Процесс принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «Процесс принятия решений в организации» заключается в том, что разработка управленческих решений чрезвычайно важный процесс, который связывает основные функции управления: мотивацию, планирование, организацию, контроль. На каждом предприятии, управленческие решения определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Следовательно, развитие теории управления проходило одновременно с развитием науки о принятии решений.

Решение как основной вид деятельности руководителя во всех социальных сферах и на всех уровнях управления основывается на знании объективных закономерностей функционирования управляемой системы и включает в себя систему целенаправленных, логических, последовательных, взаимосвязанных управленческих действий, обеспечивающих выработку, принятие и организацию исполнения решения, гарантирующего достижение планируемой цели.

Объектом исследования является предприятие
ООО «Газремстрой-Астрахань».

Предметом исследования выступает процесс управленческих решений.

Целью данной работы является исследование процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие и классификацию решений;

2. Охарактеризовать процесс принятия решения и его структуру;

3. Привести организационную характеристику ООО «Газремстрой-Астрахань»;

4. Рассмотреть организацию разработки и процесс принятия управленческих решений в организации ООО «Газремстрой-Астрахань»;

2. Разработать мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО «Газремстрой-Астрахань»;

3. Провести расчет экономической эффективности мероприятий.

Теоретико-методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов в области процесса принятия управленческих решений, методические материалы научно-практических конференций и семинаров по теме исследования, а также статьи периодических изданий.

Информационная база исследования: в исследовании использованы работы отечественных и зарубежных авторов (теоретиков и практиков менеджмента) по сущности и технологии принятия управленческих решений, статьи периодических изданий в области разработки, оптимизации и принятия управленческих решений как основы эффективной системы управления предприятием.

Практическая значимость исследования определяется научными результатами, методическими разработками и практическими рекомендациями, составляющими ее содержание.

Данная работа состоит и введения, трех глав, шести подпунктов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и классификация решений

Управленческое решение представляет собой основной вид деятельности руководителя во всех сферах общества, на всех уровнях управления.

Процесс его выработки, принятия, организации исполнения и реализации отражает содержание и сущность социального управления. Подготовка и реализация управленческого решения рассматриваются в науке как специализированная деятельность, направленная на упорядочение отношений между людьми и социальными институтами в соответствии с замыслом и волей доминирующего субъекта. Это механизм наделения субъектов управления полномочиями направлять процесс совместной деятельности людей на решение общих социальных проблем. Социальный генезис управленческих решений связан с потребностью в лучшей организации общественной жизни.

Данный феномен является следствием осознанного наделения наиболее подготовленной части общества полномочиями руководства общественными делами.

Управленческие решения имеют для социума такое же цивилизационное значение, как и технологические изобретения, направленные на освоение человеком объектов природы. Они, наряду с государством, законодательством, рынком, представляют собой способ организации общественной жизни.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Принципиальная схема этого процесса представлена на рис. 1^[1].

Рис. 1. Схема процессов управления и формирования решений

Особую значимость волевые усилия приобретают в процессе формирования способности субъектов и объектов управления принимать и осуществлять когнитивные, инновационные, рискованные управленческие решения, требующие компетентности, мужества, ответственности и творческого подхода.

Существенным признаком управленческого решения является прогнозирование (научное предвидение, предвосхищение) ситуации.

Цель прогнозирования обусловлена необходимостью выбора из имеющихся альтернатив наилучшего варианта решения проблемы. Однако отметим, что наилучшего варианта управленческого решения в природе не существует. Как правило, он складывается из существующих плюсов всех вариантов решения проблемы с учетом всех имеющихся минусов с перспективой возможной их локализации, смягчения или перевода в позитивное русло.

Для каждой организации является важным отлаженный механизм поиска решения и его быстродействие.

Необходимость выбора альтернатив сопутствует выработке, принятию управленческого решения и организации его исполнения:

• определению и формулированию проблем;
• постановке исходящих из них целей и задач; конкретизации механизмов (рычагов) управления, определяющих систему прямых и обратных связей между субъектом и объектом управления, их принципов, функций, этапов, ресурсного обеспечения и др.

Однако само управленческое решение не может и не должно восприниматься альтернативно в контексте обязательности или необязательности его исполнения.

Одна из возможных классификаций решений представлена в табл. 1^[2].

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Повторяемость проблемы	Рутинные	Новаторские
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

Рассмотрим приведенную в таблице классификацию.

Степень повторяемости проблемы (рутинные/новаторские). В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на обычные, рутинные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, новаторские решения, поиск которых связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение будет краткосрочным.

Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности).^[3]

«Детерминированные решения». Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности облигаций с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что доходность на вложенный капитал будет равна установленной эмитентом при выпуске купонной ставке (фактор надежности в данном примере не учитывается). Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить (по крайней мере, на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, т.к. ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

«Вероятностные решения». Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений^[4].

