Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в организации, в производстве: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.

Управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. Персонал организации может работать по – разному. Наладить работу персонала – и есть первейшая задача руководства любой организации.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной экономической практике отсутствовало. В условиях командно – административной системы управления отделы кадров на советских предприятиях рассматривались как вспомогательные или посреднические службы, имевшие дело в основном с инструкциями и приказами, с ведением и хранением личных дел работников.

Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участников жизнедеятельности организаций высококвалифицированными мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению.

Поэтому на сегодняшний день очень актуальной становится проблема изменения статуса кадровых служб, их структуры и функций на современном промышленном предприятии, в организации. В нашей стране роль кадровых служб изменяется коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений. Меняется и отношение к уровню образования кадров, которое должно позволить работнику за короткий срок освоить рабочее место, а также делает его способным нести ответственность на своем рабочем месте.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы и др. Задачи новых кадровых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов и т.д.

Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология – главный источник перемен в организации.

Во многих странах последнее десятилетие происходит процесс пересмотра значения кадровых служб, их функций. Особенно этот процесс усиливается при быстро меняющихся условиях, когда накапливаются экономические трудности, в которых работает организация. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием рыночных отношений, частной собственности и постоянной инфляции, быстро меняющегося законодательства, смены ценностных ориентиров людей.

Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. В этих условиях вопрос повышения эффективности деятельности службы управления персоналом в организации стоит особенно остро. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Предмет исследования - улучшение менеджмента человеческих ресурсов.

Объект исследования - персонал ПКБ АО «ПО «Севмаш»

Целью работы является определение роли управления персоналом в современной организации. Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

• Рассмотреть управление персоналом как систему, комплекс различных элементов;
• Провести анализ управления персоналом на примере предприятия;
• Предложить методы совершенствования организации управления персоналом в данной организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды классиков экономической теории, исследования ведущих отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме.

Информационную базу обеспечения доказательности концептуальных положений, достоверности выводов и рекомендаций составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, публикации в научных изданиях и периодической  печати, специальная и учебная литература, данные отчетности ПКБ АО «ПО «Севмаш». 

Проблемы управление персоналом в различных аспектах изучались многими отечественными и зарубежными учеными: Т.Ю. Базаровым, О.С. Виханским, В.А. Дятловым, А.П. Егоршиным, А.Я. Кибановым, Л.И. Кочетковой, Е.В. Масловым, И.А. Никитиным, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, Р. Марр, Г. Шмидт и другими.

Структура работы представляет собой две логически взаимосвязанные главы, введение, заключение, список литературы и приложения.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая глава посвящена теории управления персоналом, в ней раскрывается содержание понятия « управление персоналом», раскрываются цели, задачи и функции управления персоналом в организации. Рассматриваются основные элементы системы управления персоналом и методы управления персоналом.

Во второй главе проводится анализ системы управления персоналом. В заключении приводятся краткие обобщающие выводы по всему изложенному в работе материалу.

Глава 1.Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Понятие, цели, задачи и функции управления персоналом в организации

До недавнего времени понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Функции отдела кадров сводились в основном к кадровому делопроизводству, оформлению приказов по служебным перемещениям, ведению личных дел работников. Такие службы играли вспомогательную роль и были несамостоятельными в вопросах подбора и расстановки кадров. Деятельность в этой сфере была рассредоточена между различными подразделениями. Отдел кадров оформлял приказы на зачисление работников и хранил кадровую информацию, отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, решал вопросы тарификации работников и рабочих мест, помимо этого существовал отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел труда и техники безопасности. Это приводило к тому, что работа с кадрами была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией^[1]1.Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Под персоналом в настоящее время понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом организации и, соответственно, менеджера по персоналу.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что управление персоналом не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается.

В широком смысле управление персоналом - это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие^[2]2.

Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результат работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Кадры являются главным ресурсом организации, и эффективное их использование определяет успех организации, ее развитие и конкурентоспособность. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей и задач. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, которая должна быть гибкой, экономичной, увязана со стратегией развития организации.

Управление персоналом – это система, в которой реализуются все функции управления персоналом. Она включает в себя:

• Планирование людских ресурсов компании;
• Формирование каждого состава - отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;
• Обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
• Организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
• Оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
• Охрану труда и здоровья, удовлетворение социально- бытовых нужд;
• Формирование и подтверждение системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.
• Оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
• Охрану труда и здоровья, удовлетворение социально- бытовых нужд;
• Формирование и подтверждение системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Главное сегодня для компании - улучшить моральные качества служащих, пробудить в них желание работать усердно, выдвигать новые идеи, принимать участие в различных начинаниях компании, тем самым, способствуя повышению уровня качества продукции, снижению издержек производства.

С ростом спроса квалифицированных работников, их сотрудничество стало необходимым для компаний, поэтому забота о людях стала важной целью.

