Понятие миссии, частные цели

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

 Прежде всего, при ответе на этот вопрос необходимо понять: кем и для чего организации создаются.

Любая организация создается людьми, заинтересованными в эффективном функционировании этой организации. О.С. Виханский в книге «Стратегическое управление» отмечает: «...Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели» [2, с.17]^[1], то есть организации создаются заинтересованными людьми для достижения определенных целей.

Целью курсовой работы является изучение сущности и содержание миссии организации, а также целей ее поддержания.

Для достижения цели, перед курсовой работой поставлены следующие задачи:

- дать определение понятию «миссии» организации;

- раскрыть содержание стратегических целей и их взаимосвязь с миссией организации;

- рассмотреть особенности формирования миссии организации на основе поставленных целей и задач ее функционирования.

Объектом исследования является оптово-торговая организации ООО «Акцент Прим».

Работа основана на материалах учебных пособий по стратегическому управлению, основам менеджмента и т.д.

1 Роль и значение миссии организации

1.1 Сущность миссии организация, ее виды

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. [5, с.176]^[2]

В случае широкого понимания миссия рассматривается как «философия» и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной. Для раскрытия сущности стратегической миссии, необходимо привести ряд определений, которые дают данному понятию известные зарубежные и российские ученые в области стратегического управления организацией.

Питер Дракер говорил, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. [3, с.12]^[3]

Томпсон и Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» определяют миссию фирмы как ответ на вопросы: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?». [8, с.11]^[4]

В учебнике Мескона «Основы менеджмента» авторы дают следующее определение миссии организации: «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования», без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. [6,с. 75]^[5]

В целом специалисты определяют миссию организации как цель, ради которой, или причина, по которой существует организация. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации. Организационная миссия — очень широкое заявление руководства организации, и для выработки миссии необходим тщательный анализ организационного окружения.

В книге «Стратегический менеджмент» А.Т.Зуба дает следующее определение миссии организации: «Организационная миссия определяет, почему организация существует, что она представляет из себя сейчас и какой организация хочет быть в будущем. Миссия является наиболее важным элементом стратегического управления, и без нее не может быть ясного представления о бизнесе организации». [7, с.21]^[6]

Филип Котлер называет миссию компании «невидимой рукой», которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах.[4, с.33]^[7]

Профессор В. Баранчеев в статье «Стратегический анализ: Технология, инструменты, организация» дает следующее определение миссии: миссия — это «первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции» [10]^[8].

Автор рассматривает три вида миссии:

Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия.

Миссия-ориентация — широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к потребителям и партнерам.

Миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т.е. «видение» будущего состояния фирмы.

Приведем еще одно определение, данное профессором О.С. Виханским в учебнике «Стратегическое управление» в широком и в узком понимании. В широком понимании, по Виханскому, «миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации», а в узком — «сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от другой». [2, с.20]^[9]

Анализируя различные трактовки миссии, можно заметить, что смысл всех их схож. На основе данных определений можно сделать следующее обобщение.

Миссия — это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом, с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Например, миссией организации не может быть «предоставление каких-либо товаров или услуг определенному кругу потребителей». Но вполне может быть «постоянное расширение возможностей потребителей с помощью предоставления товаров или услуг», если ничем другим организация в ближайшем будущем заниматься не собирается.

Г. Форд определил миссию компании «Форд» как «предоставление людям дешевого транспорта». Он хорошо понимал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать прежде всего проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др. [1, с.55]^[10]

Несмотря на то, что российские компании только начинают осознавать значимость миссии для функционирования организаций, многие компании все же имеют заявление о миссии. В качестве примера приведем несколько выдержек из миссий российских компаний.

Миссия РОСПЕЧАТЬ: быть связующим звеном между издателями и читателями. 

Миссия КамАЗ: КАМАЗ, построенный всей страной, - основа транспортной безопасности и достояние России. Предвосхищая потребности, мы поставляем автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели.

Миссия Балтика: Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее. 

Миссия Спортмастер: Мы делаем спорт доступным! Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса. Способствовать оздоровлению населения в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов. 

Таким образом, миссия организации – это четко выраженная идея цели присутствия хозяйствующего субъекта на рынке.

1.2 Взаимосвязь целей и миссии организации

Выработка успешной стратегии начинается с определения «миссии» организации и общей цели ее функционирования. Неправильное формулирование миссии, по мнению П.Ф. Друкера, приводит к тому, что «люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще» [3, с.25]^[11]. Вместе с тем наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила для формулирования миссии. Миссия может выражаться двумя-тремя предложениями, а может быть описана на нескольких листах, главное, чтобы всем заинтересованным лицам было ясно, чем именно компания занимается и почему с ней можно иметь дело.

Рассмотрим действительные формулировки миссий различных зарубежных и российских компаний, сделаем вывод о ее взаимосвязи с целями организации.

Toyota Material Handling UK: «Наша миссия и ценности: быть номером один для всех клиентов, заинтересованных в вопросах погрузочного оборудования, а также иметь репутацию производителя, который использует только инновационные продукцию и услуги и с уважением относится ко всем людям.

Чтобы заслужить доверие и уважение наших клиентов, мы предлагаем им высококачественные продукцию и услуги, которые помогают им в успешной организации и ведении бизнеса.

Мы стараемся стать лучше, чтобы оправдать ожидания наших сотрудников, акционеров и поставщиков».

Комментарий: Это пример «узкого» подхода к формулировке миссии. Его берут на вооружение компании, если их целью является стремление наиболее эффективно использовать стратегические преимущества и специализацию при производстве определенных видов продукции, оказании услуг и работе на конкретных рынках.

