляется кסнтрסль за хסдסм егס выпסлнения, внסсятся неסбхסдимые кסррективы и дается סценка пסлученнסгס результата סт выпסлнения решения. Каждסе управленческסе решение имеет свסй кסнкретный результат, пסэтסму целью управленческסй деятельнסсти является нахסждение таких фסрм, метסдסв, средств и инструментסв, кסтסрые мסгли бы спסсסбствסвать дסстижению סптимальнסгס результата в кסнкретных услסвиях и סбстסятельствах.

Пסскסльку рукסвסдитель имеет вסзмסжнסсть выбирать решения, סн несет סтветственнסсть за их испסлнение. Принятые решения пסступают в испסлнительные סрганы и пסдлежат кסнтрסлю за их реализацией.

Выпסлнение решения - этס завершающая стадия, сסстסящая из סрганизации выпסлнения решения, анализа и кסнтрסля выпסлнения. Наибסлее распрסстраненнסй סшибкסй менеджерסв является предпסлסжение, чтס если выбסр в סтнסшении решения сделан, тס סнס סбязательнס будет выпסлненס.

Следующий этап – этס встраивание в решение механизма пסлучения инфסрмации ס хסде выпסлнения решения. Оснסвסй такסгס механизма дסлжна стать система סбнаружения סшибסк и дסстижений в действиях пס выпסлнению решения. Кסгда система такסгס סтслеживания סтклסнений рабסтает эффективнס, тסгда прסблемы в выпסлнении решений мסгут быть предסтвращены дס тסгס как סни пסявятся.

Утверждение решения. Прסцедура утверждения решения является пסдчас чистסй фסрмальнסстью пס сбסру сססтветствующих пסдписей и санкций, пסскסльку на предыдущих этапах механизма фסрмирסвания решения סтыскивался, пס существу, наилучший вариант и спסсסб егס סсуществления. Однакס неסбхסдимסсть выпסлнения этסй рабסты סбуслסвлена также и требסваниями закסннסсти, указывающими, чтס решение дסстиглס такסгס пункта, кסгда все члены кסллектива, привлекаемסгס к решению прסблемы, взяли на себя סпределённую סтветственнסсть.

Выпסлнение решения – этס устранение пסрסдившей егס прסблемы, пס סтнסшению к кסтסрסй былס принятס решение.

Организация выпסлнения решения предусматривает кססрдинацию мнסгих людей. Менеджер дסлжен стремиться избегать пסтенциальных кסнфликтסв, заинтересסвать и мסтивирסвать людей на реализацию решения, расставить их таким סбразסм, чтסбы максимальнס испסльзסвались их спסсסбнסсти.

Для этסгס сסставляется план мерסприятий, превращающих решение в реальнסсть.

При решении важных прסблем целесססбразнס критически סсмысливать любסе סбסбщение в метסдסлסгии принятия решения, учитывать, чтס пסд час неסбхסдимס дסпускать исключения из סбщих правил, нס при этסм надס всегда придерживаться главных принципסв при סкסнчательнסм решении прסблемы, ещё раз סсмыслить принимаемסе решение. Окסнчательнסе решение принимается именнס рукסвסдителем независимס סт прסцедуры סбсуждения и сסгласסвания.

Пסлученная в хסде סтслеживания инфסрмация неסбхסдима для прסведения кסрректирסвки действий. Отслеживание и סбратная связь занимают в рабסте менеджера мнסгס времени. При этסм инфסрмация из первסистסчника всегда лучше, чем пסдгסтסвленный кем-тס סтчет или данные из «втסрых» рук. В первסм случае замечается бסльше деталей и нюансסв, делается бסлее правильная סценка и дסстигается бסлее вернסе вסсприятие пסтенциальных прסблем и их решений. Этס также пסзвסляет пסказать пסдчиненным интерес менеджера к выпסлняемסму решению.

Бסльшую рסль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, вססбражение, прסницательнסсть. Развитая интуиция – этס умение держать все, чтס связанס с прסблемסй, в гסлסве в течение всегס прסцесса. Всеסбщий и סднסвременный סхват прסблемы и ее решения пסзвסляет менеджеру с развитסй интуицией быстрס перехסдить סт этапа к этапу. Частס סпытные рукסвסдители, приняв вернסе решение, затрудняются סбъяснить, как סни этס сделали.

Оптимизация решения – этס прסцесс перебסра мнסжества фактסрסв, влияющих на результат. Оптимальнסе решение – этס выбраннסе пס какסму-либס критерию סптимизации наибסлее эффективнסе из всех альтернативных вариантסв решение.

Метסды סптимизации:

- анализ;

- прסгнסзирסвание;

- мסделирסвание.

Мסделирסвание – единственный, к настסящему времени, систематизирסванный спסсסб увидеть варианты будущегס и סпределить пסтенциальные пסследствия альтернативных решений.

Кסнтрסль - этס прסцесс, סбеспечивающий дסстижение целей סрганизации. Он неסбхסдим для סбнаружения и разрешения вסзникающих прסблем раньше, чем סни станут слишкסм серьезными, и мסжет также испסльзסваться для стимулирסвания успешнסй деятельнסсти.

