КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ (Содержание, элементы и основные типы и элементы корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что сегодня

все больше руководителей предпринимают большие усилия по целенаправленному формированию в своих организациях корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена развитием российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности комплексного использования у неё имеющихся ресурсов. Объективно корпоративная культура существует в любой стабильной организации. Однако, где-то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В одних случаях это почти философская система, создаваемая годами, а в других — листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах.

Разумеется, искомый эффект, то есть повышение эффективности труда, лояльности сотрудников к компании может дать только целенаправленно созданная корпоративная культура, причем учитывающая особенности и потребности конкретной компании. В связи с этим, корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают статус организации, усиливая её привлекательность для сотрудников и стейкхолдеров.

Однако, несмотря на актуальность корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь очень небольшое количество отечественных организаций занимаются этой проблемой вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только до 15 процентов крупных и средних российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.

В большинстве случаев складывается ситуация, когда руководитель вызывает директора по развитию и озадачивает его замыслом создать в компании нечто большое и светлое под названием: «Корпоративная культура». В то время как для создания и внедрения корпоративной культуры нужно много профессиональных усилий и непосредственное участие высших руководителей и команды ключевых специалистов компании.

Целью данной курсовой работы является определение современных теоретических и практических положений по формированию и функционированию корпоративной культуры в организации и определение основных направления по её совершенствованию.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- рассмотреть теоретические и практические основы формирования корпоративной культуры и организации;

- проявить современное содержание корпоративной культуры;

- определить современные принципы её формирования;

- проанализировать основные положения её функционирования;

- определить культурный профиль корпоративной культуры и оценить его влияния на деятельность компании;

- дать некоторые рекомендации по её развитию.

Объект исследования – корпоративная культура организации.

Предмет исследования – корпоративная культура Coca-Cola Hellenic.

В курсовой работе использовались теоретические подходы, изложенные в фундаментальных и прикладных отечественных и зарубежных научных трудах корпоративной культуры, методы наблюдения, сравнения, обобщения, анализ и синтез, системный подход, классификация, расчетно-аналитические и др.

Методический и практический материал: нормативно-правовая база исследования базируется на Конституции, Федеральных законах, подведомственных актах и методических материалах, Трудовом Кодексе РФ.

Структура работы: состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические и практические основы корпоративной культуры в организации

• 1. Содержание, элементы и основные типы и элементы корпоративной культуры

Каждый сотрудник в компании понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия [11, c. 70].

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества [20, c. 70].

Корпоративная культура – это комплекс особых, оригинальных внешних и внутренних опознавательных признаков, свойственных только данной организации. Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. [5, c. 18].

Сам термин “корпоративная культура” появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Со временем это понятие распространилось и на другие сферы, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации [14, c. 15].

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности [14, c. 39].

Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся (рис.1): 

Рисунок. 1. Элементы корпоративной культуры

(Источник: составлено автором)

Культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным); гармоничная организация, в которой отдельные  элементы культуры по уровням развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целям целей соответствуют друг другу; организация, живущая по закону, а не по понятиям [14, с. 25].

Культурная корпорация опирающаяся на достижения наук социально-экономическая и техническая система; организация,  где людей воспринимают как главную ценность; развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности [9, c. 138].

Приживаемость в организации элементов корпоративной культуры зависит от ее «силы». Сила культуры организации определяется следующими параметрами: степень разделимости элементов корпоративной культуры членами организации. Ясность приоритетов культуры.

Организационные психологи и менеджеры используют различные способы типологии корпоративной культуры (рис.2).

Рисунок 2 Типы корпоративной культуры по Ч. Хэнди

Например, ирландский эксперт по организационной психологии Чарльз Хэнди выделяет следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти. Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации.  

2. Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами. 

3. Культура задач. Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат [5, c. 1471].

4. Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга. 

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур (рис.3).

Рисунок 3 Типы корпоративной культуры Роберта Кук

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность. 

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень– это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников [3, c. 81]. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики.

На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают [18,c.15].

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения [14,c.42]. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения [13, c. 79].

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации [6, c. 38].

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру. Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации [23, c. 314].

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели [7, c. 252].

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди них могут быть выделены несколько видов (рис. 4).

Рисунок 4 Виды корпоративной культуры

(Источник: составлено автором)

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей.

В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими [18, c. 19].

1.2 Принципы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе.

Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры. 

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру [9, c. 135]. 

Существуют следующие модели формирования корпоративной культуры.

• Изменение или формирование заново интеллектуальной концепции организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает ваша фирма, каковы ее ценности и подходы к работе. 

• Демонстрация сотрудникам приверженность руководства к организационной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками. 

• Создание условий, благоприятных для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если вы декларируете, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, необходимо поощерять сотрудников за совместное решение задач.

• Необходимо учитывайть особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников.

• Необходимо поощряйть как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды. 
Формирование корпоративной культуры — бесконечный процесс.

Если вы активно формируете культуру своей организации, то замечаете первые результаты спустя годы. Однако вряд ли вы когда-нибудь захотите остановиться и сказать, что культура компании больше не нуждается в развитии [17, c. 218].

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (рис. 5)

Рисунок 5 Проблемы решаемые членами организации

(Источник: составлено автором).

Первая — это внешняя адаптация. Суть: что должно быть сделано организацией, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

Вторая - это внутренняя интеграция. Суть: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации [4,c.147].

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование –это степень зависимости вознаграждения от результатов труда работника;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешимости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [19,c.247].

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению [8,c.45].

Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, связанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии [15,c.311].

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации [21,c.187]. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);
3. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);
4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);
5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);
6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями [10, c. 74].

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

• «глубиной»;
• той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
• ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы.

Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер.

Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты [20,c.60]. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее.

Методы поддержания корпоративной культуры:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения [16, c. 54]. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых [2, c. 13]. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;
7. Кадровая политика организации. Она включает в себя: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства. Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы. Главное – это организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования [19,c.13].

Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации [22, c. 79]. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации.

Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности.

Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню. Существует и ряд других методов изучения корпоративной культуры. Например, подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики.

Используя этот подход для анализа основных координат корпоративных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые «измерения» успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении [12, c. 53]. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль [1, c. 386].

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания на контроль формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

• кооперация между индивидами и частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• лояльность организации;
• восприятие корпоративной среды;
• оправдание своего поведения [25,c.45].

Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская [9, c. 140].

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени [13, c. 14].

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным [34,c.25].

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока [12, c. 54].

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации [27, c. 126].

