Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Структурные особенности и динамика развития конфликтных ситуаций в коллективе)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день предприятие представляет собой сложную комбинацию технических, материальных и людских ресурсов. Технологическая система и система социальной организации предприятия существуют в органическом единстве друг с другом. Проблема управления не сводится к одним лишь технологическим аспектам, требуя максимальной четкости, организованности, рациональности всех без исключения элементов, но предполагает изучение всей совокупности отношений и взаимоотношений между людьми в процессе производства, организации совместной деятельности людей, их взаимоотношению со средствами производства.

В настоящее время при большом объеме теоретических исследований в области конфликтов в системе управления, при значительном количестве публикаций как зарубежных, так и отечественных авторов эта проблема недостаточно изучена. Практически нет работ, в которых анализируются глубинные причины возникновения конфликтов в организации и их влияние на деятельность организации и индивида в частности; а также отсутствуют практические рекомендации выхода из той или иной конкретной конфликтной ситуации. Поэтому в предлагаемой работе раскрывается не только понятие “конфликт”, его типология, причины возникновения, но и даются практические рекомендации по управлению конфликтами.

Целью данного курсовой является исследование аспектов управления конфликтами в организации и расчет эффекта от внедрения мероприятий по управлению конфликтными ситуациями на предприятии ООО АН «ПентХаус».

Для достижения поставленных целей решаются следующие задачи:

1. Изучить понятие, сущность и виды конфликтов;

2. Рассмотреть основные причины возникновения конфликтов;

3. Выявить структурные и межличностные способы устранения

конфликтов;

4.Установить организационно-экономическую характеристикуагентства недвижимости;

5. Проанализировать состояние управления конфликтами в организации в ООО АН «ПентХаус»;

6. Разработать характеристику мероприятий по управлению конфликтами;
7. Произвести расчет эффекта от внедрения мероприятий по управлению конфликтами.

Предметом исследования является разработка мероприятий по управлению конфликтами на примере предприятия ООО АН “ПентХаус”.

Объектом исследования является предприятие ООО АН “ПентХаус”.

Структурно дипломный проект состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе даны основные понятия, раскрывающие сущность конфликтных ситуациях на предприятии, рассмотрены виды конфликтов, причины возникновения конфликтов, а так же рассмотрены структурные и межличностные способы устранения конфликтов.

Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика предприятия, рассмотрено состояние управления конфликтами.

Третья глава проекта заключается в разработке мероприятий по управлению конфликтных ситуаций.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1. Структурные особенности и динамика развития конфликтных ситуаций в коллективе

Как причины конфликта, так и особенности его развития, будучи в большей степени психологическими, коренятся в особенностях взаимодействующих личностей, а обстановка и внешняя среда являются, по существу, провоцирующими факторами.

Конфликт подобен болезни, где ослабление организма — причина, а сквозняк — провоцирующий фактор. Однако причину и провокатора зачастую путают.

Суть возможных стратегий поведения участников представлена на рис. 1.1, где выделено пять областей, соответствующих теоретически возможному поведению конфликтующего: от страстного желания доказать свою правоту до явного проявления уступчивости.

$C:\Users\7272~1\AppData\Local\Temp\FineReader10\media\image1.jpeg$

Рис. 1.1. Возможные стратегии конфликтного поведения: 1 — соперничество; 2 — сотрудничество; 3 — компромисс; 4 — уход; 5 — уступчивость[14, с. 81]

Своевременная диагностика конфликтов, особенно межличностных, в практике управления имеет важное значение как для профилактики, так и для конструктивного их разрешения.

Диагностика межличностных конфликтов в группе позволяет оценить отношение каждого члена группы к коллегам, вывить их представления об отношении к ним со стороны окружающих, установить и все реальные, но и потенциальные конфликтные взаимоотношения. С помощью своевременной диагностики можно оценить не только остроту конфликтов, но и профессионально важные качества каждого члена группы, сравнить деловой и социально-психологический потенциал различных коллективов, улучшить профилактику межличностных конфликтов, повысить качество руководства персоналом в любой организации.

Особую значимость в коллективе имеют социальные конфликты.

Социальные конфликты приобретают форму межличностных конфликтов, когда личность, группа идентифицирует себя или оппонента с конкретной личностью или группой. Объективные силы, враждебные интересам данных субъектов, персонифицируются, олицетворяются в конкретном лидере, представителе общности, организации, в реальной группе лиц. Происходит проекция негативного отношения, стереотипных представлений о враге на конкретного человека, игнорируется его индивидуальность, включаются психологические механизмы защиты, самооправдания поступков и огульного обвинения воображаемого и реального противника.

