Менеджмент как организационно-целевое управление (Теоретические аспекты формирования системы управления по целям)

Содержание:

Введение

Тематикой данного исследования является одна из ключевых категорий управления. Система управления ориентирована на конечные результаты и основана на процессе постановки целей, формировании целевого воздействия, достижении результатов, в процессе ситуационного управления и мониторинга результатов.

Система управления по целям работает в системе более общего порядка (система управления организацией), в которой не могут не отображаться различные положения и принципы, которые являются ее концепцией. Поэтому управление людскими ресурсами в организациях, которые осуществляют целевое управление, должно быть включено в эту концепцию. Необходимо разработать механизмы постановки целей, согласования целей, привлечения их к персоналу и оценки эффективности.

Несмотря на глубокое теоретическое и практическое изучение вопросов управления персоналом и достаточного развития концепции управления для целей, следует отметить, что подходы, представленные в научной литературе, не учитывают их взаимодействия и взаимного влияния. Это приводит к значительным трудностям в реализации концепции управленческих целей в практике российских организаций, не полностью обеспечивает ожидаемую социально-экономическую эффективность.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что одной из главных особенностей системы управления по целям будет являться ее концентрация на экономических показателях. Таким образом, применение в управлении работниками системы по целям дает возможность укрепить экономические аспекты, которые наименее развиты как в теории, так и в практике управления.

Цель этой работы состоит в том, чтобы изучить менеджмент как организационно-целевое управление.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть понятие и виды целей;

2) выявить сущность управления по целям;

3) изучить основные этапы управления по целям;

4) исследовать управление по целям в процессе мотивирования персонала;

5) выявить преимущество и недостатки управления по целям;

6) проанализировать систему вертикальной зависимости целей;

7) рассмотреть систему оценки деятельности персонала;

8) изучить систему взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала.

Объект работы – это управление персоналом в целом.

Предметом исследования будет являться менеджмент как организационно-целевое управление.

Вопросам управления, а также проблемам формирования системы управления для целей предприятия и ее реализации уделяли достаточное внимание как в прошлом, так и сейчас в западной и отечественной научной литературе. Среди отечественных авторов классических научных работ можно отметить такие имена, как: Аширов Д.А., Ильин Е.П., Кибанов А.Я., Крюкова А.А., Маслов Е.В., Трофимов Н.С., Филин С.А.

Структура. Данная работа состоит из введения, трех основных частей, которые разбиты на подпункты, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты формирования системы управления по целям

1.1 Понятие и виды целей

Невозможно недооценить важность целей для организации. Цели существуют как начальная точка всей системы планирования в организации. Цели играют роль основы в постройке различных организационных отношений. Система мотивации, которая используется в организации, основывается на целях. Также сами цели существуют как базис в процессе мониторинга и оценки работы отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом.

Согласно сложившемуся мнению, есть два типа целей с точки зрения, какой период времени требуется для их достижения, ими являются долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, разделение целей на эти два типа основано на периоде времени, связанном с продолжительностью производственного цикла. Цели, которые, как ожидается, будут достигнуты к концу производственного цикла, являются долгосрочными целями. Из этого следует, что в различных отраслях промышленности должны быть разные временные интервалы для краткосрочных и долгосрочных целей.

В жизни, однако, краткосрочные цели считаются достигнутыми в течение одного года, и, соответственно, долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Долгосрочные цели и краткосрочные делятся по своему содержанию. Краткосрочные цели наиболее характерны, чем долгосрочные, конкретизацией и детализацией в таких вопросах, как: кто? что? когда? должен выполнять. При необходимости промежуточные цели, называемые среднесрочными целями, также устанавливаются между долгосрочными и краткосрочными целями [3, с. 134].

В зависимости от специфики отрасли, характеристики окружающей среды, содержания миссии, в каждой организации ставят перед собой свои цели, как набор параметров организации, так и количественную оценку этих параметров:

1) доход организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние персонала;

4) социальная ответственность.

Данные области регулирования касаются не только интересов организации, но и интересов всех участников.

Одной из важнейших целей управления являются цели роста организации. Эти цели отражают соотношение темпов изменения продаж и прибыли организации, темпов изменения объема продаж, а также прибыли в отрасли в целом.

Темпы роста организации могут быть быстрыми, стабильными или, снижающимися. Соответственно, эти темпы роста могут быть установлены с целью быстрого и устойчивого роста, либо цели сокращения.

Цель быстрого роста очень привлекательна, но ее очень трудно достичь. Если организация имеет все необходимые предпосылки для того, чтобы их достичь, она должна отдавать предпочтение этой цели роста.

Цель устойчивого роста предполагает, что, когда она будет достигнута, организация будет развиваться примерно так же, как и отрасль в целом. Эта цель не подразумевает расширение организации, а скорее означает, что организация всегда стремится сохранять свою рыночную долю без изменений.

