Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Теоретические и методические аспекты организационного проектирования)

Содержание:

Введение

Актуальность тематики представленной курсовой работы обусловлена тем, что организационное проектирование является важнейшим начальный этапом создания любой организации или подразделения.

Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления.

От рационально построенной организационной структуры управления во многом зависит эффективность функционирования организации, поэтому объективно важным является процесс её проектирования, мониторинг результативности, а также разработка направлений её совершенствования.

Необходимость этого обусловлена требованиями со стороны непрерывно изменяющейся с различной скоростью внешней среды, уровнем её сложности и неопределенности.

Целью представленной курсовой работы является проектирование организации.

Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе рассматриваются следующие моменты.

1. Теоретический и методический подходы к проектированию (перепроектированию) организационной структуры управления.

2. Принципы разделения управленческого труда и специализация структурных подразделений в системе управления.

3. Проектирование связей в аппарате управления.

4. Оперативное руководство в структуре управления организации.

5. Формализация организационной структуры управления.

6. Методы качественного и количественного анализа организационной структуры управления.

7. Анализ организационной структуры объекта наблюдения и направления её совершенствования.

Объект исследования в представленной курсовой работе – туристическое агентство ООО «Свобода Трэвел», в роли предмета исследования выступает организационное проектирование.

В процессе написания представленной курсовой работы использовались труды российских исследователей, материал периодических изданий, источники Internet.

В процессе написания представленной курсовой работы использовались такие методы исследования как сравнение, систематизация и классификация, анализ и синтез.

В состав курсовой представленной работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение и список использованных источников. В состав основной части входят три главы.

Представленная курсовая работа выполнена с использованием технических средств Microsoft Office.

1 Теоретические и методические аспекты организационного проектирования

1.1 Теоретический и методический подходы к проектированию (перепроектированию) организации

«Структура управления организацией» либо «организационная структура управления» (ОСУ) представляет одно из основных понятий науки управления, которое непосредственно увязано с целями, функциями, процессом управления, деятельностью менеджеров, а также распределением конкретных полномочий между ними. В рамках указанной структуры осуществляется весь процесс управления (движение потоков данных, разработка и принятие управленческих решений), в котором принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Имеется возможность осуществить сравнение структуры и каркаса «здания» управленческой системы, созданным для того, чтобы все осуществляемые в ней процессы реализовались вовремя и качественно. Это обуславливает то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам формирования структур управления, выбору их типов и видов, исследованию тенденций изменения, а также оценкам соответствия задачам организаций.

Структура управления позиционируется как упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих работу и развитие организации как единого целого. ОСУ трактуется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой реализуется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение имеющихся задач и достижение сформулированных целей. С указанной точки зрения структуру управления можно представить в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между включенными в ее состав органами управления и трудящимися в них людьми [11, c. 114].

Основными понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные сотрудники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное число специалистов, реализующих конкретные функциональные обязанности.

Имеется два направления специализации составляющих ОСУ [15]:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) основываясь на характере общих функций, реализуемых в процессе управления, создаются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, осуществляющие контроль всех процессов в рамках организации.

Само формирование любой экономической организации свидетельствует лишь о том, что она содействует её создателям в совместном достижении целей, которых они не смогут достичь по отдельности. Потому организацию можно трактовать и как средство достижения конкретных целей. Однако способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Создание и реализация конкретных правил и процедур дадут возможность членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Основными из данных процессов являются дающие возможность организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координация и регулирование.

В структурном плане любая организация являет большое число связанных между собой и особым образом упорядоченных элементов, которые характеризуются целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.

Упорядочивание составляющих организации можно описать как процесс «расстановки» элементов организации в конкретном отношении друг к другу. В качестве базиса упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если говорится об обособлении этапов поочередно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии [5, c. 62].

На выбор организационной структуры оказывают влияние самые разные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация, ценности руководителей и сотрудников организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия [13, c. 179].

Охарактеризуем основные факторы, оказывающие влияние на выбор организационной структуры (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Характеристика основных факторов, оказывающих влияние на выбор организационной структуры

Продолжение таблицы 1.1

Окончание таблицы 1.1

Следует акцентировать внимание на том, что вышеперечисленные факторы характеризуются взаимосвязью, и в процессе выбора организационной структуры необходимо принимать во внимание их комплексное влияние.

Организационная структура представляет собой единство производственной структуры и структуры управления.

Проектирование организационной структуры – это разработка научной, технической, организационной и других видов документации, использование которой позволяет организации реализовать стоящие перед ней задачи.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов [3, c. 418]:

анализ;
проектирование;
оценки эффективности.

