Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты исследования роли мотивации в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономической системе человеческие ресурсы становятся одним из стратегически важных факторов организации результативной финансово–хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта. На этапе всеобщей модернизации рыночно–ориентированной экономики России проблема обеспечения высокопрофессиональными трудовыми ресурсами становится особенно актуальной, что связано не только с естественными причинами, старением и миграцией рабочей силы, но и с изменившимися требованиями к качеству выпускаемой продукции и позиционированием компаний сферы услуг на рынке. Дефицит необходимых человеческих ресурсов (менеджеров, специалистов и других работников) может привести к снижению финансово–экономических показателей и снижению конкурентоспособности российских компаний.

Таким образом, цель данной курсовой работы – выполнить анализ механизма мотивации персонала (на примере ООО «Интер»).

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты исследования системы мотивации деятельности в современной организации;

2. Выполнить анализ системы мотивации деятельности в современной спортивной организации (на примере ООО «Интер»);

3. Предложить пути совершенствования системы мотивации деятельности в современной спортивной организации.

Объект исследования является ООО «Интер».

Предмет исследования – система мотивации труда персонала в ООО «Интер».

В работе использовались следующие методы: метод сбора данных (в теоретической части работы), аналитический и графический методы, метод анализа документов (в практической части работы).

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и ученых–экономистов, публикации периодической печати, законодательные акты.

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованной литературы и приложениями. Во введении сформулирована актуальность выбранной темы исследования, сформирована цель работы, на базе которой спроектированы задачи, определены объект и предмет исследования, структура курсовой работы. Первая, вторая и третья главы соответственно содержат теоретические, аналитические и проектные характеристики выбранной темы исследования.

В первой главе сформированы теоретические мотивация как элемента управление персоналом, рассмотрены факторы, оказывающие влияние на мотивацию, пути совершенствования мотивации в современной практике управления персоналом.

Во второй главе рассмотрены особенности мотивации персонала в спортивной сфере, представлена общая характеристика ООО «Интер», выполнены анализ системы мотивации деятельности ООО «Интер».

В третьей главе сформулированы рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «Интер» на базе выявленных проблемных зон системы управления персоналом, рассчитана эффективность мероприятий.

В заключении определены выводы по работе.

1. Теоретические аспекты исследования роли мотивации в поведении организации

1.1. Мотивация как элемент управление персоналом

Мотивация персонала – это одно из самых трудных направлений работы управленцев, а способность мотивировать подчиненных – это большое искусство. Для того чтобы понимать мотивацию персонала, руководитель обязан понимать человеческую натуру. Именно в данном и состоит проблема. Людской характер имеет возможность быть очень простым и одновременно очень сложным.

Система мотивации есть действенный инструмент управления персоналом лишь в том случае, если она эффективно разработана и верно применяется на практике^[1].

Мотивация является неотъемлемым элементом человеческой деятельности. В первую очередь она отражает отношение человека к своей работе, его заинтересованность в результате и получении за него не только морального удовлетворения, самовыражения, накопления опыта, но и материального вознаграждения. В системе управления мотивация обычно определяется в двух смысловых понятиях. С одной стороны, это некий комплекс мотивов, определяющих состояние работника, как личности – его стремление, способности или неприязнь к тем или иным навыкам, знаниям, поступкам и оценкам. С другой стороны, мотивация – это совокупность всех созданных внешних и внутренних факторов деятельности человека, стимулирующих его к удовлетворению своих потребностей, а также достижению целей организации^[2].

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с наделенными ему правами и обязанностями.

Рассмотрим влияние кризиса на мотивацию персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса предусматривает изменения как в системе материального, так и нематериального стимулирования.

Материальное стимулирование работников является одним из важнейших вопросов менеджмента. Эффективная разработка системы материального стимулирования персонала требует от HR – специалиста высоких знаний в области экономики и финансов, психологии и менеджмента. Материальное вознаграждение играет главенствующую роль в трудовой мотивации, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как подтверждение его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе^[3].