В свою очередь, конкретное лицо, лидер, известная личность, олицетворяя определенные общественные силы и интересы, привносит в обобщенный, типичный образ врага свои индивидуальные особенности, оживляя его. Начинает действовать эффект внешнего сходства, нередко приводящий к необоснованным обобщениям и категоричным оценкам, закрепляя социально-психологический стереотип противника. Явление, форма, внешне отождествляются с сущностью, внутренним содержанием. Между ними устанавливается жесткая однозначная и неизменная обобщенная связь.

Только совместное сотрудничество, хотя бы в нейтральной области деятельности, культура общения, поиск согласия в чем- либо, конструктивная активность с обеих сторон, непредвзятость позволяют предотвратить и оптимально разрешить подобный социальный конфликт.

Руководителю следует помнить, что соревнование, соперничество, конкуренция, а, следовательно, и конфликт — тесно соприкасающиеся, сопряженные проявления активности людей. Общее свойство, присущее соперничеству, конкуренции и конфликту, заключено в противоборстве сторон [1, с. 86].

Особо следует опасаться наиболее острых конфликтов, когда активность человека возрастает максимально, — это соперничество, которое возникает в ситуациях общения и взаимодействия, затрагивающих доминантные ценности, отношения, которые полнее всего совпадают с исполняемыми ролями. Элементы игры сводятся к минимуму или к нулю, и тогда обнаруживается подлинная сущность человека, его самые заветные чаяния. Враждебные отношения выявляются в различных формах, включая насилие над людьми.

Ближе к соперничеству стоит конкуренция, т. е. борьба за достижения лучших результатов в деятельности, борьба на награду, место, звание, проект и т. п. Конкуренция движима мотивами личного или группового первенства, преимущества, выгоды. В системе ценностей конкурирующих всегда есть то, что ценно не только самим соперникам, но и другим лицам, обществу.

Как правило, конкуренция предполагает устремленность к общепризнанной, неделимой ценности. Доминирование эгоистического мотива в конкуренции выражается в попытках дезинформировать, обмануть соперников, применить недозволенные приемы, способы достижения своих корыстных целей, вплоть до физического воздействия. Неслучайно огромное значение придается моральным ценностям. Нарушая общепринятые принципы, нормы, люди неизбежно "переходят на личности", начинают конфликтовать. Любое дело, поступок, отношение, обращение друг с другом, идентифицируясь с личностью как самоценностью, может стать источником взаимной вражды, разрыва связей.

Важно подчеркнуть, что конкуренция бессознательна, безлична, происходит беспрерывно, необязательно во взаимодействии, тогда как конфликт — процесс сознательный, личностно ориентированный, дискретный, где контакт необходим. Конфликт — это "некрасивая конкуренция". При этом переход от конкуренции к конфликту имеет место тогда, когда старания каждого подчинены главной цели, часть сил тратится на то, чтобы ограничить противника. Однако часто происходит подмена цели. Теперь (в конфликте) самое желанное — уничтожить или ослабить оппонента [19, с. 247].

Восприятие одного и того же явления различными людьми может быть совершенно разным, и такое несоответствие может привести к конфликту. Это во многом зависит от индивидуальных установок.

Психологическим барьером на пути общения может явиться механизм идентификации, стереотипизации, идеализации, проецирования. Так, неверно составленное первое впечатление о партнере по общению может способствовать актуализации неадекватного эталона или стереотипа восприятия, в результате чего появляются так называемые "барьеры стереоти- пизации", и коммуникативный процесс с самого начала оказывается затрудненным.

На отношении к людям сказывается вся система ценностей, внутри которой выделяется главное, ведущее, что становится все подчиняющей потребностью, страстью: быть или иметь, корысть или бескорыстие [8, с. 236].

Знание особенностей конфликтов и конфликтных ситуаций, главным образом зависящих от индивидуально-психологических свойств участников, является основой воздействия с целью предупреждения или разрешения возникших сложностей в межличностных отношениях.

1.2. Структурные методы управления конфликтными ситуациями

Структурные методы управления конфликтом, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.

К таким методам относятся:

- Разъяснение требований к работе;

- Координационные и интеграционные механизмы;

- Общеорганизационные цели;

- Система вознаграждений.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

Каждый специалист должен чётко предоставлять, какие результаты от него требуются, в чём состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Один из самых распространённых методов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Этот метод облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы.

Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом-то была организована промежуточная служба, координирующая объёмы заказов и продаж.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. [22].

Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должно вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Глава 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

2.1. Общая характеристика ООО «ПентХаус»

ООО «ПентХаус» в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, правовыми актами администрации Самарской области, принятыми в пределах ее компетенции.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ПентХаус».

Сокращённое наименование: ООО «ПентХаус».