Именно грамотный, образованный работник, мотивированный на успех в разных направлениях, в том числе и мотивом карьерного роста, является основным ресурсом любого предприятия, компании, учреждения.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Совокупность подразделений и должностных лиц – носителей функций управления персоналом ­­– представляет собой службу управления персоналом.^[3]3

Организационная структура службы управления персоналом может значительно варьироваться в зависимости от возможностей организации, прежде всего финансовых. При не многочисленности персонала и соответственно незначительной общей трудоемкости работы службы управления персоналом выполнение конкретных функций может быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.^[4]4

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально- психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и энергомики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно – методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются:

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно – технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

Таким образом, управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом, и только комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегических целей организации.^[5]5

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, задачей которой является предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.^[6]6

В процессе планирования потребностей персонала можно выделить три основных этапа:

1 этап – анализ внутреннего трудового потенциала организации (структура и динамика персонала по категориям);

2 этап – анализ конкретных потребностей в человеческих ресурсах на планируемый период;

3 этап – разработка мероприятий по удовлетворению потребностей организации в персонале (из внутренних или внешних источников).

Оценка потребности организации в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать цели и задачи предприятия, уровень корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения новых работников, финансовое состояние организации, уровень оплаты труда, динамику рынка труда.

В кадровом планировании применяются следующие методы:

1.Экстраполяция – перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом изменений в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, инфляции и т. п. Данный метод подходит для стабильных организаций в краткосрочном периоде.

2.Метод экспертных оценок основан на мнении экспертов – руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

3.Метод компьютерного моделирования строят работники кадровых служб на основании информации, предоставляемой линейными менеджерами.

В современном кадровом менеджменте различаются следующие типы потребности в персонале:

1.Нормативная – общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки – на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т. п.) в условиях работы организации на полную мощность.

2.Чистая (на планируемый период) – количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение какого – либо периода (обычно - месяца, квартала, года).

3.Валовая (на период)- количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения его работы в течение периода при планируемой загрузке.

Для обеспечения производственного процесса организации персоналом необходимого количества и качества и в целях эффективной организации работы кадровой службы как в краткосрочном (комплектовании персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала), аспектах используются следующие виды планирования потребности в человеческих ресурсах:

1.Проектное – определение нормативной потребности в персонале (при создании предприятия) или ее изменения при осуществлении организационных изменений (сокращение, расширение, полное или частичное перепрофилирование, внедрение новой техники и т. п.).

2.Текущее – определение чистой потребности в персонале на период (месяц, квартал, год – не более) как отклонение от нормативной потребности за счет действия таких факторов, как изменение загрузки предприятия, фактическая квалификация персонала и т. п.

3.Перспективное – определение валовой потребности в наиболее важных или «дефицитных» категориях персонала на перспективу (два и более года) и возможностей ее удовлетворения за счет внутренних источников.

В практике управления персоналом планирование потребности в персонале осуществляется следующим образом:

1.Оценивается потребность в персонале.

Виды оценки:

1.Количественная: анализ количества заполненных вакансий;

2.Качественная – потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из организационной структуры управления; требований к должностным и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; профессионально – квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно – технологической документации.

3. Временная

1. анализ плана ввода в строй предприятия (разворачивания производства).
2. прогноз изменения количества и качества персонала (с учетом прогноза изменения технологии).

2.Разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования. Этапы разработки:

1. разработка программы мероприятий по привлечению персонала
2. разработка методов оценки
3. оценка финансовых затрат на привлечение и оценку
4. оценка кандидатов
5. разработка программы мероприятий по подготовке персонала
6. оценка затрат на подготовку

3.Рассчитывается количество персонала.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, а программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению персонала, методы оценки кандидатов, расчет финансовых затрат на рекрутинг и оценку новых сотрудников.^[7]7

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. Формирование кадрового состава – одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.

Источники найма персонала – пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.^[8]8

Источники набора персонала подразделяются на внешние и внутренние.

Внешний набор- это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешние источники набора персонала:

• объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу;
• прямые обращения кандидатов в организацию;
• взаимодействие с организациями занимающимися трудоустройством (государственные и негосударственные бюро по трудоустройству);
• взаимодействие с кадровыми агентами;
• контакты с другими смежными по профилю деятельности организациями;
• прямой поиск (через сотрудников, работающих в компании);
• сотрудничество с вузами, колледжами, бизнес – школами и т.д.;
• лизинг персонала.

Внутренний набор- это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

Методы набора из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышения уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Основная задача этапа привлечения кандидатов – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации.

Отбор персонала является очень ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей.

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.^[9]9

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

1.Предварительный отбор, беседа.

2.Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3.Беседа по найму, собеседование.

4.Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

Предварительный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Основная цель предварительного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным подбором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии и относительной важности данной должности для организации. На заводе применяется метод анкетных данных. При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника.

На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Собеседование всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Суть его – активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата. Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

1) собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

2) дать кандидату всю открытую информацию о работе;

3) решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

4) в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен представить максимально объективную и полную информацию о предприятии. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Они должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекращать работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающему вакансией, который и решает дальнейшую судьбу данного кандидата.