В кризис внутренняя мотивация персонала чрезвычайно трансформируется. Начинает преобладать мотивация избегания поражений, боязнь увольнений, сокращения, а также снижения дохода. В такой ситуации материальное стимулирование сотрудников должно строиться согласно следующих важных принципов:

1. При изменении фиксированной части оплаты труда давать возможность сотрудникам зарабатывать за счет достижения нужных для компании результатов. Сегодня одна из основных тенденций – переход к оплате за результат, и связано это с тем, что зависимость переменной части заработной платы от результата мотивирует сотрудника к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных управленческих и производственных задач^[4].

2. Понимание сотрудниками взаимосвязи их собственных целей и целей бизнеса.

3. Проведение разъяснений и презентаций сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.

Сотрудники должны понимать:

− с выполнением каких показателей они получают бонусы и премии;

− каким образом рассчитывается величина причитающейся им премии;

− в какие сроки будут произведены выплаты.

4. Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, совещаний.

Система материального стимулирования призвана поощрять сотрудников к выполнению задач, они должны быть достаточно сложными, но достижимыми, иначе возможно спровоцировать демотивацию работников.

Систему стимулирования персонала невозможно назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает нематериальные. Должен быть соблюден баланс между всеми составляющими системы стимулирования: постоянная часть заработной платы, переменная (премии и бонусы) и нематериальное стимулирование^[5].

В большинстве случаев повышение заработной платы рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании.

Денежное стимулирование в виде постоянной части по своей природе не может насытить, и человек быстро привыкает к новому, более высокого уровню оплаты труда^[6]. К тому же из-за финансовых сложностей в условиях кризиса для большинства предприятий увеличение материального вознаграждения для поощрения сотрудников становится невозможным.

В период кризиса руководству любой компании нужно использовать индивидуальный подход в отношении каждого работника или по крайней мере лучших из них. По словам известного ученого-психолога С.Л. Рубинштейна, мотивы человека составляют ядро его личности, поэтому изучая, мотивационную сферу человека мы изучаем ее как личность^[7].

С позиции индивидуального подхода при построении системы стимулирования в поиске мотиваторов для отдельных и ключевых сотрудников можно осуществлять с помощью идеи мотивационного профиля, который завоевывает свою популярность сейчас, в условиях кризиса^[8].

На рынке существуют опросники, направленные на выявление мотивационного профиля работника - опросник «Мотивационный профиль», авторами которого является Ш. Мартин и П. Ричи^[9].

У тех или иных людей разные потребности, которые по степени значимости выстраиваются в«мотивационный профиль». Зная мотивационный профиль сотрудника, в условиях кризиса, его потребности можно выстроить систему стимулирования отнюдь не на материальной основе.

В связи с этим эффективное применение нематериальных стимулов позволит компании^[10]:

• закрепить лояльность сотрудников;
• увеличить их интерес к повышению профессиональной квалификации;
• уменьшить панические настроения в коллективе;
• повысить качество их трудовой деятельности.

Среди других методов мотивации, использование которых является эффективным в условиях кризисных ограничений, следует назвать:

• индивидуализацию стимулирования и мотивации через индивидуальную работу с сотрудниками: определение факторов мотивации и де - мотивации конкретных работников;
• создание условий для роста и развития сотрудника, построение перспектив (предложения на посткризисный период) планирование карьеры, повышения квалификации; формирование персональных компенсационных пакетов;
• диагностику трудовой мотивации для выявления проблемных зон;
• повышение мотивационного воздействия организации труда, внедрение таких форм ее организации, как гибкий график работы;
• разработку эффективной системы нематериального (морального) поощрение (создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, повышение роли косвенных факторов поощрения);
• реформирование системы оплаты труда в сторону усиления ее стимулирующей функции, дифференциация переменной части заработной платы; обеспечение прозрачности и четкости оплаты труда в зависимости от ее результатов вместо теневых схем оплаты труда;
• применение нестандартных методов мотивации и стимулирования (предоставление новых, дополнительных видов льгот и социальных гарантий, создание антикризисного «кафетерия» для избрания поощрений);
• учет национальных особенностей, национального менталитета при заимствовании зарубежного опыта мотивации и стимулирования;
• формирование адекватной современным требованиям общественного сознания, сознательно мотивированной деятельности с помощью средств массовой информации;
• обеспечение гибкости комплексности мотивации и стимулирования труда^[11].