Организационная структура предприятия линейная и выглядит следующим образом:

Рис. 2.1. Линейная структура ООО АН «ПентХаус»

Схема выполнения подготовки пакета документов к сделке представлена на рисунке 2.2.

Подготовка документов покупателя

Паспорт свидетельства о рождении детей, свидетельство о браке

Проверка «Юридической чистоты» квартиры

Выписки из ЕГРП, БТИ

Подготовка документов имеющие ограниченные сроки действия

Проверка документов продавца

Заключение предварительного договора

Рис. 2.2. Схема подготовки пакета документов к сделке.

После того, как документы собраны, назначается день сделки, в течение которого риэлтор сопровождает продавца и покупателя у нотариуса, юристов, в банке, в регистрационной палате и т. д.

Весь документооборот, который проходит через фирму, можно подразделить на два основных этапа (стадии). Первый этап – это составление всех возможных договоров, соглашений, заключение других сделок. Все они связаны с основной услугой, которую хочет получить клиент от риэлтора. Второй как раз связан с государственной регистрацией в органе юстиции РФ по регистрации прав и сделок с недвижимым имуществом.

Одной из целей деятельности предприятия является совершение сделки по купле-продаже квартиры, которая выставлена на продажу клиентом. Исходя из описания содержания деятельности риэлтора, можно заметить, что на любом из выделенных этапов работы сделка может, говоря профессиональным языком, «сорваться». Поэтому целью работы является доведение этого трудового цикла до конца, до последнего его этапа, а не выполнение какого-то одного или нескольких этапов, хотя, в определенных отдельно оговоренных случаях, именно выполнение определенного этапа является самостоятельным заказом.

Предметом деятельности предприятия, является нерешенная жилищная ситуация клиента. Именно ее агент посредством своей деятельности преобразует в разрешенную, так как продуктом этой деятельности является заключенная сделка купли-продажи недвижимости, что в свою очередь и разрешает жилищную проблему.

Рис. 2.3. Показатели деятельности на рынке недвижимости

Основная деятельность, планируемая предприятием, заключается в оказании услуг по продаже и покупке жилья. Для поддержки стабильности основной деятельности наша фирма планирует предложить клиентам следующее:

- услуги по ипотечному кредитованию;

- услуги по приватизации жилья;

- перевод жилья из жилого в нежилое помещение;

- юридическое сопровождение сделок с недвижимостью;

-предоставляем консультации квалифицированных специалистов пожилищным вопросам при продажи и покупке квартир;

- оказываем услуги по оценке имущества;

- оформляем полный пакет документов.

Оказываемые услуги предприятием в сфере недвижимости способны удовлетворить потребности людей, которые нуждаются в решении своих жилищных вопросах.

Характерной чертой предоставляемых услуг, являются профессиональные знания и подход к решению задач специалистов. Фирмой предоставлены все условия для работы персонала широкого профиля, тем самым позволяет добиться желаемого результата.

Спектр оказываемых услуг имеет разную направленность, позволяющих потребителю решить весь комплекс задач с недвижимостью, тем самым предоставлять услуги мобильно и профессионально. Сущность такого подхода заключается в том, чтобы организация своевременно и более качественно предлагала определенный вид услуг, которые бы, соответствуя в целом профилю ее деятельности, наиболее полно удовлетворяли требования потребителей.

Проанализируем спектр услуг оказываемых ООО АН «ПентХаус» (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Спектр услуг оказываемых ООО АН «ПентХаус»

Наименование выполняемых услуг	2016 год		2017 год
Наименование выполняемых услуг	Количество произведенных услуг	Стоимость услуг, тыс.руб.	Количество произведенных услуг	Стоимость услуг, тыс.руб.
Ипотечное кредитование	52	35000	59	914,5
Приватизация	38	20 000	45	508,5
продажа квартир	105	50 000	42	1491
Сопровождение сделок	58	15 000	67	381,9
Подбор жилья	62	30 000	73	357,7
Составление договоров	95	1000	126	907,2
Оформление земельных участков	45	35 000	62	248
Оценка недвижимости	56	10 000	62	155
Итого:	519	4174,05	626	5287,8

В приведенной таблице видно, что происходит рост продаж, продажи в 2017 году выросли по сравнении с 2016 г. в 1,27 раза или на 1113,75 тыс. руб.

ООО АН «ПентХаус» не имеет собственной службы маркетинга. Когда возникает необходимость, фирма заказывает маркетинговые исследования и разработку мероприятий по продвижению услуг на рынок у рекламного агентства "Реал Плюс".

Услуги ООО АН «ПентХаус» являются потребительскими услугами. Характер спроса на услуги оказываемые фирмой можно охарактеризовать как полный. Для такого характера спроса следует применять поддерживающий маркетинг, т.е. проводить мероприятия по стимулированию продаж, рекламные компании, поддерживать спрос за счет повышения качества услуги.

