Процессы принятия решений в организации (Оценка общей эффективности комплекса исторически принятых решений)

Содержание:

Введение

Сегодня многие решения в организациях принимаются группами, командами или комитетами. Преимущества группового принятия решений включают в себя: больше знаний и опыта для решения проблемы; большее количество альтернатив рассматриваются; окончательное решение лучше понять и принять всем членам группы; и у всех членов группы больше обязательств по принятию окончательного решения. Есть некоторые общие функции эффективного принятия групповых решений. Существует несколько способов, с помощью которых организация может противостоять этим нарушениям и улучшить принятие групповых решений. Они включают в себя мозговой штурм, технику номинальной группы, технику Дельфи, диалектическое исследование.

Подумайте о трудностях, связанных с принятием индивидуальных решений в вашей личной жизни. Таким образом, вы можете оценить, насколько сложным и важным является процесс принятия решений в организациях, где ставки значительны, а влияние широко распространено. В обоих случаях сущность принятия решений одинакова. Принятие решений может быть определено как процесс выбора среди альтернатив. Теоретики управления согласны с тем, что принятие решений является одним из наиболее важных, если не самым важным, всех видов управленческой деятельности. Однако важно отметить, что в принятии решений участвуют не только руководители, принимающие решения в организациях, но и сотрудники на всех уровнях организации.

Объектом исследования является свод научных публикаций по теме работы и применение полученных знаний в оценке работы ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи».

Предметом исследования являются аналитические заключения по процессу принятия решений на фирме.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов процесса принятия решений в организации.

Для достижения представленной цели в исследовании необходимо решить последовательность задач, а именно:

- изучить теоретические аспекты темы;

- провести анализ эффективности принимаемых управленческих решений на примере ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» (сеть постоматов PickPoint);

- провести оценку эффективности управленческих решений и представить меры по оптимизации их процессов.

Практическая значимость результатов исследования связана с возможностью реализации разработанных рекомендаций в деятельности предприятия, проанализированной в работе.

По структуре работа состоит из введения, основного раздела исследования, заключения и библиографического списка.

1. Теоретические основы организации процесса принятия управленческих решений

1.1. Концепция принятия управленческого решения

Прежде чем обсуждать, что такое принятие решений, давайте определимся, что такое решение, потому что принятие - это процесс принятия решения. Традиционно решение указывается как выбор направления действий, ведущих к определенной желаемой цели. Это говорит о том, что принятие решений - это не случайная деятельность, кульминацией которой является выбор одного из нескольких альтернативных направлений действий.

Принятие решений является частью нашей повседневной жизни, и мы все должны принимать решения сознательно или неосознанно на работе и в нашей личной жизни. Мы принимаем решения и/или способствуем принятию решений индивидуально и / или в составе группы. Эти решения, которые мы принимаем, могут основываться на фактах, опыте и/или интуиции. По сути, каждое решение скрывает в себе предположение о будущем. Потому что, решая проблему или достигая цели, мы оцениваем ситуацию и затем ожидаем, достигнем ли мы желаемой цели, предприняв определенные действия. Формирование предпочтений, идентичностей, правил, ситуаций и ожиданий - все это требует осмысления из запутанного организационного мира. Следовательно, когда организации принимают решения, они трансформируют свои предпочтения и свою индивидуальность и формируют мир, который они интерпретируют. Поэтому, как утверждают М. И. Левин и В. П. Бусыгин, принятие решений является одним из наиболее важных и критических действий организаций, потому что организации как системы выстраивают себя путем принятия решений[7].

Принятие решений и их роль в организациях можно рассматривать по-разному. Теория принятия решений, используемая в практике, как правило сосредоточена на сочетании двух дисциплин: принятие управленческих решений и управление знаниями. Целью теории является поддержка результатов исследования и принятия обоснованных управленческих решений.

Организации состоят из людей - люди есть организация. Соответственно, важно понимать, что именно люди принимают решения в организации. Согласно Батищевe В. Н.[4], в любой организации люди, в конце концов, создают роли и обязанности, структуры, процессы и процедуры, которые сталкиваются с принятием решений, и определяют культуру принятия решений в этой организации. Имея это в виду, принятие решений в организации может быть описано как последовательный и рациональный процесс, в котором альтернативные интересы и перспективы рассматриваются упорядоченным образом, пока не будет выбрана оптимальная альтернатива. Руководители организаций - это люди, которые должны принимать большинство решений, как повседневных, так и стратегических, о том, как использовать ограниченные ресурсы, находящиеся под их контролем, для достижения организационные цели. Таким образом, принятие решений считается одним из наиболее важных видов деятельности по управлению, определяемым как процесс выбора среди нескольких видов деятельности.

Решение - это результат процесса, этапы которого так же важны, как и окончательный выбор. Это выбор, сделанный за один раз, в данном контексте, из альтернатив, чтобы стимулировать действия переменного размера и продолжительности. Это важно для выживания и развития организации, поскольку оно предшествует каким-либо действиям. Целью этого процесса принятия решений является перемещение ситуации из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Учитывая зачастую сложный контекст принятия решений, этот процесс часто требует приверженности, чтобы отправиться в путешествие к неопределенному будущему. Таким образом, чтобы быть успешным, организация должна иметь потенциал и механизм внутренней поддержки, необходимые для выполнения этой поездки (то есть стратегии принятия решений). Ожидается, что менеджеры также будут способны анализировать и интерпретировать учетную информацию, чтобы решения принимались с пониманием финансовых последствий решений.

Контекст и тип решения могут различаться, и результат часто зависит от лица, принимающего решение. Хотя в последовательных моделях есть некоторые общие этапы, которые можно идентифицировать почти во всех решениях. Эти шаги могут применяться в качестве основы для процесса принятия решений, которые полезны независимо от типа решения, контекста и лица, принимающего решение.

С. В. Амелин описывает процесс принятия решений, представленный на рисунке далее, как состоящий из пяти этапов, которые относятся к процессу принятия решений (или планирования), за которыми следуют два заключительных этапа, представляющих процесс контроля[3]. В качестве первого шага в процессе планирования управления необходимо определить цели и задачи. Затем они будут работать в качестве руководящего направления, которое позволит лицам, принимающим решения, оценить привлекательность альтернативных направлений действий. После того как будут собраны данные о возможных альтернативах, будет выбран и реализован курс действий, который, как считается, наилучшим образом соответствует целям организации. После процесса принятия решений должен быть установлен процесс контроля для измерения и коррекции конкретных показателей выбранных альтернатив (см. таблица 1)

Интуитивное чувство правильного принятия решений кажется естественным для некоторых менеджеров. Тем не менее, реальность такова, что принятие правильных решений неизменно основывается только на интуиции. Но для поддержки требуется усердное накопление и оценка информации. Именно здесь начинается управленческий учет, предоставляющий информацию, необходимую для активизации процесса принятия решений.

1.2. Классы и модели решений, принимаемых управленцем

Принятие решений определяет цели, ресурсы и политику организации. Основной проблемой на этом уровне принятия решений является прогнозирование будущего организации и ее среды и сопоставление характеристик организации с окружающей средой. В этом процессе обычно участвует группа менеджеров определенного уровня, которые занимаются сложными, нестандартными проблемами. Принятие решений для контроля со стороны руководства главным образом связано с тем, насколько эффективно и результативно используются ресурсы и насколько эффективны рабочие подразделения. Управленческий контроль требует тесного взаимодействия с теми, кто выполняет задачи организации. Это происходит в контексте широкой политики и целей, установленных стратегическим принятием решений и описанными поведенческими специалистами, это требует глубоких знаний принятия оперативных решений и задач.

Принятие решений на основе знаний касается оценки новых идей для продуктов и услуг, способов передачи новых знаний и способов распространения информации по всей организации. Принятие решений для оперативного контроля определяет, как выполнять конкретные задачи, поставленные лицами, принимающими решения на уровне стратегического и среднего звена. Определение того, какие подразделения в организации будут выполнять задачу, установление критериев завершения и использования ресурсов и оценка результатов - все это требует принятия решений об оперативном контроле.

На каждом из этих уровней принятия решений С. С. Демин классифицировал решения как запрограммированные или не запрограммированные[8]. Другие исследователи называют эти типы решений структурированными или неструктурированными. К неструктурированным решениям относятся те, в которых лицо, принимающее решение, должно предоставить суждение, оценку и понимание определения проблемы. Эти решения являются новыми, важными и нестандартными, нет хорошо понятой или согласованной процедуры их принятия. В отличие от этого, структурированные решения являются повторяющимися, рутинными и включают определенную процедуру обработки, чтобы их не нужно было каждый раз рассматривать, как если бы они были новыми. Некоторые решения являются полуструктурированными решениями; в таких случаях только часть проблемы имеет четкий ответ, предоставленный принятой процедурой.