Цель сокращения устанавливается организацией, когда по определенному ряду причин ей приходится развиваться медленнее, чем промышленность в целом, или даже в абсолютном выражении, чтобы уменьшить свое присутствие на рынке. Установка такой цели не означает, что организация находится в кризисе.

Последовательная обусловленность структуры организации ее функциями, а их, в свою очередь, – организационными целями может быть выражена схематически (рис. 1).

Рис. 1. Соотношение организационных целей, функций и структур

Таким образом, целью является кумулятивный взгляд на модель будущего результата, которая может удовлетворить первоначальную потребность в доступных реальных возможностях, оцениваемых на основе опыта. Цели делятся на краткосрочные и долгосрочные, а также на быстрый или устойчивый рост и сокращение.

1.2 Сущность управления по целям

Целевое управление было предложено таким ученым, как Питер Друкер в 50-х годах ХХ века. Он считал, что эффективная работа предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям.

Суть концепции целевого управления, также известная как управление результатами, заключается в том, чтобы сосредоточиться на конечном результате. Цель и результат этого подхода неотделимы. Контролируя работы для достижения цели, мы должны постоянно принимать во внимание достигнутые результаты.

Имеется огромное множество определений управления целями:

Управление целями – это система управления организацией, связывающая цели, а также задачи при планировании и основную деятельность всей организации.

Управление целями - это систематический и организованный подход, который позволяет руководству сосредоточиться на достижении целей и достижении наилучших результатов благодаря доступным ресурсам.

При системе управления по целям необходимо, чтобы менеджер смог заранее определить окончательные результаты своих действий и разработать рабочие программы для их достижения. Такой подход к управлению характеризуется наличием определенного плана для решения возникающих проблем, даже в том случае, если возникнут какие-нибудь неожиданные случаи, как изменение дизайна продуктов, перерыв в получении необходимых материалов и т. д. [6, с. 98].

Работа системы управления основана на задачах декомпозиции задач, стоящих перед организацией, в соответствии с существующей иерархией управления компанией.

Задачи компании ставятся перед генеральным директором, владельцами бизнеса или генеральным менеджером. Генеральный менеджер формулирует подзадачи, которые затем распределяются между подчиненными (топ-менеджерами).

Принцип обратной связи «снизу вверх». При координации задачи менеджером, который ее сформулировал, и его подчиненными, которым предназначено выполнение определенной задачи, может быть выполнено корректирование самого содержания задачи, а также уровня ее приоритета или сроков.

Однако, при совместном обсуждении задачи и обмене аргументами достигается одно и то же понимание формулировки, и она может быть преобразована в более точную и правильную цель [1, с. 63].

Нужный баланс между результатами и ресурсами, доступными в компании, обеспечивается в процессе координации.

В ходе координации менеджер может и должен подтолкнуть подчиненного менеджера к более эффективному решению текущих задач.

В таких случаях вероятность получить желаемые результаты – тем более, если это потребует нестандартных шагов и исключительных усилий - будет резко сокращена: без внутреннего принятия задач эффективное выполнение невозможно.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей задачи в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в стандартных контрактах при найме.

В определенном смысле задачи планирования - это дополнительная работа, не охватываемая первоначальными условиями работы. Именно в силу этого факта так важны отношения добровольности и равенства сторон в процессе координации задач [2, с. 111].

На самом деле соглашение является своего рода «торгом» между сторонами, а достигнутое соглашение является своего рода «микроконтрактом».

Суть концепции управления по целям, также называемой управлением по результатам, заключается в том, чтобы сосредоточиться на конечном результате.

Цель и результат этого подхода неразделимы.

Управляя работой для достижения цели, вы всегда должны учитывать достигнутые результаты.

Цели - это определение миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основная задача, которую решает система управления объектами, заключается в повышении маневренности организации бизнеса.

Существует много определений управления по назначению:

Система управления целями системы управления организацией (или система методов управления), одновременно связывающая как цели, так и задачи планирования, а также все виды деятельности организации [3, с. 194].

Управление целями - это систематический и организованный подход, который позволяет руководству сосредоточиться на достижении целей и достижении наилучших результатов с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям - это работа руководства по формулированию целей организации, доведению их до сотрудников, предоставлению им необходимых ресурсов, а также распределению ролей и обязанностей для достижения целей.

Методы целевого управления предполагают, что руководитель обязан заранее определить конечные результаты своих действий и разработать рабочие программы для их достижения.

Такой подход к управлению характеризуется наличием решения проблем, даже если это непредвиденные события, такие как выход из строя станков, перепроектирование изделий, перебои с поставками необходимых материалов и т. д.

Стиль, преобладающий в области управления, не требует постоянного присутствия менеджера на рабочем месте.

Всякий раз, когда возникает проблема, всегда существует план для определения процедур и методов, наилучшим образом решающих конкретную проблему [18, c. 502].

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает эффективность работы предприятия, является эффективным инструментом для создания и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддерживая качество на всех уровнях предприятия.