Подобная формулировка миссии обеспечивает компании определенную долю монополизма в умах заинтересованных групп на достаточно четко указанную продуктовую категорию, тем более, что компания достаточно широко известна. Таким образом, и сотрудники компании, и ее клиенты четко представляют себе место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона.

Это хорошо сформулированная миссия клиенториентированной компании, проявляющей заботу об «успешной организации и ведении бизнеса» клиентов. В формулировке миссии нашли выражение практически все (кроме обязательств перед обществом) элементы: указание на клиентов («всех клиентов, заинтересованных в вопросах погрузочного оборудования»), указание на продукты («погрузочного оборудования»), указание на систему ценностей («с уважением относится ко всем людям»), указание на конкурентное преимущество и новые технологии как средство привлечения клиента («использует только инновационные продукцию и услуги», «высококачественные продукцию и услуги»), указание на обязательства перед заинтересованными группами, которые организация берет на себя («мы стараемся стать лучше, чтобы оправдать ожидания наших сотрудников, акционеров и поставщиков»).

ГМК «Норильский никель»: «Норильский никель стремится укрепить ведущую позицию в мировой горно-металлургической отрасли и роль ответственного производителя и поставщика цветных и драгоценных металлов, основывающего свою деятельность на:

рациональном использовании уникальной минерально-сырьевой базы и устойчивости операционных затрат;

реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса;

содействии стабильному развитию регионов хозяйствования Группы».

Комментарий: При таком подходе к формулировке миссии последняя представляет собой задачу поиска компромисса между возможностями и желаниями компании, с одной стороны, и потребностями рынка – с другой («могу», «хочу», «надо»):

конкурентные преимущества компании – «рациональном использовании уникальной минерально-сырьевой базы и устойчивости операционных затрат… реализации потенциала роста путем поиска, разведки и разработки месторождений минеральных ресурсов мирового класса» («могу»);

желание иметь лидерские позиции в отрасли и соответствующую репутацию – «укрепить ведущую позицию в мировой горно-металлургической отрасли и роль ответственного производителя и поставщика цветных и драгоценных металлов» («хочу»);

потребность рынка выражена в «содействии стабильному развитию регионов хозяйствования Группы» («надо»).

Компания «ДИЛАН»: «Миссия Алкогольной компании «ДИЛАН» – осуществление поставок качественной алкогольной продукции на условиях долгосрочного сотрудничества и взаимного процветания.

В своей деятельности мы руководствуемся интересами и потребностями всех заинтересованных сторон: государства, деловых партнеров, клиентов и конечных покупателей.

Предоставляя только качественный и проверенный товар, полную информацию о нем, а также рекомендации о его потреблении, мы способствуем повышению культуры потребления алкоголя, защищаем наших граждан от нелегальной алкогольной продукции сомнительного качества.

Предлагая целый комплекс качественных услуг по сопровождению поставки алкогольной продукции, мы способствуем эффективному развитию бизнеса наших партнеров и клиентов.

В своей деятельности мы придерживаемся принципа открытых честных отношений, поддерживаем Международную конвенцию противодействия коррупции.

Мы постоянно развиваемся, ищем новые интересные решения, чтобы иметь возможность предложить лучший сервис и великолепный выбор алкогольных напитков.

Мы не стремимся к сиюминутной разовой выгоде, наоборот, нашим приоритетом являются долгосрочные отношения на основе высокого доверия и взаимопонимания.

Неоспоримым фактом нашей работы является гарантия стабильности и устойчивости, достигаемая через кропотливое и бережное создание необходимого уровня прибыли компании».

Комментарий: Весьма проблематично, а если по большому счету, и не нужно формулировать социально-ориентированную миссию производителям и поставщикам алкогольной продукции. Можно ограничиться конкретным обозначением вида деятельности, характера продукции и/или услуг и круга их потребителей.

В приведенном примере кроме указания на услуги, рынок, «новые интересные решения» для привлечения заинтересованных групп, компания подробно расписывает обязанности перед этими заинтересованными группами, которые берет на себя, а также принципы и ценности, которые позволяют компании выполнить свое предназначение. Такая миссия, с одной стороны, повышает конкурентоспособность этой компанию на рынке алкогольной продукции, а с другой – грозит недовольством, разочарованием, потерей репутации в случае невыполнения заявленных в миссии обязательств.

Компания «Юнимилк»: «Миссия компании Юнимилк – повышать качество жизни людей, предлагая лучший выбор молочных продуктов.

Наши ценности:

ориентация на нужды потребителя;

неравнодушие и вовлеченность;

профессионализм;

ответственность;

стремление быть лучшими в своем деле».

Комментарий: Данная миссия, с одной стороны, довольно конкретна, потому что:

названа сфера деятельности компании – производство молочных продуктов;

прорисована глобальная цель – повышение качества жизни людей;

каким путем компания собирается достичь поставленной цели – предлагая лучший выбор молочных продуктов.

Но при этом устремление компании «Юнимилк» сформулировано очень широко и подразумевает наличие самых разных проектов, подводящих к одному глобальному результату. В миссии обозначены этические принципы и система ценностей, что придает ей дополнительную привлекательность.

Многие российские промышленные компании и банки активно используют так называемый «подход 4-х стратегических целей». Причиной тому служит тот факт, что их работа в значительной степени затрагивает жизнь и финансовую деятельность населения регионов, в которых эти компании работают, и сопряжена с нанесением вреда окружающей среде. С помощью миссии организации сообщают местному сообществу, какой конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какие аспекты своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией и потенциальным доходом.

Пример:

ЛУКОЙЛ – общественная цель: «Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов».