Перечисленные выше методы не требуют больших денежных затрат, они простые, но очень эффективные, применить их можно на любом предприятии.

Итак, анализируя все вышесказанное, эффективной в период кризиса будет та система мотивации, в которой будет соблюден баланс между материальными и нематериальными стимулами, а также учтены индивидуальные потребности работников. Соблюдая эти условия, мы можем говорить не только о стабильной прибыли, а и о развития компании и непросто о работниках, механически выполняющих свои функции, а о сплоченном коллективе, который нацелен на рост и инновации, позволяющие компании преодолеть кризиса.

1.2. Пути совершенствования мотивации в современной практике управления персоналом

Система мотивации есть действенный инструмент управления персоналом лишь в том случае, если она эффективно разработана и верно применяется на практике.

Обращаясь к KPI (Key Performance Indication)^[12] стоить отметить, что это ключевые показатели эффективности. Показатели позволяют оценить результативность выполняемых действий. Употреблять KPI можно как для оценивания работы всей организации, её отдельных подразделений, так и для конкретного персонала. При помощи системы KPI можно оценивать и контролировать эффективность осуществляемых действий и построить результативную систему оплаты труда. Основное условие действия показателя – это допустимость его измерения^[13].

Преимущества использования системы KPI для мотивации персонала:

1) сто процентная ориентация на результат. В данном случае сотрудник приобретает вознаграждение за выполнение работ и за достижение результата, которые обязаны привести к итогу;

2) управляемость. Она позволяет корректировать устремленные усилия персонала без серьезной трансформации самой системы при модификации ситуации на рынке;

3) справедливость. Достойная оценка вложения сотрудника в совместный успех организации и справедливое распределение рисков (между организацией и сотрудником) в случае неудачи;

4) понятность. Персонал понимает, за что организация готова его поощрять; организация понимает, сколько она намерена заплатить и за какие результаты;

5) неизменность. Каждый сотрудник выстраивает собственную работу согласно с системой мотивации. Если в установленный момент система переменяется, то часть стремлений сотрудника уходит безуспешно.

Компания устанавливает «правила игры» для персонала, и если вдруг примет решение спонтанно их изменить, то потеряет доверие игроков^[14].

Оценка выполнения системы KPI осуществляется в специальных таблицах, а именно в «Матрицах KPI»^[15]. Такое наименование таблицы получили вследствие того, что выполняется матричный анализ и соотнесение многих данных и диапазона значений и веса показателя.

Ввод в персональное соглашение по целям «Матрица KPI»^[16]качественных и количественных целей происходит на основе совместного творчества персонала и руководителя. Удобство употребления разработки показателей и целей достигается ранее изготовленным набором вероятных критериев оценки такой должности, полностью отвечающим специфике именно обусловленной компании.

2. Анализ системы мотивации деятельности в современной организации (на примере ООО «Интер» )

2.1.Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Интер», ООО зарегистрирована по адресу Москва г, ул.Авиамоторная, д.4, к.2, кв.17, 111116. Генеральным директором ООО «Интер» является Герасичкин Дмитрий Владимирович. Также, ООО «Итетер» работает еще по 26 направлениям. Размер уставного капитала 30 000 руб. ООО «Интер» присвоен ИНН 7721251719, КПП 772201001, ОГРН 1037721005816, ОКПО 13595526. Основным видом детальность ООО «Интер » является строительство, капитальный ремонт и реконструкция объектов жилищного фонда и промышленных зданий и сооружений. ООО «Интер» компания с большим опытом строительства и проектирования жилых, в том числе и индивидуальных, промышленных и общественных зданий. ООО «Интер» осуществляет следующие виды деятельности:

1. выполнение функций Генерального подрядчика;
2. выполнение функций Технического Заказчика;
3. строительство жилых, в том числе и индивидуальных, общественных и промышленных зданий;
4. монтаж инженерных систем;
5. изготовление и монтаж навесных вентилируемых фасадов;
6. выполнение всех видов отделочных работ;
7. выполнение ландшафтных работ;
8. выполнение функций Генерального проектировщика;
9. проектирование жилых, в том числе и индивидуальных, общественных и промышленных зданий, малых архитектурных форм, ландшафтное проектирование;
10. проектирование инженерных систем.

Организация управления строится по линейно-функциональному принципу (рис. 1).

Генеральный директор

секретарь

Начальник отдела

Главный бухгалтер

Начальник участка

Мастер

Бухгалтерия

Отдел кадров

Рабочие

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия

Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор. В непосредственном подчинении директору находятся отдел кадров, бухгалтерия и начальник строительного участка.

Каждое структурное подразделение функционирует в соответствии с утвержденными Положением об отделе и должностными инструкциями.

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Интер» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Изменение
Выручка, тыс.руб.	765 000	699 860	607 125	157 875
Себестоимость, тыс.руб.	189 000	143 000	140 199	48 801
Прибыль , тыс.руб.	576 000	556 860	466 926	109 074
Рентабельность продукции, %	2,39	1,53	2,96	0,58
Рентабельность продаж, %	2,33	1,51	2,88	0,55

По таблице 3 можно отметить, что показатели эффективности хозяйственной деятельности в течение исследуемого периода возрастали. При этом, в 2017 году показатели рентабельности ниже, чем в 2016 и 2018 году, что также говорит о снижении эффективности производства и реализации услуг, это обусловлено выполнением работы по низким ценам по государственному заказу.

В 2018 году по сравнению с 2016 годом рост рентабельности продукции составил 0,58%, рентабельность продаж выросла на 0,55%. Это говорит о том, что эффективность производства и реализации продукции повышается.

Вывод: таким образом, объектом нашего изучения является ООО «Интер» предприятие основной деятельностью которого являются строительно-монтажные работы, а именно: строительство и ремонт зданий и сооружений, строительство, ремонт и содержание автомобильных дорог.

С момента образования предприятия идет пополнение кадрового состава. И в настоящее время на предприятии сложился высокопрофессиональный коллектив. Руководство уделяет особое внимание улучшению условий труда и быта сотрудников, выделяет денежные средства для программ повышения квалификации

Анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. Это необходимо для того, чтобы осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Штатная численность ООО «Интер» насчитывает 13 человек:

• административно-управленческий персонал – 4 чел.;
• строительный участок №1 (СУ №1) - 4 чел.;
• строительный участок №2 (СУ №2)– 2 чел.;
• электромонтажный участок (ЭМУ) – 1 чел.;
• участок механизации (УМ) - 2 чел.;

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор.

Основным документом, закрепляющим должностной и численный состав организации с указанием фонда заработной платы в соответствии с уставом, является штатное расписание.

2.2. Анализ существующей системы мотивации

Заработная плата работников учреждения формируется из:

Оклада (должностного оклада).

Компенсационных выплат.

Стимулирующих выплат.

В целях повышения эффективности и устойчивости работы учреждения учитывая особенности и специфику его работы, а также с целью социальной защищенности работникам учреждения устанавливаются иные выплаты.

К иным выплатам относятся следующие выплаты:

1. Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;
2. Единовременное премирование к праздничным дням и профессиональным праздникам;
3. Выплаты, предусматривающие особенности работы, условий труда (повышающие коэффициенты);
4. Единовременная выплата молодым специалистам;
5. Работникам учреждения один раз в календарном году выплачивается единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска.

Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска осуществляется на основании письменного заявления работника по основному месту работы и основной занимаемой должности.

Размер единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска не может превышать двух месячных фондов оплаты труда.

Персональный состав Комиссии утверждается приказом директора учреждения.

Система оплаты труда в учреждении предусматривает следующие стимулирующие выплаты:

- выплата за интенсивность и высокие результаты работы;

- выплаты за качество выполняемых работ;

- выплата за выслугу лет;

- премиальная выплата по итогам работы за календарный год.

Стимулирующие выплаты, за исключением выплаты за выслугу лет, устанавливаются Комиссией по результатам оценки достижения показателей.

Конкретный размер стимулирующих выплат работникам устанавливается Комиссией по результатам рассмотрения предложений, поступивших до 23 числа текущего месяца в Комиссию от непосредственного руководителя работника по установленной форме.

В срок до 25 числа каждого текущего месяца Комиссия принимает решение о выплате (отмене) стимулирующих выплат работникам при соблюдении условий, определенных в положении.

Выплата за интенсивность и высокие результаты работы может быть установлена Комиссией работнику при выполнении следующих условий (показателей).

Условия (показатели), при достижении которых может производиться выплата: высокая результативность работы до 100%; участие в выполнении работником учреждения важных работ, мероприятий до 100%; систематическое досрочное выполнение работы с проявлением инициативы, творчества, с применением в работе современных форм и методов организации труда до 100%; выполнение работником учреждения важных работ, не определенных трудовым договором до 100%. Размеры выплаты устанавливаются с учетом следующей оценки выполнения критериев: показатель выполняется полностью, нет никаких нарушений и отступлений до 100%; имеются данные о несущественном невыполнении показателя до 80%; имеются данные о существенном невыполнении показателя до 30%; показатель не выполнен 0%.

Выплата за качество выполняемых работ включает:

- выплату за качество;

- коэффициент эффективности деятельности работника учреждения (далее КЭД).

Максимальный размер выплаты за качество (50% должностного оклада) работнику устанавливается Комиссией при выполнении показателей и критериев эффективности деятельности.

При наличии информации о несоблюдении работником показателей и критериев эффективности деятельности.

Размер выплаты устанавливается с учетом следующей оценки выполнения критериев: критерий выполняется полностью. Нет никаких нарушений и отступлений 5 или 30 баллов; имеются однократные несущественные отступления или нарушения от 3 до 4/ от 23 до 29 баллов; нарушения несущественны, но повторяются в течении периода от 1 до 3/ от 1 до 22 баллов; имеются существенные нарушения или отступления 0 баллов.

Коэффициент эффективности деятельности работника организации (далее КЭД) устанавливается среднему персоналу для обеспечения достижения значений, указанных в графике, утвержденном генеральным директором.

Размер КЭД рассчитывается исходя из необходимости обеспечения достижения значений, утверждается приказом директора учреждения и выплачивается ежемесячно.

Выплаты за выслугу лет устанавливается комиссией по определению стажа работы, дающего право на получение выплаты за выслугу лет в ООО «Интер».

Размер премиальных выплат по итогам работы за календарный год определяется Комиссией в соответствии с положением о системе оплаты труда работников.

Премиальная выплата по итогам работы за календарный год в полном (100%) размере устанавливается Комиссией работнику при выполнении (достижении) показателей и критериев эффективности деятельности в течении года и при наличии следующих условий:

- участие в течение года установленного периода в выполнении важных работ;

- качественное и своевременное выполнение обязанностей;

- выполнение плана;

- качественная подготовка и своевременная сдача отчетности.

Премиальная выплата по итогам работы за календарный год снижается Комиссией работнику при наличии информации о несоблюдении показателей и критериев эффективности деятельности, а также при наличии упущений в работе.