Управление целями (результатами) предъявляет высокие требования к персоналу.

Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним стремлениям, тем больше вероятность того, что такие цели будут достигнуты.

Функционирование системы управления по целям (результатам) основано на трех основных принципах:

• декомпозиция задач «сверху вниз»,
• обратная связь «снизу вверх»,
• «внутрифирменный рынок труда».

Принцип декомпозиции заданий «сверху вниз». Система работы MBO основана на декомпозиции противодействия обязанностям организации в рамках существующей иерархии управления компанией.

Задачи компании - они ставятся перед генеральным менеджером владельцами бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер распределяет задачу на подзадачи, которые затем распределяются среди его подчиненных (топ-менеджеров).

В этом случае подзадачи распределяются таким образом, что их осуществление обеспечивает решение исходной задачи, которая была поставлена ​​перед генеральным менеджером и, соответственно, для компании в целом.

Та же процедура декомпозиции задач на подзадачи повторяется на нижних ступенях иерархии управления: топ-менеджеры формируют на основе своих задач, подзадачи и т. д. [16, с. 202].

Принцип обратной связи снизу вверх. В процессе согласования задания руководителем, который его сформулировал, и его подчиненными, которым поручено задание, могут быть скорректированы содержание задания, уровень его приоритетности или сроки выполнения.

С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументами достигается одинаковое понимание формулировок задач, и сама задача может быть преобразована в более точную и правильную по содержанию.

С другой стороны, необходимый баланс между желаемыми результатами и ресурсами, доступными в компании, обеспечивается в процессе утверждения нескольких вопросов:

Насколько «объективна» такая оценка ресурсов?

Есть ли опасность того, что подчиненные недооценивают свои «реальные» возможности?

Здесь нужно иметь в виду: главным ресурсом в этом случае могут быть не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с деньгами в его распоряжении объекты, работники, а также вместе с его способностью или неспособностью, желанием или нежеланием достичь желаемого результата доступными средствами.

Основным ресурсом менеджера является его умение управлять другими ресурсами.

Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором согласована задача, тем важнее обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе координации менеджер может и должен предложить подчиненному менеджеру решения, которые он не мог видеть. Он может и должен убедить и вдохновить его.

Важно, однако, оставаться на грани, после чего давление на подчиненного становится эквивалентным нисходящим приказам сверху, которые «не обсуждаются». Необходимо пересечь эту черту - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал.

В таких ситуациях вероятность получения результатов, особенно если это требует нестандартных действий и исключительных усилий, будет резко уменьшена: никакие внутренние решения не могут быть инициативой прорыва за пределы того, что уже было сделано в компании до настоящего времени [12, с. 487].

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи в системе управления результатами каждый раз уникальны и не могут быть предусмотрены заранее в стандартных контрактах, заключаемых при приеме на работу.

В некотором смысле, запланированные задачи являются дополнительной работой, не покрытой первоначальными условиями найма. Именно по этой причине отношения добровольности и равноправия сторон в процессе координации задач так важны.

Фактически, соглашение является своего рода «сделкой» между сторонами, а достигнутая договоренность является своего рода «микроконтрактом».

К условиям этого локального контракта относятся: сама проблема, сроки ее выполнения, обеспечение подрядчика дополнительными ресурсами, а также форма и размер вознаграждения / депремирования в зависимости от конечного результата [9, с. 318].

Таким образом, ценность целевых результатов управления увеличивается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом ограничений в режиме реального времени и затрат. Очевидно, что значение уменьшается, когда работа начинается до завершения их программирования - это неизбежно приводит к дорогостоящим корректировкам.

1.3 Основные этапы управления по целям

Сам процесс внедрения системы управления целями делится на четыре раздела: постановка целей; планирование действий; мониторинг, измерение и оценка результатов; и применение корректирующих мер.

Первый этап - постановка целей.

Он является самым сложным и трудоемким во всем процессе. Руководители устанавливают долгосрочные и краткосрочные цели для организации.

Эти цели сформулированы для отделов и сотрудников разных уровней, они распространяются по вертикали - от генерального директора до топ-менеджеров, затем до менеджеров среднего звена (например, руководитель продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), руководителям отделов и менеджерам проектов и далее к исполнителям.

Каждый лидер в организации, от самого высокого до самого низкого уровня, должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели высших вождей.

Разработка показателей эффективности должна быть связана со стратегическими ориентирами. С одной стороны, понимая связь между показателями эффективности и стратегиями, сотрудники будут более активно участвовать в деятельности организации, а с другой стороны, показатели эффективности должны отражать связь между текущей деятельностью и достижением стратегических направлений деятельности организации.

Методология сбалансированной системы показателей все чаще используется для стратегического планирования и измерения стратегических целей.

Благодаря инструменту управления, который позволяет формализовать стратегическое планирование и настройку целей, доводить до персонала стратегические цели компании, а также следить за достижением этих целей сотрудниками через ключевые показатели эффективности.