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху [33, c. 71]

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела

организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов [29,c.26]. Подводя итоги первой главы, можно сказать что в практике формирование корпоративной культуры занимает большое количество времени, и результаты работы можно наблюдать через 2-4 года.

Глава 2. Основные практические элементы формирования корпоративной культуры в организации Coca-Cola Hellenic

2.1 Анализ действующей корпоративной культуры в организации

Coca-Cola Hellenic в России – один из лидеров российского рынка безалкогольных напитков. Компания является авторизованным партнером The Coca-Cola Company в России.

Coca-Cola в России — лидер в производстве высококачественных безалкогольных напитков и один из крупнейших инвесторов в российскую экономику. На сегодняшний день инвестиции Coca-Cola в России превышают 4 млрд долларов. Напитки с зарегистрированными товарными знаками системы Coca-Cola производятся на 12 современных заводах, расположенных на территории России от Санкт-Петербурга до Владивостока (включая заводы компании «Мултон»).

В России система Coca-Cola представлена компаниями Coca-Cola Hellenic в России (в лице ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия») и «Кока-Кола Экспорт Корпорейшн» (Coca-Cola Export Corporation), дочерним обществом Компании «Кока-Кола» (The Coca-Cola Company). 

В 1894 году был открыт первый, за пределами Атланты, завод по изготовлению сиропа. [11]. Система Coca-Cola — крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции, предлагает потребителям более 500 брендов газированных и негазированных напитков. Наряду с брендом Coca-Cola, который признан самым дорогим в мире, в портфель Coca-Cola входят 20 других брендов, стоимость которых составляет более миллиарда долларов.

Компания производит и продает в России безалкогольные прохладительные напитки, как газированные, так и негазированные: Coca-Cola, Sprite, Fanta, питьевая вода BonAqua, холодный чай Nestea, спортивный напиток Powerade, энергетический напиток Burn и Monster, тоник Schweppes, квас «Кружка и Бочка», а также напиток «Фруктайм». В апреле 2005 года после приобретения компании «Мултон»  ассортимент продукции пополнился соками, нектарами и пюре под торговыми марками «Добрый», Nico, Rich, а также новой линейкой соков и нектаров для детского питания «Ясли-Сад».

В «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в России в настоящее время работают более 12 тыс. высококвалифицированных и прошедших профессиональную подготовку сотрудников.

Компания обслуживает население в 141 миллион человек, производит и предлагает уникальный ассортимент высококачественных напитков под всемирно известными марками, с энтузиазмом внедряем свои программы на местных рынках, проявляем инициативу в решении всех проблем, требующих корпоративной социальной ответственности.

Операции компании значительно расширились в 2005 году в связи с покупкой Coca-Cola Hellenic и The Coca-Cola Company в равных долях компании «Мултон», крупнейшего российского производителя фруктовых соков, и в 2007 году, когда Coca-Cola Hellenic приобрела предприятия в д. Давыдовское Истринского района Московской области.

Головной офис компании находится в Москве. Заводы по производству напитков расположены в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Орле, Самаре, Ростовской области, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске и Владивостоке. Распространение продукции осуществляется через более чем 70 логистических центров (рис. 6).

Рис. 6 Географическая структура логистических центров Coca-Cola Hellenic in Russia

Все предприятия на территории России сертифицированы на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9001:2000 и ISO 14001:1996. Это подтверждает тот факт, что система качества, внедренная на предприятии, соответствует международным стандартам и способна гарантировать высокое качество продукции и услуг потребителям.

В компании трудятся более 10 000 человек, а количество людей, которых компания косвенно обеспечивает работой, превышает этот показатель в 6 раз.

Компания стремится быть лучшими поставщиками продукции и услуг для своих клиентов. Клиентская база компании насчитывает более 200 000 клиентов.

Ниже перечислены основные аспекты программ по обеспечению устойчивого развития Coca-Cola Hellenic in Russia:

• рациональное водопользование;
• экономия электроэнергии и снижение воздействия на климат;
• отходы и вторичная переработка;
• здоровье потребителей;
• развитие и профессиональный рост сотрудников; 
• повышение экологической сознательности поставщиков; 
• улучшение жизни местных сообществ; 
• принципы ответственного менеджмента, сформулированные в Глобальном Договоре ООН. Приложение 5

Годовой отчет под названием «Refreshing business» стал четвертым по счету, в нем раскрыта информация обо всех аспектах бизнеса, управления и устойчивого развития.

Миссия Coca-Cola Hellenic in Russia состоит из нескольких принципов:

• утолять жажду потребителей;
• строить партнерские отношения с нашими клиентами;
• достойно вознаграждать наших сотрудников и акционеров;
• способствовать улучшению уровня жизни в странах, где мы работаем. ;

Coca-Cola Hellenic in Russia дорожит шестью ключевыми ценностями и соответствующим образом действий, которые и определяют то, как компания работает изо дня в день. Все начинается с ценностей – они как ДНК компании, без них немыслимы очередные успехи:

• Верность принципам: компания руководствуется ценностями, поступает справедливо, и делает то, что правильно, а не то, что легко;
• Совершенство во всем, что делает компания: сотрудники работают быстро и с энтузиазмом;
• Обучение и развитие: руководство компании прислушивается к другим и учится с удовольствием;
• Забота о сотрудниках: компания верит в своих людей, развивает их и доверяет им;
• Девиз Coca-Cola Hellenic in Russia «Мы одна команда: мы верим в силу командной работы и вклад каждого в результат»;
• Победа вместе с клиентами: клиенты компании – в центре всего, что делает компания.

Для Coca-Cola Hellenic в России характерна линейно – функциональная организационная структура (Рис.7).

Рис.7 Организационная структура Coca-Cola Hellenic в России

Логотипов компании Coca-Cola Hellenic с 1886 г. достаточно много, они представлены на рис.8. Созданный логотип в 2007 году и по сей день существует.

Рис.8 Логотипы компании Coca-Cola Hellenic

Корпоративная культура Coca-Cola Hellenic начала разрабатываться с момента создания компании. Корпоративная культура Coca-Cola Hellenic включает в себя миссию компании, ценности, девиз, кодекс поведения, обязательства по отношению к персоналу. С этими условиями знакомятся и работники, которые приходят устраиваться в организацию.

Миссия: «EVERYONE FINDS (Каждый находит)». Клиенты находят с помощью компании своих клиентов, сотрудники находят интересную работу, учредители получают удовлетворение.

Ценности: Надёжность, Инновационность, Клиент, Совершенство, Команда. В первый рабочий день в компании непосредственный руководитель предоставляет конкретную информацию о должностных обязанностях, сфере ответственности, особенностях взаимодействия с другими отделами/департаментами, обязательствах по предоставлению отчетности, а также помогает разобраться в бизнес-процессах, действующих в компании.