В настоящее время основным объектом внимания ООО АН «ПентХаус» являются нужды потребителей, фирма придерживается концепции совершенствования услуг, главный акцент сделан на профессиональном оказании услуг, на ее преимуществах от услуг конкурентов. Спектр услуг довольно широкий. При оказании услуг основную работу выполняют риэлторы, но ведущую роль все же играют руководители. Ценовая политика определяется с учетом сложившихся цен на рынке. Конкурентоспособность услуг рассматривается через призму цены потребления. Горизонт перспективного планирования преимущественно краткосрочный. Задачами предприятия является предоставление услуг, которые будут востребованы. Конечной целью является получение прибыли за счет удовлетворения потребностей потребителя.

Таблица 2.2

Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации

Показатель	2015 г.	2016 г.	Темп прироста 2015 к 2016 г.
Валовая прибыль (ВП), тыс. руб.	1680 000	1780 000	+ 10 %
Чистая прибыль (ЧП), тыс. руб.	1580 000	1680 000	+ 10%
численность работников (Ч), чел.	18	25	7
Фонд заработной платы (3), руб.	380 000	480 000	+10%
Производительность труда по обороту:
в действующих ценах, тыс.руб./чел.	35 000	40 000	+5 %
в сопоставимых ценах, тыс.руб./чел.	45 000	55 000	+10 %
Уровень расходов на оплату труда,%	35 %	40 %	+5 %
Средняя заработная плата, руб.	35 000	50 000	+15 %

Показатели, характеризующие отдельные стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, улучшились. Так, повысились чистая и валовая прибыль, производительность труда и произошло увеличение численности работников, следовательно, улучшилось использование всех видов производственных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Снизился срок окупаемости осуществленных капитальных вложений. Ускорилась оборачиваемость оборотных средств вследствие повышения эффективности их использования.

Все эти изменения, имевшие место по сравнению с предыдущими периодом, свидетельствуют о повышении эффективности функционирования предприятия.

2.2 Состояние управления конфликтами в организации

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ООО «ПентХаус» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Цель настоящего анализа состоит, прежде всего, в том, чтобы выявить основные негативные тенденции наметившиеся на предприятии за последние годы, попытаться обнаружить причины, вызвавшие столь резкое снижение численности персонала организации и найти возможные выходы из сложившейся неблагоприятной ситуации.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные, и выявить те сильные стороны, которые являются потенциальным источником выхода из данной ситуации.

В ходе проведенного в рамках работы анкетирования персонала ООО «ПентХаус» было опрошено 40 экспертов - руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.

Основные причины, по которым работники покидают организацию, показаны на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Основные причины текучести персонала

Как показывает рисунок 2.5, в качестве основной причины, по которой работники покидают организацию, называется неудовлетворительная компенсация, иначе говоря - низкая оплата труда в сочетании с постоянными задержками выплаты до нескольких месяцев.

Рис. 2.5. Оценка своей должности респондентами

Сделанный, на основании проведенного анкетного опроса анализ практикуемых методов набора и отбора персонала позволил сделать определенные выводы:

Поиск новых специалистов ведется по каналам личных знакомств сотрудников предприятия. При этом, к сожалению, отвергаются такие методы привлечения кандидатов как обращение в СМИ, местные учебные заведения, частные агентства по подбору персонала.

В качестве основных методов отбора кандидатов выступают неструктурированное (свободное) собеседование с инженером отдела кадров, анализ анкетных данных и наведение справок о кандидате с предыдущего места работы. Четких, зафиксированных критериев отбора при этом нет. Решение о найме принимается исходя из субъективного мнения интервьюера.

Из 40 опрошенных экспертов 16 мужчин и 24 женщины (40% и 60% соответственно), должности которых распределились следующим образом: высший эшелон - первый руководитель и управленческая команда - 8%; среднее звено - начальники отделов - 8%; мастера – 15%; 64% - специалисты, и 5%-прочие.

Средний возраст обследованных работников составляет 45 лет, причем доля работников еще не достигших сорокалетнего рубежа составляет лишь 27%. Учитывая тот факт, что в этом возрасте человек отличается наибольшей работоспособностью, можно сделать вывод о необходимости омоложения персонала ООО «ПентХаус» и вливания в его кадровый состав новых жизненных сил.

Необходимость этого обуславливается также тем, что более трети всех опрошенных – люди пенсионного и предпенсионного возраста. Кроме того, средний возраст всех руководителей и специалистов предприятия, включая подразделения, составляет 49,5 лет, что только усиливает актуальность вышесказанного.