Метод управления целями в компании может использоваться наравне с другими.

В этой ситуации данный метод станет механизмом, посредством которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечат участие персонала в их достижении.

В этой ситуации ключевые показатели эффективности являются контрольными точками в процессе достижения целей, производительности или эффективности сотрудников и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц представляет собой список показателей, установленных в соответствии с областями ответственности этой должности. Для индикатора определяется весовой коэффициент, который отражает важность показателя для сотрудника. Сумма таких коэффициентов равна 100% [4, с. 142].

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут измениться.

Причины изменения должны быть поняты и достаточно взвешены. Если цель изменена, все участники процесса должны быть уведомлены. Необходимо иметь в виду, что, используя этот принцип, менеджеры могут «покрыть» свою неспособность правильно планировать.

Если цели в организации меняются ежеквартально или чаще, вы должны учитывать правильность процесса планирования и пытаться улучшить его качество.

В организации с четкой иерархией легче выполнять задачи сверху вниз, чем в организации с матричной структурой.

В последнем случае сотрудники обсуждают способы достижения своих целей с непосредственным руководителем, который занимается координацией задач подчиненных и, при необходимости, вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто идут «сверху вниз», а вместе с ними производится надзор.

Затем, на этапе обсуждения, можно определить возможные трудности и способы их преодоления, а также найти оптимальные решения проблем. Кроме того, эта практика способствует лояльности сотрудников компании и положительно влияет на ее мотивацию.

Существует также потребность в четком расписании и критериях оценки результатов. Понятно, что каждый выполняет конкретные и согласованные задачи.

В то же время сотрудники обмениваются информацией с менеджером, который, в свою очередь, гарантирует, что исполнители не дублируют, а дополняют друг друга.

Некоторые отделы (например, учет) являются внутренними составляющими различных рыночных показателей, с помощью которых можно оценивать результаты.

Второй этап - планирование действий.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящих затрат.

Таким образом, если планирование находится в разделении от целей, оно не сможет внести свой вклад в их достижение и станет бюрократической процедурой [7, с. 144].

Подробная информация о плане и цели требует поэтапного действия:

1) разрабатывать программы, необходимые для достижения каждой из целей;

2) устанавливать приоритеты, в соответствии с которыми строится расписание событий;

3) определить, какие задачи могут быть делегированы на более низкий уровень, а затем назначить ответственных и исполнителей для каждого события;

4) установить конкретные сроки осуществления каждого вида деятельности;

5) определить необходимые ресурсы (финансовые, материальные и т. д., для каждого вида деятельности);

6) проверить временные рамки и скорректировать планы действий (после обсуждения с другими менеджерами и подчиненными).

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

Рис. 2 Дерево целей.

Третий этап - мониторинг, измерение и оценка результатов.

Мониторинг - это процесс обеспечения того, чтобы фирма достигла своих целей.

Управление можно разделить на:

• предварительный контроль,
• управление во время решение задачи,
• окончательный контроль.

В целом контроль состоит из установления стандартов, измерения достигнутых результатов, внесения корректировок, если результаты отличаются от установленных стандартов.

Окончательная проверка проводится для всех событий в конце планового периода, но является важным и промежуточный контроль (например, оперативными совещаниями) для отслеживания прогресса определенных обязательств.

Верификация и оценка после определенного периода времени должны проводиться с целью определения степени достижения целей, выявления причин возникающих проблем и определения размера вознаграждения за эффективную работу.

Контроль за поведением сотрудников, дает более эффективные результаты.

Однако в то же время должны обязательно действовать механизмы поощрения и взыскания.

Так же необходимо избегать чрезмерного контроля, что может раздражать сотрудников. Эффективный мониторинг должен быть стратегическим, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать работу организации.

Четвертый этап - применение корректирующих мер.

Этот этап необходим только в том случае, если цели не были достигнуты.

Руководитель вместе с исполнителем должен понимать причины (как объективные, так и субъективные) ситуации и принимать корректирующие меры.

Возможно, причиной является не только действие каждого сотрудника, а также любой другой фактор - структура, задачи, технология и т. д.

Вы можете сами изменить цели или изменить организационную среду или системы, которые препятствуют их достижению [5, с. 150].

Целевую систему управления необходимо корректировать примерно каждые 9-12 месяцев. Она включает мониторинг рынка труда и производительность сотрудников.

Лучший способ проверить целевую систему управления - сравнить существующие результаты с запланированными результатами и одобрить оценку от работника и менеджера.

Исходя из приведенного материала, ниже приводится весьма важная практическая таблица эффективного применения ТЦУ  в зависимости от типа организации, организационно-правовой формы и  численности ее персонала (см. табл. 1).