В целом, персонал оперативного контроля сталкивается с достаточно хорошо структурированными проблемами. В отличие от стратегических планировщиков решаются очень неструктурированные проблемы. Многие проблемы, с которыми сталкиваются работники умственного труда, также довольно неструктурированы. Тем не менее, каждый уровень организации содержит как структурированные, так и неструктурированные проблемы.

В прошлом наибольший успех в современных информационных системах приходился на решение структурированных, оперативных и управленческих контрольных решений. Но сейчас самые интересные приложения встречаются в областях управления, знаний и стратегического планирования, где проблемы либо неструктурированные, либо полуструктурированные.

Рациональная модель человеческого поведения построена на идее, что люди, организации и понятия вовлечены в основную согласованность, максимизирующую ценность адаптации в рамках определенных ограничений. Рациональная модель работает следующим образом: человек имеет цели и задачи и имеет функцию вознаграждения, полезности или предпочтения, которая позволяет этому человеку ранжировать все возможные альтернативные действия по вкладу действий в достижение желаемой цели. Субъект представлен и понимает альтернативные курсы и действия. Каждая альтернатива имеет множество последствий. Субъект выбирает альтернативу и последствия, которые имеют наивысший рейтинг с точки зрения функций вознаграждения, то есть наиболее способствуют достижению конечной цели. В строгой модели рационального действия субъект обладает всесторонней рациональностью, может точно ранжировать последствия и может воспринимать все альтернативы и последствия.

Три критики [11]

1. Большинство людей не могут указать все существующие альтернативы.

2. Большинство людей не имеют единственных целей и сознательно используемой функции вознаграждения, и они не могут оценить все альтернативы и последствия.

3. В реальной жизни идея конечного числа всех альтернатив и последствий не имеет смысла. Несмотря на это, рациональная модель остается мощной и привлекательной моделью принятия решений человеком.

Е. Н. Амельченко, Е. Н. Бардулин, В. И. Бабенков и другие предложили ряд поправок к строгой рациональной модели. Е. Н. Амельченко утверждает, что вместо оптимизации, которая предполагает всестороннюю рациональность, люди получают удовлетворение - выбирают первый доступный способ, который направляет их к их конечной цели. Вместо того, чтобы искать все альтернативы и последствия (неограниченная рациональность), Е. Н. Амельченко предлагает ограниченную рациональность, чтобы люди ограничивали процесс поиска последовательно упорядоченными альтернативами (альтернативы, радикально не отличающиеся от текущей политики)[13]. Когда это возможно, люди избегают новых неопределенных альтернатив и вместо этого полагаются на проверенные и настоящие правила, стандартные рабочие процедуры и программы. Таким образом, рациональность ограничена.

В работе Науменко Б.В. предложил наиболее радикальный отход от рациональной модели[14]. Он описал эту модель принятия решений как одно из «последовательных ограниченных сравнений». Во-первых, отдельные лица и организации преследуют противоречивые цели - они хотят свободы и безопасности, быстрого экономического роста и минимального загрязнения, более быстрой транспортировки и минимальных помех из-за строительства шоссе и так далее. Люди должны выбирать между политиками, которые содержат различные сочетания противоречивых целей. Сами ценности нельзя обсуждать абстрактно, они становятся понятными только при рассмотрении конкретной политики. Потому что нет простого анализа средств и конца, и потому что люди не могут договориться о ценностях, единственным критерием правильного выбора является то, согласны ли люди на это. Политики нельзя судить по тому, сколько X они предоставляют, а скорее по соглашению людей, делающих политику. Труд и менеджмент редко могут договориться о ценностях, но они могут договориться о конкретной политике. Из-за ограничений на человеческую рациональность Е. Н. Бардулин предлагает постепенное принятие решений или выбор политик, наиболее похожих на предыдущие. Наконец, выбор не сделан. Вместо этого принятие решений - это непрерывный процесс, в котором окончательные решения всегда изменяются с учетом меняющихся целей, условий, ценностных предпочтений и политических альтернатив, предоставляемых лицами, принимающими решения[14].

Современная психология предоставила ряд квалификаций рациональной модели. Психологи считают, что люди различаются в том, как они максимизируют свои ценности и в системах отсчета, которые они используют для интерпретации информации и выбора. Когнитивный стиль описывает основные склонности личности к обработке информации, выбору альтернатив и оценке последствий. В. В. Пленкина, И. В. Осиновская, О. В. Ленкова описали 2 когнитивных стиля, которые имеют непосредственное отношение к информационным системам: систематический и интуитивный[16]. Лица, принимающие систематические решения, подходят к проблеме, структурируя ее с помощью некоего формального метода. Они оценивают и собирают информацию с точки зрения их структурированного метода. Интуитивно понятные лица, принимающие решения, подходят к проблеме несколькими способами, используя метод проб и ошибок, чтобы найти решение, и, как правило, не структурируют сбор или оценку информации. Ни один тип не превосходит другой, но некоторые типы мышления наиболее подходят для определенных задач и ролей в организации. Существование различных когнитивных стилей не ставит под сомнение рациональную модель принятия решений. Это просто говорит о том, что существуют разные способы быть рациональными.

Принятие решений часто осуществляется не одним человеком, а целыми группами или организациями. Организационные модели принятия решений учитывают структурные и политические характеристики организации.

Доминирующая идея бюрократической модели принятия решений заключается в том, что все, что делают организации, является результатом стандартных операционных процедур, отточенных за годы активного использования. Конкретные действия, выбранные организацией, являются выходом одной или нескольких организационных единиц (например, маркетинг, производство, финансы, управление персоналом). Проблемы, с которыми сталкивается любая организация, слишком масштабны и слишком сложны, чтобы их можно было решить в целом. Вместо этого проблемы делятся на составляющие и распределяются между специализированными группами. Каждая организационная единица имеет ряд стандартных операционных процедур (СОП) - проверенных и проверенных методов - которые она вызывает для решения проблемы. Организации редко меняют те СОП, которые им могут понадобиться для смены персонала и принятия на себя рисков. СОП вплетены в программы каждой субъединицы. Взятые вместе, они представляют собой ряд эффективных действий, которые могут предпринять лидеры организации. Это то, что организация может сделать в краткосрочной перспективе. Хотя старшее руководство и лидеры нанимаются для координации и руководства организацией, они фактически оказываются в ловушке приходских подразделений, которые подают информацию вверх и предоставляют стандартные решения. Старшее руководство не может решить действовать так, как не могут поддержать основные подразделения. Некоторые организации меняются, они изучают новые способы поведения, и ими можно руководить. Но эти изменения требуют много времени. В целом, организации не выбирают или не принимают рациональных решений, вместо этого они выбирают из очень ограниченного набора «репертуаров». Цели организаций являются множественными, а не единичными, и наиболее важной целью является сохранение самой организации. Снижение неопределенности является еще одной важной целью. Политика, как правило, носит постепенный характер, лишь незначительно отличается от прошлого, поскольку радикальные отклонения от политики связаны с чрезмерной неопределенностью.

Власть в организациях разделена; даже работники самого низкого уровня имеют некоторую власть. Вверху власть сосредоточена в руках немногих. По многим причинам лидеры расходятся во мнениях относительно того, что должна делать организация. Различия имеют значение, что приводит к конкуренции за лидерство. В политической модели принятия решений то, что делает организация, является результатом политических сделок, заключенных между ключевыми лидерами и заинтересованными группами. Действия не обязательно рациональны, кроме как в политическом смысле, и результат не является тем, чего обязательно хотел любой человек. Вместо этого политические организационные действия - это компромисс, смесь противоречивых тенденций. Организации не изобретают решения, которые выбраны для решения какой-то проблемы. Они вырабатывают компромиссы, которые отражают конфликты, основные заинтересованные стороны, различные интересы, неравную власть и путаницу, которая составляет политику[17].

Организации не рациональны. Принятие решений в значительной степени случайное и является результатом потока решений, проблем и ситуаций, которые случайно связаны. То есть решения становятся связанными с проблемами по случайным причинам, организации заполнены решениями, которые ищут проблемы, и лицами, принимающими решения, которые ищут работу. Если эта модель верна, не удивительно, что неправильные решения применяются к неправильным проблемам в организации или что со временем большое количество организаций совершают критические ошибки, которые приводят к их упадку.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные исторически рядом научных деятелей, сущность которых заключается в следующем: выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные); эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю; непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения; в отдельных случаях лучше повременить с принятием решения[11].