Распространена практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов. При приеме на работу чаще всего используют три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;
• тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;
• тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

После приема на работу нового сотрудника организация заинтересована в достижении им необходимой производительности и качества труда в наиболее короткий срок. Поэтому одним из главных направлений системы управления персоналом является организация адаптации новых работников.

Под адаптациейпонимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на вхождении сотрудника в круг новых профессиональных и социально – экономических условий труда.^[10]10

Среди основных целей адаптации выделим:

• уменьшение первоначальных издержек;
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;
• сокращение текучести кадров;
• экономия рабочего времени непосредственного руководителя и коллег;
• развитие у нового работника позитивного отношения к работе, коллективу, организации в целом.

Выделяют два направления профадаптации.

Первичнаяпрофадаптация-это введение в организацию молодых кадров, не имеющих опыта работы (выпускники институтов, школ, профтехучилищ).

Вторичнаяпрофадаптация - приспособление работников, имеющих опыт работы в других организациях.

В теоретическом и практическом плане выделяют несколько аспектов адаптации:

• психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
• социально – психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
• профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.);
• организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Важным фактом, влияющим на эффективность процесса трудовой адаптации вновь принятых сотрудников, является разработка и реализация программы их профессиональной ориентации и вхождения в должность. Существуют программы общей, специализированной и профессиональной адаптации.

При составлении программы важно учитывать, что объем информации о фирме не должен быть слишком большим, иначе новый работник не сможет усвоить нужные для него сведения.

Период профессиональной адаптации заканчивается с момента достижения работником соответствующих стандартов квалификации.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления организацией. Существуют три метода управления персоналом, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. В последнее время роль административных методов на предприятиях понизилась.

Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мирчеловека);психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

На протяжении последних 100 лет место управление персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. сила организации, прежде всего в человеческом капитале.

Осуществление радикальных реформ, как правило, связано с определённой дегуманизацией отношений между людьми, включёнными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И всё более управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Глава 2. Анализ управления персоналом в ПКБ АО ПО «СЕВМАШ»

2.1 Краткая характеристика предприятия и подразделения

Севмаш – крупнейшая российская верфь, со стапелей которой за 70 лет сошли 164 подводные лодки и более двухсот надводных кораблей и судов различного назначения.

По указу Президента РФ В.В. Путина от 22 марта 2007 года «Об открытом акционерном обществе «Объединенная судостоительная корпорация» ФГУП «ПО «Севмаш» преобразовано в ОАО «ПО «Севмаш», далее в АО ПО «Севмаш».

Освоив 50 лет назад строительство кораблей с ядерными энергетическими установками, сегодня верфь создает атомные подводные лодки 4-го поколения.

Другим наукоемким и высокотехнологичным направлением является строительство для российских и зарубежных компаний морских платформ для добычи нефти и газа, в том числе эксплуатируемых в суровых условиях Арктики. На экспорт построено более ста судов.

Развитое машиностроение позволяет создавать сложнейшие изделия: транспортно-упаковочные контейнеры для отработавшего ядерного топлива, судовые подшипники, ортогональные турбины и наплавные энергоблоки для приливных электростанций.

В области поставок военной техники строятся дизельные лодки, переоборудуется в современный авианосец тяжелый авианесущий крейсер.

Производственное объединение имеет необходимые лицензии для осуществления своей деятельности, система менеджмента качества соответствует национальным и международным стандартам.

 Конструкторское бюро (преобразованное в дальнейшем в конструкторский отдел, проектно-конструкторское бюро) было создано приказом директора № 433 от 22 сентября 1940 г. с целью осуществления конструкторской подготовки производства.

На протяжении более чем 60-ти лет приоритетным направлением деятельности ПКБ является кораблестроение.

Специалисты бюро прорабатывали всю техническую и эксплуатационную документацию для постройки первого отечественного подводного атомохода и обеспечили строительство АПЛ последующих проектов, а в дальнейшем их переоборудование и ремонт.

ПКБ «Севмаш» стабильно развивающаяся проектная организация, использующая в своей работе значительный опыт, накопленный как при строительстве военных надводных кораблей, дизельных и атомных подводных лодок, так и опыт, приобретенный при строительстве гражданских судов, в том числе для иностранных заказчиков.

Переориентация части производственных мощностей АО «ПО «Севмаш» на выпуск продукции гражданского судо- и машиностроения, а также по линии военно-технического сотрудничества потребовала многопрофильности и в работе проектно-конструкторского бюро.

В настоящее время в ПКБ «Севмаш» ведется разработка документации и техническое сопровождение строительства многих перспективных заказов.

В течение 30 лет ПКБ «Севмаш» является ведущей проектной организацией в области проектирования судовых подшипников.

Квалификационный и численный состав подразделений ПКБ устанавливается штатным расписанием. Штатное расписание разрабатывается на основании организационной структуры управления ПКБ, утвержденной генеральным директором общества.