Таблица 1 – Приоритеты целевых технологий в управленческой деятельности

Группы, формы и численность  организаций			Приоритеты технологий
Микро	Все формы организаций  с численностью персонала 5–10 человек	Рисковое  производство	Инициативно-целевая   Регламентная  Программно-целевая
		Типовое производство	Регламентная  Программно-целевая   Инициативно-целевая
Малые	Товарищества, общества, кооперативы, унитарные предприятия с численностью до 100 человек		Программно-целевая  Регламентная  Инициативно-целевая
Средние	Открытые и закрытые акционерные  общества с численностью 1–5 тысяч  человек		Программно-целевая  Регламентная  Инициативно-целевая
Социумы	Крупные объединения, финансово-промышленные группы, государства с численностью свыше 100 тысяч  человек		Только регламентная технология

Таким образом, система управления целями состоит из нескольких этапов, таких как: постановка целей; планирование действий; мониторинг, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

2. Управления по целям как один из вариантов мотивации персонала

2.1 Управление по целям в процессе мотивирования персонала

Сегодня многие фирмы вместе с официальными целями, содержащимися в планах, которые становятся все более распространенными в управлении, получают неофициальную цель - ориентацию. Они формулируются сотрудниками с помощью прямых менеджеров с учетом их индивидуальных способностей.

В первую очередь стимулируется достижение целей.

Применение метода целеполагающей и целостной оценки организационных систем по результатам обычно предшествует нескольким последовательным шагам.

После того как общие цели были установлены и организация приняла систему внедрения, определяются индивидуальные цели [8, с. 65]. Эти индивидуальные задачи определяются каждой взаимодействующей парой начальник - подчиненный «сверху донизу» в объеме, необходимом для работы системы.

В соответствии с исследованиями по постановке целей они должны быть конкретными, сложными и приемлемыми.

Как и в случае с общими задачами для этого набора, индивидуальные цели также должны сопровождаться планом действий, который определяет способы их реализации.

Хотя постановка целей наиболее тесно связана с вышеописанным подходом к работе системы, результаты обратной связи и оценки также играют здесь важную роль.

Таким образом, процесс целевого управления может быть методом постановки целей в конкретной организации. Здесь необходимо более подробно рассмотреть процесс управления целями.

Установление целей довольно сложно реализовать. Настройка целей хорошо работает для обычных работников (офисные работники, лесорубы и механики), но не для сложных работников. Постановка целей для трудноизменяемых заданий (обучение, уход, инженерия, бухгалтерский учет) вызвала некоторые проблемы.

Установление целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные, как правило, преуменьшают цель, чтобы избежать обвинений в несоблюдении работы.

Менеджеры изначально затрудняют определение реакции подчиненных.

Установка целей используется в качестве другого механизма управления отслеживанием производительности.

Достижение цели может стать одержимостью. В некоторых случаях те, кто поставил перед собой цель, настолько усердствовали в достижении этого, что игнорируют другие важные области работы.

Трудность цели и ее принятие - это два момента, которые должны быть рассмотрены менеджерами.

Менеджеры должны понимать, что постановка целей и стремление к достижению конкретных и умеренно сложных целей может стать мощной движущей силой.

Правильное размещение приоритетов

Самый визуальный, эффективный и простой метод - это окно Эйзенхауэра.

Окно Эйзенхауэра имеет два аспекта - важность и срочность. Эта простая матрица позволяет вам организовывать задачи, определять, что нужно делать в первую очередь, и что планировать, что может быть делегировано и что нужно оставить.

Задача менеджера - заполнить эту матрицу. Обычно у менеджера возникает ощущение, что все, что он делает, важно и срочно.

Главный секрет заключается в том, чтобы признать для себя: что чаще всего мы не делаем из того, что необходимо. И что мы делаем подсознательно для себя.

Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, что вы на самом деле должны делать [15, с. 124].

Не особенно важная группа дел также должна быть сведена к минимуму, если больше времени посвящено важным (но не срочным) делам.

Некоторые дела можно сделать в первую очередь путем планирования, точной логистики и улучшения общего уровня управления.

Горизонтальное выравнивание целей происходит на этапе настройки, когда менеджер обсуждает и анализирует с подчиненными цели, стоящие перед компанией.

Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели. Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности не только прививает соответствующие навыки, но и начинает процесс осознания, но самопланирование (даже если оно изначально неаккуратно) увеличивает мотивацию работника и способность удовлетворять как свои, так и других желания.

Кроме того, планы являются хорошей обратной связью для менеджера, поскольку человек готов взять на себя ответственность, так как он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и то, как его действия «работают» для компании.

Итак, система мотивации, созданная в рамках управления целями, предлагает менеджеру все, что необходимо для успешной мотивации и стимуляции: определенные и сформулированные цели, сроки, при которых они должны быть достигнуты, а также знание доли вознаграждения за результат до начала работы, понимание стратегии компании.

2.2 Преимущество и недостатки управления по целям

Во многих исследованиях, которые анализируют концепцию управления целями, существует ряд неоспоримых преимуществ. Это в первую очередь улучшение эффективности работы из-за того, что у каждого менеджера есть четкое представление о его целях и целях организации в целом [13, с. 136].