Рассмотрим каждый из них более подробно (табл. 1.2).

Таблица 1.2 – Содержание этапов процесса проектирования организационной структуры

Туристическая фирма «Свобода Трэвел» является обществом с ограниченной ответственностью.

ООО «Свобода Трэвел» успешно работает на туристском рынке, как с индивидуальными клиентами, так и с организованными группами. Туристическая фирма ООО «Свобода Трэвел» осуществляет свою деятельность как туроператор и турагент, использует современные компьютерные системы бронирования и продаж, организует незабываемый отдых.

ООО «Свобода Трэвел» предлагает: автобусные туры, бизнес-туризм, горнолыжный отдых, круизы, лечение и оздоровление, охота и рыбалка, паломничество, событийный туризм, шоп-туры, молодежный и детский отдых, туры выходного дня, спа туры и спортивный туризм. Туристические программы в нашей стране и за границей. Приоритетными направлениями для этой туристической фирмы являются: ОАЭ, Китай и Таиланд.

Миссией деятельности ООО «Свобода Трэвел» является удовлетворение общественных потребностей в отдыхе. Главной целью компании является создание условий для хорошего отдыха населения.

ООО «Свобода Трэвел» предлагает следующие виды туризма: автобусные туры; бизнес туры; ВИП обслуживание; гольф программы; горнолыжные туры; дайвинг; детский и молодёжный отдых; индивидуальные программы; Круизы; Лечебные и оздоровительные программы; отдых в горах; отдых на море; отдых на островах; охота; паломнические туры; парки развлечений; рыбалка; сафари; СПА программы; спортивные программы; тематические поездки; туры выходного дня; шоп-туры; эко туризм.

Организационная структура предприятия ООО «Свобода Трэвел» достаточно простая. Штат состоит из 7 сотрудников (рис. 1.1).

Директор (Д)

Главный бухгалтер (ГБ)

Руководитель отдела бронирования (РОБ)

Офис-менеджер

Менеджер по работе с клиентами (2)

Ведущий менеджер по работе с клиентами (ВМ)

Рисунок 1.1 – Организационная структура ООО «Свобода Трэвел»

Все сотрудники фирмы квалифицированные специалисты, имеющие профессиональный опыт деятельности, высшее образование и стаж в отрасли не менее 3 лет.

Директор фирмы является главой туристического предприятия ООО «Свобода Трэвел». В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу отдачи от рекламы, управленческие функции, формирование имиджа фирмы, деловая переписка.

Организационная структура ООО «Свобода Трэвел» является линейной. Перечислим факторы, определяющие представленную организационную структуру, то есть её достоинства в рамках деятельности исследуемой организации:

простота;
однозначность воздействий субъекта на объект управления, то есть директора ООО «Свобода Трэвел» на своих сотрудников;
отсутствие промежуточных связей между директором и сотрудниками ООО «Свобода Трэвел»;
возможность получения от директора ООО «Свобода Трэвел» непротиворечивых, увязанных между собой заданий;
высокая ответственность директора ООО «Свобода Трэвел» за результаты работы своих сотрудников;
обеспечение единства руководства сверху донизу.

Охарактеризуем технологию работы турагента с туроператором.

Продвижение и реализация туристского продукта турагентом осуществляются на основании договора, заключаемого между туроператором и турагентом. Турагент осуществляет продвижение и реализацию туристского продукта от имени и по поручению туроператора, а в случаях, предусмотренных договором, заключаемым между туроператором и турагентом от своего имени. Туроператор формирует адресную базу турагентств, рассылает новые турпредложения, организует рекламные туры и т.д.

Перечислим применяемые технологии при формировании и продвижении продукта или услуги ООО «Свобода Трэвел».

Создание и разработка нового турпродукта основывается на изучении потребностей клиентов и изучении рынка туристических услуг, оценке аналогичных предложений у туроператоров-конкурентов и рассмотрении целесообразности и перспективы развития данного турпродукта.
Продвижение нового предложения осуществляется посредством рекламы через Интернет, рекламы на баннерах, выпуска каталогов, рекламных буклетов и распространения их по организациям, рассылка информации о новых предложениях по электронной почте.

ООО «Свобода Трэвел» участвует в следующих мероприятиях турбизнеса: выставки – Турсиб, Work Shop, Сибфест. Цель – узнать последние тенденции и новинки в сфере туризма. Задача – проявить себя, найти партнеров.

ООО «Свобода Трэвел» сведения о себе распространяет с помощью рекламы в газетах, журналах («ТЕЛЕ7», «Метрополис», «Путеводитель»,) на сайте НГС, раздачи брошюрок на улице, рассылка информации и т.д.