Характеристика методов принятия управленческих решений

«Мы не можем принять решение, которое не принесло бы какой-то баланс или жертву», - Шешукова Т. Г.[24] Каковы четыре распространенных способа принятия решений? Как на предприятиях выбирают наиболее эффективный подход к принятию решений?

Губанова Е. В., Орловцева О. М. пишут о четырех наиболее распространенных методах принятия решений и о том, как выбрать наиболее эффективный подход.

По словам Губанова Е. В., Орловцева О. М., существует четыре распространенных способа принятия решений[10]:

Команда - решения принимаются без участия.

Консультация - узнать мнение других.

Голосование - обсудить варианты, а затем провести процесс голосования.

Консенсус - общение, пока все не согласятся на одно решение.

1. Командный метод принятия решений. По словам Губанова Е. В., Орловцева О. М., команда - это когда нет участия:

«Давайте начнем с решений, которые принимаются без какого-либо участия. Это происходит одним из двух способов. Либо внешние силы предъявляют к нам требования (требования, которые не оставляют нам места для маневра), либо мы передаем решения другим и затем следуем их примеру. Мы не заботимся о том, чтобы быть вовлеченными - пусть кто-то другой делает работу».

2. Консультации для принятия решений, консультирование — это когда вы запрашиваете ввод:

Консалтинг — это процесс, при котором лица, принимающие решения, приглашают других влиять на них, прежде чем они сделают свой выбор. Менеджеры могут проконсультироваться с экспертами, представителем населения или даже со всеми, кто хочет высказать свое мнение.

Консалтинг может быть эффективным способом получения идей и поддержки, не затягивая процесс принятия решений. По крайней мере, не слишком много. Мудрые лидеры часто принимают решения таким образом. Они собирают идеи, оценивают варианты, делают выбор, а затем информируют более широкое население.

3. Выбор метода «голосования»

Губанова Е. В., Орловцева О. М. предлагают использовать голосование только тогда, когда члены команды согласны поддержать любое принятое решение: голосование лучше всего подходит для ситуаций, когда эффективность является наивысшей ценностью - и менеджеры выбирают из ряда хороших вариантов. Члены команды понимают, что они могут не выбрать, но они не хотят тратить время на обсуждение этой проблемы.

Они могут обсудить варианты на некоторое время, а затем объявить голосование. Когда есть несколько достойных вариантов, голосование помогает сэкономить время, но его никогда не следует использовать, когда члены команды не соглашаются поддерживать какое-либо решение. В этих случаях требуется консенсус.

4. Консенсус как метод принятия управленческих решений.

Губанова Е. В., Орловцева О. М. предлагают использовать консенсус, когда есть высокие ставки или нужно, чтобы все полностью поддержали окончательное решение: консенсус означает, что вы говорите, пока все честно не согласятся с одним решением. Этот метод может привести к огромному единству и качественным решениям. При неправильном применении это также может быть ужасной тратой времени. Его следует использовать только с (1) высокими ставками и сложными проблемами или (2) проблемами, когда каждый абсолютно должен поддержать окончательный выбор.

Как выбрать, какой метод решения использовать. Какая разница? Важно определить, кто действительно хочет участвовать в принятии решения вместе с теми, кто будет затронут. Это кандидаты на участие. Не следует привлекать людей, которым все равно.

Кто знает? Важно определить, у кого есть опыт, необходимый для принятия наилучшего решения. Следует поощрять этих людей принять участие. Важно стараться не привлекать людей, которые вносят вклад в новую информацию.

Кто должен согласиться? Следует подумать о тех, чье сотрудничество может понадобиться в форме авторитета при принятии любых решений менеджерам. Лучше привлечь этих людей, чем «удалить» их, а затем испытать их открытое сопротивление.

Сколько людей стоит привлекать? Цель менеджера должна заключаться в том, чтобы привлечь наименьшее количество людей, при этом учитывая качество решения, а также поддержку, оказываемую людьми. Важно получить ответ: «У нас достаточно людей, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать других, чтобы добиться своей приверженности?»

Важно понимать, что нужно:

Не использовать команду, когда нужен консенсус. Не использовать команду для важных решений, которые должны быть приняты. Консенсус был бы более уместным.

Важно использовать консультации для принятия эффективных, обоснованных решений. Важно использовать консультацию, чтобы получить идеи и поддержку, не затягивая принятие решений.

Важно использовать голосование, если эффективность является наиболее важным фактором. Важно использовать голосование за эффективность, и когда все согласятся поддержать результаты голосования.

Важно использовать консенсус, когда менеджерам нужно, чтобы все приняли участие. Важно использовать консенсус, когда менеджерам нужно, чтобы все поддержали важное решение.

Таким образом, процесс принятия решений характеризуется свойствами непрерывности, альтернативности, социальной значимости, оперативности, результативности. Для удобства планирования и оценки общий процесс принятия и реализации решений выглядит следующим образом: выявление управленческой проблемы — замысел (идея, концепция) решения — сбор информации — анализ и диагноз ситуации — прогноз — постановка задач — разработка альтернативных вариантов решения — оценка альтернатив — выбор оптимального варианта решения — экономическое обоснование выбранного решения — реализация решения — контроль выполнения решения (выявление отклонений) — оценка последствий реализации (предполагает обратную связь) — корректировка решения (при необходимости). Каждое управленческое решение предполагает конкретный результат, поэтому целью, такой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов воздействия, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных обстоятельствах.

2. Практический подход к принятию решений в организации

2.1. Характеристика деятельности организации

ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи» зарегистрирована 7 июля 2010 года. Предприятию был присвоен ОГРН 1107746539670 и выдан ИНН 7723763977.

Предприятие осуществляет основную деятельность с использованием информационных технологий и вычислительной техники.

Кроме этого, предприятие предоставляет следующие виды услуг:

1. Складские услуги.

2. Логистика по доставке товаров.

3. Вспомогательная деятельность, связанная с логистикой.

4. Курьерская деятельность.

5. Доставка письменной корреспонденции.

6. Грузоперевозки, аренда и лизинг.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с нормами действующего законодательства Российской Федерации, с учетом норм международных стандартов, сертифицирована и соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015, в соответствии с чем внесена в Реестр Серт-Стандарт в системе добровольной сертификации рег. № РОСС RU.З1517.04ИЖГ0 20 ноября 2017 года (№ 89).

Прибыль компании за 2017 год прибыль компании составила 4,75 млн. руб.

Учредителем ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи» является ООО «Пикпоинт Деливери Систем Лимитед».

Цель создания предприятия: получение прибыли, удовлетворение потребностей населения в курьерской доставке товаров; получение прибыли.

Миссия заключается в удовлетворении спроса путем предоставления качественных услуг и сопутствующих товаров по доступным ценам.

Цель существования ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи» и стратегия ее развития, применяемая в настоящий момент, задерживают развитие этого предприятия, являясь малоэффективным с точки зрения экономики, а при определенных обстоятельствах могут стать причиной ликвидации или банкротства предприятия.

ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи» - первое предприятие на российском рынке, которое специализируется на выдачи товаров, купленных через интернет-магазины используя сеть терминалов – постоматов. Организация представляет на рынке новый способ доставки товаров, закарканных через интернет, используя автоматизированные посылочные терминалы. Предприятие также развивает направление классических пунктов выдачи для конечных потребителей.

Терминалы (постаматы «PickPoint») - это альтернатива почтовой и курьерской доставки, которая полностью обеспечивает доставку и выдачу заказов, через терминалы, которые устанавливаются в ближайших торговых центрах. Клиенты в течении 3-х дней получают заказ в любое удобное время. Расчет производится по факту через терминалы.

Основным преимущественным внутренним ресурсом предприятия является:

1. Предприятие имеет в своем составе высококвалифицированные кадры.
2. На предприятии автоматизирован процесс управления операциями, что позволяет быстро реагировать на конъектуру рынка, вести автоматизированную отчетность.

В целом, все эти преимущества оказывают положительный результат на деятельность компании.

Конечно, при формировании ассортимента услуг, предприятие ориентируется на спрос потребителей и стремится в своей деятельности максимально его удовлетворить. Для продвижения своих услуг на рынке организация использует рекламу, связи с общественностью. В бюджете организации, на сегодняшний день, предельный размер расходов на рекламу составляет 5 % от получаемой прибыли.

Одной из основных целей, которым должны руководствоваться руководители предприятия при определении рекламной политики и организации собственной работы – это соответствие потребительским запросам потенциальных клиентов.

Процесс принятия руководителем организационных решений

Для изучения эффективности принимаемых управленческих решений рассмотрим организационную структуру предприятия, которая представлена в таблице 2.