Альфа-Банк – клиентская цель: «Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту полного комплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса.

Все клиенты банка – как частные лица, так и крупнейшие корпорации – могут всегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг. Дорожа безупречной деловой репутацией, мы будем и впредь выполнять все обязательства перед своими клиентами».

Ограничиваясь даже приведенными примерами столь разных по структуре, содержанию и оформлению миссий, можно сделать вывод: формализованная миссия представляет собой один из самых спорных регламентов, как по содержанию и назначению, так и по способу разработки и форме представления. Причина этого определяется целым рядом факторов, среди которых основными являются: отраслевая принадлежность, позиция компании на рынке, динамика ее развития, ее потенциал, поведение конкурентов, характеристики производимого товара/оказываемых услуг, состояние экономики и многие другие факторы.

В любом случае хорошая формулировка миссии должна находиться в гармоничном сочетании с историей, ценностями, этикой, репутацией и имиджем конкретной компании, при этом быть правдоподобной, логичной, достаточно компактной, нести позитивный настрой, а главное – миссия должна работать.

Из вышесказанного можно сказать, что на основе миссии определяются цели деятельности. При этом цели предприятия могут меняться. Все зависит от конкретных обязательств. Например, основной целью предприятия на определенном этапе может быть не получение максимальной прибыли, а завоевание рынка. В этом случае получение максимальной прибыли отодвигается как бы на второй план, но в будущем, в случае завоевания рынка, предприятие может с лихвой возместить недополученную прибыль.

В современных условиях перед многими отечественными предприятиями стоят совершенно иные цели и задачи, а получение прибыли находится далеко не на первом месте. Руководители многих предприятий считают, что для них основной задачей на этом этапе являются реализация продукции, возможность выплаты заработной платы работникам предприятия и быть «на плаву». Остается надеяться, что такой характерный период для российской экономики скоро пройдет, предприятия начнут нормально работать, решать задачи и достигать цели, свойственные рыночной экономике, обратят больше внимания на использование таких прогрессивных общественных форм организации производства, как концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование производства.

Основная цель организации – получение максимальной прибыли, которая исходит из общей миссии ее функционирования. Однако при определении целей и задач любое предприятие должно помнить, что оно функционирует в определенной среде, поэтому может действовать только в том случае, если среда допускает его. Организация постоянно обменивается с внешней средой ресурсами и другими факторами с целью обеспечения возможности выживания, так как внешняя среда является источником производственных ресурсов, которые необходимы для формирования и поддержания производственного потенциала. Предприятие не способно контролировать факторы внешней среды. В связи с подобными изменениями, происходящими вне организации, во внешней среде, руководители изменяют внутреннюю организационную структуру.

Следовательно, миссия организации - сформулированное утверждение относительного того, для чего или по какой причине существует организация.

Задачи организации определяются интересами его собственников, потенциалом и другими факторами внешней и внутренней среды. В современных условиях перед многими отечественными организациями нередко стоят совершенно иные цели и задачи. Так, основной целью может являться не получение прибыли, а, например, обеспечение стабильной работы компании, завоевание рынка, бесперебойная реализация продукции или своевременная выплата достойной заработной платы работникам.

2 Миссия торговой организации на примере ООО «АКЦЕНТ ПРИМ»

2.1 Экономическая характеристика деятельности организации

Компания «Акцент Прим» – организация, входящее в состав группы Компаний «Полюс».

Миссия организации – удовлетворение потребностей населения в качественной продукции (заморозка).

В настоящее время Группа Компаний «Полюс» самая крупная компания на Дальнем Востоке – поставщик мороженого и замороженных продуктов питания для мелкооптовых покупателей и розничной сети.

Группа Компаний «Полюс» является эксклюзивными дистрибьютором ООО «Фабрика Мороженого» г. Владивосток, а также дистрибутирует продукцию известных зарубежных и российских производителей, таких как: «ARDO», «4 сезона», «AVIKO», «McCain», «Кантарелла», «Грибная традиция», «ALBATROS», «Золотой петушок», «Морозко».

Продукция ООО «Акцент Прим» представлена в розничных торговых точках Приморского края. Филиалы находятся в г. Находке, г.Уссурийске и в г. Хабаровске. Предприятие имеет в распоряжении складские помещения, оборудованные холодильными установками, с хорошими подъездными путями. Клиенты приезжают по предварительной заявке на склад и по накладным получают товар. Продукция вывозится клиентами самостоятельно.

Используя накопленный опыт, в компании создан сбалансированный ассортимент по многим параметрам: сезон, цена, качество, популярность, доступность. Ассортимент предлагаемых товаров необычайно широк – около 700 наименований следующих групп товаров:

• пельмени и вареники ведущих производителей;
• котлеты, блины, пицца;
• полуфабрикаты из мяса птицы;
• замороженные овощи и овощные смеси, грибы, ягоды;
• морепродукты (креветки, крабовые палочки и т.д.);
• мороженое российских и зарубежных производителей;
• рыбная кулинария (биточки, палочки, филе, фарш).

Работники ООО «Акцент Прим» неуклонно следят за качеством обслуживания и прилагают усилия для повышения уровня сервиса.

Спектр услуг, оказываемых ООО «Акцент Прим» включает в себя:

• дистрибуция замороженных продуктов питания;
• различные формы оплаты;
• поставка холодильного оборудования для розничной торговли;
• организация и управление рекламными проектами;
• хранение.  