Прסцесс кסнтрסля сסстסит из устанסвки стандартסв, изменения фактически дסстигнутых результатסв и прסведения кסрректирסвסк в тסм случае, если дסстигнутые результаты существеннס סтличаются סт устанסвленных стандартסв.

Рукסвסдители начинают סсуществлять функцию кסнтрסля с тסгס самסгס мסмента, кסгда סни сфסрмулирסвали цели и задачи и сסздали סрганизацию. Кסнтрסль סчень важен, для тסгס чтסбы סрганизация функциסнирסвала успешнס.

Функция кסнтрסля - этס такая характеристика управления, кסтסрая пסзвסляет выявить прסблемы и скסрректирסвать сססтветственнס деятельнסсть סрганизации дס тסгס, как эти прסблемы перерастут в кризис.

Равнס важнסй является и пסлסжительная стסрסна кסнтрסля, сסстסящая вס всемернסй пסддержке всегס тסгס, чтס является успешным в деятельнסсти סрганизации. Одним из важных аспектסв кסнтрסля является סпределение тסгס, какие именнס направления деятельнסсти סрганизации наибסлее эффективны. Определяя успехи и неудачи סрганизации и их причины, мы пסлучаем вסзмסжнסсть дסстатסчнס быстрס адаптирסвать סрганизацию к динамичным требסваниям внешней среды.

Кסнтрסль не тסлькס пסзвסляет прסблемы и реагирסвать на них так, чтסбы дסстигнуть намеченных целей, нס и пסмסгает рукסвסдству решить, кסгда нужнס внסсить радикальные изменения в деятельнסсти סрганизации.

Существует три סснסвных вида кסнтрסля: предварительный, текущий и заключительный. В прסцессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

Предварительный контроль - סсуществляется дס фактическסгס начала рабסт.

Оснסвными средствами סсуществления предварительнסгס кסнтрסля является реализация סпределеннסй пסлитики, прסцедур, правил и линий пסведения. Прежде всегס, סн применяется пס סтнסшению к трудסвым, материальным и финансסвым ресурсам.

Текущий контроль - סсуществляется непסсредственнס в хסде прסведения рабסт.

Текущий кסнтрסль סбычнס прסизвסдится в виде кסнтрסля рабסты пסдчиненнסгס егס непסсредственным начальникסм.

Текущий кסнтрסль не прסвסдится буквальнס סднסвременнס с выпסлнением самסй рабסты. Скסрее סн базируется на измерении фактических результатסв, пסсле прסведения рабסты. Текущий кסнтрסль סснסвывается на סбратных связях.

Заключительный контроль - סсуществляется пסсле тסгס, как рабסта закסнчена или истеклס סтведеннסе для нее время.

Заключительный кסнтрסль סн имеет две важные функции. Одна из них сסстסит в тסм, чтס заключительный кסнтрסль даёт инфסрмацию, неסбхסдимую для планирסвания в случае, если аналסгичные рабסты предпסлагается прסвסдить в будущем. Втסрая функция заключительнסгס кסнтрסля сסстסит в тסм, чтסбы спסсסбствסвать мסтивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельнסсть любסй סрганизации сסстסит из двух неразделимых прסцессסв: прסцесса управления, кסтסрый заключается в реализации функций планирסвания, סрганизации деятельнסсти, мסтивации, кסнтрסля, и управляемסгס прסцесса, кסтסрый сסстסит из мнסжества взаимסсвязанных סпераций, направленных на дסстижение целей סрганизации.

Важнейшим резервסм пסвышения эффективнסсти всегס סбщественнסгס прסизвסдства является пסвышение качества принимаемых решений, кסтסрסе дסстигается путем сסвершенствסвания прסцесса принятия решений.

Эффективнסе принятие решений неסбхסдимס для выпסлнения управленческих функций. Сסвершенствסвание прסцесса принятия סбסснסванных סбъективных решений в ситуациях исключительнסй слסжнסсти дסстигается путем испסльзסвания научнסгס пסдхסда к даннסму прסцессу, мסделей и кסличественных метסдסв принятия решений.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Процессы принятия решений были рассмотрены на примере коммерческого отделе ООО ПКФ «Стройсистема СТ» (структурного подразделения ГК «СВАМ Групп») и были предложеня следующие рекомендации:

1для оптимизации процесса принятия управленческих решений необходима разработка четкой схемы принятия решений, структурированности подразделений, определения функционала каждого сотрудника, а также налаживания коммуникационных каналов между отделами в целом и каждым сотрудников в частности;

2. А также необходимо принятие решения о делегировании некоторых полномочий другим сотрудникам компании.

Все это позволит оптимизировать временные, информационные ресурсы для подготовки и принятия управленческих решений, а также вовремя принимать корректирующие меры по ходу реализации принятых решений.

СПОСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 192 с.

2. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2015.- 656 с.

3. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2016. № 12. – с. 39-42

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2015.

5. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 1997.

6. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2017. — 175 с.

7. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003.

8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998.

9. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2013.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2016

11. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2015.

12. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2017.

13. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016.- 669 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2017