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности^[5]:

• • попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
  • когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, рутинные, повторяющиеся могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. Рассмотрим конкретные методы, используемые в процессе принятия решений^[6].

Количество критериев выбора. Под критерием выбора понимается какой-либо признак, показатель или характеристика, на основе которых производится сравнение и выбор альтернатив. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, т.к. они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Единолично принятые решения более оперативны и позволяют реализовать принцип персональной ответственности за их результаты. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность руководителей, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - закона, постановления, указа, приказа, распоряжения, и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные).

Таким образом, так как процесс принятия решения в организации - составная часть всего хода управления, то любые решения, принимаемые в рамках организации, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Считается, что каждое управленческое решение будет хуже оптимального.

1.2. Процесс принятия решения и его структура

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Схема такой идеализированной модели представлена на рис. 2^[7].

Рис. 2. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Рассмотрим содержание каждой из 8 основных процедур ППР^[8].

1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее.

Выявление и формулировка проблемы - сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

4. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации.

Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи.

Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования, а лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия.

7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.

На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить^[9].

Исходя из сказанного можно сделать следующие выводы.

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Разработка, принятие и реализация решений являются концентрированным выражением самой сущности управления. Принятие решений в организациях (т.е. управленческих решений) имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, т.к. является не индивидуальным, а групповым процессом. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой^[10].

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ГАЗРЕМСТРОЙ-АСТРАХАНЬ»

2.1. Организационная характеристика ООО «Газремстрой-Астрахань»

ООО «Газремстрой-Астрахань» - динамично развивающаяся генподрядная строительная организация, выполняющая весь спектр услуг по строительству, реконструкции и капитальному ремонту промышленных и общественных зданий под «ключ».

Генеральный директор организации – Бубликов А.С.

Юридический адрес компании ООО «Газремстрой-Астрахань» - город Астрахань, ул. Тургенева, 10. 

Компания специализируется на выполнении строительных работ в Астрахани и области. Для выполнения поставленных задач компания обладает штатом профессиональных инженерно-технических работников и специалистов, а также собственной производственной базой с причалом и железнодорожной веткой.

ООО «Газремстрой-Астрахань» отличается своим инновационным мышлением, профессионализмом и высоким качеством выполняемых работ. С гарантией качества выполняются монолитные работы, каменная кладка, гидроизоляционные, кровельные, отделочные и фасадные работы. Также производится прокладка инженерных систем, отделочных элементов фасада и благоустройство территории. Добиться доверия заказчиков компании помогает ответственный подход к проектам и исполнительность.

ООО «Газремстрой-Астрахань» выполняет следующие виды работ:

• Строительство промышленных и общественных зданий;
• Устройство бетонных и железобетонных монолитных конструкций;
• Опалубочные работы;
• Арматурные работы;
• Монтаж сборных бетонных и железобетонных конструкций;
• Монтаж фундаментов и конструкций подземной части зданий и сооружений;
• Устройство наружных сетей водопровода;
• Укладка водопроводов трубопроводных;
• Устройство наружных сетей теплоснабжения;
• Устройство объектов нефтяной и газовой промышленности;
• Монтажные работы.

ООО «Газремстрой-Астрахань» является надежным партнером на рынке строительных услуг.

Заказчики ООО «Газремстрой-Астрахань»: ООО «Газпром добыча Астрахань»; ООО «Нефтегазэлектромонтаж»; ООО «Лукойл-Астраханьэнерго»; ООО «Электротехническая компания».

ООО «Газремстрой-Астрахань» действует в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами Российской Федерации и настоящим Уставом.

ООО «Газремстрой-Астрахань» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, круглую печать со своим наименованием и эмблемой, другие реквизиты.

ООО «Газремстрой-Астрахань» осуществляет свою деятельность на территории России, и руководствуется в своей деятельности законами и нормативными актами России. Срок деятельности Общества не ограничен.

Прибыль Общества подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ.

Ставки отчислений в пользу федерального и местного бюджетов регулируются действующим законодательством.

В команде компании ООО «Газремстрой-Астрахань» только ответственные и высококвалифицированные специалисты, готовые выполнять любую, поставленную перед ними задачу. Компания использует передовые технологии и разработки, которые помогают максимально сократить сроки выполнения работ и увеличить их качество.

В настоящее время ООО «Газремстрой-Астрахань» единственное в Нижнем Поволжье предприятие располагающее собственной производственной базой для выполнения полного цикла работ от производства строительных материалов до сдачи жилья под ключ. Это собственные карьеры по добычи сырья, собственное производство строительных материалов, собственные строительная техника и транспорт, все необходимые вспомогательные производства и персонал.

Организационная структура управления ООО «Газремстрой-Астрахань» представлена в Приложении.

Как видно из рисунка, представленного в Приложении, высшим органом управления ООО «Газремстрой-Астрахань» является Собрание акционеров.

Непосредственное управление предприятием осуществляется генеральным директором.