Как правило, реализация этой концепции улучшает взаимоотношения между менеджерами и подчиненными, улучшает систему мониторинга и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В то же время в течение нескольких лет использования этой системы были выявлены некоторые ограничения эффективного использования целевого управления.

Таким образом, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где правило «снижать» цели сверху, без привлечения руководителей других уровней в их разработке и координации. Ее трудно использовать, если нет личной мотивации и необходимой информации для управления, а также неудовлетворительной организации контроля.

В противном случае администрация заменит инициативу, бюрократия ограничит творчество, цели станут обязательными задачами, и любые изменения будут считаться нежелательными.

Таким образом, при целевом управлении руководители сосредоточены на достижении текущих и краткосрочных результатов, часто за счет долгосрочных целей. Этот недостаток оборачивается результатами планирования во всем спектре времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна проводиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе в планах отчетного периода в стратегическом планировании.

3. Внедрение системы управления по целям в российских условиях

При использовании мирового опыта в управлении предприятиями в России, обычно, они находят определенный ряд объективных и субъективных трудностей.

Также, при внедрении совершенно других принципов и методов управления редко приводит к эволюционному развитию организации. По большей части, система управления должна быть резко изменена с помощью волевого и сильного влияния руководства.

В конце концов, практическая реализация даже самого «эффективного» управления технологией становится весьма сомнительной, и российские компании не пользуются спросом.

Система управления по целям – это одна из таких систем управления, которая очень широко использовалась на мировой арене во второй половине XX века.

В России ее реализация все же находится в состоянии зачатия: но, все же есть компании, которые принимали попытки к использованию принципов системы управления по целям, но это еще далеко до полного функционирования.

Система управления по целям - это случай, когда осуществимость практической реализации связана с совокупностью различных объективных и субъективных трудностей.

Более того, мы говорим не только о фоновых трудностях в реализации целей управления, например, о трудностях в прогнозировании состояния окружающей среды и планировании деятельности организации, которые ощущаются в условиях российской нестабильности, а также о ресурсной поддержке мероприятий, связанных с использованием такой системы.

Совокупность целей несет за собой достаточно высокие требования относительно персонала предприятия и, прежде всего, к ее управлению [9, с. 76].

Таким образом, все это в совокупности, в конечно счете, приводит к тому, что для полного внедрения системы управления в целях нужно проводить различные подготовительные действия.

Это требует не только дополнительных ресурсов, но и задержки времени, когда влияние системы управления на цели, значительно снижает общую эффективность его реализации.

Планомерный подход к внедрению системы может быть способом решения этой проблемы, позволяющей возвращать ресурсы даже до завершения всех организационных мероприятий. В рамках этого подхода целевая система управления может быть представлена ​​как три модуля с некой отделенностью друг от друга:

• «Система вертикальной зависимости целей»;
• «Система служебной аттестации»;
• «Система взаимосвязи целей организации и личных целей персонала».

3.1. Система вертикальной зависимости целей

Одной из основных особенностей управления целями является наличие определенной иерархии в совокупности целей в самой организации.

Питер Друкер однажды сказал, что каждый лидер организации, от самого высокого до самого низкого уровня, обязан достигать определенных четких целей, которые в состоянии поддерживать цели лидеров на более высоком уровне.

Желательность системы вертикальной зависимости целей в отдельном модуле можно понять так: различные мероприятия, которые направляются на четкое разделение властей и установление определенной взаимосвязи между уровнями управления, самостоятельно могут принести практические выгоды.

Их реализация повысит эффективность организации и будет способствовать решению ряда проблем:

- позволит различать полномочия и области ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;

- упорядочить обмен информацией в организации;

- позволит более эффективно использовать все доступные ресурсы;

- повысит уровень координации общих действий;

- формализует связь, вертикально и горизонтально;

- выявит сильные и слабые стороны организации;

- предоставит возможность повысить ответственность персонала;

- позволит менеджерам улучшить ясность и специфичность целей, поставленных подчиненными.

Основной принцип формирования вертикальных зависимостей формулируется так: порядок целей развития связан с перемещением с самых высоких уровней управления на нижние [14, с. 68]. То есть, после развития целей всей организации, ее высшее руководство начинает процесс формирования целей для сотрудников более низкого уровня, а потом последующего в цепочке команд.

Таким образом, в основном все известные специалисты системы менеджмента на цели согласны с вышесказанным, но в то же время есть две, казалось бы, противопоставимые точки зрения, которые относятся к степени участия менеджеров среднего звена в развитии их собственных целей. Некоторые исследователи убеждены, что подчиненные менеджеры обязаны принимать активное участие в разработке своих собственных целей. Другие, наоборот, считают, что их участие должно быть незначительным. Однако в этом нет противоречия. Все, в конечном счете, зависит от каждого случая: как специфики организации в целом, так и характеристик конкретных менеджеров.

3.2. Система оценки деятельности персонала

В системе управления целями есть много сторонников по еще одной причине - этот метод управления позволяет повысить объективность оценки персонала, освободив его от субъективных факторов.