Анализ структуры предприятия и обязанностей служащих компании показывает, что весь процесс принятия решения осуществляется в головном офисе и сосредоточен у директора предприятия.

На предприятии ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи» осуществляется функциональный принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. В функции администрации входит направление деятельности и контроля, весь процесс принятия решения сосредоточен в руках администрации головного офиса.

Конечный результат деятельности предприятия отходит на второстепенный план, так как каждая служба работает не на конечный результат, а на исполнение своих функциональных обязанностей.

Конечно, для увеличения конкурентоспособности предприятия необходимо для каждого отдела организации поставить четко сформулированные конкретные цели и задачи. Именно четкое соблюдение должностных обязанностей и инструкций будет определять эффективность деятельности предприятия.

Также необходимо перед каждым подразделением предприятия поставить определённую задачу, которая вместе с остальными подразделениями предприятия должны работать на выполнение общей задачи. И в целом это должно изменить внутреннюю структуру организации.

Процесс принятия решений должен отражаться на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии состоит из этапов, отраженных на таблице 3.

Конечно, наиболее эффективные управленческие решения при соблюдении этапов их разработки (см. рисунок выше), однако и процессу принятия этих решений необходимо уделять особое внимание, так как даже самое правильное решение может оказаться не эффективным если его принять не в то время, не в том месте.

Разработка и принятие управленческих решений должна носить системный характер и представляет собой сложный процесс, который состоит из этапов от формулирования проблемы и заканчивается действиями которые эту проблему решают.

На предприятии, которое мы рассматриваем в рамках нашей работы этапы формирования и принятия решений представлены в таблице 4.

Из таблицы 4 видно, что принятие управленческого решения на предприятии в основной степени зависит от одного личностного фактора – это директора предприятия. По сути дела, все решения в организации принимает только он.

Проанализируем с помощью матрицы управления уровень полномочий при принятии управленческого решения на исследуемом предприятии. Обозначим:

«1» - фактическая ответственность;

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность.

Произведем оценку уровня принятия решений по 5-ти бальной системе в таблице 5.

Как видно из таблицы 6 у лиц, которые принимают управленческие решения есть попытки проявления творческого подхода, но в основном принятие управленческого решения заточен под реализацию и выполнения конкретного решения, который определяет генеральный директор предприятия. Процесс руководства предприятия ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи» носит авторитарный характер, все решения, по сути, принимает только один человек - генеральный директор предприятия. Для принятия решений он редко прибегает к мнению других специалистов и экспертов.

Итак, организационно-управленческие условия обоснования управленческих решений в ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» имеет ряд особенностей, которые прежде всего определяются спецификой своей финансово-хозяйственной деятельности, организационной структурой предприятия, которое заточено под основной вид деятельности и системой материальной мотивации.

В целом, практику, которая принимается на исследуемом предприятии, для принятия управленческих решений можно назвать удовлетворительной, так как основная деятельность организации - это почтовая и курьерская доставки, и выдача заказов, через терминалы.

Для улучшения принятия эффективных решений можно предложить ряд рекомендаций:

1. Директору предприятия тщательнее проводить диагностику, мониторинг ситуации, характер ее изменений для получения более достоверной информации при принятии решений и действий, которые обеспечат достижения желаемых результатов.
2. Для достижения оптимизации приятия всех решений использовать инновационные информационные технологии, для организации технологического процесса. Внедрение новых программных продуктов позволит оптимизировать процесс переработки информации.
3. С целью повышения квалификации сотрудников, которые принимают управленческие решения, посещение тренингов и семинаров по использованию новых информационных технологий для организации переработки информации.

В конечном итоге хотелось бы обобщить вышеизложенное: составная часть любой управленческой функции – это принятие решений. Эффективность принятых решений необходимо для успешного выполнения управленческих функций. Именно для обоснования наиболее объективных решений необходима система научного подхода, моделирования ситуации и количественных методов её решений. Поэтому понимание процесса принятия решения очень важно для современных руководителей.

2.2. Оценка общей эффективности комплекса исторически принятых решений

Рассмотрим основные показатели эффективности функционирования предприятия и соответственно принимаемых решений, то есть эффективности процесса принятия решения в организации (комплексно) (таблица 7)

О способности предприятия эффективно действовать на открытом рынке, достигать устойчивого рыночного положения в условиях постоянной конкуренции свидетельствует прирост показателя на 38,85%. Как результат, в 2018 г. сумма выручки составила уже 1 471 571 тыс. руб.. Повышение дохода Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи обеспечивает приток необходимых денежных ресурсов для покрытия расходов. Наблюдается снижение эффективности процесса управления расходами в рамках текущей деятельности, ведь показатель себестоимости продукции, товаров и услуг ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» увеличился на 144,35% за 2016 – 2018 гг., в то время как выручка демонстрирует прирост на уровне 138,85%.

На конец 2018 г. сумма валовой прибыли (убытка) ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» равно 131 679 тыс. руб. против 131 614 в 2016 г. Факт положительного значения показателя на конец периода говорит о способности создавать добавленную стоимость в рамках своей ежедневной текущей деятельности. Как результат, у предприятия остаются средства для обеспечения коммерческих расходов, обслуживания долгов и т. п.

Тот факт, что в 2018 г. ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» на каждый рубль продаж заработало 0,0895 рублей прибыли от продаж, говорит о продуманном управлении операционными расходами. Снижение операционной маржи на 3,47% в 2016-2018 гг. говорит о недостаточной активности менеджмента по обеспечению стабильной эффективности операционной деятельности компании.

 Фондоотдача ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» снижается на 0,22, что говорит о необходимости поиска возможностей оптимизации структуры основных средств. На конец периода исследования каждый вложенный в основные средства рубль позволил произвести и реализовать 4,98 рублей товаров и услуг (таблица 8).

Сумма выручки ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» равна 1 059 827 тыс. руб. в 2016 г. О способности предприятия эффективно действовать на открытом рынке, достигать устойчивого рыночного положения в условиях постоянной конкуренции свидетельствует прирост показателя на 38,85%. Как результат, в 2018 г. сумма выручки составила уже 1 471 571 тыс. руб.. Повышение дохода ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» обеспечивает приток необходимых денежных ресурсов для покрытия расходов. Наблюдается снижение эффективности процесса управления расходами в рамках текущей деятельности, ведь показатель себестоимости продукции, товаров и услуг ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» увеличился на 144,35% за 2016 – 2018 гг., в то время как выручка демонстрирует прирост на уровне 138,85%.

На конец 2018 г. сумма валовой прибыли (убытка) ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» равно 131 679 тыс. руб. против 131 614 в 2016 г. Факт положительного значения показателя на конец периода говорит о способности создавать добавленную стоимость в рамках своей ежедневной текущей деятельности. Как результат, у предприятия остаются средства для обеспечения коммерческих расходов, обслуживания долгов и т. п.

О качественной работе менеджмента ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» свидетельствует повышение показателя прибыли от продаж ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» на 0,05%. Высокая операционная эффективность обеспечивает устойчивое хозяйственное положение.

Одним из наиболее важных показателей эффективности бизнес-процессов предприятия является объем сгенерированной прибыли в течение финансового года. Значение такого показателя отображает влияние как сильных, так и слабых сторон предприятия, а также влияние внешней среды. Чистая прибыль ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» составляет 28 464 тыс. руб. в 2016 г. Сокращение объема чистой прибыли ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» на 89,35% в течение периода анализа говорит о снижении потенциала предприятия повышать уровень благосостояния собственников. С другой стороны, следует отметить, что конечный финансовый результат предприятия остается положительным.

ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» демонстрирует снижение платежеспособности в течение 2016-2018 гг., так как на конец 2018 г. у ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» было 0,92 рублей оборотных активов на каждый рубль текущих обязательств против 1,32 в 2016 г. Значение показателя ниже нормативного предела (≥2), что указывает на неспособность предприятия выполнять свои обязательства своевременно в течение ближайшего года.

Показатель быстрой ликвидности ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» говорит о способности предприятия погасить в течение короткого периода времени 122,49% своих текущих обязательств в 2016 г. На конец 2018 г. предприятие не могло адекватно отвечать по своим обязательствам в ближайшей перспективе (1-6 месяцев), так как на каждую единицу краткосрочных долгов (долгов со сроком погашения до одного года) у ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» было 0,78 рублей активов, которые можно быстро трансформировать в денежную форму.

На конец 2018 г. ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» могло срочно погасить 24% краткосрочных обязательств, что указывает на риск потери способности отвечать по долгам в течение ближайшего месяца (таблица 9).