Главными критериями при приеме на работу новых сотрудников служит умение работать в команде и разделение ценностей компании. Прием на работу осуществляется посредством проведения нескольких собеседований и тестирований с кандидатами ну ту или иную должность. Собеседование проводит руководитель отдела, в который хочет устроиться соискатель, и сотрудник отдела найма. В некоторых случаях руководитель отдела делегирует это право ведущему специалисту своего отдела.

В том случае, если соискатель удачно прошел собеседования и тестирования, ему предоставляется возможность пройти стажировку в компании. По истечении стажировки руководство принимает решение о приеме кандидата на должность, подписывается трудовой договор с записью в трудовую книжку, назначается ежемесячный должностной оклад.

Все сотрудники должны четко следовать правилам и обязанностям, прописанных в должностных инструкциях. В свою очередь руководство гарантирует стабильность и полную социальную защищенность каждого сотрудника компании. Это подразумевает своевременное выполнение обещаний, выплаты заработной платы, согласование ежегодного оплачиваемого отпуска, выплаты по больничным листам и т.д.

В компании Coca-Cola Hellenic не предусмотрен дресс-код, но приветствуется деловой стиль в одежде или стиль casual. Одежда должна быть чистой, опрятной и отглаженной. В компании не принято ходить в уличной обуви (за исключением летних месяцев). Каждый сотрудник обязан соблюдать правила личной гигиены, прическа должна быть аккуратной. В компании не приветствуется броский макияж.

Для лучшей адаптации новых сотрудников отделом кадров была разработана система поддержки, которая длится на протяжении всего первого года работы в компании. Она представляет собой ряд встреч с различными сотрудниками кампании и призвана выявлять трудности в период адаптации и вовремя их нивелировать. План мероприятий на первые 6 месяцев представлен в таблице 1.

Таблица 1

План: «Курс молодого бойца»

Период	Встреча	Цель
1-2 нед.	Встреча с менеджером проекта. Погружение.	Погружение в культурную среду, формирование понимания: «Я пришел в компанию с развитой культурой и большими амбициями. Я должен соответствовать!»
1-3мес.	Встреча с топ-менеджером . Заряжение	Убежденность новых сотрудников в том, что их нынешнее место работы - лучшая площадка для построения карьеры и профессионального развития. Заряд на продуктивную работу: "Я - важная составляющая огромного механизма. Я не должен подвести команду".
3- 6 мес.	Встречи со «звездами» компании : специалистами, достигшими Выдающихся результатов, линейными, средними или ТОП менеджерами. Стартовая загрузка	Прокачка навыков и умений, возможность перенять опыт работы конкретно в компании: с клиентами, в условиях работы компании: "Я нужен, обо мне думают и дают мне возможность учиться и развиваться. Я должен эффективно использовать это в работе".

С ростом конкуренции на рынке необходимо постоянно развивать корпоративную культуру организации. Это помогает сократить «текучку» кадров, снизить издержки по найму и обучению новых сотрудников, сплотить коллектив, вселить уверенность в том, что компания стабильна. Особенно это важно в период кризиса, который переживает российская экономика. Именно поэтому компания вкладывает огромное количество сил и энергии в развитие корпоративной культуры.

Ежегодно в компании проводятся крупные мероприятия, посвященные Дню рождения компании, празднованию Нового года. Так как коллектив компании насчитывает почти 400 сотрудников, практически ежедневно происходят поздравления с Днем рождения и другими приятными поводами.

Также в Coca-Cola Hellenic поощряется стремление к новым знаниям и развитие способностей сотрудников. Для этого в компании действует корпоративная библиотека, в которой собрано множество книг и периодической литературы как профессиональной направленности (менеджмент, маркетинг, психология, PR, HR и т.д.), так и художественно.

STARTER – программа, разработанная для тех, кто начинает изучать английский с нуля. Приобретается минимальный словарный запас, навыки чтения, произношения, составления простых предложений.

Любой сотрудник может изучить английский язык, исходя из своих знаний, по программе Corporate English School. Изучение английского языка проходит по следующим уровням:

ELEMENTARY – программа рассчитана на слушателей, имеющих ограниченные базовые знания. Систематизируются знания грамматики, пополняется словарный запас, появляется возможность свободно поддерживать беседу на английском языке.

PRE-INTERMEDIATE – курс включает освоение более сложных грамматических и лексических конструкций, более обширную разговорную практику на тему повседневной жизни. На данном этапе возможно научиться строить длинные высказывания, состоящие из 15—18 предложений.

INTERMEDIATE – предназначен для слушателей, имеющих определенный опыт практики английского языка, а также для тех, чьи знания находятся на уровне не ниже Pre-intermediate.

ADVANCED – курс рассчитан на слушателей, имеющих обширный опыт практики английского языка.

Так как компания вышла на международный рынок, все сотрудники без исключения, начиная с тех, в чьи обязанности входит коммуникация с зарубежными партнерами, в обязательном порядке проходят обучение английскому языку. По окончании курса обучения выдается сертификат и предлагается возможность продолжить обучение на более высокой ступени.

В компании разработана обширная система тренингов, семинаров и вебинаров. Компания заинтересована в постоянном профессиональном и личностном развитии сотрудников.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры Coca-Cola Hellenic представлен в таблице 2.

Таблица 2.

SWOT-анализ корпоративной культуры Coca-Cola Hellenic

		Сильные стороны	Слабые стороны
		- сильное высшее руководство - проведение тренингов и семинаров - квалифицированные сотрудники - поддержка молодых специалистов	- низкий уровень мотивации высокая «текучка» кадров - отсутствие оценки результатов труда сотрудников - ограниченные перспективы карьерного роста
Возможности	- профессиональное обучение - выход на международный рынок - конкурентные цены - востребованные продукты	Насколько сильные стороны позволяют использовать возможность	Насколько слабые стороны мешают использованию возможности
		- наращивание темпов производства, развития компании благодаря профессиональному обучение сотрудников - быстрый выход на мировой рынок - завоевание лидирующих позиций в своем сегменте	- крупные расходы по обучению и адаптации новых сотрудников - слабое желание сотрудников выполнять новые функции, быстро перестраиваться
Угрозы	- усиление конкуренции в сегменте рынка - миграция кадров в другие компании - изменение экономической ситуации	Могут ли сильные стороны позволить избежать угрозы	Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз
		- поощрения для сотрудников, проработавших в компании долгое время - стабилизация денежного оборота организации за счет грамотного планирования расходов	- рост текучести и миграция кадров - потеря позиций на рынке сокращение штата - сокращение инвестиций на разработку новых продуктов

Как показывает приведенная выше таблица, к сильным сторонам существующей в Coca-Cola Hellenic корпоративной культуры относятся:

1. Сильное высшее руководство. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Именно поэтому руководителям организации или подразделения очень важно осознавать, что любые позитивные либо негативные черты корпоративной культуры, либо субкультуры отдела или рабочей группы отражают особенности и их поведения, и их стиля управления, и их степень следования декларируемым либо подразумеваемым организационным ценностям.