Рассмотрим также финансовые результаты деятельности ООО «Свобода Трэвел».

Представим динамику основных экономических показателей ООО «Свобода Трэвел» в табл. 1.3. Экономические показатели предприятия за два года увеличились, что связано с расширением деятельности ООО «Свобода Трэвел».

Увеличение выручки от продаж и доходов положительно отразились на финансовых показателях ООО «Свобода Трэвел» – прибыль увеличились в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 307 тыс. руб. и на 308 тыс. руб. в 2016 г., рентабельность увеличилась на 20% в относительном выражении, что связано с расширением ассортимента туров по Китаю. Положителен тот факт, что доход от продаж растет более быстрыми темпами (на 37 %), чем затраты ООО «Свобода Трэвел» (на 34 %).

Таблица 1.3 – Динамика экономических показателей ООО «Свобода Трэвел»

Показатели	2016	2017	2018
Выручка от продаж, тыс. руб.	1937264	2770968	7270517
Доходы от продаж, тыс. руб.	288260	415640	1257098
Доходы от продаж, %	14,80%	15%	17,30%
Издержки обращения, тыс. руб.	150993	277093	838065
Чистая прибыль от продаж, тыс. руб.	137266	138546	445780

На увеличение выручки от продаж оказал влияние рост цен на путевки. Валовой доход ООО «Свобода Трэвел» в динамике увеличился в результате увеличения объемов реализации путевок, а также увеличения среднего уровня торговой надбавки. Отрицательным моментом является то, что валовой доход возрос в результате повышения цен на путевки, а не в результате расширения ассортимента услуг ООО «Свобода Трэвел».

Также проведём АВС-анализ по направлениям деятельности (объёмам видов туров) ООО «Свобода Трэвел» (табл. 1.4).

Таблица 1.4 – Результаты АВС-анализа ООО «Свобода Трэвел»

№	Название товарной группы	Доля в обороте, %	Доля в обороте с накопительным итогом	Группа
1	Всего	100,00	100
2	Деловые туры	29,00	29,00	А
3	Пляжные туры	16,50	45,50	А
4	Событийные туры	13,50	59,00	В
5	Активные и экстремальные туры	12,00	71,00	В
6	Лечебные и оздоровительные туры	9,00	80,00	В
7	Экскурсионные туры	7,00	87,00	С
8	Свадебные туры	6,00	93,00	С
9	Паломнические туры	4,00	97,00	С
10	Обучение и работа за рубежом	3,00	100,00	С

По результатам анализа можно сделать вывод, что:

на первом месте – деловые туры (Китай, ОАЭ, Ю.Корея, Германия),
на втором – пляжные туры (Турция, Таиланд, Мальдивы),
на третьем – событийные,
затем – активные и экстремальные туры; лечебные и оздоровительные туры; экскурсионные туры; свадебные туры; паломнические туры; обучение и работа за рубежом.

Изобразим графически расчётные данные (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Распределение видов туров по доле в обороте ООО «Свобода Трэвел»

То есть на основании данных табл. 1.4 и рис. 1.2 виды туров распределяются по группам в следующем порядке:

группа А – деловые и пляжные туры;
группа В – событийные туры, активные и экстремальные туры, лечебные и оздоровительные туры;
группа С – остальные виды туров.

1.2 Принципы разделения управленческого труда и специализация структурных подразделений в системе управления

Как в теории, так и в практике управления имеется значительное количество подходов к методике распределения полномочий, а также ответственности. Хочется отметить, что эта дисциплина лимитирована широкими границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. К техникам перераспределения предъявляется, кроме способности обхватывать вся полноту работ и должностей, перечень иных требований.

Очень важной представляется схема контроля, которая дает возможность быстро, а также точно проконтролировать деятельности организации. В целях реализации данного условия, для получения указанной схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Помимо этого в условиях стремительно изменяющейся внешней среды организации требуется эффективный механизм быстрого, а также точного реагирования. Изменение технологии деятельности организации, несомненно, влечет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Всё это обуславливает то, что механизм отслеживания изменений и внесения ситуационных корректив во все схемы деятельности организации – механизм мониторинга – необходим наравне со схемой контроля.

Традиционная модель включает такие типы организаций, как линейная и функциональная. Невзирая на их некое внешнее различие, принципиально они аналогичны с той точки зрения того, что им присущ единый образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной – функция. В линейной структуре главным элементом является вертикальная ветвь – департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне имеет полномочия в отношении нижестоящих уровней и ответственен за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

Если говорить о штабной формы организации, где в наличии выделенный из общей ОСУ компании штаб, то и здесь проследить четкую структуру разделения полномочий и ответственности не сложно. Для этого надо не забывать, что полномочия не лимитируются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеется деление видов решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие заключается в том, что обычно штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейные менеджеры подобной властью наделены [1, c. 324].

Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого применения на практике. Главными компонентами указанного вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Имеется ввиду, что команда создается из специалистов высокого класса, способных реализовать свое предназначение в рамках этой технологии с качеством, близком к идеальному. Именно по этой причине график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В данном случае и применяется момент ответственности члена такой команды – ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.

Система управления организацией может быть централизованной либо децентрализованной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем уровне, в центре, во втором – на низших уровнях, на периферии. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями.

Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование управленческого персонала; они гарантируют действенный контроль и координацию управленческой деятельности, сбалансированность развития всех подразделений предприятия.

Управление персоналом позиционируется как целенаправленное использование человеческого фактора в целях обеспечения увеличения производительности групп в организации. Оно реализуется посредством использования разных приемов, современных методов работы с персоналом в целях раскрытия потенциальных возможностей индивида, создания обстановки, содействующей максимальной отдаче работника в процессе трудовой деятельности.

Формирование (становление) аппарата управления организации являет особую стадию, в процессе которой закладываются основа её инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Данная стадия является особенно значимой в жизненном цикле новой организации. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит эффективность её функционирования. Отклонение количества персонала от научно обоснованной потребности организаций в ней, как в меньшую, так и в большую сторону воздействует на уровень трудового потенциала. То есть как дефицит, так и излишек персонала одинаково негативно воздействуют на трудовой потенциал. Так, нехватка сотрудников ведет к недоиспользованию производственного потенциала и большой нагрузке на работников; содержание излишнего количества ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Стадия создания аппарата управления направлена на решение следующие задач (рис. 1.3).

Задачи стадии формирования аппарата управления

Установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом

Обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда

Оптимизация структуры работников с различным функциональным содержанием труда

Рисунок 1.3 – Задачи стадии формирования аппарата управления

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все иные функции в единое целое. Достигается это осуществлением принципов работы с сотруднимками, их взаимодействием. Принцип трактуется как научное начало (основание, правило), которое при решении следует учитывать либо соблюдать [4, c. 387].

В указанном случае большую помощь оказывает применение линейных оперограмм и линейных карт распределения ответственности.

Разработаем ЛКРО в аппарате управления ООО «Свобода Трэвел» (табл. 1.5).

Таблица 1.5 – ЛКРО в аппарате управления ООО «Свобода Трэвел»

Показатели	Д	РОБ	ГБ	ВМ
Определение основ деятельности организации	1	3	3	3
Фиксация отношений между центральным аппаратом и подразделениями	5	2	2	2
Координация планов, исследований	5	4	4	4
Юридические вопросы и налогообложение	2
Решение вопросов технического оснащения	2		2	2
Решение производственных вопросов	2	3	3	3

Коды:

1 – фактическая ответственность;

2 – общее руководство;

3 – необходимо консультироваться;

4 – можно консультироваться;

5 – необходимо ставить в известность.

Как можно увидеть из представленной таблицы, различные представители аппарата управления ООО «Свобода Трэвел» ответственны за различные процессы, протекающие в исследуемой организации.

Для управления факторами организации эффективной сбытовой деятельности необходимы формирование, обработка и постоянное обновление больших массивов информации, которая должна собираться маркетинговыми службами. При этом частота решения возникающих задач определяется спецификой того рынка, на котором работает ООО «Свобода Трэвел». Маркетинговое управление заключается в оперативном и своевременном решении задач на каждом этапе торгового процесса, а также в управлении конкретными показателями, которые характеризуют тот или иной этап.

Таблица 1.6 представляет матрицу взаимосвязей должностей ООО «Свобода Трэвел».

Таблица 1.6 – Матрица взаимосвязей должностей ООО «Свобода Трэвел»

Нижестоящая должность Вышестоящая должность	РОБ	ГБ	ВМ
Директор	1	1	1
РОБ	-
ГБ		-
ВМ			-

Представители аппарата управления являются лично ответственными перед директором ООО «Свобода Трэвел».

2 Способы и средства проектирования организационной структуры управления ООО «Свобода Трэвел»

2.1 Проектирование связей в аппарате управления

Горизонтальное разделение труда (ГРТ) позиционируется в качестве самой характерной для организации черты. Разделение общего организационного рабочего процесса на отдельные элементы, а также прикрепление к ним отдельных сотрудников имеет место быть даже в организациях самого маленького размера. Иерархия, в свою очередь, подразумевает специальное положение составляющих организации в порядке от высшего к низшему, когда один элемент находится над другим.