Учитывая необходимость привлечения дополнительных 169 181 тыс. руб. собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для того, чтобы сформировать необходимый объем запасов и обеспечить стабильную ежедневную деятельность, утверждаем, что ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» характеризуется проблемным финансовым состоянием.

Текущее положение ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» можно объяснить влиянием нескольких факторов. Во-первых, объем сформированных запасов был относительно существенным в течение 2018 г. Поэтому для ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» необходимо привлечь выше текущего уровня собственных оборотных средств и долгосрочных обязательств для обеспечения компании необходимыми ресурсами, которые используются в ежедневной работе. Во-вторых, если сопоставить источники финансирования и стоимость запасов, то ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» демонстрирует недостаточный объем собственных оборотных средств и долгосрочных обязательств. Как результат, предприятие сможет продолжать свою деятельность только в условиях наличия доступа к краткосрочным займам, товарным кредитам и т. п.

Внутренняя финансовая средства компании формирует сложные условия. Риск потери финансовой устойчивости из-за неспособности обеспечить операционный процесс необходмыми ресурсами в перспективе до одного года существует, поэтому важно выстраивать хорошие отношения с поставщиками краткосрочных финансовых ресурсов (таблица 10).

Каждый рубль, направленный в активы ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи», позволил получить 0,003 рублей чистой прибыли в 2018 г. Текущее низкое значение коэффициента указывает на посредственную работу управленцев и неэффективное использование доступных ресурсов.

Таким образом, исходя из полученных показателей и коэффициентов, экономическое состояние организации неудовлетворительное, принимаются неудовлетворительные решения в деятельности организации.

3 Резервы повышения эффективности процесса принятия решений в организации

3.1 Слабые места в процессе принятия решений в организации

По итогам проведенного анализа, можно сделать выводы о том, что причинами неэффективного управления предприятием является несовершенная система реализации управленческих решений, что делает невозможным внедрение положительных изменений в управление предприятием.

В качестве мер по совершенствованию системы принятия управленческих решений могут быть рассмотрены следующие мероприятия:

- проведение детального анализа эффективности работы каждого подразделения предприятия;

- разработать мероприятия по снижению уровня затрат, связанных с основной деятельностью предприятия;

- разработать политику ценообразования с учетом динамики изменения затрат на основной вид деятельности, который позволит увеличить фактический размер прибыли.

Так как основная деятельность ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи» — это почтовая и курьерская доставки, и выдача заказов, через терминалы, проблему повышения эффективности управления может решить введение должностных инструкций, делегирующих часть полномочий от генерального директора к руководителям подразделений. Для улучшения мотивации работников предприятия необходимо внедрить систему оценки конкретных результатов работы персонала.

Таким образом, существует объективная потребность в разработке новой стратегии исследуемого предприятия, которая может помочь в устранении существующих проблем и в повышении эффективности принимаемых управленческих решений.

Для обеспечения эффективной политики принятия решений в организации важно обратить внимание на кредиторско-дебиторскую задолженность. Использование системного подхода, планирование и контроль объема параметров в рамках такой деятельности, позволят минимизировать объем финансовых ресурсов, которые отвлекают дебиторы, и улучшить отношения с кредиторами. Текущее высокое значение коэффициента рентабельности собственного капитала говорит о том, что если у предприятия есть возможности для расширения своего присутствия на рынке, повышения эффективности внутренней деятельности, то собственникам целесообразно вложить дополнительные средства для обеспечения дальнейшего усиления компании. Показатели зависимости от заемных средств и прочих обязательств говорят о высоком уровне финансового риска, поэтому важно обеспечивать превентивный контроль финансовых рисков, что обеспечит стабильное положение в долгосрочной перспективе. Слишком рискованная политики финансирования не гарантирует скорее банкротство, но в случае изменения рыночной конъюнктуры предприятие потеряет баланс. Поэтому необходимо формировать хорошие отношения с поставщиками финансовых ресурсов. Организация характеризуется высоким риском потери устойчивости в течение ближайшего года. Поэтому важно проводить системную политику управления принятием решениями в части менеджмента денежными потоками, в том числе использовать планирование их поступления и выбытия, составляя платежный календарь. Это позволит минимизировать риск потери ликвидности.

3.2 Направление повышения общей результативности процесса принятия решения в организации

Наиболее оптимальным направлением повышения общей эффективности принятия решений в рамках повышения комплексной результативности для организации станет обязательный учет стоимости принимаемого решения, особенно с учетом высокой кредиторской задолженности.

Важной сферой финансовой деятельности, которая оказывает существенное влияние на конечный финансовый результат предприятия, является политика финансирования. Она представляет собой определенные нормы, которые регламентируют соотношение между собственным капиталом, долгосрочными и краткосрочными обязательствами, источники привлечения заемных средств, стоимость обслуживания долга и прочие связанные с использованием источников финансирования аспекты. Особенное место в этой сфере занимают заемные средства, то есть различного рода кредитные ресурсы, в том числе и банковские кредиты. Такой источник финансирования не является однозначно положительным или отрицательным (таблица 11).

Привлечение дополнительных кредитных ресурсов приводит к тому, что предприятие может интенсифицировать свою текущую или инвестиционную деятельность. Например, ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» может использовать привлеченные средства для расширения производственных мощностей, закупки необходимых запасов сырья и материалов, для активизации маркетинговой коммуникационной деятельности с целевой аудиторией. Таким образом, можно ожидать на повышение выручки, что в конечном итоге приведет к росту чистой прибыли. Конечно, на такую ситуацию можно ожидать только в условиях эффективного использования кредитных ресурсов.

С другой стороны, кредитование приводит к повышению долговой нагрузки, а это значит, что в случае неэффективного использования такого источника финансирования ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» получит чистую прибыль ниже значения, которое бы наблюдалось в случае использования исключительно собственного капитала. Также повышение доли заемных средств в источниках финансирования приводит к повышению финансовых рисков. Дело в том, что с момента привлечения банковского кредита предприятию важно следить за своей платежной дисциплиной, своевременно погашать обязательства по начисленным процентам и части тела кредита.

В условиях наличия хороших перспектив дальнейшего развития считаем, что целесообразно и дальше использовать такой источник финансирования как кредитование. Но необходимо обратить внимание на стоимость этого источника финансирования активов ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи». Соответствующие показатели отображены в таблице 12.

Если обратить внимание на соотношение между процентами к уплате и среднегодовым размером заемных средств, то получается, что стоимость привлечения таких ресурсов является очень высокой:

Стоимость заемных средств = 53324 : 433004 = 12,31%

Это приводит к ухудшению финансового результата предприятия. Это означает, что стоимость привлечения заемных средств для ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» является более высокой, чем среднерыночная стоимость привлечения средств на банковском рынке Российской Федерации. Речь идет именно о рублевом рынке корпоративного финансирования, то есть предоставления банками своих свободных финансовых ресурсов субъектам хозяйственной деятельности Российской Федерации.

Средним значением для рынка является около 9,16%, в то время как ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» платит за привлеченные средства 12,31 коп. на каждый привлеченный рубль на период в один год. Конечно, это негативно сказывается на конечном результате, приводит к существенным дополнительным расходам, связанным с обслуживанием долгов (таблица 13).

На рисунке далее представлены средневзвешенные процентные ставки по кредитам, которые предоставлены кредитными организациями нефинансовым организациям в рублях. Это официальные данные Центрального банка Российской Федерации. Таким образом, стоимость привлечения банковских кредитов несколько отличается, но несущественно. Например, наиболее дорогим источником финансирования является кредит на период от 3 месяцев до полугода. Стоимость кредитования существенно зависит от того, какой объем времени необходимо потратить на обслуживание клиента, какая на текущий момент наблюдается рыночная конъюнктура, сколько стоит банкам привлечение финансовых ресурсов населения и нефинансовых организаций. Конечно, на стоимость финансирования для конкретного предприятия влияет оцениваемая банком способность погашать процентные обязательства, а также обязательства по телу кредита (таблица 14).

Поэтому для обоснования мероприятий важно обратить внимание на приблизительную оценку уровня кредитоспособности ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи».