Премиальная выплата по итогам работы за календарный год не выплачивается работникам:

- принятым на работу по совместительству;

- заключившим срочный трудовой договор сроком до шести месяцев;

- уволенным в течение календарного года по собственному желанию;

- уволенным по инициативе работодателя и независящим от воли сторон причинам (ст. 71, 81, 83 ТК РФ):

- неудовлетворительный результат испытания;

- ликвидация учреждения, сокращение численности или штата работников;

- неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

- однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей (прогул, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, разглашение охраняемой законом тайны, совершение по месту работы хищения чужого имущества, нарушение работником требований охраны труда, повлекшем тяжкие последствия);

- совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности;

- совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

- представление работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора;

- осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу;

- дисквалификация или иное административное наказание, исключающее возможность исполнения работником обязанностей по трудовому договору;

- лишение работника специального права (права на управление транспортным средством или другого специального права);

- отмена решения суда или отмена (признание незаконным) решения государственной инспекции труда о восстановлении работника на работе;

- отсутствие соответствующего документа об образовании и (или) о квалификации.

Решения Комиссии об установлении работникам стимулирующих выплат оформляются протоколом Комиссии, на основании которого готовится приказ учреждения.

3. Совершенствование системы мотивации деятельности в ООО «Интер»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

Для совершенствования системы мотивации в ООО «Интер» мы предлагаем внедрить систему грейдирования, которая позволит выстроить эффективную систему ранжирования для всех сотрудник предприятия. Далее на примере рассмотрим расчет бальной оценки начальника строительного участка по ключевым факторам и их ранжирование ООО «Интер»:

Таблица 2

Расчет бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование начальника строительного участка ООО «Интер»

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах				Значимость фактора	Итоговый балл по фактору
	A	B	C	D
Начальник участка
Управление персоналом				4	5	20
Ответственность				4	5	20
Самостоятельность в работе			3		5	16
Рабочий стаж			3		5	16
Квалификация				4	5	20
Сложность выполняемой работы				4	5	20
Ошибки на участке				4	0	20
Уровень тяжести нагрузки				4	0	20
Итоговый балл:						152

К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Вначале необходимо проанализировать должности, существующие в компании»^[17]. Расчет бальной оценки должности прораба строительного участка ООО «Интер» по ключевым факторам и их ранжирование приведен в таблице 3.

Таблица 3

Расчет бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование для должности прораб ООО «Интер»

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах				Значимость фактора	Итоговый балл по фактору
	A	B	C	D
Прораб
Управление персоналом				4	4	16
Ответственность				4	4	16
Самостоятельность в работе			3		4	12
Трудовой стаж				4	3	12
Квалификация			3		3	9
Сложность выполняемой работы				4	4	16
Ошибки на участке				4	4	16
Уровень тяжести нагрузки			3		2	6
Итоговый балл:						103

Далее рассчитаем бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование для должности мастер ООО «Интер». Расчет представлен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование для должности мастер ООО «Интер»

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах				Значимость фактора	Итоговый балл по фактору
	A	B	C	D
Мастер
Управление персоналом				4	4	16
Ответственность				4	3	9
Самостоятельность в работе			3		3	9
Трудовой стаж			3		3	9
Квалификация				4	3	12
Сложность выполняемой работы				4	4	16
Ошибки на участке				4	4	16
Уровень тяжести нагрузки			3		2	6
Итоговый балл:						89

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату^[18]. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Расчет бальной оценки должности старшего мастера в ООО «Интер» по ключевым факторам и их ранжирование представлен в таблице 5

Таблица 5

Расчет бальной оценки должности механизатор по ключевым факторам и их ранжирование в ООО «Интер»

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах				Значимость фактора	Итоговый балл по фактору
	A	B	C	D
Механизатор( сотрудник участка механизации)
Управление сотрудниками		2			5	10
Ответственность		2			5	10
Самостоятельность в работе		2			4	8
Опыт работы		2			3	6
Уровень специальных знаний (квалификация)		2			4	8
Сложность работы		2			4	8
Цена ошибки		2			4	8
Условия работы/физические нагрузки		2			3	6
Итоговый балл:						64

Для каждой должностной категории при системе грейдов, возможно установить собственный социальной пакет и льготы.