ГРТ осуществляется в основном в процессах координации, соотносительной эволюции составляющих организации при их взаимодействии. Координация формирует эффект согласованной работы элементов организации, функционирование, а также совершенствование конкретной составляющей характеризуются местоположением и ролью там и в то время, где и в какое время иные составляющие пропорционально трансформируются. Иерархия подразумевает наличие не только лишь наличие координации, но и субординации в процессе взаимодействия элементов (систему подчинения нижних ступеней высшим).

Координация, как и субординация, описывают организацию в качестве комплекса стабильных связей подразделений её структуры, а также уровней управления. Связи горизонтального характера поддерживают их результативное взаимодействие в реализуемом порядке деятельности производственной плана, данные связи существуют между относительно одинаковыми в плане иерархии компонентами. Методом формализации этого вида связей может являться выделение специальных сотрудников либо отдела, реализующих процесс организации контактов между элементами с равным статусом. К примеру, на штаб организации возложена указанная ответственность в линейно-штабных структурах.

Связи вертикального характера присущи для организаций, которые имеют строгую иерархию. Соединяя разные уровни этих организаций, они формируют так называемую «вертикаль власти».

В рамках любой организации имеется обратная связь между числом её составляющих, а также возможностями их координирования: чем больше количество самостоятельных структурных подразделений, тем сложнее проходят процессы координирования их работы. Устранить указанную проблему можно посредством группировки, обособлением в организационно плане похожих работ и ответственных исполнителей. Данный процесс именуется департаментализацией [7, c. 184].

Построим матрицу информационных потоков при решении задачи заключения договора по оказанию услуг (рис. 2.1).

Директор (Д)

Главный бухгалтер (ГБ)

Руководитель отдела бронирования (РОБ)

Офис-менеджер

Менеджер по работе с клиентами (2)

Ведущий менеджер по работе с клиентами (ВМ)

Исходящая информация

Рисунок 2.1 – Матрица информационных потоков при заключении

договора на поставку ресурсов в ООО «Свобода Трэвел»

В следующем параграфе изучим оперативное руководство в структуре управления ООО «Свобода Трэвел».

2.2 Оперативное руководство в структуре управления организации

Оперативное управление представляет это управление внутренними процессами производства на уровне подразделений. Оно заключается в принятии решений и реализации действий в отдельно складывающейся ситуации.

В его состав входит [6, c. 184]:

оперативное (календарное) планирование;
организация технологической подготовки и обслуживания оборудования;
определение величины партии изготавливаемых изделий;
размещение заказов на материалы и комплектующие;
распределение работ (конкретизируется, кем, где и когда должны реализоваться те либо другие операции);
координацию текущей работы подразделений в целях обеспечения ее четкого ритма, а также соответствия графику;
контроль, поиск отклонений, выявление их причин, внесение корректировок в ход процессов технологического характера;
маневрирование запасами;
диспетчеризацию.

Представим взаимосвязь оперативного, тактического и стратегического управления (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Взаимосвязь оперативного, тактического и стратегического управления

Опишем и обозначить на схеме организационной структуры ООО «Свобода Трэвел» процесс оперативного руководства при невыполнении дневного задания, повлекшего за собой срывы закупок ресурсов (рис. 2.3).

Входящая информация

Директор (Д)

Главный бухгалтер (ГБ)

Руководитель отдела бронирования (РОБ)

Офис-менеджер

Менеджер по работе с клиентами (2)

Ведущий менеджер по работе с клиентами (ВМ)

Рисунок 2.3 – Процесс оперативного руководства при невыполнении дневного задания, повлекшего за собой срывы закупок ресурсов в ООО «Свобода Трэвел»

Офис-менеджеру поступает информация о том, что не будут поставлены ресурсы, он отправляет данные в бухгалтерию, а также уведомляет об этом директора ООО «Свобода Трэвел», который дает указания быстрее отправить новые данные по организации закупки ресурсов, которые после корректировки предоставит главный бухгалтер.

Директор выясняет причины срыва закупок ресурсов, за своевременную организацию которой отвечал главный бухгалтер, тот отчитывается перед ним, отправляя скорректированную информацию на повторную организацию закупки ресурсов офис-менеджеру.

После двустороннего обмена информацией между директором ООО «Свобода Трэвел» и главным бухгалтером с участием офис-менеджера формируется новый заказ на закупку ресурсов.

2.3 Формализация организационной структуры управления

Результативность управленческого процесса в организации существенно зависит от конкретного разделения компетентности отдельно взятых подразделений (служб), их ответственности, а также гарантирования в них эффективных рабочих отношений.