Соответствующие данные отображены в таблице далее. Конечно, методика оценки кредитоспособности предприятия существенно зависит от банковского учреждения. На текущий момент используются как общеизвестные рейтинговые подходы к определению уровня кредитоспособности, так и применяются различные инновации в этой сфере, в том числе нейросети. Также нужно понимать, что даже самая лучшая методика оценки кредитного риска будет изменяться со временем. Это связано с объективными факторами. Например, в коммерческом банке постоянно наблюдается текучесть кадров, а значит, те сотрудники, которые принимали участие в использовании или даже разработке методики оценки кредитоспособности предприятия, переходят работать в другие сектора, в том числе к нефинансовым организациям, которые получают финансирование от банка. Таким образом, методика становится общеизвестной, а значит, у предприятий возникает возможность манипулировать ею. Поэтому конечные весовые коэффициенты и прочие параметры методики оценки кредитоспособности предприятия являются коммерческой тайной, но используя общеизвестную методику оценки кредитоспособности Сбербанка, которая отображена в таблице далее, можно понять, как приблизительно оценивают ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» коммерческие банки. Это необходимо для того, чтобы понять, насколько справедливой является текущая цена на кредитные ресурсы (таблица 15).

Таким образом, текущая оценка уровня кредитоспособности предприятия является достаточно высокой, поэтому возникают вопросы об обоснованности текущей стоимости привлечения кредитных ресурсов. Поэтому необходимо обратиться либо к банку, в котором происходит обслуживание предприятия на текущий момент, либо в другие коммерческие банки, которые способны предоставить адекватное финансирования для предприятия. Если в конкретном учреждении накопилась история постоянных неплатежей со стороны предприятия, то целесообразно использовать кредитные продукты тех банков, которые не владеют такой статистикой.

Что касается выбора срока финансирования предприятия с привлечением кредитных ресурсов, на текущий момент наиболее дешевыми являются кредиты на срок от полугода до одного года, а также на срок свыше 3 лет. Считаем, что кредитование до 1 года, в том числе до востребования, не является оптимальным, так как предприятию постоянно нужны средства для обеспечения своей стабильной деятельности. Если через полгода доступ к финансированию будет ограничен, то это может негативно отразиться на ритмичности и стабильности операционного процесса. Что же касается периода свыше 3 лет, то привлечение такого финансирования позволит обеспечить оптимальную процентную нагрузку (см. рисунок ранее).

Такое финансирование является более дешевым, а значит, предприятие сможет сократить свои расходы, связанные с проведением финансовой политики. Экономический эффект будет состоять в разнице между текущими расходами на обслуживание кредита и расходами в случае привлечения более выгодных кредитов.

Что касается конкретных шагов, которые необходимо предпринять в рамках такого мероприятия, то целесообразно обратиться в обслуживающий банк для определения возможности пересмотра текущих условий кредитования предприятия. Также целесообразно обратиться в другие конкурирующие банки, которые предложат свои условия кредитования с более выгодной процентной ставкой. Соответственно, получив предложения от различных банков, целесообразно выбрать наиболее выгодное. В дальнейшем необходимо проводить постоянный мониторинг для того, чтобы исключить вероятность возникшей ситуации. Дело в том, что банк имеет право пересматривать условия кредитования, в том числе повысить уровень кредитной ставки в том случае, если рыночные условия изменились, и средневзвешенная ставка повысилась. Однако они предпочитают не делать этого в том случае, если ситуация обратная, то есть предприятие обслуживается по более высокой ставке, чем средневзвешенная. Поэтому для получения более выгодных условий и нивелирования влияния процентного риска необходимо постоянно изучать тенденции в банковской отрасли (таблица 16).

Как показано на рисунке далее, экономический эффект от внедрения предложенного мероприятия составляет 13660,83 тыс. руб. Таким образом, предприятие сформирует более высокую прибыль до налогообложения за счет оптимизации источников финансирования. Таким образом, можно утверждать, что предложенные мероприятия имеют ощутимое влияние на тот результат, который предприятие продемонстрирует по окончанию финансового года (таблица 17).

Для определения изменения объема чистой прибыли и структуры источников финансирования целесообразно выполнить прогноз. Этот процесс необходим для того, чтобы подчеркнуть влияние предложенного мероприятия, именно поэтому в расчетах предполагается, что те показатели, на которые предложенные мероприятия не влияют, будут оставаться на предыдущем уровне. Таким образом, как показано в таблице далее, сумма заемных средств останется прежней, однако весь объем этого источника финансирования будут составлять долгосрочные заемные средства (таблица 18).

В таблице далее (таблица 19) отображен тот финансовый результат, который будет получен в связи с внедрением предложенного мероприятия. Как можно судить, объем процентов к уплате снизится на 654,12%, что положительно скажется на показателе чистой прибыли.

Также следует обратить внимание на изменение процентной нагрузки на прибыль предприятия. Этот показатель свидетельствует об уровне финансовых рисков и устойчивости компании в связи с внедрением предложенных мероприятий. Нормативным считается значение показателя в размере единицы и больше, что указывает на достаточность полученной прибыли до налогообложения и уплаты процентов для того, чтобы своевременно погасить возникшие обязательства по кредитам.

(1) (таблица 20)

Коэффициент покрытия процентов ₂₀₁₈ = (14911 + 53324) : 53324 = 1,28

Коэффициент покрытия процентов ₂₀₁₉ = (28571,8336 + 39663,17) : 39663,17 = 1,72

Коэффициент покрытия процентов ₂₀₂₀ = (28571,8336 + 39663,17) : 39663,17 = 1,72

Как показано на рисунке выше, произойдет улучшение коэффициента покрытия процентов предприятия, что прямо указывает на повышение финансовой устойчивости, а также кредитоспособности ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи».

Подытожим, что анализ уровня кредитоспособности предприятия позволит выявить возможность привлечения кредитования по более выгодным условиям, поэтому предложено оптимизировать этот источник финансирования. Указано, что предприятие может рассчитывать на стоимость средств банков на уровне среднего по рынку. Указано, что это приведет к снижению объема процентов к уплате на 13660,83 тыс. руб. Финансовая устойчивость и кредитоспособность предприятия повысится, ведь коэффициент покрытия процентов также будет улучшаться в течение последующих лет. Предложен оптимальный алгоритм действий для реализации мероприятия.

Заключение

Сегодня многие решения в организациях принимаются группами, командами или комитетами. Преимущества группового принятия решений включают в себя: больше знаний и опыта для решения проблемы; рассматривается большее количество альтернатив, окончательное решение лучше понимается и принимается всеми членами группы; и среди всех членов группы больше приверженности принятию окончательного решения. Есть некоторые распространенные нарушения эффективного принятия групповых решений. Существует несколько способов, с помощью которых организация может противостоять этим нарушениям и улучшить групповое принятие решений. Они включают в себя мозговой штурм, технику номинальной группы, технику Дельфи, диалектическое исследование.

Принятие решений является неотъемлемой частью современного менеджмента. По сути, рациональное или обоснованное принятие решений принимается в качестве основной функции управления. Каждый менеджер принимает сотни и сотни решений подсознательно или сознательно, делая его ключевым компонентом роли менеджера. Решения играют важную роль, поскольку они определяют как организационную, так и управленческую деятельность. Решение может быть определено как курс действий, преднамеренно выбранный из ряда альтернатив для достижения организационных или управленческих целей или задач. Процесс принятия решений является непрерывным и обязательным компонентом управления любой организацией или бизнес-деятельностью. Решения принимаются для поддержания деятельности всех видов деловой деятельности и организационного функционирования.

Решения принимаются на каждом уровне управления для обеспечения достижения организационных или бизнес-целей. Кроме того, решения составляют одну из основных функциональных ценностей, которые каждая организация принимает и внедряет для обеспечения оптимального роста и управляемости с точки зрения услуг и / или предлагаемых продуктов.