2. В компании еженедельно проходят тренинги, направленные на развитие работников. Тренинг – это активная форма обучения, основанная на выполнении определенных упражнений, целью которых является выработка и тренировка навыков. Тренинги разделены на профессиональные и личностные. К личностным можно отнести, например, программы «Управление эмоциями», «Развитие волевых качеств», «Развитие лидерства», «Анти – стресс».

3. Квалифицированные сотрудники – залог быстрого развития организации. В условиях непрерывного усовершенствования и технологий невозможно переоценить важность квалифицированных специалистов. Правильно обученные кадры, соответствующие актуальным и перспективным требованиям компании, - это залог ее стабильной и эффективной работы. Поэтому грамотные руководители уделяют вопросу подготовки и переподготовки кадров большое внимание.

4. Поддержка молодых специалистов – еще одна сильная сторона Coca-Cola Hellenic. В компанию можно трудоустроиться, будучи студентом старших курсов ВУЗа, совмещать работу и учебу. Каждый год компания проводит программу подготовки будущих менеджеров

Рис. 9 (Логотип программы)

Эти действия направлены на улучшение положения на рынке труда. Анализ спроса на рабочую силу в Московской области показывает, что на конец июня 2019 года сохраняется значительное превышение спроса над предложением. Так как Coca-Cola Hellenic - это динамично развивающая компания, которая выпускает на рынок новые сервисы, обеспечивая приток новых вакансий и трудоустраивает молодых специалистов.

К слабым сторонам относятся:

- низкий уровень мотивации и, как следствие, высокая «текучка» кадров;

- отсутствие оценки результатов труда сотрудников;

- ограниченные перспективы карьерного роста.

Слабые стороны являются проблемами формирования существующей корпоративной культуры в компании, для их устранения необходимо разработать пути улучшения и совершенствования.

В ходе проведения SWOT-анализа были выявлены возможности развития корпоративной культуры, к ним относятся:

- наращивание темпов производства и развития компании благодаря профессиональному обучение сотрудников;

- быстрый выход на мировой рынок и завоевание лидирующих позиций в своем сегменте;

- поощрения для сотрудников, проработавших в компании долгое время.

Возможности развития помогают разработать программу для дальнейшего совершенствования корпоративной культуры в организации

Угрозы в данном случае – это тенденции или события во внешней среде, которые мало зависят непосредственно от компании Coca-Cola Hellenic, но в отсутствие ответной реакции руководства обуславливают значительное снижение экономических показателей.

Наиболее значительной угрозой для Coca-Cola Hellenic является миграция трудового персонала в другие компании, поэтому очень важно четко и быстро реагировать на внешние угрозы. Создавать все условия для благоприятной деятельности сотрудников. Слабая заинтересованность персонала в результатах труда тоже является одним из факторов угрозы компании. Равнодушие руководства на угрозы такого рода, влечет за собой высокую текучесть кадров.

По результатам SWOT-анализа возможностями улучшения корпоративной культуры являются:

- наращивание темпов производства и развития компании благодаря профессиональному обучение сотрудников и минимизация расходов на обучение за счет использования внутренних ресурсов компании;

- быстрый выход на мировой рынок и завоевание лидирующих позиций в своем сегменте за счет высокой квалификации кадров;

- поощрения для сотрудников, проработавших в компании долгое время, предоставление возможности карьерного роста.

2.2 Определение культурного профиля компании и оценка его влияния на её деятельность

Исследование корпоративной культуры, а именно внутренних связей Coca-Cola Hellenic, проводится опросом вовлеченности и следованиям ценностям компании. Тест-анкета состоит из 29 вопросов, разделенных на 4 группы:

• Работа;
• Коммуникации;
• Управление;
• Мотивация и мораль.

Оценить уровень корпоративной культуры можно, ответив на вопросы, выбрав ответ по принципу: 1 – нет, 10 – да.

Следующий шаг – подсчет баллов.

1. Подсчет общих баллов. Для этого необходимо сложить показатели всех ответов. 2. Подсчет среднего балла по группам.

Индекс «КК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «КК»: 261-290 – очень высокий; 175-260 – высокий; 115-175 – средний; ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «КК» определяются по средним величинам групп. Показатели в баллах по группам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе: 9-10 – великолепное; 6-8 – мажорное; 4-5 – заметное уныние; 1-3 – упадочное.

Результаты тестирование приведены в таблице 3

Таблица 3

Общий балл	6045		Ключ
Средний балл	241,8		Высокий уровень КК
Средний балл по группам	Работа	8,5	Мажорное/великолепное
	Коммуникации	8,6	Мажорное/великолепное
	Управление	7,9	Мажорное
	Мотивация и мораль	8,5	Мажорное/великолепное

Оценка результатов тест-анкеты: «Уровень корпоративной культуры»

Как видно из таблицы, средний балл составляет 241,8. Это говорит о том, что общий уровень корпоративной культуры в Coca-Cola Hellenic высокий и стремится к очень высокому.

Анализ узких мест показал, что состояние в коллективе находится между мажорным и великолепным (8,5-8,6 балла) во всех группах, за исключением группы «Управление». Здесь показатель несколько ниже (7,9 балла), что характерно для мажорного состояния. Таким образом, точка роста корпоративной культуры Coca-Cola Hellenic - управление.

Основными принципами, по которым строятся системы вознаграждения, являются простота и прозрачность для сотрудников, а также возможность для них повлиять на свое вознаграждение. Ниже приведены 4 основных фактора мотивации сотрудников, на которые следует в первую очередь обратить внимание руководству Coca-Cola Hellenic:

1. Вознаграждение
2. Отношения с непосредственным руководителем и коллегами;
3. Престиж компании, имидж в регионе.

1. Вознаграждение.

Это прежде всего - размер заработной платы относительно условий жизни в регионе, поощрение за результат, регулярность и своевременность выплат, поощрение сотрудников, которые давно работают в компании.

Прежде чем пересматривать систему вознаграждений в компании, необходимо ответить на вопрос: Оценивают ли сотрудники свой уровень фиксированной заработной платы как справедливый?