По этой причине «скелет» управления, то есть ОСУ должен обрастать «мускулатурой» управления. И призваны этому содействовать следующие нормативные документы:

а) положения об отделах и службах,

б) должностные инструкции.

Стандартной является следующая структура положения об отделе (службе) [2, c. 418]:

общие положения,
задачи,
структура,
функции,
права,
взаимоотношения с другими подразделениями,
ответственность.

Главным организационным документом, который регулирует права и обязанности сотрудников, а также взаимосвязи между конкретными должностями, является должностная инструкция.

Должностная инструкция представляет документ, определяющий полномочия, а также обязанности сотрудника.

Её разрабатывает руководитель службы для работников, которые ему подчиняются. Должностные инструкции для должностей, которые прямо ему подчинены, утверждаются руководителем организации. На иные должности их утверждают его заместители по отдельным функциям. Существует 3 экземпляра должностной инструкции, которые хранятся:

а) в отделе кадров;

б) у руководителя отдела;

в) у сотрудника.

Нет единого стандарта, который бы определял содержание, а также процедуру создания должностной инструкции. По этой причине у каждой организации имеется возможность самостоятельной её разработки для конкретной должности [8, c. 165].

Она включает данные, необходимые для реализации процесса управления персоналом (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 – Содержание должностной инструкции

Должностная инструкция представляет организационно-правовой документ, определяющий главные функции, обязанности, права, а также ответственность работника организации в процессе осуществления им деятельности в конкретной должности.

Должностная инструкция позволяет реализовать следующее (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 – Возможности должностной инструкции

Базовая информация для разработки должностной инструкции включает:

организационная и функциональная структура;
классификатор функций управления;
классификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих;
нормативы управленческого труда;
положения о структурных подразделениях;
результаты экспертных и социологических опросов работников и др.

И первый источник для разработки – «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих». Он включает список требований относительно квалификации специалистов разных категорий. Каждая квалификационная характеристика представляет документ нормативного характера, который регулирует содержание реализуемых функций сотрудника, гарантирующим представление наилучшей технологии труда, рационального его разделения, высокого уровня организованности, порядка и дисциплины на каждом отдельном рабочем месте, а также улучшению системы управления персоналом.

Указанные квалификационные характеристики используются в качестве нормативной базы во всех организациях (разных ОПФ, форм собственности, а также отраслей народного хозяйства) внезависимости от их ведомственной подчиненности. Они служат основой для создания должностных инструкций конкретных должностей.

Формуляр должностной инструкции, а также структура её текста прописаны в УСОРД.

В процессе разработки должностной инструкции применяется положение об отделе (службе). Они являются взаимосвязанными документами по причине того, что обязанности отдельно взятого сотрудника следуют из задач, а также функций всего подразделения.

Текст должностной инструкции нацелен на максимально четкое, а также полное определение функций, задач и обязанностей сотрудника. Это обусловлено тем фактом, что отсутствие четкости и полноты определения сферы деятельности отдельного работника может привести к дестабилизации деятельности всего подразделения, а также отсутствия скоординированности действий отдельно взятых сотрудников. Зачастую подобное положение дел провоцирует возникновение конфликтов, обусловленных неверным представлением сотрудника о его обязанностях. Текст должностной инструкции структурируется отдельными пунктами.

Она включает такие основные разделы как [10, c. 214]:

общие положения;
основные задачи и функции;
обязанности;
права;
ответственность;
взаимосвязи.

Они относятся к категории документов длительного хранения.

Имеется определенный перечень условий, при которых пересмотр должностных инструкций является обязательным [9, c. 173].

Приведем их перечень (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 – Условия изменения должностных инструкций

Руководитель организации или кадровая службы должны ознакомить сотрудника с должностной инструкцией под расписку.

Проведем краткий анализ Положения о бухгалтерии ООО «Свобода Трэвел»:

1) структура данного документа рациональна и включает такие элементы как «Общие положения», «Структура», «Задачи», «Функции», «Права», «Ответственность».

2) данный документ подразумевает взаимосвязь с директором ООО «Свобода Трэвел»;

3) данный документ не обязан учитывать специфику деятельности ООО «Свобода Трэвел» в силу унифицированности процедур бухгалтерского учета и форм бухгалтерской отчетности.

Проведем краткий анализ Должностной инструкции главного бухгалтера ООО «Свобода Трэвел»:

1) структура данного документа рациональна и включает такие элементы как «Общие положения», «Функции», «Должностные обязанности», «Права», «Ответственность».