Перераспределение номенклатуры работ между подразделениями внутри ПКБ и изменение обязанностей работников подразделений осуществляет начальник ПКБ с соответствующим изменением штатного расписания и должностной инструкции конкретного работника.

Основными задачами ПКБ являются:

• проектирование;
• техническое обеспечение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
• обеспечение подразделений общества рабочей конструкторской документацией в соответствии с планом производства;
• техническое сопровождение строительства военной техники, гарантийного обслуживания, ремонта, модернизации и утилизации;
• техническое сопровождение строительства и гарантийного обслуживания гражданских судов, объектов освоения шельфа морей и береговых месторождений;
• техническое сопровождение изготовления оборудования для нефтяной, газовой промышленности, военного и гражданского судостроения, изделий производственно-технического назначения и товаров народного потребления;
• техническое сопровождение ремонта и модернизации собственных плавсредств общества;
• разработка научно-технической продукции в области промышленного и гражданского строительства.

Организационная структура ПКБ разработана, исходя из основных производственных задач.

С целью координации работ по улучшению качества выпускаемой КД, анализа проблем и выработки корректирующих и предупреждающих мероприятий по появляющимся несоответствиям, начальник ПКБ проводит Дни качества.

Совокупность ежемесячных планов отделений и отделов ПКБ составляет план ПКБ в целом. План и отчет ПКБ утверждается начальником ПКБ.

Порядок отчетности ПКБ устанавливается руководством общества.

Распределение обязанностей между руководителями ПКБ и сотрудниками ПКБ производится в соответствии с объемом и номенклатурой возложенных на них работ согласно должностным инструкциям.

Режим работы ПКБ устанавливается приказом генерального директора общества.

2.2 Анализ состава и структура персонала ПКБ АО ПО «Севмаш»

Кадры или персонал предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть отражены абсолютными и относительными показателями:

• списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
• среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия; темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
• возрастной состав персонала;
• удельный вес работников, имеющих высшее, средне – специальное, среднее образование в общей численности работников предприятия;
• текучесть кадров по приему и увольнению работников;

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях их изменения с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

В таблице 1 представлен состав и структура персонала ПКБ за 2015, 2016 и 2017 года.

Таблица 1

Состав и структура персонала, чел

	2015 год	2016 год	2017 год
Всего работающих, в т.ч.	1351	1343	1327
руководителей	107	105	104
специалистов	1038	1031	1026
служащих	91	88	84
рабочих (в т.ч.учеников оператора)	115	119	113
По образованию
высшее	943	956	957
средне-техническое	270	263	255
среднее	138	124	115
По возрасту
до 20 лет	16	10	5
от 20 до 29 лет	414	408	366
от 30 до 39 лет	197	213	257
от 40 до 49 лет	268	238	199
от 50 и свыше	456	474	500

Проведем расчет структуры персонала по категориям. Полученные данные сведем в таблицу 2.

Таблица 2

Структура персонала по категориям

Категория персонала	2015 год		2016 год		2017 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	107	7,9	105	7,8	104	7,8
Специалисты	1038	76,8	1031	76,8	1026	77,3
Служащие	91	6,7	88	6,6	84	6,3
Рабочие	115	8,5	119	8,9	113	8,5
Всего	1351	100,00	1343	100,00	1327	100,00

Основная часть персонала приходится на категорию специалисты, которая за все три рассматриваемых года составляет более 75% от общей численности.Рабочие и руководители занимают примерно по 1/10 доле численности персонала. Наименьшим удельным весом обладает категория служащих, она составляет около 7% всей численности персонала.Как видно из графиков, структура персонала по категориям в процентном отношении за 3 года практически не меняется, что характеризуется стабильностью.

Проведем анализ структуры персонала по категориям. Полученные данные сведем в таблицу 3.

Таблица 3

Анализ структуры персонала по категориям

Категория персонала	2016-2015 г.г.		2017 - 2016 г.г.		2015 - 2017 г.г.
	абс.изм. чел.	отн.изм., %	абс.изм. чел.	отн.изм., %	абс.изм. чел.	отн.изм., %
Руководители	-2	-1,9	-1	-1,0	-3	-2,8
Специалисты	-7	-0,7	-5	-0,5	-12	-1,2
Служащие	-3	-3,3	-4	-4,5	-7	-7,7
Рабочие	4	3,5	-6	-5,0	-2	-1,7
Всего	-8	-0,6	-16	-1,2	-24	-1,8

Данная таблица показывает, что структура персонала по категориям претерпевает изменения в отрицательную сторону. Численность всех категорий работников сокращается. Самые большие изменения наблюдаются у категории специалистов, их численность за 3 года сократилась на 12 человек. Затем численность служащих уменьшилась на 7 человек. Руководителей и рабочих стало меньше на 3 и 2 работников соответственно.

Проанализируем структуру персонала по возрастным группам. Полученные данные сведем в таблицу 4.