В компании зачастую работники информированы о том уровне заработной платы, которые получают коллеги. Вполне логичное решение -введение классификации должностей, которая даст возможность разделить более опытных от менее опытных сотрудников в рамках даже одной должности, а также должности, требующие большей квалификации.

Следующий вопрос: Является ли прозрачным и понятным принцип, по которому начисляется премиальная часть, в полной ли мере сотрудники могут влиять на размер бонуса?

Бонус может зависеть от результатов разного уровня, как на уровне результатов всей компании или подразделения, так и на уровне результатов конкретного сотрудника. Комбинирование уровней позволит сотрудникам с одной стороны получать вознаграждение за свои собственные результаты, с другой стороны будет ориентировать их на производство как на единый организм, в функционирование которого они тоже вносят свой вклад.

2. Стабильность.

В основе ощущения стабильности и защищенности, как правило, лежит достаточность информации, получаемой сотрудниками. Обеспечить это могут правильно выстроенные каналы коммуникации. Коммуникации особенно важны в период изменений, так как при недостатке информации, стрессовый эффект от произведенных изменений может вырасти и коммуникации, как правило, позволяют этот эффект сдерживать. Они позволят сотрудникам своевременно и в полном объеме получать информацию о текущей ситуации в компании, снизить напряжение и почувствовать себя уверенно.

Коммуникации также создают эффект причастности и вовлеченности, что положительно сказывается на мотивации сотрудников. Регулярные встречи, информирование, открытая позиция компании по отношению к сотрудникам поможет создать безопасную и благоприятную для сотрудников среду.

3. Отношения с руководителем и коллегами.

Фактор отношений с руководителями и коллегами показывает, насколько комфортно себя чувствует человек, ежедневно выполняя свои задачи в команде других людей. Как правило, выполнение поставленных задач для большинства должностей предполагает командное взаимодействие, и его качество во многом определяет комфорт сотрудника на рабочем месте.

4. Престиж компании, имидж компании в регионе.

Сотрудники хотят гордиться своим местом работы. Особенно это стало актуально среди представителей поколения Y, для которых так важны конечные цели и ценность их работы, миссия компании.

Таким образом, принимая во внимание данные рекомендации, можно повысить лояльность сотрудников и снять напряженность, касающуюся мотивации.

Цель второго тестирования «Профиль корпоративной бизнес-культуры» - определение, какие правила и процедуры максимально влияют на сотрудников Coca-Cola Hellenic ежедневно.

Если анкетируемый согласен с утверждением, которое располагается в левой части опросника, он обводит 1, если с утверждением, которое располагается в правой части – 5. Цифры 2, 3, 4 зависят от оценки ситуации анкетируемым. Обводить можно только одну цифру. Опрос состоит из 20 пунктов. Общее количество оценок – 500.

Результат опроса приведен в таблице 4.

Таблица 4

КЛЮЧ
Оценка 4	175
Оценка 3	148
Оценка 5	133
Оценка 2	30
Оценка 1	14

Оценка тестирования «Профиль корпоративной

бизнес-культуры»

Большинство оценок по результатам тестирования: 3 и 4. Это говорит о том, что компания находится на стадии активного формирования корпоративной культуры либо после выхода на рынок, либо после слияния или поглощения. Также такой профиль корпоративной культуры выгоден компании, работающей в условиях кризиса на рынке труда (острая нехватка квалифицированного персонала) в совокупности с непростой экономической ситуацией, когда требуется грамотное антикризисное управление. Тестирование показывает, что на первом месте в компании стоит забота о сотрудниках, нацеленность на удовлетворение запросов клиента, а также общий результат компании. В сотрудниках ценится, прежде всего, способность работать в команде, коммуникабельность и инициативность.

Компании с таким типом культуры успешны на развивающихся рынках, в условиях высокой конкуренции, а также при резком падении спроса на предоставляемые услуги, либо цены. Основной проблемой может стать чрезмерно долгая процедура принятия решений, в которой учитываются мнения всех сотрудников.

На основании проведенного SWOT-анализа были выявлены слабые стороны корпоративной культуры Coca-Cola Hellenic:

-низкий уровень мотивации и, как следствие, высокая «текучка» кадров;

-отсутствие оценки результатов труда сотрудников;

-ограниченные перспективы карьерного роста.

Для улучшения состояния корпоративной культуры необходимы следующие мероприятия:

- наращивание темпов производства и развития компании благодаря профессиональному обучение сотрудников и минимизация расходов на обучение за счет использования внутренних ресурсов компании;

- быстрый выход на мировой рынок и завоевание лидирующих позиций в своем сегменте за счет высокой квалификации кадров;

- поощрения для сотрудников, проработавших в компании долгое время, предоставление возможности карьерного роста.

Данные SWOT-анализа подтверждены проведенными тестированиями. Большинство сотрудников недовольны нынешней системой мотивации.

Обработка результатов тестирования дает понять, что не во всех отделах налажены бизнес-процессы или они отсутствуют. Также в компании существует проблема принятия руководством оперативных решений.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры компании Coca-Cola Hellenic

3.1 Пути совершенствования корпоративной культуры компании.

Для решения этой задачи предлагается провести диагностику и анализ корпоративной культуры, определить степень контроля топ менеджмента предприятия над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Предлагается проводить работу в два этапа:

- диагностика культуры

- разработка рекомендаций по ее изменению

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия Coca Cola Hellenic, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, продуктово-рыночным портфелем компании, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру предприятия, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.

Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

- Внешний вид сотрудников, оформление офис

и условия труда

- Использование корпоративной символики

- Язык

- Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников:

- Модели выполнения работы;

- Взаимодействия с клиентами;

- Взаимодействия между руководителями и подчиненными;

- Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;

- Традиции;

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов):

- Миссия и цели компании

- Принципы поведения и корпоративный ценности

- Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

- Организационная структура

- Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

- Корпоративные политики (в том числе кадровая)

- Система вознаграждения

- Система планирования, координации и контроля

- Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

- Наличие доминантной культуры, ее сила

- Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент и культура

- Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой);

- Влияние менеджмента на культуру;

- Инструменты влияния;

Этап II. Разработка рекомендаций

1) Определение целевой культуры

- Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)

- Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

- Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

- Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой

- Система внутреннего PR

- Кадровая политика

- Система вознаграждения

- Рабочее окружение

- Стиль руководства

3) Создание плана внедрения выбранных изменений 
· мероприятия, сроки, ответственные лица

Результат работ

Результатом работы должен стать отчет, включающий в себя:

1. Анализ корпоративной культуры предприятия.

2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.