Библиографический список

1. Алексеенко, В.Б. Применение моделей и стилей управления к практическим ситуациям и проблемам / В. Б. Алексеенко, В. С. Титов. - Москва : Российский университет дружбы народов, 2017. - 178 с.
2. Аленина, Е.Э. Количественные и качественные методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Е. Э. Аленина, Л. В. Бородачева, Д. В. Ширяев. - Москва : Новые технологии, 2017. - 113, [1] с.
3. Амелин, С.В. Методы принятия управленческих решений : [учебное пособие] / С. В. Амелин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Воронеж. гос. техн. ун-т. - Воронеж : ВГТУ, 2017. - 201 с.
4. Батищев, В. Н. Психология решения управленческих проблем : учебное пособие / В. Н. Батищев ; М-во образования Моск. обл., Моск. гос. обл. ун-т. - Москва : МГОУ, 2018. - 97 с.
5. Богданов, А.И. Методы принятия управленческих решений : [учебное пособие] / А. И. Богданов ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. ун-т технологии и дизайна. - Санкт-Петербург : СПГУТД, 2015. - 89 с.
6. Власова, Т.И. Методология разработки и принятия управленческих решений : учеб. пособие для направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент» / Т. И. Власова, М. М. Волков. - Москва : МГОУ, 2017. - 163 с.
7. Гильбоа, И. Как принять наилучшее решение? : теория принятия решений на практике / Ицхак Гильбоа ; пер. с англ. Н. Шиловой ; под науч. ред. М. И. Левина, В. П. Бусыгина ; [Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Рос. Федерации]. - Москва : Дело, 2017. - 286, [1] с.
8. Демин, С.С. Методы и модели принятия управленческих решений в условиях рисков : учеб. пособие для бакалавров направления подготовки 38.03.02 / С. С. Демин, Е. В. Джамай, А. А. Сазонов. - Москва : Перо, 2017. - 142 с.
9. Ильченко, Е.Н. Управленческое решение: разработка, принятие и реализация : учебное пособие / Е. Н. Ильченко, С. А. Суркова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Курган. гос. ун-т. - Курган : КГУ, 2016. - 124 с.
10. Информационно-аналитический инструментарий обоснования управленческих решений : сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции (г. Ставрополь-Гродно, 15-16 июня 2017 г.) : материалы и доклады / [редкол.: Е. И. Костюкова и др.]. - Ставрополь : Секвойя, 2017. - 171 с.
11. Кондрашина, О. Н. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / О. Н. Кондрашина ; Акад. труда и социал. отношений, [Экон. фак.], каф. экономики и менеджмента. - Москва : АТиСО, 2017. - 95 с.
12. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник: [для вузов по специальности «Менеджмент»] / Б. Г. Литвак ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. - 7-е изд., испр. и доп. - Москва : Дело, 2008. - 439 с.
13. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Е. Н. Амельченко, Е. Н. Бардулин, В. И. Бабенков [и др.] ; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Сосновобор. фил. - Санкт-Петербург : Астерион, 2018. - 164 с.
14. Науменко, Б.В. Теория и методы принятия управленческих решений : [учебное пособие по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»] / Б. В. Науменко ; Моск. гуманитар.-экон. ун-т. - Мурманск : Издательство МГТУ, 2017. - 132 с.
15. Основы разработки и реализации управленческого решения : учебно-методическое пособие / М-во образования и науки РФ, Ленингр. гос. ун-т им. А. С. Пушкина, Яросл. фил., при поддержке «Усть-Выя: Зайцево» ; [В. Н. Порывкин]. - Ярославль : Аверс Плюс, 2013. - 57 с.
16. Пленкина, В.В. Методы принятия управленческих решений : [учебник для вузов по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»] / В. В. Пленкина, И. В. Осиновская, О. В. Ленкова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Тюмен. индустр. ун-т. - Тюмень : ТИУ, 2017. - 265 с.
17. Разработка и принятие управленческих решений [Электронный ресурс] : учебное пособие для обучающихся направления бакалавриата 38.03.03 Управление персоналом очной и заочной формы обучения. - Екатеринбург : Гуманитарный ун-т, 2017. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
18. Самохин, С.В. Стратегические управленческие решения как фактор создания инноваций в малом предпринимательстве / С. В. Самохин. - Казань : Бук, 2017. - 103, [1] с.
19. Современные проблемы менеджмента в условиях научно-технологической трансформации / [Никитин С. А., Мусатова И. В., Татенко Г. И. и др.] ; под ред. С. А. Никитина. - Санкт-Петербург : Издательство Политехнического университета, 2017. - 260 с.
20. Теория принятия управленческих решений : учебное пособие / М-во образования и науки Рос. Федерации, Грознен. гос. нефтяной техн. ун-т им. М. Д. Миллионщикова, Чечен. гос. ун-т ; [Р. Ю. Асхабов и др.]. - Санкт-Петербург : Издательство Политехнического университета, 2017. - 114 с.
21. Тимофеева, А.А. Управленческая экономика: оценка рисков хозяйствующих субъектов при принятии решений : сборник структурно-логических схем, задач и тестов : учебное пособие / А. А. Тимофеева. - Санкт-Петербург : Издательство Политехнического ун-та, 2017. - 65 с.
22. Тухканен, Т.Н. Управленческие решения: методы принятия, организация, контроль и эффективность исполнения : учебное пособие / Т. Н. Тухканен, С. Н. Угримова. - Ростов-на-Дону : ДГТУ, 2018. - 257 с.
23. Управленческие решения: теоретические основы : учебное пособие / С. А. Баркалов, Е. В. Баутина, О. Н. Бекирова, Я. С. Строганова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Воронеж. гос. техн. ун-т, каф. упр. стр-вом. - Воронеж : Ритм, 2017. - 293 с.
24. Управленческие решения: технология, методы и инструменты : учебное пособие : [по специальности «Менеджмент организации»] / П. В. Шеметов, В. В. Радионов, Л. Е. Никифорова, С. В. Петухова. - 4-е изд., стер. - Москва : Омега-Л, 2014. - 398 с.
25. Чудновская, С.Н. Методы принятия управленческих решений : учеб. для вузов / С. Н. Чудновская. - Тюмень : Издательство Тюменского государственного университета, 2012. - 314 с.
26. Филинов, Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений : учеб. пособие / Н. Б. Филинов ; Высш. шк. менеджмента Гос. ун-та Высш. шк. экономики. - Москва : ИНФРА-М, 2009. - 308 с.
27. Шамалова, Е.В. Основы метологии принятия управленческих решений в организации : учебное пособие / Е. В. Шамалова, М. И. Глухова. - Казань : Бук, 2017. - 99 с.

Приложения

Таблица 1

«Процесс принятия решений, планирования и контроля[12]»

Таблица 2

Организационная структура ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи»

Отдел	Должность	Функции
Администрация	Генеральный директор	В обязанности руководителя входят: составление бюджета, организация бизнеса, планирование, определение ассортимента услуг и товаров, подбор кадров и контроль эффективности работы предприятия. Руководитель несет ответсвенность в целом деятельность предприятия и каждого его отдела.
	Бухгалтерия	Занимается документированием и составлением финансовой отчетности для предоставления в контрольные органы.
	Юрист	Юридическое сопровождение всех сделок
Технический отдел	Программист	В задачи программиста входит развитие и поддержка существующих интернет-сервисов, борьба с различными чрезвычайными ситуациями.
	Отдел IT технологий	В задачи отдела входит настройка серверов, постоматов, АТС, настройка бухгалтерской информационной системы (1С).
	WEB-дизайн	В задачи дизайнера входят: разработка дизайна сайта, баннеров и рассылок в единой концепции ресурса.
Отдел продвижения	SEO (Search Engine Optimization)	Целью является увеличение продаж, посредством оптимизации внутренней и внешней сред интернет-сайтов. Специалисты размещают ссылки на сайт, что приводит к увеличению продаж услуг и товаров в целом.
	SMO (Social Media Optimization)	Введение корпоративного блога с целью продвижения услуг и товаров.
Отдел маркетинга	Маркетологи	Изучение внешней среды, анализ конкурентов, планирование маркетинговой стратегии, бюджет продвижения, стимулирования продаж и контроль реализуемой стратегии.
Служба формирования контента	Контент-менеджер	Специалист, отвечающий непосредственно за внутреннее содержание сайта. В задачи контент-менеджера входит описание товара и в соответствии с инструкциями размещение на сайте описаний и фотографий товара.
Складская служба	Складские сотрудники	Своевременное отражение приема и выдачи складского товара по требованию.
Отдел закупок	Менеджер по закупу	Закуп товара и мониторинг наличия товара на складе и у поставщиков.
Курьерская служба	Курьер	Своевременная доставка и закладка товара в постоматы, согласно заказу.

Источник: составлено автором

Таблица 3

«Основные этапы разработки управленческих решений в исследуемой компании»

Источник: составлено автором

Таблица 4

Распределение полномочий при этапах формирования и принятия решений в ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи»

Этапы формирования	Субъекты
Подготовка, разработка решений	Директор
Отбор основных вариантов и принятие решения	Директор
Планирование	Директор, главный бухгалтер, руководители подразделения.
Выполнение принятого варианта решения	Все подразделения предприятия
Осуществление контроля за выполнением решения	Директор

Источник: составлено автором

Таблица 5

Распределение полномочий при принятии решений в ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи»

Наименование	Администрация	Техотдел	Отдел продвижения	Отдел маркетинга	Служба формирования контента	Складская служба	Отдел закупок
Планирование	1	5	3	3	5	3	3
Проведение анализа	1	5	2	3	5	5	5
Финансовое планирование	1	5	3	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	3	3	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	3	2	5	5	5
Снабжение товаром	2	5	5	5	5	5	3
Документальное оформление операций	1	5	4	4	5	4	4
Управление трудовыми ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Источник: составлено автором

Таблица 6

Оценка уровня принятия решений персоналом ООО «Сеть автоматизированных пунктов выдачи»

Лицо, которое принимает решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Решения, которые принимаются имеют авторитарный характер. Для принятия решения редко учитываются мнения и оценки других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения принимаются шаблонно, не рассматриваются другие альтернативы и возможности
Руководитель технического отдела	4	Попытки творческого подхода, предложение альтернативных решений, ограничен властью директора.
Руководитель маркетингового отдела	4	Творческий подход к принятию решений, ограничен властью директора.
Руководитель отдела продвижения	3	Опирается на указания директора, решения принимаются шаблонные
Руководители подразделений	3	В принятии решения опираются на указания директора, при принятии решения не проявляют самостоятельности. Решения, которые принимаются без учета других альтернатив и возможностей.