Таблица 4

Структура возрастного состава персонала

Возрастная группа.	2015 год		2016 год		2017 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
до 20 лет	16	1,2	10	0,7	5	0,4
от 20 до 29 лет	414	30,6	408	30,4	366	27,6
от 30 до 39 лет	197	14,6	213	15,9	257	19,4
от 40 до 49 лет	268	19,8	238	17,7	199	15,0
от 50 и свыше	456	33,8	474	35,3	500	37,7
итого	1351	100,00	1343	100,00	1327	100,00

Из структуры возрастного состава персонала видно, что большую часть его составляют группы персонала в предпенсионном возрасте 50-ти и более лет. Затем следом идет группа в возрасте от 20 до 29 лет, что говорит о привлекательности работы для молодых специалистов. Промежуточную ступень занимают группы персонала в возрасте 30-39 лет и 40-49 лет – который считается активным трудовым периодом. Наименьший процент всего состава составляет молодежь в возрасте до 20 лет, основная часть которых еще находится в стадии обучения в высших или средне-специальных учебных заведениях.

Проанализируем структуру персонала по образованию. Полученные данные сведем в таблицу 5.

Таблица 5

Анализ структуры персонала по образованию

Образование	2015 год		2016 год		2017 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
высшее	943	69.8	956	71.2	957	72.1
средне-техническое	270	20.0	263	19.6	255	19.2
среднее	138	10.2	124	9.2	115	8.7
итого	1351	100	1343	100	1327	100

За период c 2015по 2017 гг. численность работников со средним образованием уменьшилась на 1,5%, со средним профессиональным – на 0,8% тогда как численность работников, имеющих высшее профессиональное образование, напротив, увеличилась на 2,3% и в 2017 году составила 72,1%.

Проанализируем движение рабочей силы за три рассматриваемых года и рассчитаем следующие показатели: коэффициенты оборота по выбытию, приему рабочих, текучести. Данные представлены в таблицах 6, 7, 8.

Таблица 6

Динамика рабочей силы за 2015 год, чел

Категория работников	Наличие на начало года	Наличие на конец года	Прибыло			Убыло
			Всего	Со стороны	Внутренние перемещения	Всего	По личному желанию	За прогул	СА	На пенсию	На учебу	По уходу за ребенком	Естественная убыль	Инвалиды	Окончание договора	По переводу	Прочие причины
Руководители	106	107	8	–	8	7	2	–	–	1	–	–	2	–	–	2	–
Специалисты	1030	1038	96	39	57	88	41	–	5	7	–	2	–	–	5	18	10
Служащие	111	91	13	12	1	33	1	–	–	4	–	–	–	1	10	17	–
Рабочие (в т.ч. ученики оператора)	123	115	8	6	2	16	2	–	–	–	–	–	–	–	–	14	–
ВСЕГО	1370	1351	125	57	68	144	46	–	5	12	–	2	2	1	15	51	10

Таблица 7

Динамика рабочей силы за 2016 год, чел

Категория работников	Наличие на начало года	Наличие на конец года	Прибыло			Убыло
			Всего	Со стороны	Внутренние перемещения	Всего	По личному желанию	За прогул	СА	На пенсию	На учебу	По уходу за ребенком	Естественная убыль	Инвалиды	Окончание договора	По переводу	Прочие причины
Руководители	107	105	–	–	–	2	–	–	–	1	–	–	–	–	–	–	1
Специалисты	1038	1031	44	28	16	51	17	–	6	4	–	–	–	1	3	6	14
Служащие	91	88	17	13	4	20	1	–	–	1	–	–	–	–	5	7	6
Рабочие (в т.ч. ученики оператора)	115	119	17	11	6	13	2	–	–	2	–	–	–	–	1	8	–
ВСЕГО	1351	1343	78	52	26	86	20	–	6	8	–	–	–	1	9	21	21

Таблица 8

Динамика рабочей силы за 2017 год, чел

Категория работников	Наличие на начало 2017года	Наличие на конец2017года	Прибыло			Убыло
			Всего	Со стороны	Внутренние перемещения	Всего	По личному желанию	За прогул	СА	На пенсию	На учебу	По уходу за ребенком	Естественная убыль	Инвалиды	Окончание договора	По переводу	Прочие причины
Руководители	105	104	1	-	1	2	-	-	-	-	-	-	-	-	-	2	-
Специалисты	1031	1026	56	36	20	61	19	-	7	4	-	1	2	-	1	10	17
Служащие	88	84	19	14	5	23	6	-	-	3	-	-	-	-	10	3	1
Рабочие (в т.ч. ученики оператора)	119	113	15	12	3	21	4	-	-	2	-	-	-	-	-	14	1
ВСЕГО	1343	1327	91	62	29	107	29	-	7	9	-	1	2	-	11	29	19

Рассчитаем показатели движения персонала и занесем в таблицу 9.