В непосредственном подчинении у генерального директора находятся главный бухгалтер, лицо по надзору за грузоподъёмными механизмами, юрисконсульт, менеджер.

Основная задача главного бухгалтера - правильная постановка и достоверность учета, контроль за сохранностью собственности, правильное расходование денежных средств и материальных ценностей, осуществлением строжайшего режима экономии.

Заместитель генерального директора по производству осуществляет оперативный контроль за ходом производства в промышленно-производственных предприятиях по производству железобетона и по выпуску керамзитового гравия, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др., решает вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Главному инженеру подчиняются начальники сметно-проектной группы, транспортно-механическое подразделение, участков кирпичного строительства, монтажного, отделочного и нулевого цикла.

Структура аппарата управления ООО «Газремстрой-Астрахань» построена таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Служба управления персоналом (кадровая служба) ООО «Газремстрой-Астрахань» представляет собой самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся генеральному директору.

Для максимального использования кадрового потенциала служба управления персоналом осуществляет обучение новых работников, введение в должность, реализация программ повышения квалификации, планирование карьеры сотрудников и т.д.

В процессе реализации социальной политики отдел кадров создает благоприятный психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет инициативу.

Таким образом, для ООО «Газремстрой-Астрахань», характерна смешанная структура управления, которая сочетает свойства линейной и функциональной организационных структур управления.

В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Анализ основных технико-экономических показателей ООО «Газремстрой-Астрахань» приведен в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели ООО «Газремстрой-Астрахань» за 2016-2018 гг.

Показатели	Ед. изм	2016	2017	2018	Темп роста
					2018 к 2016	2018 к 2017	2017к 2016
					%
1.Выручка	тыс. руб.	50 123	159 624	160 210	319,63	100,37	318,46
2.Себестоимость работ (услуг)	тыс. руб.	43 221	135 921	136 246	315,23	100,24	314,48
3. Валовая прибыль	тыс. руб.	6 902	23 703	23 964	347,20	101,10	343,42
4.Численность работающих всего	чел.	53	81	81	152,83	100,00	152,83
в т.ч. ППП	чел.	44	69	69	156,82	100,00	156,82
аппарата управления	чел.	9	12	12	133,33	100,00	133,33
5.Фонд оплаты труда всего в т.ч. аппарата управления	тыс. руб.	12 400	19 256	19 256	125,23	100,00	125,23
6.Выработка на одного работника	тыс. руб.	946	1 971	1 978	209,14	100,37	208,38
7.Среднемесячная оплата труда всего в т.ч. на одного рабочего	тыс. руб.	19	20	20	105,26	100,00	105,26
8.Затраты на руб. товарной продукции	руб.	0,86	0,85	0,85	98,62	99,87	98,75
9.Фондоотдача	тыс. руб.	6,85	3,97	3,77	54,97	94,98	57,88
10.Рентабельность товарной продукции	%	15,96	17,43	17,58	110	101	109

Анализ показал, что выпуск валового продукта увеличивается в динамике. Объем выручки в 2017 и 2018г.г. увеличился по сравнению с 2016г. примерно в 3 раза. Подобный рост связан с заключением крупного договора на строительные работы в январе 2017г.

Эффективность используемых трудовых ресурсов зависит от уровня организации производства, расстановки рабочей силы, распределения рабочего времени и других условий. Численность работников ООО «Газремстрой-Астрахань» в 2017г. увеличилась по сравнению с 2016г. примерно на 50%, что связано с увеличением объема работ, следствием чего стала необходимость увеличения рабочих мест. В 2018г. по сравнению с 2017г. этот показатель остался неизменным.

Фонд оплаты труда в 2017г. вырос по сравнению с 2016г. на 6 856тыс. руб. что связано с увеличением числа работников. Выработка на одного работника – это один из наиболее важных факторов, показывающих эффективность работы организации. В 2018 году годовая выработка на одного работника составила 1 978тыс. руб., что практически вдвое выше показателя 2016г. Этот показатель растет в динамике, что является положительным моментом. Среднемесячная оплата труда в 2017 и 2018г.г. выросла по сравнению с показателем 2016г. примерно на 5,26%.

Себестоимость товарной продукции показывает затраты организации, связанные с производством товаров, оказанием услуг. Чем ниже этот показатель, тем выше прибыль организации. В ООО «Газремстрой-Астрахань» этот показатель растет в динамике, но если рассмотреть этот показатель с учетом динамики роста выручки, то можно заметить, что темп роста выручи более высокий, нежели темп роста себестоимости. Следовательно, с учетом объема выпуска себестоимость снижается в динамике.

Затраты на 1руб. товарной продукции в 2018г. сократились по сравнению с 2016г. на 1,38 %, но по сравнению с предыдущим периодом этот показатель не потерпел сильных изменений.