3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой

4. Описание желаемой целевой культуры предприятия

5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой

6. План мероприятий по изменению корпоративной культуры

Важным результатом работ является создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям.

Кроме того, в процессе работы специалисты компании и консультанты смогут совместно создать систему регулярного мониторинга корпоративной культуры.

Для сбора информации используются следующие инструменты:

- Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании

- Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях

- Анкетирование

- Изучение документов

Также используются в подобных проектах такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Корпоративная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала

2. Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления корпоративной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).

3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

4. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также круг ее клиентов.

В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности деятельности компании, необходимо:

- внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы корпоративной культуры;

- принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование поддержки всех аспектов деятельности компании.

Чтобы идти в ногу со временем и реагировать на изменения внешней среды, компании сами должны изменяться. Если отказываться и отгораживаться от перемен, потребность в изменениях будет накапливаться, пока не произойдет кризис. Так почему же организационные изменения настолько трудно осуществить, что дело доходит до кризисов?

Основной смысл кризисов заключается в том, что изменение в конечном итоге вызвано эмоциями. Испытываемое неудобство и желание его исправить являются движущими силами для совершения изменения. Неудобство служит катализатором, инициирующим изменение, а желание – той силой, которая ведет нас к цели. Для успешного развития необходимо понимать и уметь управлять уровнем восприятия неудобства и степенью желания. Д. Коннор назвал это "устранением боли и подбором лекарства".

Чтобы успешно реализовать изменения организационной структуры, компания должна:

- Определить ответственных за изменения (агентов) на различных уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя осуществление изменений.

- Сформулировать глубинную природу проблемы. Агенты, осуществляющие изменения, должны понять истинную природу неудобства и донести ее до всех остальных.

- Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов, описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.

- Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.

3.2 Рекомендации по повышению роли корпоративной культуры

Чтобы организовать изменения предлагаю ряд мероприятий.

Во-первых, необходимо следовать формализованной программе совершенствования производственных процессов.

Такая программа должна затрагивать следующие аспекты:

- Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.

- Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.

- Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.

- Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться.

- Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

- Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации технологического процесса. Любая программа совершенствования производственных процессов должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать.

· Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения и как будут доставляться программные продукты.

- Другие составные части компании также могут быть затронуты.

Подход к совершенствованию процессов на основе практического опыта

Опыт показывает, что повысить шансы программы на успех может применение ряда основных принципов:

- Необходимо запускать программу как коммерческую - думать о возврате инвестиций.

- Оценить существующую среду.

- Использовать готовые, проверенные решения.

- Добиваться измеримых, постепенных улучшений.

- Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной структуре.

- Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать.

- Распределить ответственность за процесс.

- Информировать и вовлекать людей.

Далее каждый из этих принципов будет рассмотрен более детально.

Запускать программу как коммерческую – думать о возврате инвестиций.

В некоторых программах совершенствования корпоративной культуры до начала реализации проекта слишком много времени и ресурсов тратится на выработку подробных руководящих инструкций, а также на подготовку дополнительных материалов. Здесь можно выделить четыре основные проблемы:

1. Люди редко читают пространные описания.

2. Очень сложно делать все и сразу. Лучше реализовать небольшой фрагмент, настроить и наладить его, а затем уже расширить область работы.

3. Людям, знакомым с сущностью процесса, следует большую часть времени посвятить не написанию пространных инструкций, а устным наставлениям и практическому содействию.

4. Эти действия не дают ощутимой отдачи. Создавая описания процесса, вы ничего не усовершенствуете, если не примените процесс на практике.

Без понимания этих основ нельзя принимать решения о расстановке приоритетов по совершенствованию корпоративной культуры и о критериях оценки усовершенствований.

Программа совершенствования корпоративной культуры должна основываться на прочном фундаменте. Для его построения есть три источника:

- То, что в компании организовано хорошо. Заимствуя лучшие практические подходы из самых успешных проектов.

- Методики и продукты, наиболее прогрессивные в отрасли.

- Опыт людей, участвующих в программе.

Осуществлять изменения среды, процессов и инструментальных средств постепенно, чтобы не перегружать группы разработчиков проектов чересчур большим потоком проблем. Внедрять новую среду по частям, шаг за шагом. Тем самым вы повысите вероятность успеха, а при тщательном анализе организации работ будете знать, какие части процесса следует затронуть в первую очередь. Обычно лучше всего начинать с наиболее проблемных областей.

Во многих инициативах по совершенствованию корпоративной культуры уделять внимание организационной структуре, связанной с поддержкой желаемого процесса, пытаются еще до того, как сам процесс будет проверен и одобрен. Организационная структура должна зависеть от производственных процессов, а не наоборот. Выбираемый процесс должен зависеть от проектов, реализуемых компанией, и от продуктов, производимых ею. Создать оптимальную организационную структуру – что является целью программы совершенствования корпоративной культуры – можно только при наличии процесса. Требуемая организационная структура должна стать органичным выражением общего успеха программы совершенствования корпоративной культуры.

Прежде чем приступать к серьезной реструктуризации самой компании, сосредоточьте свое внимание на продуктах и проектах.

Наиболее успешные программы совершенствования начинаются с небольшой работы, ориентированной на конкретные проекты, при сохранении существующей структуры. Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать

Руководители-наставники - движущая сила изменений. Опыт показывает, что роль наставников крайне важна для успешного внедрения нового процесса. Без этого существует риск, что люди вернутся к старым привычным условиям работы.

Руководитель-наставник должен сосредоточиться на передаче знаний и делегировании ответственности участникам команды, работающей над проектом, и в конечном итоге - нивелировании своей роли. Наставники также должны помнить о своей доле ответственности за реализацию программы совершенствования, включая:

- заимствование лучших практических подходов из поддерживаемых ими проектов;

- внесение своевременных усовершенствований и изменений.

- продвижение программы совершенствования применительно к проектам.

Некоторые компании используют пассивный подход к совершенствованию корпоративной культуры, основанный на критике. Вместо того, чтобы активно работать с проектами для продвижения и освоения новых процессов, они пытаются добиться успеха, применяя критику и угрозы. Такой "принудительный" подход является в корне неверным, поскольку освоение нового процесса в рамках проектов практически всегда запаздывает и в конечном итоге мешает, а не способствует как принятию нового процесса, так и работе над проектом. Во многих случаях без руководителя-наставника вся реализация нового процесса оканчивается неудачей.

Распределение ответственности за производственный процесс

Распределение ответственности за осуществление процесса совершенствования среди участников проекта способствует развитию чувства сопричастности, снижает сопротивление изменениям и дает возможность применить опыт сотрудников на благо всей компании. Процесс будет реализован более качественно, если реальные специалисты - люди, которые работают над проектом - сами будут принимать участие в его разработке. Распределение ответственности снижает вероятность того, что проекты будут слишком сильно зависеть от сторонних консультантов, и помогает участникам проекта почувствовать себя частью программы, а не ее потенциальными жертвами.