2) данный документ подразумевает взаимосвязь с директором ООО «Свобода Трэвел»;

3) данный документ не обязан учитывать специфику деятельности ООО «Свобода Трэвел», но полностью соответствует профессиональным стандартам.

В следующем раздедел представленной работы произведем диагностику эффективности организационной структуры управления ООО «Свобода Трэвел».

3 Оценка эффективности организационной структуры управления ООО «Свобода Трэвел» и направления её совершенствования

Рассмотрим методы качественного и количественного анализа организационной структуры управления

Под количественным анализом понимается один из методов оценки результативности организационной структуры управления (ОСУ), используемой в организациях. Суть данного метода состоит в том, что используются первичные данные количественного характера, чтобы оценить уровень рациональности существующей ОСУ, загрузки элементов аппарата управления, разнесения ответственности, а также потенциала реализации производственных планов. Цель применения данного метода состоит в том, что организация пытается достичь устойчивого положения в отрасли: максимизация прибыли,

устойчивость объема производства;
захват доли рынка;
реализация планов;
достижение поставленных целей.

Существует прямая зависимость между количественным анализом и сравнением ОСУ различных организаций, а также динамикой организационной структуры. Такая возможность имеется по причине использования точных показателей количественного характера.

В целях осуществления количественного анализа организационной структуры управления применяются следующие данные [12, c. 165]:

количество работников организации;
количество руководителей предприятия;
количество представителей управленческого звена;
количество уровней управления;
состав работников, а также их руководителей;
структура персонала.

В целях осуществления количественного анализа ОСУ применяется ряд следующих показателей (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Количественные показатели оценки ОСУ

№	Наименование	Коэффициент	Обозначение
1	Абсолютный излишек / недостаток работников	Чр_абс = Чр_факт - Чр_план	Чр_факт – фактическая численность работников, чел. Чр_план – плановая численность работников, чел.
2	Относительный излишек / недостаток работников	Чр_абс = (Чр_факт - Чр_план)*Кв.п.	Чр_факт – фактическая численность работников, чел. Чр_план – плановая численность работников, чел.; Кв.п. – коэффициент выполнения плана по продукции
3	Удельный вес категорий персонала в общей численности	d_кат = Чр_кат/Чр_общ*100	Чр_кат – численность данной категории работников, чел. Чр_общ – общая численность работников
4	Коэффициент текучести кадров	Ктек = Чр_{увол.тек}/Чр_общ	Чр_{увол.тек} – численность работников уволенных, чел.
5	Уровень специализации	УС = Nсп/N	Nсп – число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений
6	Уровень формализации отношений подчиненности и делегирования полномочий	Кфор = Чфор/Чр_общ	Чфор – количество формализованных должностей (количество должностей, регламентирующих вопросы подчиненности, распределения прав и ответственности)
7	Коэффициент соблюдения норм управляемости	Купр = Чф/Чн	Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю

Количество работников управления в ООО «Свобода Трэвел» составляет 4 человек, в которые входят директор организации, главный бухгалтер, руководитель отдела бронирования и ведущий менеджер по работе с клиентами.

В ООО «Свобода Трэвел» можно зафиксировать три уровня управления, то есть непосредственно уровень директора организации, уровень руководителя отдела бронирования и главного бухгалтера, а также уровень ведущего менеджера по работе с клиентами

Один руководитель в ООО «Свобода Трэвел» имеет в среднем 2-х подчиненных.

Рассчитаем коэффициент соблюдения норм управляемости:

Купр = 2/2 = 1

Оценим уровень формализации отношений подчиненности и делегирования полномочий:

К_фор = 4/14 = 0,57

ООО «Свобода Трэвел» не содержит специализированных подразделений.

Произведем расчет динамики некоторых показателей организационной структуры управления ООО «Свобода Трэвел» в 2016-2018 гг. (табл. 3.2)

Таблица 3.2 – Показатели организационной структуры управления ООО «Свобода Трэвел» в период 2016-2018 гг.

№	Наименование показателя	2016	2017	2018
1	Абсолютный излишек / недостаток работников, чел.	-1	-1	0
2	Коэффициент текучести	0,00	0,00	0,07
3	Удельный вес управленцев в общей численности	0,36	0,36	0,33

В ООО «Свобода Трэвел»:

практически нет излишка / недостатка работников;
очень низкий уровень текучести кадров;
довольно высок удельный вес управленцев в общей численности персонала организации.

Оценка эффективности организационной структуры управления ООО «Свобода Трэвел» является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющих определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Произведем оценку некоторых показателей эффективности организационной структуры управления ООО «Свобода Трэвел» (табл. 3.3).