  Один из основных принципов работы ООО «Акцент Прим» – постоянное совершенствование качества. Этому способствуют: высокопрофессиональный менеджмент, работа квалифицированных торговых представителей, развитая складская инфраструктура, основанная на передовых технологиях ведения бизнеса. Для поддержания высокого уровня качества товаров организация сотрудничает только с теми предприятиями, которые выпускают продукцию, соответствующую всем стандартам. Вся продукция поставщиков поступает вместе с сертификатами качества.

2.2 Влияние внешней среды на миссию организации

Оценивая влияние внешней среды на деятельность организации, проводят PEST-анализ, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [1, с.56]^[12].

Для проведения стратегического анализа внешней среды ООО «Акцент Прим» дадим характеристику приморского рынка замороженной продукции.

В Приморском крае лидером в структуре рынка замороженных мясных полуфабрикатов является сегмент пельменей. В 2017 году доля пельменей в структуре рынка заморозки в натуральном выражении составила 66,5% рынка – в среднем, в 2017 году каждый житель России на пельмени потратил в 2 раза больше, чем на мясные полуфабрикаты.

Несмотря на динамичное развитие других сегментов рынка заморозки, в ближайшей перспективе пельмени не сдадут свои позиции, хотя темпы роста объема этого рынка будут замедляться. Самыми известными марками у потребителей покупных замороженных полуфабрикатов (пельмени, вареники, блинчики, котлеты, бифштексы, фрикадельки) является «Ратимир» (43%).

В настоящее время выпуском замороженных полуфабрикатов в крае занимаются порядка 40 крупных (мясокомбинаты, ООО «ДАЛЬМОРСЕРВИС», официальные дистрибьюторы, ООО «Марти», ООО «ВРК») и мелких компаний (ИП «Кочубей», ИП Ким), постоянно совершенствуя технологию приготовления и расширяя ассортимент.

На приморском рынке заморозки мясные полуфабрикаты, к которым относятся котлеты, отбивные, шницели, бифштексы, ромштексы, фрикадельки, тефтели, ежики, манты, чебуреки, хинкали, колбаски, мясной фарш и т.д., - второй по популярности вид продукции после пельменей.

Основная часть продаж приходится на супермаркеты (рисунок 1).

Рисунок 1

Структура продаж замороженной продукции на рынке

В 2016-2017гг. на рынке Владивостока наблюдается значительное увеличение доли замороженных брендированных морепродуктов (например, кальмары в соленом виде потребляются в качестве закусок, а в замороженном – как деликатес; креветки – в качестве снеков, реже – как самостоятельное блюдо) и рыбы. Рынок замороженных овощей переживает бурный рост. В 2017 году по сравнению с 2016 годом объем продаж замороженных овощей, фруктов и ягод увеличился почти на 20%. Основной товарной категорией на российском рынке по-прежнему остаются замороженные овощи. Их доля в общем объеме составляет более 90%.

Ассортимент замороженных овощей у производителей широк: замороженный картофель фри, цветная капуста, овощные смеси, брюссельская капуста, брокколи, фасоль, шпинат, морковь, зеленый горошек, кукуруза и спаржа. Анализ популярности замороженных овощей показывает, что самыми популярными среди приморских покупателей являются овощные смеси. На их долю приходится около 30% рынка замороженных овощей. Не на много отстает от смесей цветная капуста, ее доля – 28%. Также большим спросом пользуется стручковая фасоль – 24% рынка. Не пользуется большим спросом замороженный картофель. Это связано, прежде всего, с тем, что цена свежего картофеля оказывается намного меньше замороженного. К тому же многие россияне предпочитают потреблять свежий картофель.

В сегменте замороженных ягод в рознице наиболее популярны клубника и вишня. Доля такой продукции не превышает 10%, так как приморцы предпочитают употреблять свежую ягоду, а замороженный продукт используют для приготовления компотов и киселей.

Конкуренты предприятия ООО «Акцент Прим» – ООО «Ратимир», ООО «МАРТИ», ООО «ВРК», ИП «Кочубей», ИП Ким, чтобы удержать рынок затрачивают количество ресурсов на среднем уровне. Для обеспечения конкурентоспособности все конкуренты запускают в производство сразу несколько видов замороженных полуфабрикатов. ИП «Кочубей», ИП Ким предпочитают выпуск стандартизированной продукции массового спроса, а предприятие «Ратимир» предпочитает выпуск продукции к нуждам и запросам различных потребителей. Фирмы ИП «Кочубей», ИП Ким стремятся использовать более низкие цены, чтобы быстрее продвигать продукцию на рынке, а «Ратимир» использует завышенные цены, чтобы как можно больше получить прибыль из-за известной марки.

В области политики цен в отношении уже освоенных на производстве видов продукции ИП «Кочубей» использует постепенное снижение цен, ИП Ким используют введение гибких цен, а «Ратимир» вводит преимущественные цены (учитывающих цены конкурентов).

В области сбыта замороженных полуфабрикатов все конкуренты предприятия ООО «Акцент Прим» используют сбыт через розничных торговцев и сбыт через крупных торговых посредников. Компания ООО «Акцент Прим» является оптовым поставщиком. Предприятие при реализации замороженных полуфабрикатов к конечному потребителю использует следующие типы посредников:

крупные оптовые посредники и крупные сбытовые сети.

Собственной сети розничных магазинов компания не имеет, в отличие от основного конкурента – ООО «Ратимир».

Оценка конкурентных преимуществ ООО «Акцент Прим» на приморском рынке приведена в таблице 1.