Понятно, что объективность является относительной концепцией, особенно в областях, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности.

Однако вполне возможно говорить о внешней объективности тех или иных оценок, если заранее указать, что именно служит критерием объективности.

С точки зрения системы управления по целям - это оценка персонала на основе личных качеств, а также результатов деятельности: по заранее установленным параметрам и использованию количественных методов, которые позволяют осуществить точный расчет количества материального вознаграждения [10, с. 53].

В то же время введение количественных методов оценки эффективности персонала и установление прямых отношений с системой оплаты само по себе может иметь практическую пользу для организации. Среди очевидных преимуществ формализации можно выделить следующие:

1) реализация общих и понятных «правил игры»;

2) разрешение существующих межличностных конфликтов и препятствие на пути появления новых;

3) повышение эффективности использования ресурсов;

4) рационализация кадровой политики;

5) мотивация персонала для достижения лучших результатов;

6) стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, введение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, основным из которых является отсутствие «внутренней» объективности.

Вначале можно утверждать, что они всегда будут не полностью соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любой метод количественных оценок является лишь моделью окружающей действительности.

Таким образом, характер модели имеет свои преимущества. Абсолютизация, которая изначально делает какой-либо метод количественной оценки недостаточно объективным, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и постоянной работе над ее совершенствованием с учетом нового опыта управления. В результате внутренняя двусмысленность дает всей системе формальных оценок динамичный и самовосстанавливающийся статус.

3.3. Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала

Неоднократно было доказано, что чем лучше работник понимает цели, поставленные перед ним, и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем более вероятны эти цели. Практическое осуществление этого принципа в конкретной организации довольно сложно, и это, как правило, является основным препятствием для внедрения системы управления в целях.

Наиболее эффективным способом решения этой проблемы является постепенное внедрение системы управления взаимоотношениями между целями организации и личными целями персонала.

Процесс реализации этого модуля можно разделить на два этапа:

во-первых - концептуальная реализация, которая позволяет различать и соотносить интересы организации и ее сотрудников;

во вторых - создание системы критериев и количественного соотношения целей организации и цели персонала.

На первый взгляд может показаться, что система взаимоотношений между целями организации и личными целями самого персонала носит вторичный характер по сравнению с двумя другими модулями: «система вертикальной зависимости целей» и «система оценки эффективности персонала», но это не так.

Система вертикальных отношений может быть столь же полезной для организации, как и два других модуля. Его суть заключается в способности детально оценить сильные и слабые стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму рабочей силы [12, с. 42].

Нет смысла начинать работу над реализацией всех трех модулей одновременно.

В свою очередь, введение модулей имеет много преимуществ: оно не только позволит распределять затраты с течением времени, но также и в случае непредвиденных ситуаций минимизирует потери.

Нет смысла рекомендовать какую-либо конкретную процедуру для внедрения модулей - все зависит от специфики конкретной организации, но вы можете дать некоторые общие рекомендации.

Итак, в компаниях с высокой трудоемкостью производства необходимо начинать с введения второго модуля, и с большим количеством уровней управления - с первого.

Однако реализация всех трех модулей не гарантирует переход организации к управлению целями.

Это только первый этап, результаты которого необходимо провести тщательным анализом и определить две вещи:

Во-первых, независимо от того, нужна ли организации система управления для этих целей.

Во-вторых, степень, в которой требования к дальнейшей реализации системы управления в целях, предоставляемых ресурсами организации.

В-третьих, эффект, полученный от функционирования первичных модулей, является достаточным, и дальнейшая работа не принесет оправданных результатов.

Суть второго этапа - интеграция пары модулей первой-третьей и второй-третьей.

Результатом будет две новые, все еще защищающие независимость макросистемы.

Первый из них (M1-M2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему для достижения целей.

В рамках системы вертикальной зависимости целей относится к деятельности по предоставлению ресурсов организации на каждом уровне управления.

Второй (M2-M3) действует как управляемая система мотивации в организации - оценка деятельности и вознаграждения персонала становится более целенаправленной, тем самым расширяя возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов.

На втором этапе все первичные модули фактически отформатированы. Они становятся более жесткими, структурированными, а корреляционные зависимости, описывающие их, также более точны и конкретны.

Только после тщательного анализа и оценки осуществимости и сроков дальнейшей работы по внедрению системы управления по целям он приходит на третий и последний этап.

Система становится полной формой, позволяющей компании достичь своих целей с достаточными ресурсами и реалистичным прогнозом рыночных условий.

Основной особенностью третьего этапа является необходимость двухуровневого подхода. С одной стороны, существует интеграция трех первичных модулей, а с другой - интеграция систем M1-M3 и M2-M3. Отделить эти два процесса невозможно [11, с. 69].

Несмотря на достаточно высокие затраты на ресурсы, работа должна проводиться одновременно.