Таблица 3.3 – Оценка показателей эффективности организационной структуры управления ООО «Свобода Трэвел»

Показатели	Характеристика
Качество услуг	Фиксируется высокая степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям заинтересованных сторон. В частности, имеется соответствие процесса создания услуг и их доставка до потребителя требованиям; высокий уровень качества предлагаемых туристических услуг, его функциональные характеристик..
Прибыльность	Данные таблицы 1.3 наглядно иллюстрируют рост рентабельности, а также размера чистой прибыли от продаж в абсолютном выражении
Степень удовлетворенности (лояльности) потребителя	Высокая степень удовлетворенности потребителей иллюстрируется наличием положительного имиджа организации, широким ассортиментом продукции, а также растущими объемами продаж

По результатам проведенного комплексного анализа организационной структуры управления «Свобода Трэвел» выявим узкие места, организационные патологии: фиксируется господство структуры над функциями и стагнация структуры.

Поэтому в заключение данного параграфа хотелось бы акцентировать внимание на необходимости совершенствования организационной структуры управления ООО «Свобода Трэвел». Это обусловлено тем фактом, что линейная структура управления является довольно примитивной и в чистом виде в настоящее время редко используется. Поэтому можно порекомендовать оптимизацию имеющейся линейной организационной структуры управления хотя бы до линейно-функциональной.

Заключение

В процессе проектирования либо создании организации, следует особенным образом объединить работы (типы деятельности), а также сотрудников (людей) между собой. Указанное соединение должно оказывать помощь взаимодействию между работниками, осуществляющими данные работы.

Это взаимодействие характеризуется как проявлением статического характера, проявляющимся в структуре организации, так и динамического плана, отражающегося в процессах, реализующихся в организации, способного давать реакцию на изменения нестабильной внешней среды.

В рамках организации к числу этих процессов можно отнести коммуникации, разработку и принятие решений, особенности групповой динамики, управление протеканием конфликтов, власть и влияние, а также лидерство.

Так как целью организационной структуры является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач, то процесс её проектирования следует базировать на планах организации стратегического характера.

В соответствии с классической теории организации, её структура формируется сверху вниз. Порядок разработки оргструктуры похож на очередность составляющих процесса планирования, то есть идёт разнечение организации на отдельные сферы, потом формируются конкретные задачи, а в конце определяется набор конкретных правил.

К основным задачам организационного проектирования относят:

конкретизация перечня обособленных в функциональном плане составляющих организации, а также имеющихся между ними связей;
конкретизация форм, путей осуществления связей, нужных полномочий;
их фиксация в рамках нормативных документов.

Результатом представленной курсовой работы явилось выявление проблем организационной структуры ООО «Свобода Трэвел», а также разработка рекомендаций по их устранению.

Список использованных источников

Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 700 с.
Гудвин Г.К. Проектирование систем управления / Г.К. Гудвин, С.Ф. Гребе, М.Э. Сальгадо; Пер. с англ. А.М. Епанешников. – М.: БИНОМ. ЛЗ, 2016. – 911 c.
Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 735 с.
Маклафлин Б. Объектно-ориентированный анализ и проектирование. – СПб.: Питер, 2016. – 608 c.
Руденко И.В. Теория организации: Учебно-методическое пособие. – Омск: Издательство Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского, 2017. – 96 с.
Смирнов Б.А. Анализ и проектирование условий труда (эргономические аспекты) / Б.А. Смирнов, Ю.И. Гулый. – Харьков: Гуман. Центр, 2016. – 292 c.
Стасинопулос П. Проектирование систем как единого целого. Интегральный подход к инжинирингу для устойчивого развития / П. Стасинопулос. – М.: Эксмо, 2016. – 288 c.
Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / Голов Р.С., Агарков А.П., Голиков А.М., Иванов А.С., Сухов С.В., Голиков С.А. – М.: Дашков и К°, 2016. – 271 с.
Теория организации: Учебник / Ларионов В.Г., Борисова В.В., Мазурин Э.Б.; под ред. С.Г. Фалько. – М.: Дашков и К°, 2017. – 308 с.
Яськов Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 271 с.
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2016. – 176 c.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2016. – 240 c.
Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 299 с.
Должностная инструкция главного бухгалтера // http://hr-portal.ru/pages/Di/474.php
Недолужко А. Проектируем систему управления организации: методология, инструменты, команда // http://www.businessstudio.ru/procedures/business/proektupr/
Положение о бухгалтерии // http://hr-portal.ru/pages/poloj/pob2.php
Янг С. Системное управление организацией // http://bigc.ru/theory/books/ysuo/c_3_0.php