Валовая прибыль растет в динамике, но прирост в 2018г. по сравнению с предыдущим годом ниже, чем по сравнению с 2016г. Рост валовой прибыли в 2017 и 2018г.г. по сравнению с 2016г. связан с увеличением объема работ, а, следовательно, и выручки и с относительным снижением себестоимости. Следует отметить, что динамика роста валовой прибыли превышает динамику роста выручки, что, безусловно, является положительной тенденцией. В 2018г рост валовой прибыли относительно 2017г составил 261 тыс. руб., а по сравнению с 2016г. 17 062тыс. руб.

Производственно-хозяйственная деятельность, осуществляемая на предприятии, обеспечивается не только за счет использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, но и за счет основных фондов – средств труда и материальных условий процесса труда. Основные средства играют огромную роль в процессе труда, так как они в своей совокупности образуют производственно-техническую базу и определяют производственную мощь предприятия.

Фондоотдача убывает в динамике, несмотря на рост выручки. К 2018г. снижение достигло примерно 55% этого же показателя 2016 г., что говорит о неэффективном использовании основных производственных фондов.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. В 2018г. рентабельность товарной продукции составляет 17,58тыс. руб., это означает, что на 1тыс. руб. затрат в 2018г. приходится 17,58тыс. руб. выручки. Это самый высокий показатель рентабельности за анализируемый период. В целом, практически все экономические показатели ООО «Газремстрой-Астрахань» имеют положительную динамику за анализируемый период, что говорит о грамотном распоряжении предприятием имеющимися ресурсами.

2.2. Организация разработки и процесс принятия управленческих решений в организации ООО «Газремстрой-Астрахань»

Основная миссия ООО «Газремстрой-Астрахань» заключается в следующем.

ООО «Газремстрой-Астрахань» – строительство и обеспечение капитальным жильем граждан Астраханского региона, в экономически приемлемом ценовом сегменте, в качественном исполнении в соответствии с установленными гарантиями, в кратчайшие сроки, с применением новейших строительных технологий по тепло и энергосбережению.

Цели компании ООО «Газремстрой-Астрахань»: расширить свое присутствие за счет проектов в других перспективных регионах России; обеспечить долгосрочные перспективы деятельности Компании; достигнуть конкурентного преимущества, благодаря выполнению полного цикла работ по проектированию, производственной деятельности, строительству, реализации и обслуживанию современной недвижимости, соответствующих требованиям наших клиентов; использовать знания и опыт ведущих отечественных и зарубежных строительных компаний; получать прибыль, благодаря эффективной деятельности компании; нести ответственность за свои действия и уважение к людям; обеспечивать постоянный прирост активов компании за счет приобретения современного высокотехнологичного оборудования, машин и механизмов; выводить на рынок недвижимости передовые технологии и современные строительные  материалы, постоянно совершенствовать уровень качества строительных работ; обеспечивать долгосрочные конкурентные преимущества Компании.

С учётом разбора данных, показанных во втором разделе курсовой работы, была составлена SWOT-таблица для ООО «Газремстрой-Астрахань», которая показана в таблице 3.

Таблица 3

SWOT-матрица

Сильные стороны	Слабые стороны
Организация работ по субподряду Дополнительный офис для приёма клиентов Разработка и выполнение индивидуальных проектов Собственный участок по производству металлоконструкций Гибкая система цен	Недостаток трудовых ресурсов Снижение общей рентабельности организации Недостаточная вовлеченность собственных средств в оборот Отсутствие политики продвижения организации Низкая известность организации Неэффективная система управления запасами
Возможности	Угрозы
Рост площади вводимых зданий на территории Российской Федерации Снижение цен на листовое стекло Увеличение доли частных компаний а общем объёме предоставляемых строительных услуг	Высокий уровень налогов Снижение общей платёжеспособности населения Конкуренция со стороны других строительных фирм Сезонность спроса на услуги Повышение цен на стекло-триплекс и закалённое стекло

Итоги прогнозирования ситуаций и возможных мер преодоления приведены в таблице 4.

Таблица 4

Последствия и возможные меры по преодолению угроз
и использованию возможностей

Угроза	Возмож-ность	Последствия для фирмы	Возможные меры для преодоления угрозы или использования возможностей
Высокий уровень налогов		Негативные изменения в структуре финансов, снижение объёмов чистой прибыли	Анализ финансового состояния, своевременное реагирование на изменение показателей, введение оптимизационных решений
Снижение общей платёжеспособности населения		Финансовые потери в случае оттока клиентов	Введение дополнительных скидок и предложений, разработка бюджетных предложений для заказчиков
	Рост площади вводимых зданий на территории Российской Федерации	Увеличение числа потенциальных клиентов организации	Введение мер по продвижению организации, самостоятельный поиск клиентов, введение дополнительных скидок и предложений
Конкуренция со стороны других строительных фирм		Финансовые потери в случае потери клиента	Введение мер по продвижению организации, самостоятельный поиск клиентов, переманивание потенциальных клиентов
Сезонность спроса на услуги		Финансовые убытки	Корректирование распределения финансовых средств, введение дополнительных скидок на период спада, самостоятельный поиск клиентов, оптимизация системы запасов
	Снижение цен на листовое стекло	Повышение прибыли	Повышение прибыли за счёт снижения себестоимости (расходов на материалы), возможность введения дополнительных скидок, привлечение новых клиентов
Повышение цен на стекло-триплекс и закалённое стекло		Снижение прибыли	Приобретение необходимого оборудования и запуск производства стекла-триплекс
	Увеличение доли частных компаний в общем объёме предоставляемых строительных услуг	Увеличение числа потенциальных клиентов	Введение мер по продвижению организации, самостоятельный поиск клиентов, введение дополнительных скидок и предложений