Таблица 9

Показатели движения персонала

Показатель	2015 год	2016 год		2017 год
	значение	значение	абс.откл.	значение	абс.откл.
Кпр	0,04	0,04	0	0,05	0,01
Квыб	0,11	0,06	-0,05	0,08	0,02
Ктек	0,04	0,01	-0,03	0,02	0,01

За период 2015-2017 гг. показатель текучести персонала снизился на 2% и его значение в 2017 – 0,02. Значение показателя выбытия в 2017 году - 0,08 и в сравнении с 2015 годом показатель снизился на 3%. Наибольшая часть уволившихся сотрудников приходится на категорию специалисты. Среди основных причин увольнения можно отметить увольнение по личному желанию.

Проанализируем показатели деятельности ПКБ за три рассматриваемых года. Данные представлены в таблице 10.

Как видно из таблицы, численность работающего персонала в 2016 году по отношению к 2015 году снизилась. Заметно возрос фонд оплаты труда по сравнению с предыдущим годом. Наблюдается положительная динамика в поступлении средств по договорам отдела (включая выручку от реализации и авансы).

Увеличилось число прогулов на 2 дня, однако количество невыходов с разрешения администрации снизилось почти на 14%.

Отрицательная динамика в 2017 году по отношению к 2016 году наблюдается в численности работающих. Фонд оплаты труда по сравнению с предыдущим годом возрос на 5%. Наблюдается снижение в поступлении средств по договорам отдела (включая выручку от реализации и авансы) на 55% от 2016 года. Снизилось число прогулов на 2 дня, количество невыходов с разрешения администрации также сократилось.

Если сравнить показатели 2015 и 2017 годов, то можно заметить, что численность работающих сократилась на 27 человек на начало года и на 24 человека на конец года. Фонд оплаты труда увеличился на 25,16%. Наблюдается положительная динамика в поступлении средств по договорам отдела (включая выручку от реализации и авансы) – повышение показателя на 23,2%.

Количество прогулов за 2015 и 2017 годы находится на одном уровне, однако количество невыходов с разрешения администрации снизилось почти на 29%.

Таблица 10

Показатели деятельности ПКБ за 2015-2017 года

Показатели	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год	2015 - 2016г.г.		2016 - 2017г.г.		2015 - 2017г.г.
					абс. откл.	отн. откл. %	абс. откл.	отн. откл. %	абс. откл.	отн. откл. %
Численность работающих на начало года	чел.	1370	1351	1343	-19	-1,39	-8	-0,59	-27	-1,97
на конец года	чел.	1351	1343	1327	-8	-0,59	-16	-1,19	-24	-1,78
Фонд оплаты труда	тыс. руб	339213	404134	424570	64921	19,14	20436	5,06	85357	25,16
Поступление денежных средств по договорам отдела	тыс. руб. (без НДС)	89 862	245 524	110 747	155 662	173,22	-134777	-54,89	20885	23,24
Исполнение сметы на содержание отдела	тыс. руб	461038	537 578	557 375	76 540	16,60	19797	3,68	96337	20,90
Потери рабочего времени вследствие: прогулов	дн.	6	8	6	2	33,33	-2,0	-25,00	0	0
невыходов с разрешения администрации	час.	9 240	7 958	6 591,00	-1 282	-13,87	-1367	-17,18	-2649	-28,67

Показатели трудозатрат

В таблице 11 приведены данные по трудозатратам работников ПКБ за 2015, 2016 и 2017 года.

Таблица 11

Данные по трудозатратам работников

месяц	Трудозатраты, чел-час.			Изменение, чел.-час.
	2015 год	2016 год	2017 год	2015–2016 г.г.	2016–2017 г.г.	2015– 2017 г.г.
январь	156245	146685	140029	-9560	-6656	-16216
февраль	171756	167443	162081	-4313	-5362	-9675
март	168047	178124	186704	10077	8580	18657
апрель	186370	182383	182817	-3987	434	-3553
май	160633	150546	156843	-10087	6297	-3790
июнь	140327	141789	145941	1462	4152	5614
июль	157892	155377	150559	-2515	-4818	-7333
август	144962	145031	151011	69	5980	6049
сентябрь	161713	156927	158243	-4786	1316	-3470
октябрь	185103	178539	167859	-6564	-10680	-17244
ноябрь	166031	165512	172175	-519	6663	6144
декабрь	196869	187943	185042	-8926	-2901	-11827
всего	1995948	1956299	1959304	-39649	3005	-36644

Трудозатраты по месяцам анализируемых периодов распределены крайне неравномерно. Вследствие недостатка информации о распределении трудозатрат в проектах, достаточно сложно заметить в какие периоды в проекте наступает перерыв, который можно заполнить работами. Руководитель проекта на данный момент может оценить ситуацию только по факту наступления определенного события, поэтому внесение корректив может иметь недостаточно эффективный характер. Наглядное представление о распределении нагрузки между сотрудниками отсутствует, что приводит ко многим ошибкам в учете.

На основании годовых отчетов ПКБ за три рассматриваемых периода – 2015,2016 и 2017 года - были проанализированы следующие показатели: состав и структура персонала по категориям, по возрастным группам, по уровню образования; движение рабочей силы, просчитаны коэффициенты оборота по выбытию, приему рабочих, текучести; показатели деятельности, в том числе численность работающих, фонд оплаты труда, трудовая дисциплина; трудозатраты работников ПКБ.