Рис.2.6. Факторы, влияющие на продвижение по службе

Возможности, предоставляемые на предприятии для служебного роста, 30% экспертов оценили как реально существующие, но не поддающиеся реализации, 10% считают, что такие возможности вполне реальны и, наконец, подавляющее большинство респондентов - 60%, ответили, что возможностей для служебного роста практически нет.

Рис. 2.7. Возможности для служебного роста

Несмотря на это 57,5% опрошенных связывают свою трудовую карьеру с данным предприятием. Скорее всего, это объясняется возрастом респондентов и стажем работы на ООО «ПентХаус»: человек, проработавший в одной организации в течение 20-ти и более лет, просто не представляет себе свою трудовую карьеру вне связи с этим предприятием.

Мотивы поступления на работу в данную организацию среди опрошенных респондентов распределились следующим образом:

Рис. 2.8. Приоритетность мотивов поступления на работу

На вопрос: «Происходили ли на предприятии сокращения персонала из числа руководителей и специалистов за последний год?» также абсолютное большинство респондентов – 83% - ответили отрицательно, лишь 12% опрошенных затруднились ответить и 5% ответили, что сокращения происходили. Такая разница в ответах, скорее всего так же обуславливается недостаточной информированностью сотрудников.

Рис. 2.9. Сокращения персонала из числа руководителей и специалистов

Что касается возникновения конфликтных ситуаций, то у основной части опрошенных - 72,5% не возникает конфликтов с высшим руководством, с коллегами-руководителями не конфликтует 60% респондентов и, наконец, практически не бывает конфликтных ситуаций с подчиненными лишь у 7,5% опрошенных.

Рис. 2.10. Конфликтные ситуации

Конфликты внутри ООО «ПентХаус» практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится.

Для изучения причин конфликтов нами проведено дополнительное анкетирование и тестирование работников организации для того, чтобы оценить общий социально-психологический климат в коллективе.

В процессе исследования было проведено анкетирование среди сотрудников, чтобы выявить причины конфликтов.

Тестирование дало следующие результаты (Табл. 2.3)

Таблица 2.3

Отношение к работе

1.Устраивает ли Вас работа в целом:
- устраивает полностью	6		30%
- не всегда устраивает	14		70%
- часто не устраивает
- совершенно не устраивает	0		0
2. Ваше мнение о месторасположении работы:
- вполне устраивает	14		70%
- совершенно не устраивает	2		10%
- безразлично	4		20%
3.Устраивает ли Вас оформление интерьера рабочего места:
-устраивает		14		70%
-не вполне		6		30%
-нет		0		0
- безразлично		0		0
4.Насколько, по вашему, хорошо организованна работа в целом:
-очень хорошо		0		0
- в общем неплохо, но есть недостатки		10		50%
- плохо		10		50%
5.Устраивает ли Вас техническое оснащение рабочего места:
- полностью		10		50%
- не вполне устраивает		10		50%
- совсем не устраивает		0		0
6. Довольны ли Вы качеством оборудования, техническими средствами, с которыми работаете:
- да, доволен		2		10%
- не всегда доволен		14		70%
- часто не доволен		4		20%
- всегда не доволен		0		0

Как видно из таблицы 2.3 работа не всегда устраивает 70,0% сотрудников. Большинство работников месторасположение и оформление интерьера рабочего места устраивает.50% считают что работа организованна в целом не плохо, но есть недостатки и 50 % ответили что плохо. Техническое оснащение рабочего места не вполне устраивает половину сотрудников. Качеством оборудования, с которыми работают сотрудники, не всегда довольны 70%.

В таблице 2.4 показаны перспективы в организации.

Таблица 2.4

Перспективы работы в данной организации.

1.Появляется ли у Вас сейчас желание сменить место работы:
- да, часто обдумываю такую возможность	4	20%
- иногда появляется	10	50%
- никогда об этом не думаю	6	30%
2.Если бы Вы искали работу сейчас, выбрали бы эту организацию:
- конечно, не задумываясь	4	20%
- возможно, поискал(а) бы сначала другие варианты	10	50%
- ни за что бы не выбрала	6	30%
3.Устраивает ли Вас количество и качество различных курсов по повышению квалификации, проводимых в Вашей организации:
- Нет, их недостаточно и они невысокого качества	12	60%
- вполне хватает, качество приемлемое	8	40%
- их слишком много	0	0

Из таблицы 2.5 видно что, у 50 % сотрудников иногда появляется желание сменить место работы, и 50% поискали бы другие варианты, прежде чем пойти работать в данную организацию, а это высокий показатель того, что сотрудники не довольны данной организацией. Необходимо проводить курсы по повышению квалификации, но, к сожалению, их недостаточно и они не высокого качества считают 60% сотрудников, что является предпосылкой к организационному конфликту.