Таблица 1

Конкурентные преимущества ООО «Акцент Прим»

Наименование фактора	Значение (нижний предел)	Значение в баллах от 0 до 6	Значение (верхний предел)
Доля рынка	Малая	4,5	Большая
Качество продукции	Высокое	5,5	Превосходное
Цена продукции	Низкая	3,0	Высокая
Широта ассортимента продукции	Минимальная	5,0	Максимальная
Себестоимость	Низкая	3,5	Высокая
Престиж торговой марки	Низкий	5,0	Высокий
Упаковка	Плохая	5,0	Хорошая
Рекламная политика	Пассивная	5,0	Активная
Среднее 4,6

Конкурентное преимущество ООО «Акцент Прим» можно оценить, исходя из следующих параметров:

– доля рынка;

– качество продукта;

– цена продукции;

– широта ассортимента продукции;

– себестоимость;

– престиж торговой марки;

– упаковка;

– рекламная политика.

Вывод – доля рынка ООО «Акцент Прим» оценивается как близкая к большой.

Оценка факторов, определяющих стабильность среды предприятия ООО «Акцент Прим» приведены в таблице 2.

Таблица 2

Факторы, определяющие стабильность среды

Наименование фактора	Значение (нижний предел)	Значение в баллах от 0 до 6	Значение (верхний предел)
Потенциал роста отрасли	Низкий	4,5	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	4,0	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	3,0	Высокая
Использование ресурсов	Неэффективная	5,5	Эффективная
Капиталоемкость	Высокая	3,0	Низкая
Легкость вхождения в рынок	Легко	3,0	Сложно
Производительность	Низкая	5,0	Высокая
Среднее - 3,9

Анализ конкуренции на рынке проводят с помощью модели пяти конкурентных сил Майкла Портера (рисунок 2).

Рисунок 2

Пять конкурентных сил Майкла Портера

В ходе данного анализа к рассмотрению принимаются следующие факторы:

– покупательная способность;

– сила предложения;

– угроза новых конкурентов;

– угроза заменителей;

– степень соперничества.

Используя отчетные данные, проведем анализ пяти конкурентных сил для ООО «Акцент Прим».

Конкуренты предприятия ООО «Акцент Прим»:

ООО «Ратимир», ООО «МАРТИ», ООО «ВРК», ИП «Кочубей», ИП Ким.

Покупательная способность.

Потребительские товары анализируемых компаний, сталкиваются со слабой покупательной способностью, потому что клиенты носят фрагментарный характер и мало влияют на цену и продукты. Однако если рассматривать покупателей потребительских товаров в розничной торговле, то эти компании сталкиваются с очень сильной покупательной способностью. Такие компании как ООО «Ратимир», ООО «ВРК», ООО «МАРТИ», ООО «Акцент Прим» способны вести переговоры с поставщиками, чтобы требовать низкие закупочные цены на сырье за счет огромного объема закупочного товара.

Вывод: анализируемые компании имеют сильную покупательскую власть, чтобы диктовать свои условия при ведении переговоров с поставщиками.

Сила предложения.

Рыночная власть поставщиков невелика и тогда, когда они работают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и когда их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. Согласно модели Портера, в этих случаях с поставщиками устанавливаются рабочие отношения и от них можно требовать своевременных поставок качественной продукции в необходимое время и в необходимых объемах для снижения затрат на хранение запасов.

Вывод: рыночная власть поставщиков не велика.

Угроза новых конкурентов.

Учитывая объем капитальных вложений, необходимые для входа в бизнес в определенные сегменты товаров, например, таких как производство полуфабрикатов – мы считаем, что угроза новых конкурентов достаточно низкая. Также мы считаем, что новые конкуренты в рамках не больших домохозяйств, вряд ли, смогут разработать новые качественные товары, чтобы конкурировать с такой компанией как ООО «Ратимир» и ООО «Акцент Прим».

Вывод: низкая угроза новых участников.

Угроза заменителей.

В рамках анализа промышленных потребительских товаров, бренды успешно содействуют в создании конкурентного преимущества. Однако ценовая политика брендов может быть подорвана товарами заменителями. Поэтому бренды могут прибегать к политике удешевления цен, чтобы брать хоть какую-то прибыль, чем нести риск полной потери продаж под маркой своего конкурента.

Вывод: высокая угроза заменителей.

Степень соперничества.

Потребители в этом секторе, могут наслаждаться множеством разнообразия товаров, от мясной продукции до фруктов. Хотя множество потребителей имеют свои привычки и предпочитают покупать только определенные марки, издержки переключения очень низкие в этой отрасли. Это ничего не стоит для потребителя, они могут без проблем выбрать альтернативный вариант у конкурента по похожей цене. Это в свою очередь, создает очень конкурентоспособную отрасль.

Вывод анализа пяти сил Портера: высокая степень соперничества.

Таким образом, изучение отрасли путем пяти сил Портера, помогают определить различную динамику действия рассматриваемых сил. Это не всегда четко выраженные тенденции и не все фирмы могут оказаться прибыльными или убыточными. Вместо этого, есть компании, которые имеют четкие долгосрочные преимущества и широкий ров, это такие компании, как ООО «Ратимир», в то время, как есть менее устойчивые компании, как ИП «Кочубей» и ИП Ким.

Проведенный анализ внешней среды показывает возможность наступательной стратегии ООО «Акцент Прим», что связано с наличием конкурентного преимущества, достаточно стабильным финансовым положением компании и привлекательностью отрасли. При этом предприятие обладает достаточно высокими конкурентными преимуществами, а стабильность среды можно оценить как среднюю.

Оценивая влияние внешней среды на деятельность исследуемой организации, проведем PEST-анализ, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию ООО «Акцент Прим».