Информирование и привлечение людей.

Наиболее серьезная угроза для любого организационного изменения кроется в естественном сопротивлении сотрудников любым переменам. Внедрение новых процессов и инструментальных средств подразумевает необходимость изменения подходов к ведению деятельности и в этой связи в лучшем случае порождают массовое неудовольствие. При этом есть риск возникновения негативной цепной реакции: отрицательное отношение может привести к плохим результатам, что порождает еще более негативное отношение и т.д.

Для предотвращения такой нежелательной ситуации можно предпринять следующие действия:

- Сделайте ожидания максимально реалистичными. Не следует переоценивать новый процесс или новые инструментальные средства.

- Разъясните необходимость изменений. Сделайте так, чтобы люди знали, какие проблемы, нуждающиеся в решении, встают перед компанией.

- Проинформируйте всех сотрудников компании о том, что происходит. Эта информация не должна быть излишне подробной, но важно, чтобы люди знали о планируемых изменениях.

- Помните о заинтересованных лицах и партнерах, в особенности, о клиентах и спонсорах.

- Привлекайте ведущих специалистов к работе над изменениями. Сделайте их ответственными за реализацию составных частей процесса.

- Проводите необходимое обучение.

Программа совершенствования культуры как агент изменения.

Программа совершенствования культуры - это механизм для осуществления изменений, а не структурное подразделение компании. Хотя на начальном этапе программа будет отвечать за поддержку формирования технологического процесса и доведение ее до оптимального состояния, она также должна противодействовать чрезмерной централизации и гигантомании.

Для отдельных проектов также будет необходима настройка процессов с учетом ограничений, определяемых корпоративной культурой. Процесс должен учитывать это и предоставлять механизм для обратной передачи отдельных усовершенствований процесса в программу совершенствования, чтобы сделать их доступными для всей компании.

Пользуйтесь существующей технологической средой (т.е. применяйте то, что у вас есть). Используйте концепции, методы, инструменты и методики предлагаемого решения для создания самого решения.

Фактически этот совет применим к большинству затрагиваемых программой областей: выполняйте все действия с использованием нового процесса, которому, по вашему плану, должна следовать компания.

Жизненный цикл совершенствования процесса.

Если удалось преуспеть в реализации программы совершенствования культуры, то совершенствование самого производственного процесса станет одним из важнейших, базовых принципов вашей корпоративной культуры. Программа совершенствования может никогда не завершаться; она будет продолжать функционировать в соответствии с основным интерактивным циклом.

Цикл функционирования программы совершенствования процессов.

Текущий процесс

1. Оценка текущего положения

2. Установка (или корректировка) целей

3. Определение рисков

4. Планирование реализации процесса

5. Осуществление реализации процесса

6. Оценка реализации процесса

Новый процесс полностью реализован

Сама программа совершенствования состоит из нескольких фаз, и все они следуют циклу. Каждая фаза предусматривает планирование и реализацию для конкретного набора усовершенствований процесса в рамках основной инфраструктуры процесса, причем с возможностью ее расширения.

Масштаб, количество, содержание и продолжительность фаз в составе программы зависят от того, насколько детально известна структура компании, состояние текущих процессов и область действия программы совершенствования.

Во-вторых, анализ корпоративной культуры ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» показал, что при том, что в компании действует эффективная стратегия развития корпоративной культуры существует ряд проблем, на которые следует обратить внимание:

- в компании работает всего 20% женщин от общей численности персонала, это свидетельствует о склонности к тоталитарной системе управления;

- 23,8% персонала имеет среднее профессиональное образование, т.е. необходимо мотивировать сотрудников к повышению уровня образования;

- необходимо ориентировать сотрудников не только на соблюдение этических норм и уважение друг к другу, а на развитие дружеских отношений, командного духа.

В связи с этим предлагаю ряд мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» на основе модели мотивационных характеристик предложенной Т.Питерсом и Р.Уотерманом адаптированной к российской действительности и специфике работы компании.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение.

Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства "собственности" на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы.

Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и стремление с их стороны.
Итак, люди работают, главным образом для удовлетворения своих потребностей.

Задача менеджера ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», в случае применения премиальной схемы, заключается в разработке мотивационной схемы за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности (объем продаж у торгового представителя, увеличение оборудования у менеджеров отдела);

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического мотивирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Система вознаграждения и оплата труда работников ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» должна соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников, рост продуктивности труда и т.п.

Грамотно поставленная кадровая работа в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», развитая корпоративная культура и система мотивации сотрудников могут существенно повлиять на производительность труда персонала.

Один из способов вовлечения сотрудников компании будет прямая коммуникация топ менеджмента и рядовых сотрудников.

Отчет топ - менеджмента о проделанной работе , на еженедельной основе, поможет сотрудникам компании быть более вовлеченными в работу и чувствовать себя частью команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это совокупность поведенческих характеристик, обязательных для организаций, входящих в корпоративную структуру. Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами. В них отмечается, что корпоративная культура это также и ряд мировоззренческих положений:

- неявное, невидимое и неформальное "сознание" организации - образ мыслей, управленческая культура (идеология управления, стили руководства и решения руководителями проблем, их поведение в целом), которая определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;

- набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников.

- нормы и правила постоянно повторяющиеся, вошедшие в привычку формы поведения, общения, отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами; нравы, обычаи, традиции, ритуалы, способы проявления почтительности, особый язык, мифы, легенды, герои организации, истории о ней и ее лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу и т.п.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы.

Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в формировании корпоративной культуры.

Национальные традиции оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы, напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческой инициативы у работников и приветствуют единоличное принятие решений.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1. Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса.

2.  Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе.

Здесь же надо отметить, что нет одного общего рецепта функционирования корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д.

В этом процессе базовое значение имеет создании е комплексной Программы формирования и реализации корпоративной культуры в организации.