С учётом сведений таблиц 3-4, можно предсказать определенные последствия влияния на деятельности ООО «Газремстрой-Астрахань» обнаруженных угроз и возможностей, а так же отметить ключевые тенденции стратегий, установленных с целью преодоления или наилучшего применения обстоятельств внешней среды.

Анализ позволяет сделать вывод, что предприятию ООО «Газремстрой-Астрахань» просто необходимо использовать возможности – увеличение спроса на строительство и относительная стабильность курса национальной валюты. В отношении возможностей – стратегическое направление политики правительства на развитие строительной промышленности и возможность выхода на внешний рынок, руководству нужно принять позитивное решение, если они располагают достаточными ресурсами. Управленческая деятельность в части формирования и реализации управленческих решений на предприятии ООО «Газремстрой-Астрахань» состоит из следующих этапов: подготовка управленческого решения; обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения; выполнение управленческого решения; планирование управленческого решения; контроль за выполнением решения. Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Таблица 5

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений по развитию организации за счет совершенствования сбытовой деятельности ООО «Газремстрой-Астрахань»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, бухгалтер, руководители подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии (табл. 6).

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность.

Таблица 6

Распределение полномочий при принятии решений
в ООО «Газремстрой-Астрахань»

Этапы	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	4
Документальное оформление технологических операций	1	5	3	4	5	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (табл. 7).

Таблица 7

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия
ООО «Газремстрой-Астрахань»

Лицо, принимающее решение	Оценка качества управленческих решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Руководители подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Рабочие	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНТСВОВАНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ООО «ГАЗРЕМСТРОЙ-АСТРАХАНЬ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО «Газремстрой-Астрахань»

Прежде чем предлагать рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений ООО «Газремстрой-Астрахань», необходимо изучить действующий алгоритм принятия управленческих решений в данной компании. Схематично данный алгоритм представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Действующий алгоритм принятия управленческих решений в ООО «Газремстрой-Астрахань»

Из рисунка 3 видно, что сам алгоритм довольно стандартный и состоит из 6 ключевых звеньев принятия стратегического управленческого решения и 3 варианта возвратных решений, которые позволяют осуществлять дополнительный контроль правильности решения.

Для совершенствования процесса принятия управленческих решения на строительном предприятии ООО «Газремстрой-Астрахань» необходимо внедрить несколько изменений.

Обосновывается это тем, что контроль за исполнением поставленных задач не должен происходить после выполнения какой-либо задачи, он должен быть оперативным и одномоментным. Для того чтобы на практике достичь этого и не упустить в ходе реализации стратегически важных моментов, на этапе планирования необходимо разбивать все процессы на подзадачи, исполнение и контроль которых будет более простым и понятным, нежели итоговый контроль результатов исполнения всего стратегического проекта.

С учетом этих изменений новая схема принятия решений будет выглядеть следующим образом (рисунок 4).

Выделение проблемной ситуации постановка цели

Определение цели решения

Определение критериев оценки результатов решения

Сбор всесторонней информации, выявление ограничений

Изучение существа вопроса

Изучение условий для эффективного решения

Разработка альтернативных решений и выбор оптимального варианта

Разработка и оценка альтернативных вариантов

Выбор оптимального решения по заданным критериям

Организация выполнения принятого решения и его контроль

Оформление приказа или распоряжения

Установка подзадач

Назначение ответственных лиц

Инструктаж и контроль исполнителей по исполнению подзадач

Разработка плана и срока реализации

Рис. 4. Новая схема принятия управленческих решений на предприятии ООО «Газремстрой-Астрахань»

Пользуясь новой схемой принятия управленческих решений можно более эффективно и оперативно проводить контроль за исполнением всего проекта путем отслеживания результатов исполнения малых подзадач.

На предприятии ООО «Газремстрой-Астрахань» можно выделить несколько проблем, связанных с разными областями функционирования компании, к каким принадлежат:

1.Тенденция снижения рентабельности;

2.Сезонность спроса;

3.Недостаток трудовых ресурсов;

4.Снижение общей платёжеспособности заказчиков;

5.Неэффективная система управление запасами;

6.Неполное использование ресурсов и потенциала организации;

7.Отсутствие политики продвижения организации;

8.Повышение уровня цен на строительные материалы, в частности на триплекс-стекло.