Матрица PEST-анализа для ООО «Акцент Прим» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Матрица PEST-анализа ООО «Акцент Прим»

Политика	Экономика
Выборы президента. 2. Выборы государственной думы. 3. Изменение законодательства РФ. 4. Государственное влияние в отрасли. 5. Отношение с властью. 6.Поддержка правительством. конкурентов (дискаунтеров, социальных магазинов). 7. Изменение налоговой политики государства. 8. Отношение государства к малому и среднему бизнесу.	1. Темп инфляции. 2. Динамика курса рубля. 3. Общая характеристика экономической среды. 4. Спрос главных потребителей продукта. 5. Платежеспособность населения. 6. Динамика занятости населения. 7. Динамика ставки рефинансирования ЦБ. 8. Основные внешние издержки.
Социум	Технология
1. Изменение уровня и стиля жизни. 2. Изменение в структуре доходов. 3. Изменение в базовых ценностях. 4. Экологический фактор.	1. Государственная технологическая политика. 2. Значимые тенденции в области НИОКР. 3. Новые продукты. 4. Способность к обучению. 5. Появление новых технологий и оборудования. 6. Технологические изменения несущественно значимые для продукта.
5. Отношение к труду и отдыху. 6. Уровень безработицы. 7. Демографические изменения. 8. Отношение к образованию.

Вывод: ОО «Акцент Прим» работает на рынке, который характеризуется влиянием множеством различных факторов, от силы воздействия которых зависит конкурентоспособность компании и ее продукции.

Используя данные таблицы, составим матрицу расширенного SWOT- анализа для ООО «Акцент Прим». Результаты представлены в таблице 4 (приложение).

На основе оценок специалистов можно выделить наиболее важные следующие характеристики:

1. Внутренние сильные стороны:

– лучшие складские мощности;

– большой расширяющийся ассортимент продукции.

1. Внутренние слабости:

– отсутствие розничной сети распределения;

– отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность действий.

1. Благоприятные возможности:

– возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; – улучшение общей экономической обстановки и рост уровня доходов.

1. Внешние угрозы:

– ожесточение конкуренции;

– ослабление роста рынка.

Исходя из результатов анализа внешней среды, а также данных маркетингового исследования для ООО «Акцент Прим» можно предложить следующую стратегическую цель – выход на розничный рынок, занятия лидирующего положения на рынке г. Владивостока и увеличение долей рынка в крае. Общая стратегия в данном случае заключается в прямой диверсификации деятельности. При этом основной упор должен быть сделан на соблюдения миссии организации – на удовлетворение потребностей покупателей в качественной продукции.

3 Рекомендации по принятию управленческого решения о выходе на новый рынок для поддержания миссии ООО «АКЦЕНТ ПРИМ»

Проведенные маркетинговые исследования выявили ряд основных недостатков в стратегии ООО «Акцент Прим» и ее реализации:

– недостаточный анализ конкурентов и посредников на рынке замороженных полуфабрикатов и реакций на их действия;

– не развита розничная сбытовая политика предприятия;

– происходит распыления маркетинговых усилий на различные рынки, причем, маркетинговая стратегия и планы не сформулированы для отдельных рынков.

Для устранения этих недостатков необходимо с учетом выявленного направления развития разработать четкие цели, маркетинговые планы для отдельных рынков ООО «Акцент Прим»:

г. Владивосток и Приморский край.

Цель маркетинга на рынке г. Владивостока – увеличение занимаемой рыночной доли.

При этом основными стратегическими задачами является:

1. Развитие сбытовой сети.

2. Улучшение имиджа и известности предприятия и его продукции.

3. Расширение ассортимента продукции.

Меры по активизации сбыта продукции:

– поставить для работников коммерческих служб систему оплаты труда в зависимости от результатов их деятельности;

– привлечение крупных сбытовиков и заключение долгосрочных договоров;

– организация розничной сети продаж.

Меры по ориентации предприятия на покупателя:

– по возможности провести анализ неудовлетворенного спроса и причин, по которым он не был удовлетворен, наложить структуру спроса на структуру продаж;

– создание эффективной технологии продаж.

Мероприятия по сбору коммерческой информации:

– произвести оценку потенциальной емкости рынка, проводить сегментацию не только по региональному признаку, но и по потребительскому уровню;

– сбор информации по сбытовым посредникам и потребителям продукции (командировки, телефонный опрос, анкетирование);

– сбор информации по конкурентам.

Мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка:

– проанализировать покупателей предприятия (желательно не менее, чем за год), с выделением наиболее приоритетных потребителей по таким параметрам как: форма оплаты, объем сделок;

– создание структуры и оперативное ведение компьютерной базы данных: “Конкуренты”, “Покупатели”, “Поставщики”.

Предложения по ценообразованию:

– приведение цен предприятия в соответствие с требованиями рынка и стратегии (в отличие от стандартной ситуации - возможно повышение цен);

– более широкое использование возможностей бартерных взаимозачетных и вексельных схем для роста финансовой эффективности работы предприятия в целом (в том числе поставки сырья), а также снижение транспортных тарифов.

Предложения по ассортименту продукции:

– поставки новых видов и сортов продукции;

– формирование плана продаж и ассортимента с учетом пожеланий покупателей (заказная система).

Предложения по рекламе и отношения с общественностью:

– разработка 2-3 вариантов слогана и использование лучшего из них в рекламных акциях;

– разработка рекламных текстов для печатной продукции, публикаций в СМИ, PR, а также директ-маркетинг акций и мероприятий;

– разработка предложений по осуществлению горизонтальной рекламы, т.е. проведению конкурсов, презентаций, дегустаций и других мероприятий по Паблик-рилейшенз, организация их проведения;

– оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана;

– разработка плана мероприятий по формированию положительного имиджа предприятия, как в сознании покупателей, так и посредников.