Рассматривая оценку и ранжирование по грейдам, следует отметить, что разбалловка происходит по уровню значимости критерия выполняемой работы.

1. 1 балл- критерий малозначимый, то есть не важный;
2. 2 балла -критерий недостаточно важный;
3. 3 балла - критерий выполняемой работы, важный;
4. 4 балла- критерий выполняемой работы очень важный.

Далее по данной системе грейдов рассчитаем суммарный балл по остальным должностям в ООО «Интер»:

1. разнарабочий-10 баллов;
2. плиточник-45 баллов;
3. штукатур - маляр 72 балла;
4. элктромантер-160 баллов;
5. генеральный директор 240 баллов.

Ключевым условиям внедрения системы грейдов и ее использования является, тот факт, что для всех рабочих строительного участка существуют единые правила расчёта по каждому критерию

На рисунке 2 приведен алгоритм расчета количества баллов для каждой должности.

Горизонтальный подсчет

Значимость (вес) фактора по 4 балльной шкале

Вес уровня в балл

Итоговый балл по фактору

Вертикальный подсчет

Суммарный балл должности

Сумма итогов баллов по факторам

Рисунок 2 - Алгоритм расчета количества баллов^[19]

В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 8 грейдов.

Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

• в 8-й — от 171 до 240 баллов;
• в 7-й — от 136 до 170 баллов;
• в 6-й — от 101 до 135 баллов;
• в 5-й — от 81 до 100 баллов;
• в 4-й — от 66 до 80 баллов;
• в 3-й — от 46 до 65 баллов;
• во 2-й — от 26 до 45 баллов;
• в 1-й — от 10 до 25 баллов.

Следует отметить, что минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Рисунок 3 Диапозон вилки должностного оклада, рекомендуемого для использования в ООО «Интер»

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его ТК РФ.

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (таблица 7).

Таблица 7

Грейды оценки должности в ООО «Интер»

№ грейда	Кол-во баллов	Должность	Категория персонала	Размер ЗП (в руб.)
1	10 - 25	Разнорабочий	Обсуживающий	23 500
		Грузчик	Обслуживающий	23 500
2	26 - 45	Каменщик	Рабочий	25 000
3	46 – 65	Механизатор	Рабочий	28 000
		Крановщик	Рабочий	30 000
4	66 – 80	Мастер	Специалист	35 000
5	81 – 100	Прораб	Специалист	40 000
6	101 - 135	Начальник участка	Специалист	45 000
7	136 – 170	Главный бухгалтер	Специалист	48 000
8	171 – 240	Генеральный директор	Управленческий	50 000

Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

• свою подчиненность;
• меру ответственности;
• потребность в развитии (подготовке кадров).

Теперь осталось лишь установить окладные «вилки» так, чтобы сохранить общий фонд оплаты труда на прежнем уровне. Исходя из существующего штатного расписания предлагаем назначить для первого грейда вознаграждение от 23 000 до 25 000 рублей в месяц, для второго - от 25 000 до 28 000, для третьего – от 28 000 до 30 000, для четвертого - от 30 000 до 35 000 рублей, для пятого – от 35 000 до 40 000 рублей, для шестого от 40 000 до 45 000 рублей, для седьмого от 45 000 до 48 000 рублей, для восьмого от 48 000 до 50 000 рублей.

Подводя итог выше сказанному сделаем выводы, что применив на предприятии ООО «Интер» методику грейдирования мы придем к созданию основы для принятия справедливых решений об окладах сотрудников.

Годовой экономический эффект внедрения новой системы грейдирования, определим по следующей формуле 1.