Помимо этого, в этом разделе предложены возможные мероприятия для преодоления угрозы или применения возможностей.

Проблема – Отсутствие политики продвижения организации.

Конечная цель управленческого решения – Развитие организации за счет совершенствования сбытовой деятельности.

На основании SWOT-анализа, можно порекомендовать следующие мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности.

1.Формирование стоимостной линейки стандартных проектов: премиум, оптимум и эконом. Такое разделение уровню цен способно заинтересовать клиентов с наиболее низкой платёжеспособностью.

2.Создание эластичной ценовой политики. Это нужно для сглаживания результатов сезонности спроса на услуги компании. В рамках этого предложения, допустимо внедрения добавочных бонусов, промоакций и услуг.

3.Выход в новейшие рынки по географическому месторасположению. Так как предприятие ранее ведёт деятельность по части областей Астраханского региона, логичным предложением считается увеличение местности охвата.

4.Создание и введение концепции продвижения компании. Так как предприятие не очень большое и пока малоизвестное в этой отрасли работы, необходимо осуществить мероприятия согласно ее продвижению. В частности, рекламное объявление в печатных изданиях, специальных журналах, на веб-сайтах, продвижение визиток и осуществление рекламных акций.

5.Приобретение оснащения с целью изготовления фирмой своего собственного стекла-триплекс.

Предложение о приобретении оснащения с целью изготовления триплекс-стекла способно помочь в уменьшении расходов на материалы, а, вследствие этого, и последующим уменьшении издержек. Кроме того, необходимо принять во внимание, что вследствие рассмотрения экономической деятельности, проведённого во втором разделе этой курсовой работы, были обнаружены проблемы с существующей концепцией запасов. Это рекомендация также способна положительно сказаться в предотвращение данной проблемы.

Для получения информации о целесообразности приобретения дополнительного оборудования для ООО «Газремстрой-Астрахань», следует оценить полезный эффект от осуществления этого мероприятия.

Чтобы определить объём потребности в стекле, а, следовательно, и выбрать печь с необходимыми техническими параметрами, следует проанализировать объём потреблённого стекла за 2017 и 2018 гг.

Таблица 8

Анализ и прогнозирование объёма потребления стекла на основе данных 2017-2018 гг.

Показатель	2017	2018	Рост объёма, % (2018 к 2017)
Объём использованного стекла триплекс, кв.м	4207	6389	51,8
Объём использованного листового стекла, кв.м	3541	3422	-3,36
Стоимость листового стекла, руб. за кв.м	258	242	-6,2
Стоимость стекла-триплекс, руб. за кв.м	1290	1330	3,1

Теперь можно подсчитать средний объём требуемого триплекс стекла в день, из расчёта 260 рабочих дней в году. Для этого разделим весь прогнозируемый объём требуемого стекла за 2018 год на 260 дней:

Отталкиваясь от значения данного показателя, подходящим вариантом станет печь PVLM 2.0х4. Местом получения была подобрана московская фирма ООО «Стеклокомплект». А так как объёмы произведенного триплекса будут вдвое больше необходимых – 50 кв.м/день, остатки предполагается реализовывать по средней рыночной стоимости, тем самым обеспечивая дополнительный доход.

Цена печи также содержит в себе цену установки – 788000 руб. Цена добавления абсолютно всех общедоступных настроек и программного обеспечения с целью подсоединения к компьютеру составляет 150000 руб. Цена доставки – 30000 руб. В общей сложности стоимость печи – 968000 руб.

Цена обучения работников на оборудовании – 3000 руб. за 1-го работника. В данной ситуации, с целью оптимального сервиса печи, необходимо 4 лица, таким образом, расходы на обучение составят 12000 руб.

Инвестициями в проект станут являться единовременные инвестиции в приобретение печи, ее доставку и обучение работников:

Инвестиции = 788000 + 150000 + 30000+ 12000 = 980000 рублей.

Для приобретения оборудования было общепринято решение взять кредит в 1000000 руб., так как имеется угроза испытать недостаток средств в этапы спада сезонного спроса.

В качестве оптимального варианта был подобран банк Сбербанк России и его целевой кредит «Экспресс-Актив», рассчитанный для покупки оборудования. В согласовании с выбранным сроком кредита 12 месяцев, процентная ставка кредита будет составлять 16,75%. В требование кредита входит первоначальный вклад не меньше 20% с суммы кредита, что составляет необходимую сумму не меньше 200000 руб. Комиссия по кредиту не имеется. На протяжении всего времени кредита будет проводиться капитализация процентных выплат.