В настоящее время деятельность ООО «Акцент Прим» предполагает портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Как было установлено в процессе внутреннего анализа, товарный ассортимент компании насчитывает более 30 позиций (порядка 700 наименований).

Ценовая политика ООО «Акцент Прим» основывается на стратегии рыночных цен, характерная для товара, находящегося на стадии «зрелости», когда уровень конкурентной борьбы стабилизировался и цены конкурирующих фирм отличаются незначительно, также, как и товары не имеют существенных отличий.

При такой ценовой политики важно не только определить уровень цен, но и сформулировать стратегическую линию ценового поведения ООО «Акцент Прим» на рынке в комплексе по всей товарной номенклатуре и отдельно по каждому виду товара на всем протяжении его жизненного цикла.

С учетом того, что на местном рынке продукция всех конкурентов в основном идентичная, руководству ООО «Акцент Прим» следует обратить внимание на возможности дальнейшего развития. На рисунке 3 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

Рисунок 3

Стратегии развития организации

Имеющиеся рынки Новые рынки

Имеющиеся

продукты

Новые

продукты

Расширение присутствия на основных рынках

Развитие

новых рынков

Диверсификация

Развитие продуктов

Для выбора подходящей стратегии развития для ООО «Акцент Прим», охарактеризуем особенности каждой из представленных стратегий.

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет конкурентные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет кон­курентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, по­мимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использова­нием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен [9]^[13].

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструк­торской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте [9]^[14].

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвести­рования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно наступательный характер, и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых рынков и возможность реализации новых продуктов. Такую стратегию, требующую для своей реализации инвестиций, могут проводить обычно только стабильные и финансово устойчивые организации. При ее реализации возникают большие трудности дос­тижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компе­тенции, используя в полной мере свой накопленный опыт [9]^[15].

В настоящее время хозяйственную деятельность ООО «Акцент Прим» можно признать рентабельной и прибыльной. Организация имеет крепкие рыночные позиции, занимает определенную долю рынка, стремится к ее расширению. Однако, анализируя инновационную активность в ООО «Акцент Прим», установили, что никаких действий в данном направлении в организации не проводится. А ведь инновационная деятельность является объективным условием для развития современного торгового предпринимательства, обеспечения конкурентоспособности предприятий в долгосрочном периоде. Без осуществления инновационной деятельности предприятие не сможет гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды, а, следовательно, перестанет эффективно удовлетворять потребителей своей продаваемой продукцией или предлагаемой услугой, что приведет к потере рыночных позиций.

Оптовая торговля ООО «Акцент Прим» нуждается в преобразованиях. Концепция развития опта предусматривает создание новых, более прогрессивных типов оптовых предприятий.

К ним относятся:

– центры оптовой торговли;

– сетевые и открытые распределительные центры;

– магазины-склады по технологии «Кэш энд Керри».

В качестве направления дальнейшего развития компании рекомендуется реализация диверсификации за счет организации розничной торговли. Таким направлением могут быть фирменные магазины ООО «Акцент Прим» в городе Владивостоке или склад-магазин.

Привлекательность розничного рынка замороженной продукции во Владивостоке характеризуется данными таблицы 5.

Таблица 5

Привлекательность розничного рынка

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА	ВЕС Степень значимости	ОЦЕНКА (1-5 баллов)	ЦЕННОСТЬ
Общий объем рынка	0,20	4	0,80
Показатель темпов роста рынка в год	0,20	5	1,00
Маржа прибыли (в динамике за несколько лет)	0,15	4	0,60
Интенсивность конкуренции	0,15	5	0,30
Технологические требования	0,15	4	0,60
Экономические факторы	0,1	5	0,25
Итого	1,00		3,70

ООО «Акцент Прим» способен на розничном рынке занят высокие конкурентные позиции. Основные конкуренты для ООО «Акцент Прим» на розничном рынке – ООО «Ратимир» и ООО «Филимонов». Ценовая и товарная политика должны разрабатываться с учетом тактики данных конкурентов, и в то же время четко следовать своей миссии.

Таким образом, из SWOT-анализа мы сделали вывод, что в настоящее время у организации нет возможности дальнейшего роста на оптовом рынке, поэтому для увеличения финансовых результатов рекомендовано выйти на розничный рынок. Поскольку сейчас ООО «Акцент Прим» осуществляет продажу со склада (посредники приезжают на склад и вывозят продукцию, компания по магазинам товар не развозит), соответственно компания не дополучает прибыль за счет других форм сбыта продукции. Из этого следует, что организации необходимо принять управленческое решение относительно выхода на розничный рынок и открытие собственного магазина-склада. Все это обеспечит приток прибыли от продаж и повысит рентабельность бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением в процессе управления и при планировании.

В наиболее общих терминах менеджмент (управление) – это средство обеспечения выполнения организацией своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию организации - наиболее важное решение для ее учредителей.

Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием.

В данной курсовой работе рассматривалась сущность миссии и ее целей на примере торговой организации.

Проведенное в курсовой работе исследование действующей организации ООО «Акцент Прим» установил, что на протяжении нескольких лет компания активно развивается, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на Владивостокском рынке в области продажи продуктов питания, ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы ООО «Акцент Прим» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

В целом за период 2015-2017 гг. наблюдается тенденция показателей деятельности к росту: объемы продаж увеличиваются, растет выручка, валовой доход и чистая прибыль. ООО «Акцент Прим» финансируется за счет собственных и заемных средств.

Среди отрицательных фактов деятельности ООО «Акцент Прим» следует отметить снижение эффективности использования оборотных средств, а также снижение прибыльности основной деятельности компании и показателей рентабельности продаж. Однако, кроме главной цели – получение максимальной прибыли, в организации четко придерживаются миссии – удовлетворение потребителей в качественной продукции. То есть на качество продукции здесь обращают особое внимание, сотрудничество ведется только с проверенными поставщиками и производителями.