Тест на удовлетворительность работы позволил получить следующие данные (Табл. 2.5).

Таблица 2.5

Тест на удовлетворительность работы

№ ?	1-совершенно не удовлтв.	2-скорее не удовлетв.	3-не могу сказать, удовл. или нет	4-скорее удовл.,чем нет	5-вполне удовлетворяет	Итого
4-Взаимоотношения с руководством	0	2	0	0	18	94
9-Взаимоотношения, сложившиеся, с товарищами по работе	0	0	2	4	14	92
10-Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	0	2	0	2	16	92
11-Режим работы	0	0	0	4	16	92
5-Серьезность и ответственность выполняемой работы	2	0	0	10	8	82
1-Размер заработной платы	2	4	4	2	8	70
2-Сам процесс выполняемой работы	6	0	2	4	8	68
12-Эта работа как средство достижения успеха в жизни	4	0	6	6	4	66
3-Перспективы профессионального роста	2	6	4	2	6	64
6-Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	4	0	6	8	2	64
7-Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	8	0	4	4	4	56
8-То, насколько эффективно организованна работа в целом	4	4	6	4	2	56

Как видно из таблицы 2.6,больше всего сотрудников удовлетворяет взаимоотношения с руководством (94 балла), взаимоотношения сложившиеся с товарищами (92 балла), а так же режим работы (92 балла) и возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе (92 балла). Больше всего сотрудников не удовлетворяет: работа неэффективна организованна в целом (56 балла), и не дает уверенности в завтрашнем дне это видно из таблицы (56 балла).

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ООО АН «ПЕНТХАУС»

3.1 Характеристика мероприятий по управлению конфликтами

Для разрешения конфликтных ситуаций в организации мебельная фабрика «ПентХаус» предлагаются методы и приемы управления конфликтами, т.е. их предупреждения, регулирования и разрешения.

Правильно и грамотно составленные должностные инструкции - инструмент эффективного управления персоналом не зависимо от размеров предприятия.

Рис 3.1 Механизм управления конфликтами в организации «ПентХаус»

Организационно-управленческая деятельность немыслима без принятия общеобязательных правил и норм, управленческих решений, регламентирующих деятельность каждого работника с учетом специфики организации труда у конкретного работодателя - все это выражается в создании внутренних документов.

Внутренние нормативные акты - акты, содержащие нормы трудового права, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений с учетом специфики труда у конкретного работодателя и установления работодателем условий труда.

Должностная инструкция должна служить оптимизации труда и, как следствие, к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

По мнению специалистов, должностная инструкция, как инструмент управления необходима для следующих целей:

1) рационального разделения труда;

2) верного подбора и использования кадров;

3) укрепления трудовой дисциплины;

4) создания нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника.

На (рис. 3.2) схематично представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.

Основная задача должностной инструкции - облегчение деятельности сотрудника, в том числе в период адаптации.

Грамотно подготовленная должностная инструкция позволит избежать ненужной инициативы и опасливой пассивности. Если содержит четко очерченные обязанности, права и подчиненность.

Еще одна задача должностной инструкции - установление для каждого сотрудника сферы компетенции и ответственности. Чем более подробно описаны в инструкции все ключевые обязанности, тем четче будет представление работника о том, что входит и что не входит в его обязанности.

ЦЕЛИ

ОБЩИЕ

СПЕЦИАЛЬНЫЕ

Рациональное

разделение труда

Верный подбор и использование кадров

Укрепление трудовой ой дисциплины

Создание нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника

Создание основы для разработки и заключения трудовых договоров

Повышение

эффективности

деятельности предприятия

Создание инструмента для объективной оценки труда, для наложения взысканий и поощрений работников

Рис. 3.2 Цели разработки должностных инструкций сотрудников предприятия «ПентХаус»

Четко очерченные обязанности играют важную роль:

Во-первых, на этапе подбора новых кадров, когда должностная инструкция дает точное представление о то, что от него потребуется и новый сотрудник может принять более взвешенное и ответственное решение.

Во-вторых, «пошаговое» описание обязанностей по должности предоставляет возможности контроля за работой сотрудника и самоконтроля. В случае каких-либо организационных изменений должностная инструкция может корректироваться.

В-третьих, должностная инструкция задаёт стандарты и технологии выполнения производственных задач.

Следующая задача должностной инструкции - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает обязанности по должности, требуемые результаты работы и критерии оценки, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, работник имеет дополнительную возможность оценить свою работу, а это в значительной мере облегчит непосредственному руководителю применение поощрений и наказаний.

Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие положения:

а) Общие положения (описывает должность, и кто на неё назначает и пр.).

б) Квалификационные требования (содержит требования к образованию, навыкам, соответствующих должности).

в) Обязанности по должности (подробное описание всей работы, которую специалист должен делать).