Смета на содержание ПКБ показывает, что наиболее расходной статьей является заработная плата. Также из нелимитируемых статей расходов за три рассматриваемых периода видно, что на приобретение лицензий средств не выделялось. Однако, современные технологии компьютерного проектирования хотя и не очень быстро, но уверенно становятся повседневным инструментом инженеров и проектировщиков и поэтому наиболее грамотные и дальновидные руководители должны осознавать необходимость и перспективность серьезных вложений, связанных с покупкой и внедрением в организациях современных систем автоматизированного проектирования и управления.

Проведем оценку управления проектными работами, которая существует на данный момент в ПКБ с целью выявления элементов управления, требующих определенного улучшения и на которые будут направлены действия по их совершенствованию.

В таблице 12 представлены элементы управления проектами и дана их оценка с позиций: «+» - обеспечивается на высоком уровне, «-» -низкий уровень, «+/-» - удовлетворительный уровень, требующий развития.

Таблица 12

Элементы управления проектами в ПКБ

Элементы управления проектами	Описание	Оценка управления проектами в ПКБ
Планирование	Общее планирование работ обеспечивается системой планирования. Совокупность ежемесячных планов отделений и отделов ПКБ составляет план ПКБ в целом.Система планирования основана на использовании элементарных программных средств, которые имеют достаточно ограниченные возможности и не обеспечивают необходимую точность. Отсутствуют специальные инструментальные средства календарного планирования.	+/-
Организация работ	Организационная структура ПКБ разработана, исходя из основных производственных задач. Начальнику ПКБ линейно подчинены: заместитель по специальной тематике, по проектам нефтегазового комплекса, по труду и кадрам, по направлениям производственной деятельности, группа главного конструктора, начальник административно-хозяйственного отдела, начальник отдела экономики и управления проектами. Начальник специализированного отделения в своем подчинении имеет специализированные отделы и сектора. Количество отделов определяется их специализацией и теми функциями, которые возложены на данное отделение. Отделы состоят из нескольких специализированных секторов. Сектора состоят из нескольких специализированных групп	+
Элементы управления проектами	Описание	Оценка управления проектами в ПКБ
Контроль	Контроль над ходом выполнения работ по проекту выполняет руководитель проекта по месячным отчетам подразделений. Отслеживать множество операций приходится вручную, что затрудняет возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях.	-
Мотивация	В ПКБ предусмотрена система премирования, различные вид доплат и надбавок, предоставление льгот и компенсаций работникам. Ведутся списки резерва специалистов на выдвижение на руководящие должности. Работники представляются на поощрение и присвоение почетных званий и наград. Однако система мониторинга результатов работы каждого сотрудника недостаточно развита. У непосредственного руководителя или более высокого начальства отсутствует возможность оценки деятельности сотрудников в любой момент времени, а именно получение полной информации о том, сколько и за какой период сотрудник выполнил чертежей, в каких задачах принимал участие и как соблюдал сроки исполнения. А это приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата.	+/-
Координация	С целью координации работ по улучшению качества выпускаемой КД, анализа проблем и выработки корректирующих и предупреждающих мероприятий по появляющимся несоответствиям, начальник ПКБ проводит Дни качества.	-

В связи с проведенной выше оценкой элементов управления проектами, можно выделить элементы, на которые будут направлены мероприятия по их совершенствованию – элементы «планирование», «контроль», «мотивация» и «координация».

Мероприятия, которые можно предложить по совершенствованию организации управления персоналом в ПКБ:

1. внедрение программного продукта MICROSOFT PROJECT

2. перемещение персонала для совместной работы в одном офисе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы были рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся организации персонала,был проведен анализ деятельности персонала проектно-конструкторского бюро АО ПО «Севмаш».

По результату проведенного анализа, можно сказать, что существуют некоторые недостатки в систематизации проектной деятельности, а в частности отсутствие использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов, которые позволили бы выстроить все составляющие отдельного проекта в единую логически связанную систему и управлять как всей системой, так и отдельными ее звеньями (ресурсами, потоками информации, качеством и т.д.).

Также необходимо отметить, что значительные средства организации расходуются на оплату труда, а существенным источником экономии средств предприятия может стать выявление и устранение избыточных затрат на оплату сверхурочных часов, работ в выходные дни и прочие статьи. Как известно, выявление и устранение потерь времени позволяет сократить фонд оплаты труда и наиболее эффективно использовать высвободившееся рабочее время.

В связи с перечисленными выше недостатками и упущенными экономическими возможностями в качестве совершенствования организации управления персоналом можно предложить следующие мероприятия:

-Суть первого мероприятия заключается во внедрении в опытную эксплуатацию системы автоматизированного управления проектами MicrosoftProjectв объеме управления графиком выпуска рабочей документации проектов. Данная система позволяет управлять составом и сроками выполнения работ, трудоемкостью и бюджетом проекта, привлечением на проект трудовых и материальных ресурсов, отслеживать продвижение работ и т.д. В ходе изложения процесса проводимого мероприятия, показаны преимущества указанного программного обеспечения в появлении возможности визуально представить последовательность и взаимозависимость различных работ в проекте, что является крайне важным для завершения планируемых работ в срок.