3.2. Расчет экономической эффективности мероприятий

Для оценки эффективности реализованных мер по совершенствованию сбытовой деятельности ООО «Газремстрой-Астрахань», составим план-прогноз поступления денежных потоков от приобретения оборудования для изготовления триплекс-стекла на 2019 год по месяцам. Для начала, следует рассчитать ежемесячный объём изготавливаемого стекла – умножим дневную норму производства на количество рабочих дней в месяце:

Объём производства = 50*22=1100 кв. метров триплекса.

Таблица 9

Суммарная прибыль от реализации проекта, полученной от использования триплекс-стекла собственного производства и неиспользованных остатков в 2019 году

Месяц п/п		Средний прогнозируемый объёма потребления триплекса, кв.м	Прибыль от использования собственного триплексом, тыс.руб	Ежемесячный объём изготовленного триплекса, кв.м		Остаток на реализацию, кв.м		Объём реализуемого тр.-с. в месс. с фактором сезонности, кв.м	Прибыль от реализации остатков триплекс стекла, тыс.руб.
Январь		319	182,91		1100	781	341		195,52
Февраль		345	197,82		1100	755	368		211,00
Март		326	186,92		1100	774	347		198,96
Апрель		447	256,3		1100	653	477		273,50
Май		639	366,39		1100	461	681		390,47
Июнь		543	311,35		1100	557	579		331,99
Июль		588	337,15		1100	512	627		359,51
Август		805	461,57		1100	295	858		491,96
Сентябрь		792	454,12		1100	308	845		484,51
Октябрь		728	417,42		1100	372	776		444,94
Ноябрь		447	256,3		1100	653	477		273,50
Декабрь		409	234,51		1100	691	436		249,99
Годовой результат		6389	3663,32		13200	6811
Ср. рын. ст. тр.с, руб./кв.м	1381		Себестоимость изготовления, руб./кв.м					807,62

Как видно из данных таблицы 9, прогнозируемая месячная валовая прибыль от использования триплекс-стекла собственного производства, варьируется в течение 2019 году от 182,91 тысячи рублей – в январе, и до 461,57 тысяч рублей – в августе. Общий прогнозируемый объём валовой прибыли за 2019 год составляет 3663,32 тысячи рублей. Годовой объём прогнозируемой валовой прибыли от реализации неиспользованных остатков триплекса собственного производства составил 3905,29 тысяч рублей.

А так же заметно, что объём накопленной прибыли превосходит необходимую сумму выплат согласно кредиту – 10809583 рубля - уже на третьем месяце. Общая сумма за год, составила 7568,61 тыс. руб.

Таким образом, затраты на реализацию мероприятия оправданы, поскольку способствуют увеличению чистой и валовой прибыли организации за счёт снижения себестоимости. Остатки произведённой продукции решено продавать по средней рыночной цене, что так же повышает общую прибыльность проекта. Уже за первый год дополнительная валовая прибыль от реализации предложенных мероприятий составляет 7568,61тысяч рублей. Срок окупаемости проекта составил три месяца.

Прогнозируемый объём валовой прибыли организации, в результате реализации предложенного мероприятия, в 2019 увеличится почти три раза, по отношению к значению данного показателя 2018 года.

В связи с вышеизложенным, разумно предположить, что общая рентабельность организации, отражающая эффективность деятельности, значительно возрастёт в случае реализации рассматриваемого мероприятия. Таким образом, проект можно считать экономически целесообразным для реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании всего выше изложенного можно сделать вывод, что принятие управленческого решения – это стратегический план, включающий в себя набор решений для грамотного использования ресурсов, способствующих достижению целей организации и немаловажным условием является обеспечение его согласованности с теми решениями, которые были приняты ранее, как по горизонтальным, так и по вертикальным направлениям управления.

Данный процесс представляет собой варианты и альтернативы решений, сокращающий разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. В первой стадии  процесса принятия управленческих решений  происходит признание необходимости решения. Вторая стадия – выработка решения, состоит из следующих этапов: разработка, оценка и выбор альтернатив решения. На третьей стадии предложенные альтернативы должны быть сравнены между собой и оценены для последующего выбора лучшей.

Чтобы на практике получить положительный результат от принимаемого решения, сначала необходимо ознакомиться с теоретическим процессом принятия решения, который помогает осмыслить всю структуру подготовки для дальнейшей реализации принятия управленческого решения. Нужно помнить, что для совершенствования данного процесса не только использовать накопленный управленческий опыт, но необходимо пробовать новые методы разработки, разработанные в области принятия управленческих решений.

Решение состоит в том, чтобы выбрать конкретный способ выполнения работы. Необходимость принятия решения обусловлена неадекватным соответствием ситуации. Способность принимать решения имеет место, когда есть несколько альтернатив, и менеджер выбирает одно из лучших.

Управленческая деятельность в части формирования и реализации управленческих решений на предприятии ООО «Газремстрой-Астрахань» состоит из следующих этапов: подготовка управленческого решения; обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения; выполнение управленческого решения; планирование управленческого решения; контроль за выполнением решения. Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Анализ позволяет сделать вывод, что, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором.