г) Критерии оценки выполняемой работы (может быть или не быть).

В итоге получается документ, который в процессе работы даёт возможность выстроить взаимоотношения с сотрудниками.

Основываясь на состоянии управления конфликтами на предприятии ООО АН «ПентХаус», проводятся следующие мероприятия по управлению возникающих конфликтных ситуаций:

1. Вырабатывается стратегия предупреждения конфликтных ситуаций.

2. При возникновении конфликтных ситуаций выбирается стратегию предупреждения конфликтов.

3. Проходит процесс ознакомления руководящего состава с имеющимися нарушениями в управлении конфликтами на предприятии.

4. Организовывается обучение руководителей высшего и среднего звена методике управления конфликтными ситуациями.

5. Создаются на предприятии конфликтную комиссию по решению возникающих на предприятии конфликтов.

Таблица 3.1

Мероприятия по управлению конфликтами.

№	Проблема	Мероприятия по управлению конфликтом	Ответственные лица	Сроки реализации	Затраты (руб.)
1	Неудовлетворительные коммуникации	Наладить информационные потоки	Менеджер по развитию	1 месяц	25000
2	Распределение ресурсов	Определить количество компьютеров по отделам	Финансовый директор	1.5 месяца	55000
3	Взаимосвязь заданий	Своевременный играмотный подбор персонала	Менеджер по кадрам	15 рабочих дней	40000

Итого для внедрения следующих мероприятий потребуется 120 000 тыс. рублей, которые потребуются для принятия в штатное расписание двух штатных единиц, а так же приобретение компьютерной техники.

3.2 Расчет эффекта от внедрения мероприятий по управлению конфликтами

Перед предприятием ООО АН «ПентХаус» поставлены задачи, которые заключаются в обеспечении прибыли и увеличении объёма продаж от совершаемых сделок. Основным фактором, способствующим этому, является повышение производительности труда работников, участвующих в процессе работы. Рост производительности труда зависит от следующих групп факторов:

- технического обеспечения рабочего места;

- экономического обеспечения деятельности;

- социально – психологического обеспечения фирмы.

Экономическая ответственность, которую несёт предприятие, нацеливает его руководителей на повышение эффективности использования всех видов ресурсов.

Согласно проведённому анализу предприятия ООО АН»ПентХаус», его техническое обеспечение находится на современном техническом уровне, так как используются:

- компьютерная техника и оргтехника;

-новые технологии в поиске информации;

- современные методы в документообороте.

Экономические факторы роста производительности труда определяются следующими показателями:

- увеличение объёма совершаемых сделок;

- рост прибыли;

- снижение затрат на поиск информации.

При расчете суммарного экономического эффекта исходная формула приобретает следующий вид:

где Рt – стоимостная оценка результатов t-го года расчетного периода;
Зt - стоимостная оценка затрат на мероприятие в t-ом году расчетного периода;
Т - длительность расчетного периода, лет.

Расчет суммарного экономического эффекта приведен в таблице 2.5.

Таблица 2.4

Результаты деятельности организации за 2015 и 2016 года.

Показатель	2015 г.	2016 г.	Темп прироста 2015 к 2016 г.
Валовая прибыль (ВП), тыс. руб.	1680 000	1780 000	+ 10 %
Чистая прибыль (ЧП), тыс. руб.	1580 000	1680 000	+ 10%
численность работников (Ч), чел.	18	25	7
Фонд заработной платы (3), руб.	380 000	480 000	+10%
Производительность труда по обороту:
в действующих ценах, тыс.руб./чел.	35 000	40 000	+5 %
в сопоставимых ценах, тыс.руб./чел.	45 000	55 000	+10 %
Уровень расходов на оплату труда,%	35 %	40 %	+5 %
Средняя заработная плата, руб.	35 000	50 000	+15 %

Таблица 2.5

Расчет суммарного годового эффекта.

Показатель	Годы расчетного периода
Показатель	1	2	3	4	5	6	7
1. Стоимостная оценка результатов	-	20	80	100	120	140	170
2. Стоимостная оценка затрат, всего, в том числе: 2. 1 Капитальные 2. 2 Текущие	10	25	100	110	90	110	120
	10	20	40	30	-	-	-
	-	5	60	80	90	110	120
3. Экономический эффект по годам расчетного периода (1-2)	-10	-5	-20	-10	30	30	50
4. Суммарный экономический эффект, накопительное	-10	-15	-35	-45	-15	15	65
5. Прибыль по годам (1-2. 2)	-	15	20	20	30	30	50
6. Прибыль (возврат капитальных вложений) накопительное	-	15	35	55	85	115	165

В организации повышенное внимание уделяется на управление конфликтами, поэтому расход средств направлен на внедрении мероприятий по управлению конфликтами. Тем самым улучшая морально- психологический климат организации, работа сотрудников будет проходит более эффективней, производительность труда будет наращивать темпы, значительно повысится уровень совершаемых сделок, что приведет к увеличению прибыли организации.