И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.
2. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.
3. Васильчук В.А. Социальное развитие человека в ХХ веке // Общественные науки и современность. – 2011. - № 1. – С.13.
4. Гукова, А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.
5. Гутарева Н. Ю., Виноградов Н. В. Корпоративная культура в современной России // Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 1478-1481.
6. Гутарева Н. Ю., Виноградов Н. В. Корпоративная этика в современной России // Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 1470-1472.
7. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 455 c.
8. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012. — 33 с.
9. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура [Текст]: монография / Э. А. Капитонов. – М.: Альфа – Пресс, 2014. – 352с.
10. Карпов, А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента [Текст] / А. В. Карпов // Журнал практического психолога. – 2011. - № 4. – С.189
11. Карцев, Е. А. Об институциональном содержании корпоративной культуры : философско-хозяйственный аспект [Текст] / Е. А. Карцев // Философия хозяйства. – 2014. - № 4-5. – С. 133-141.
12. Кафидов, В. В. Управление персоналом [Текст] : учеб. пособие / В. В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2014. – 144с.
13. Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2010. — №11. Т.2. — С. 173-179.
14. Кондронова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
15. Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры : инновации и стереотипы [Текст] / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2011. - № 7. – С. 52-59.
16. Культура организации - ресурс для развития бизнес/Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. - СПб.: «Гуманистика», 2012. - 216 с.: ил.
17. Леньков, С. Л. Российская организационная культура : специфика с позиций метасистемного подхода [Текст] / С. Л. Леньков // Журнал практического психолога. – 2014. - № 4. – С. 37-49.
18. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс…. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012.  22 с.
19. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
20. Макорина Л. А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. 2011. № 6 (102). С. 164–166.
21. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с.
22. Никитин, А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 188 c.
23. Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2010. - 400 c.
24. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные связи и современность. – 2013. - №5. – С.12 – 22
25. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53–55.
26. Скоморохова И. О., Цуркан А. Совершенствование корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 421-422.
27. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. – М.: РИП - Холдинг, 2013. – С. 13.
28. Фей, К. Организационная культура и эффективность: российский контекст [Текст] / К. Фей К, Д. Денисон // Вопросы экономики. – 2015. – № 4. – С. 58-74.
29. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
30. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2013 г., с. 79-80.
31. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
32. Внутренние коммуникации и их роль в системе управления российских компаний: обзор практик // Пресс-служба. - 2010. - N 2. - С. 57-70.
33. Внутрикорпоративный PR: роскошь или необходимость? // Пресс-служба. - 2011. - N 9. - С. 54-57.
34. Грунт Е. В. Современное состояние корпоративной культуры в органах государственной службы и факторы ее формирования: социологический анализ: монография. - Челябинск: Центр анализа и прогнозирования, 2010. - 168 с.

Приложение 1

Горизонтальный и вертикальный анализ агрегированного баланса Coca-Cola Hellenic в России за 2013-2015 гг

Показатели	Остатки по балансу,			Абсолютное изменение, тыс. руб.		Темп прироста (снижения), %
	тыс. руб.
	2013	2014	2015	2014	2015	2014	2015
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Внеоборотные активы	3898353	8554038	9972009	4655685	1417971	119,43	16,58
1.1.Основные средства	1796422	1868261	2790377	71839	922116	4,00	49,36
1.2.Прочие внеоборотные активы	237375	572454	1866022	335079	1293568	141,16	225,97
2. Оборотные активы	10855984	12071082	16444814	1215098	4373732	11,19	36,23
2.2. Прочие оборотные активы	119996	179416	80807	59420	-98609	49,52	-54,96
2.2.1. Краткосрочная дебиторская задолженность	1596919	1740219	2576751	143300	836532	8,97	48,07
2.2.2.Денежные средства и денежные эквиваленты	1534900	793884	1428074	-741016	634190	-48,28	79,88
Итог баланса	14754337	20625120	26416823	5870783	5791703	39,79	28,08
1. Собственные средства	3790426	4499000	3869050	708574	-629950	18,69	-14,00
2. Долгосрочные	2398237	4350479	3532765	1952242	-817714	81,40	-18,80
3. Краткосрочные	8565674	117755641	19015008	109189967	-98740633	1274,74	-83,85
Итог баланса	14754337	20625120	26416823	5870783	5791703	39,79	28,08

Приложение 2.

Структура активов и пассивов агрегированного баланса Coca-Cola Hellenic в России за 2013-2015 гг.

Показатели	Остатки по балансу, тыс. руб.			Структура активов и пассивов, %
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
1	2	3	4	5	6	7
1. Внеоборотные активы	3898353	8554038	9972009	26,42	41,47	37,75
1.1.Основные средства	1796422	1868261	2790377	46,08	21,84	27,98
1.2.Прочие внеоборотные активы	237375	572454	1866022	6,09	6,69	18,71
2. Оборотные активы	10855984	12071082	16444814	73,58	58,53	62,25
2.1. Прочие оборотные активы	119996	179416	80807	1,11	1,49	0,49
2.2.1. Краткосрочная дебиторская задолженность	7825435	10010564	12836721	14,71	14,42	15,67
2.2.2.Денежные средства и денежные эквиваленты	1534900	793884	1428074	14,14	6,58	8,68
Итог баланса	14754337	20625120	26416823	100,00	100,00	100,00
1. Собственные средства	64283	72450	9486	25,69	21,81	14,65
2. Долгосрочные обязательства	184445	184950	167969	16,25	21,09	13,37
3. Краткосрочные	8565674	117755641	19015008	58,06	570,93	71,98
Итог баланса	14754337	20625120	26416823	100,00	100,00	100,00

Приложение 3

Динамика финансово-экономической деятельности Coca-Cola Hellenic в России за 2013-2015 гг. (тыс.руб.)

Наименование показателя	2013г.	2014г.	2015г.	Изменения(+или-)		Темп прироста или снижения, %
				2014г.	2015г.	2014г.	2015г.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг	27694342	36079512	45681425	8385170	9601913	30,28	26,61
Себестоимость закупки проданных товаров, продукции, работ, услуг	18409276	23906987	31027774	5497711	7120787	29,86	29,79
Валовая прибыль	9285066	12172525	14653651	2887459	2481126	31,10	20,38
- в % к выручке от продаж	33,53	33,74	32,08	0,21	-1,66	0,63	-4,92
Расходы	9311676	11136408	12917050	1824732	1780642	19,60	15,99
- в % к выручке от продаж	33,62	30,87	28,28	-2,76	-2,59	-8,20	-8,39
Прибыль от продаж	-26610	1036117	1736601	1009507	700484	-3993,71	67,61
- в % к выручке от продаж	-0,10	2,87	3,80	2,97	0,93	-3088,78	32,38
Прочие расходы	978107	1445635	1799222	467528	353587	47,80	24,46
Прибыль до налогообложения	730453	1642560	3378344	912107	1735784	124,87	105,68
- в % к выручке от продаж	2,64	4,55	7,40	1,92	2,84	72,61	62,44
Налог на прибыль	0	527444	728812	527444	201368	-	38,18
Чистая прибыль	420461	1129036	2693633	708575	1564597	168,52	138,58

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6