Исследование особенностей принятия управленческих решений в ООО «Акцент Прим» показало, что организация периодически проводит оценку внешней среды, но не использует ее результаты в формировании стратегии дальнейшего развития. А ведь именно факторы внешней среды оказывают серьезное влияние на успех деятельности той или иной компании.

По результатам проведенного анализа внешней среды нами в качестве направления дальнейшего развития организации рекомендуется стратегия диверсификации за счет открытия в городе Владивостоке розничного магазина-склада. Такой вывод был сделан по результатам анализа, в результате которого была построена матрица пяти сил Портера, проведен PEST-анализ и SWOT-анализ.

Стратегия диверсификации позволит организации:

– увеличить товарооборот за счет расширения товарного ассортимента и привлечения дополнительных потребителей;

– повысить прибыльность и доходность бизнеса в целом.

Принятие управленческих решений о развитии нового направления или расширения текущей деятельности организации должно всегда основываться на результатах анализа внутренней и внешней среды, с учетом степени и силы влияния их факторов. При этом организация должна чётко следовать своей миссии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: ИМПЭ, 2016. – 236с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Наука, 2017. – 178с.
3. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2015. —704 с
4. Котлер Ф. Маркетинг, Менеджмент: учебник / Ф.Котлер. – Спб.: Питер, 2016. – 720с.
5. Лопатина А.Б. Миссия организации в стратегическом управлении // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 3 (часть 1) – С. 172-176.
6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник - М.: Дело, 2016. – 560с.
7. Стратегический менеджмент: учебник /Под ред. А.Т. Зуба. - М.: Аспект-Пресс, 2016. – 288с.
8. Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Озон, 2016. – 560с.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А.Фатхудинов. – М.: Дело, 2016. – 312с.

Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // http://www.management.com.ua/strategy/str037.html (дата обращения: 7.07.2019)

Приложение

Таблица 4

Матрица расширенного корреляционного SWOT-анализа для

	Возможности: 1. Появление новых поставщиков. 2. увеличение покупателей за счет снижения отпускных цен. 3. Совершенствование технологии продаж. 4. Предложения о сотрудничестве с производителями. 5. Сотрудничество с бюджетными организациями.	Угрозы: 1. Изменение покупательских предпочтений. 2. Сбои в поставках. 3. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов. 4. Повышение ценовой конкуренции. 5. Вход новых конкурентов (местных производителей), производящих полуфабрикаты. 6. Ужесточение федеральной и региональной налоговой политики.
Сильные стороны: Широкий товарный ассортимент продукции. 2. Высокий контроль качества. 3. Высокая квалификация логистического персонала. 4. Финансовая стабильность. 5. Наличие обширной оптовой сети сбыта. 6. Лучшие складские мощности.	Сила и возможности: 1. Репутация поставщика качественной продукции дает возможность выхода на новый сегмент рынка. 2. Финансовые возможности и широкий ассортимент качественной продукции позволят привлечь больше потребителей через сеть розничных магазинов. 3. Непосредственное сотрудничество с производителями обеспечит сбыт продукции на новых сегментах рынка по ценам ниже рыночных.	Сила и угрозы: 1. Широкий ассортимент и высокое качество смогут сдержать изменение потребительских предпочтений. 2. Высокая квалификация персонала и высокие производственные мощности при сбоях в поставках позволят выполнить заказ в срок.
Слабые стороны: – отсутствие розничной сети; – текучесть торговых представителей; – отсутствие четко выраженной стратегии развития	Слабость и возможность: 1. Отсутствие розничных продаж снижают объемы выручки и прибыли. 2. Текучесть торгового персонала снижает объемы продаж. 3. Высокий уровень предельных затрат занижает объемы прибыли. 4. Отсутствие развития новых направлений бизнеса.	Слабость и угрозы: Непродуманная рекламная политика не удержит потребителей при смене их вкуса. 2. Сбои в поставках, высокие цены на продукцию и рост издержек могут дать преимущество конкурентам. 3. Падения объемов оптовых продаж могут привести к закрытию организации. 4. Отсутствие у предприятия доли на других сегментах рынка может привести к кризисным ситуациям. 5. Высокий уровень предельных затрат занижает объемы прибыли, что негативно отражается на рентабельности бизнеса.

1. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Наука, 2017. – 178с. ↑

2. Лопатина А.Б. Миссия организации в стратегическом управлении // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 3 (часть 1) – С. 172-176. ↑

3. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2015. —704 с ↑

4. Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Озон, 2016. – 560с. ↑

5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник - М.: Дело, 2016. – 560с. ↑

6. Стратегический менеджмент: учебник /Под ред. А.Т. Зуба. - М.: Аспект-Пресс, 2016. – 288с. ↑

7. Котлер Ф. Маркетинг, Менеджмент: учебник / Ф.Котлер. – Спб.: Питер, 2016. – 720с. ↑

8. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // http://www.management.com.ua/strategy/str037.html (дата обращения: 7.07.2019) ↑

9. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Наука, 2017. – 178с. ↑

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие.– М.: ИМПЭ, 2016. – 236с. ↑

11. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2015. —704 с ↑

12. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие.– М.: ИМПЭ, 2016. – 236с. ↑

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А.Фатхудинов. – М.: Дело, 2016. – 312с. ↑

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А.Фатхудинов. – М.: Дело, 2016. – 312с. ↑

15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А.Фатхудинов. – М.: Дело, 2016. – 312с. ↑