-В качестве второго мероприятия предложить переезд части сотрудников, а именно команды небольшого проекта, в один офис непосредственно на место строительство заказа.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 31.12.2016)
2. Баженова, В.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала / В.В. Баженова, Н.В. Шипулина // Управление персоналом. – 2016. – № 13. – С. 48-49.
3. Баженова, В.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала / В.В. Баженова, Н.В. Шипулина // Управление персоналом. – 2016. – № 13. – С. 48-49.
4. Волков О.И., Склярина В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 280с.
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА·М., 2016.- 384с.
6. Горемыкина Т.К. Общая и правовая статистика: Учебное пособие. - М.:ГИНФО, 2016. – 160с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. и перераб.- Н.Новгород: НИМБ, 2017. – 720с.
8. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.И.Рофе. – М.: Издательство «МИК», 2016. – 160с.
9. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: «Экзамен», 2016. – 576с.
10. Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. – 2017. – № 7. – С.95-108
11. Казаков А.В. Анализ и моделирование систем управления. – Барнаул, 2017. – 521 с.
12. Клочкова О. В. Создание службы персонала «с нуля» // Кадры предприятия. – 2015. – № 1. – С. 12-18.
13. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2016. – 280 с.
14. Красовский Ю.А. Управление поведением на фирме. – М.: Инфра-М, 2015. – 215 с.
15. Крутик А. А. Введение в предпринимательство. – С-Пб.: Политехника, 2015. – 245 с.
16. Курс менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2009. – 512с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 304с.
18. Кундышева Е.С. Математическое моделирование в экономике: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и испр. / Под науч. ред. проф. Б.А.Суслакова. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017.- 352с.
19. Лугинин О.Е. Статистика в рыночной экономике. Изд.2-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 509с.
20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. – М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 376с.
21. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2016. – 304с.
22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. – 312с.
23. Никольская Э.В., Никольская Ю.П. Формирование трудовых ресурсов и их использование. – Библиотечка Российской газеты. 2012. №12.
24. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 544с.
25. Положение о работе с резервом специалистов на предприятии № 73.31-1.01.005-2016.
26. Прыгин М.В. Практикум по общей теории статистики: Учебное пособие.- 2-е изд. перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2016.- 336с.
27. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. – 3-е изд., испр. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 320с.
28. Стандарт предприятия. Система качества. Планирование подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии. СТП67-309-2011.
29. Стандарт предприятия. Система качества. Система подбора, расстановки, воспитания и обучения кадров. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих работников, специалистов, рабочих. СТП67-403-2011.
30. Статистические модели в экономике / А.Ф. Гришин, С.Ф. Котов-Дарти, В.Н. Ягунов. – Ростов н/Д: Феникс, 2016.– 344с.
31. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджемент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 2012. – 272с.
32. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 296с.
33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп.. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 638с.
34. Управление персоналом: Учеб.пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Мн.: Иентерпрессервис, Экоперспектива, 2016. – 352с.
35. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Д-ра эк.н., проф. А.Я.Кибанова, к.эк.н. Л.В.Ивановской. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 352с.
36. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 560с.
37. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2015. – 368с.
38. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд.4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 368с.
39. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., перераб., доп. / Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А., Чернов А.В., Дмитриева И.Н., Кучина Е.В., Варламова З.Н., Кузьмин А.П.; Под ред. Семенова В.М. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 312с.
40. Экономика труда: Учебник / Под.ред. проф. П.Э.Щлендера, проф. Ю.П.Кокина – М.: Юристъ, 2015. – 592с.
41. Экономико - математические методы и прикладные модели: Учеб.пособие для вузов / В.В. Федосеев, А.Н. Гармаш, Д.М. Дайитбегов и др., под ред. В.В.Федосеева. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 391с.

1. 1 Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2017г. ↑

2. 2 Управление персоналом организации. Учебник под редакцией Кибанова А. Я.М.: ИНФРА-М, 2017г. ↑

3. 3Татарников Е.А. Управление персоналом Учебное пособие 2015 г. ↑

4. 4Волковский И.В., Гаспарян В.Р., Гордиенко Ю.Ф., Пальчиков Е.В. Управление персоналом 2014 г. ↑

5. 5Макарова И.К. Управление персоналом Учебник 2014 г ↑

6. 6Базаров Т.Ю.,Беков Х.А., Аксенова Е.А. Управление персоналом. М.:Юнити, 2017г. ↑

7. 7И.К.Макарова Управление персоналом Учебник Москва 2014г. ↑

8. 8Е.А.Татарников Управление персоналом Учебное пособие Москва 2015г. ↑

9. 9Е.А. Татарников Управление персоналом Москва 2015г. ↑

10. 10Попов С.Г. Управление персоналом Учебное пособие 2016г. ↑