Источник: составлено автором

Таблица 7

Динамика технико-экономических показателей ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Выручка	1059827	1059348	1471571	-479	412223	-0,05	38,91	38,85
Себестоимость	928213	927808	1339892	-405	412084	-0,04	44,41	44,35
Валовая прибыль (убыток)	131614	131540	131679	-74	139	-0,06	0,11	0,05
Рентабельность продукции, %	14,18	14,18	9,83	-0	-4,35	-0,01	-30,68	-30,69
Рентабельность продаж, %	12,42	12,42	8,95	-0	-3,47	-0,01	-27,94	-27,94
Затраты на рубль продаж	0,88	0,88	0,91	0	0,03	0	3,96	3,96
Фондоотдача	-	5,19	4,98	-	-	-	-	-
Фондоемкость	-	0,19	0,2	-	-	-	-	-

Источник: составлено автором

Таблица 8

Динамика доходов, расходов и финансовых результатов

Элемент доходов, расходов или финансовых результатов	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Выручка	1059827	1059348	1471571	-479	412223	-0,05	38,91	38,85
Себестоимость продаж	928213	927808	1339892	-405	412084	-0,04	44,41	44,35
Валовая прибыль (убыток)	131614	131540	131679	-74	139	-0,06	0,11	0,05
Прибыль (убыток) от продаж	131614	131540	131679	-74	139	-0,06	0,11	0,05
Проценты к получению	1811	1811	2251	0	440	0	24,3	24,3
Проценты к уплате	32899	32899	53324	0	20425	0	62,08	62,08
Прочие доходы	114859	114859	258912	0	144053	0	125,42	125,42
Прочие расходы	167553	189328	324607	21775	135279	13	71,45	93,73
Прибыль (убыток) до налогообложения	47832	25983	14911	-21849	-11072	-45,68	-42,61	-68,83
Текущий налог на прибыль	14071	14057	9749	-14	-4308	-0,1	-30,65	-30,72
Изменение отложенных налоговых обязательств	45	-45	-629	-90	-584	-200	1297,78	-1497,78
Прочее	-5342	-5252	-1502	90	3750	-1,68	-71,4	-71,88
Чистая прибыль (убыток)	28464	6629	3031	-21835	-3598	-76,71	-54,28	-89,35

Источник: составлено автором

Таблица 9

Определение типа финансовой устойчивости ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи», тыс. руб.

Показатели	2016	2017	2018
Собственный капитал и резервы предприятия	18 535	-148 372	165 648
Внеоборотные активы (первый раздел баланса)	210 062	210 062	396 991
Наличие собственных оборотных средств (стр. 1 – стр. 2)	-191 527	-358 434	-231 343
Долгосрочные кредиты и прочие долгосрочные обязательства	360 091	456 525	172 856
Наличие собственных и долгосрочных средств для формирования запасов и затрат (стр. 3 + стр. 4)	168 564	98 091	-58 487
Краткосрочные кредиты и прочие текущие обязательства	520 153	576 390	777 210
Общая величина основных источников средств для формирования запасов (стр. 5 + стр. 6)	688 717	674 481	718 723
Общая величина запасов	51 571	51 976	110 694
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств (стр. 3 – стр. 8)	-243 098	-410 410	-342 037
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов (стр. 5 – стр. 8)	116 993	46 115	-169 181
Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников средств для формирования запасов (стр. 7 – стр. 8)	637 146	622 505	608 029
Тип финансовой устойчивости	Удовлетворительная устойчивость	Удовлетворительная устойчивость	Проблемное состояние

Источник: составлено автором

Таблица 10

Динамика показателей рентабельности (убыточности) ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи»

Коэффициент	Год		Абсолютный прирост (отклонение),+,–
	2017	2018	2018/ 2017
Рентабельность (пассивов) активов, %	0,74	0,3	-0,44
Рентабельность собственного капитала, %	-10,21	35,09	45,3
Рентабельность производственных фондов, %	2,59	0,8	-1,79
Рентабельность реализованной продукции по прибыли от продаж, %	12,42	8,95	-3,47

Источник: составлено автором

Таблица 11

Положительные и отрицательные стороны кредитования предприятия

Источник: составлено автором

Таблица 12

Расчет приблизительной стоимости привлечения заемных средств ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи»

Показатель	2017	2018
Объем краткосрочных заемных средств на конец года, тыс. руб.	52510	184844
Объем долгосрочных заемных средств на конец года, тыс. руб.	456476	172178
Всего заемных средств на конец года, тыс. руб.	508986	357022
Среднегодовая сумма заемных средств, тыс. руб.	-	433004
Проценты к уплате, тыс. руб.	-	53324
Оцениваемая стоимость кредитования для предприятия, % годовых	-	12,31

Источник: составлено автором

Таблица 13

Сравнение стоимости кредитования ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» и средней стоимости привлечения рублевого кредита предприятием на банковском рынке РФ, % годовых

Источник: составлено автором

Таблица 14

Средневзвешенные процентные ставки по кредитам, предоставленным кредитными организациями нефинансовым организациям в рублях в целом по Российской Федерации, %^[1]

Источник: составлено автором

Таблица 15

Определение кредитоспособности ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи»

Период исследования	Сокращение группы	Название группы	Количество коэффициентов в группе	Значение
2018	N1	Очень низкий	2	0,286
	N2	Низкий	1	0,143
	N3	Средний	1	0,143
	N4	Высокий	1	0,143
	N5	Очень высокий	2	0,286
	F	0,5

Источник: составлено автором

Таблица 16

Алгоритм практической реализации предложенного мероприятия повышения эффективности управления кредитными средствами

Направить идентичные запросы в другие банковские учреждения

Обратится в обслуживающий банк (в устной или письменной форме) с просьбой о пересмотре текущих условий кредитования. Сообщить, что банк-конкурент предлагает более выгодные условия по кредитным продуктам

Выбрать наиболее выгодное предложение, подписать кредитный договор с оптимальными условиями кредитования, досрочно погасить текущий кредит

Проводить постоянный мониторинг текущего положения дел в банковской отрасли, в том числе обращать внимание на среднюю стоимость кредитования нефинансовых организаций

Источник: составлено автором

Таблица 17

Экономический эффект от внедрения предложенного мероприятия, тыс. руб.

Источник: составлено автором

Таблица 18

Прогноз источников финансирования предприятия ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» в 2019-2020 гг., тыс. руб.

Показатель	2018	2019	2020	Абсо-лютное откло-нение, +, -	Относительное отклонение, %
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ III	165648	165648	165648	0	0
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	172178	357022	357022	184844	107,36
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ IV	172856	357700	357700	184844	106,94
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	184844	0	0	-184844	-100
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ V	777210	592366	592366	-184844	-23,78
Баланс	1115714	1115714	1115714	0	0

Источник: составлено автором

Таблица 19

Прогноз финансовых результатов предприятия в 2019 году, тыс. руб.

Показатель	2018	2019	2020	Абсолютное отклонение, +, -	Относительное отклонение, %
1	2	3	4	5	6
Проценты к уплате	53324	39663,17	39663,17	-13660,8336	-25,62
Прибыль (убыток) до налогообложения	14911	28571,8336	28571,8336	13660,8336	91,62
Текущий налог на прибыль	9749	5714,37	5714,37	-4034,63328	-41,39
Чистая прибыль (убыток)	3031	22857,47	22857,47	19826,47	654,12

Источник: составлено автором

Таблица 20

Улучшение коэффициента покрытия процентов ООО «Сеть Автоматизированных Пунктов Выдачи» в 2019-2020 гг. в случае внедрения предложенного мероприятия

Источник: составлено автором

1. Средневзвешенные процентные ставки по кредитам, предоставленным кредитными организациями нефинансовым организациям в рублях, (в целом по Российской Федерации) [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.cbr.ru/statistics/?PrtId=int_rat ↑