В то же время разрабатываются планы действий и использование ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, в то время как формируются бюджет и система отчетности.

Таким образом, поэтапный подход к внедрению метода управления для предприятий и организаций имеет много преимуществ. Во-первых, это позволяет достичь рационализации затрат на реструктуризацию системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работы по внедрению системы управления для целей. А также, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, так как позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Заключение

В современных экономических условиях немногие фирмы формулируют свою главную цель, у них есть только одна цель - получить максимальную прибыль при самых низких затратах.

Как показала практика, правильно сформулированные цели предприятия составляют не менее 70% успеха его деятельности. В конце концов, цели компании определяют стратегию поведения фирмы и повышают ее конкурентоспособность.

Управление целями - это, прежде всего, повышение эффективности, гарантируя, что каждый менеджер четко понимает как свои цели, так и цели организации в целом.

Кроме того, следует иметь в виду, что управление целями является трудоемким, сложным и длительным процессом, который дает результаты только тогда, когда задача менеджеров заключается в том, чтобы довести свою компанию до высокого уровня.

В противном случае цели становятся принудительными задачами, и любые изменения считаются нежелательными.

Управление на основе целей - это управление, которое включает в себя выбор целей и разбиение их на подцели или ключевые результаты.

Система управления целями - систематический и организованный подход, который позволяет менеджеру сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие результаты для этих ресурсов.

Принцип системы управления целями заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации четко понимали цель или задачи организации и знали свою роль и ответственность за достижение целей.

Полная система управления целями направляет действия менеджеров для реализации своих планов, что приводит к автоматическому достижению целей организации.

Целевая система управления должна обеспечивать сосредоточение усилий. Поэтому ваши цели должны быть ясными и немногочисленными.

Чтобы система управления была эффективной, менеджер должен понять, каковы конкретные цели ее работы и как они соответствуют целям компании, установленным советом директоров.

Задача менеджера - выполнять задачи для достижения целей компании, и менеджер должен руководствоваться этими целями, а не просто следовать указаниям босса.

Руководители разных подразделений или секторов организации должны не только знать цели, но и активно участвовать в установлении этих целей и отвечать за них.

Механизм обзора позволяет менеджерам оценивать эффективность своих менеджеров, особенно в таких ключевых областях, как маркетинг, инновации, управление человеческими ресурсами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и проблемы с прибылью.

Однако в последние годы ощущается необходимость удалить менеджеров из формальной жесткой системы целей. Сегодня, когда необходима максимальная гибкость, важно выбрать подходящий способ достижения целей.

Организация не может функционировать без каких-либо целей.

Целевое начало деятельности организации объясняется, прежде всего, тем, что на ее деятельность влияют интересы разных групп людей.

Цель организации отражает интересы групп людей, таких как владельцы, сотрудники, клиенты, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее отделов и для всех членов.

Для достижения целей организации требуется определенная производственная и управленческая деятельность сотрудников организации, то есть совокупность действий, активное поведение.

Баланс между контролем и предоставлением полномочий сотрудников должен определяться не теоретиками, а руководителями и практиками.

Чтобы превратить цели в истории успеха, руководителям необходимо освоить следующие пять основных процессов:

1) постановка целей;

2) организация группы;

3) мотивация и общение;

4) измерение производительности;

5) развитие работников, включая саморазвитие;

Если деятельность ведет, полностью или частично, к достижению ее целей, она считается эффективной с управленческой точки зрения.

Значительное улучшение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно, когда ее участники идентифицируют эти цели своими силами.

Это позволяет использовать так называемое управление целями.

Таким образом, невозможно решить проблему любой организации без определения отношений целей, средств достижения целей, оценки эффективности способов достижения целей.

Подводя итог курсовой работе, можно сказать, что суть и важность целевого управления - четкая формулировка целей, без которых невозможно всесторонне решать любые проблемы, связанные со строительством организации, планированием ее деятельности, оценкой эффективности.

Разработка целей организации является обязательным и важным шагом в процессе разработки общей системы управления.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (в ред. от 31.12.2017) // СЗ РФ от 7 января 2002г. №1 (часть I). Ст. 3.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 198 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Издательский центр «Академия», 2016. – 192 с.

4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2018. – 823 с.

5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М., Инфра-М, 2016. – 216 с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 167 с.

7. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации». — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 383 c.

8. Крюкова А.А. Информационные системы управления производственной компанией: конспект лекций. — Самара: Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2016. — 153 c.

9. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2017. – 159 с.

10. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. – М.: Прогресс, 2018. – 426 с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2018. – 271 с.

12. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2014. – 244 с.

13. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2015. – 213.

14. Федосенков Б.А. Теория автоматического управления: современные разделы теории управления. Учебное пособие. — Кемерово: Кемеровский технологический институт пищевой промышленности, 2014. — 153 c.

15. Филин С.А. Методы оптимизации и теории управления. — Липецк: Липецкий государственный технический университет, ЭБС АСВ, 2013. — 18 c.