Поэтому предприятию ООО «Газремстрой-Астрахань» просто необходимо использовать возможности – увеличение спроса на строительство и относительная стабильность курса национальной валюты. В отношении возможностей – стратегическое направление политики правительства на развитие строительной промышленности и возможность выхода на внешний рынок, руководству нужно принять позитивное решение, если они располагают достаточными ресурсами.

Для совершенствования процесса принятия управленческих решения на строительном предприятии ООО «Газремстрой-Астрахань» необходимо внедрить несколько изменений. Обосновывается это тем, что контроль за исполнением поставленных задач не должен происходить после выполнения какой-либо задачи, он должен быть оперативным и одномоментным. Для того чтобы на практике достичь этого и не упустить в ходе реализации стратегически важных моментов, на этапе планирования необходимо разбивать все процессы на подзадачи, исполнение и контроль которых будет более простым и понятным, нежели итоговый контроль результатов исполнения всего стратегического проекта. С учетом этих изменений предлагается новая схема принятия решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. – 2016. – № 10. – С. 575-578.
2. Анопченко Т.Ю., Болошин Г.А., Григан А.М., Репина Е.А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2015. – 240 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 511 с. 
4. Глухов В.В., Балашова Е.С. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Lean production. – СПб.: Лань, 2018. – 354 с.
5. Евсеева С.А. Анализ подходов к определению сущности механизма управления // Проблемы современной экономики. – 2015. – № 2.
   – С. 164-167.
6. Кильмашкина Т.Н. Управленческое решение: сущность, классификация, предъявляемые требования // Труды Академии управления МВД России. 2018. №2 (46). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskoe-reshenie-suschnost-klassifikatsiya-predyavlyaemye-trebovaniya
7. Колесников Ю. В. Кибернетизация и коммуникации в управлении / Социальное управление: курс лекций. – М.: Изд-во Института социологии РАН, 2018. – 254 с.
8. Лапушкин А.А. Научный подход в процессе разработки и принятия управленческих решений / Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 14. URL: http://sibac.info/archive/economy/14.pdf (дата обращения: 04.12.2018)
9. Маймула Г.В. Принятие решений как основа эффективной системы управления предприятием // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2015. – № 2. – С. 7-10.
10. Мариненкова Е.Н. Этапы разработки и оптимизация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bibliofond.ru/view.aspx?id=501281
11. Менеджмент / Под ред. д.э.н., проф. Ю.Н. Кузнецова. – М.: Юрайт, 2017. – 448 с.
12. Мугурова Н.О. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс] // Научный диалог: экономика и управление – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс». Режим доступа: https:/interactive-plus.ru/ru/article/80468/discussion_platform (дата обращения: 04.12.2018).
13. Осипова Н.Н. Принятие управленческих решений на основе анализа финансовой отчетности // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. LII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3(51). URL: https://sibac.info/archive/economy/4(52).pdf (дата обращения: 14.04.2019)
14. Поздняков В.Я., Прудников В.М. Производственный менеджмент.
    – М.: Инфра-М, 2017. – 416 с.
15. Поршнева А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 669 с.
16. Рустамова С.Х. Оптимизация бизнеса посредством оптимального принятия решений // Территория науки. – 2018. – № 5. – С. 115-118.
17. Солошенко В.М., Головин А.А. Технология принятия управленческого решения // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2018. – № 7. – С. 29-31.
18. Тагильцева Ю. А. Управленческие решения как фактор обеспечения эколого-экономической безопасности страны//Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 11. – С. 3881–3885.
19. Федорова А.В., Коростень А.В. Риски управления в современных организациях // Инновационная наука. – 2016. – № 4-5. – С. 140-145.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура управления ООО «Газремстрой-Астрахань»

1. Маймула Г.В. Принятие решений как основа эффективной системы управления предприятием // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2015. – №2. – С. 9. ↑

2. Менеджмент / Под ред. д.э.н., проф. Ю.Н. Кузнецова. – М.: Юрайт, 2017. – С. 109. ↑

3. Федорова А.В., Коростень А.В. Риски управления в современных организациях // Инновационная наука. – 2016. – № 4-5. – С. 142. ↑

4. Евсеева С.А. Анализ подходов к определению сущности механизма управления // Проблемы современной экономики. – 2015. – № 2. – С. 165. ↑

5. Глухов В.В., Балашова Е.С. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Lean production. – СПб.: Лань, 2018. – С. 51. ↑

6. Поршнева А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 302. ↑

7. Поздняков В.Я., Прудников В.М. Производственный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2017. – С. 61. ↑

8. Солошенко В.М., Головин А.А. Технология принятия управленческого решения // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2018. – № 7. – С. 29. ↑

9. Солошенко В.М., Головин А.А. Технология принятия управленческого решения // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2018. – № 7. – С. 30. ↑

10. Маймула Г.В. Принятие решений как основа эффективной системы управления предприятием // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2015. – №2. – С. 9. ↑