Как видно по данным, приведенным в таблице, суммарный экономический эффект за расчетный период в 7 лет составил 65 денежных единиц. Возврат капитальных вложений общей суммой в 100 денежных единиц за счет прибыли, получаемой по годам расчетного периода, производится до истечения срока в 6 лет (за полные 6 лет - 115 денежных единиц).

Анализ производительности труда в 2017 году показал, что основным фактором повышения экономического состояния предприятия является технический уровень производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возникновение конфликтов существует на любом предприятии, что является неизбежным фактом. Конфликты несут как положительный так и отрицательный характер, поэтому одной из важнейших задач деятельности любого предприятия является грамотное управление конфликтами. Мероприятия по управлению конфликтами, осуществляются на всех этапах их возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Затяжной конфликт ведет к неблагоприятным последствиям, поэтому важно стремиться разрешить его неконфликтными способами. Не грамотный подход в управлении конфликтами также влечет за собой негативные результаты.

Целью данного курсовой работы является исследование аспектов управления конфликтами в организации и расчет эффекта от внедрения мероприятий по управлению конфликтными ситуациями на предприятии ООО АН “ПентХаус”.

Проанализировав состояние управления конфликтами на предприятии, можно выделить основные причины конфликтов:

1.Отсутствие нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Конструктивные решения таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.

2. Отсутствие знаний поведения руководителя в создавшейся конфликтной ситуации. Не владение руководителями методикой управления конфликтами может привести к потере рабочего времени не только руководящего состава, но и управленческого персонала.

Разработанные мероприятия предлагаемые в дипломном проекте поспособствуют улучшить эффективность деятельности предприятия, так как согласно этим мерам улучшится социальный и психологический климат, что позволит повысить производительность труда, тем самым увеличит прибыль без дополнительных капитальных вложений.

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений, дать рекомендации и разработать печень документов по урегулированию и разрешению конфликтов в коллективе организации «ПентХаус».

Главным решением, урегулирования конфликтов для мебельной фабрики «ПентХаус» является:

Разработка должностных инструкций;

Делегирование полномочий;

Внедрение корпоративных правил.

Все разработанные мероприятия снижают уровень конфликтности в организации и помогают в управлении конфликтами.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что мероприятия эффективны.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Амстутц М. Введение в политическую науку. Управление конфликтом. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. М., 2015, №6, стр.152-163.
Анцупов А. Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шепилов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2015.
Апресин П.Г. Политическая социология ненасилия Дж.Шарпа. //Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. М., №8, 2015.
Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // кадровые технологии, № 2, 2016 - с 47
Бородкин Ф.М. Ценностный фундамент организационных конфликтов в социалистическом обществе. // Экономическая социология и перестройка. М., 2009.
Васильева Е.И. Институализация социального конфликта: современный опыт США. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. М., 2015, №6, стр.128-151.
Видоевич 3., Голенкова З.Т. Социальные конфликты в трансформирующихся обществах // СоцИс : Соц. исслед. М., 2014. - N 12. - С. 121-125
Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2015 , с.105
Галкин A.A. Общественная стабильность. Некоторые теоретические подходы. // Мировая экономика и международные отношения., 2017, №9.
Галкин A.A. Общественная стабильность. Некоторые теоретические подходы. // Мировая экономика и международные отношения., 2017, №9.
Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров, № 4. 2014, с.51
Дмитриев А.В., Казимирчук В.П. Технология достижения консенсуса: процедурные аспекты. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. М., 2015, №7,стр. 188-195.
Дробижева JI.M. Конфликтогенные аспекты положения русских в Эстонии. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. М., 2015, №7,стр.93-103.
Кандель П.Е. Социальные конфликты в условиях авторитарного социализма // Социальные конфликты в тоталитарной системе. М., 2017. - С. 6-40
Кинсбургский A.B. Социальная напряженность в зеркале социологического анализа конфликтов. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. М., 2015, №7,стр. 124-131.
Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2009. с.44
Кошелев А. Н. Основы менеджмента: Учебник / А. Н. Ко- шелев, Н. Н. Иванникова. — М.: Экзамен, 2016. С. 423-435.
Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. М., 2016. №11. с
Лебедев А.Н. Прогнозирование и профилактика межличностных производственных конфликтов в условиях нововведений/ Психологический журнал.- 2016.- Т. 13.- № 5. С.71-79.
Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2009 – с.89
Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2014 – с.117
Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3, 2009 – с.61
Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью. // Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №3.