( 1)

где Пд - дополнительная прибыль за год, тыс. руб.;

З- затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

1. Определим сумму затрат на реализацию проекта внедрения системы показателей премирования сотрудников АО «Татспиртпром» «Чистопольский ликеро-водочный завод».

а) В связи с тем, что сотрудники отдела кадров не имеют должного опыта и знаний в области современных систем оплаты труда и применения на российских компаниях необходимо направить сотрудников на обучение. Стоимость обучения составит 250 тыс. руб.

б) С целью сокращения сроков, снижение трудоемкости и долгосрочной перспективе оценки персонала предлагается установить автоматизированную систему управления персоналом «1С Заработная плата и управление персоналом» - 300 тыс. руб.

в) В связи с тем, что работы по внедрению системы будут произведены силами работников, то затраты (З) будут определяться по формуле 2.

, (2)

Где, Зпмес – месячная заработная плата сотрудника занятого в внедрении проекта, руб.;

Mi- количество месяцев на реализацию проекта;

Кс- коэффициент отчислений на социальное страхование (30%)

Затраты на оплату труда 2 сотрудников, занятых в проекте в течении 6 месяцев составят:

((30000 × 2 × 30%)+30 000)×6 = 465 тыс. руб.

г) Изменение и разработка новых локально-нормативной документации в течении месяца:

20 раб. дней × 8 часов × 187,5 руб.× 2чел.= 60 тыс. руб.

Стоимость 1 часа специалиста отдела кадров составляет 187,5 руб. (30000/20 раб. дней / 8 часов).

Таким образом совокупные единовременные затраты на реализацию проекта равны 1 075 тыс. руб.:

250+300+465+60=1 075 тыс. руб.

По оценкам специалистов при оптимизации показателей премирования производительность труда повышается на 10%.

Как было выявлено в предыдущей главе работы переход на новую систему оплаты труда приведет к сокращению базовой (окладной) части заработной платы, предположим, что в ходе переоценки всех должностей сокращение базовой части фонда оплаты труда останется на уровне 3,8%..

Таким образом, экономия фонда оплаты труда (без учеты премий, стимулирующих выплат) при неизменной численности составит:

56 606 тыс. руб.× 3,8%=2 151,0 тыс. руб.

Экономия средств базового фонда оплаты труда в течение года составит 2 151 тыс. руб., с учётом обязательных отчислений в фонды -2 796 тыс. руб. ( 2 151 тыс. руб. ×130%)

Годовой экономический эффект внедрения новой системы грейдирования:

Эг = 2 796 тыс. руб. – 1 075 тыс. руб. = 1 721 тыс. руб.

Таким образом, создав эффективную систему грейдов, материальная мотивация персонала станет более эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации есть действенный инструмент управления персоналом лишь в том случае, если она эффективно разработана и верно применяется на практике.

С позиции индивидуального подхода при построении системы стимулирования в поиске мотиваторов для отдельных и ключевых сотрудников можно осуществлять с помощью идеи мотивационного профиля, который завоевывает свою популярность сейчас, в условиях кризиса. На рынке существуют опросники, направленные на выявление мотивационного профиля работника - опросник «Мотивационный профиль», авторами которого является Ш. Мартин и П. Ричи^[20]. У тех или иных людей разные потребности, которые по степени значимости выстраиваются в«мотивационный профиль». Зная мотивационный профиль сотрудника, в условиях кризиса, его потребности можно выстроить систему стимулирования отнюдь не на материальной основе.

Для совершенствования системы мотивации в ООО «Интер» мы предлагаем внедрить систему грейдирования, которая позволит выстроить эффективную систему ранжирования для всех сотрудник предприятия.

Подводя итог выше сказанному сделаем выводы, что применив на предприятии ООО «Интер» методику грейдирования мы придем к созданию основы для принятия справедливых решений об окладах сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. - М.: Экономика и финансы. 2014.- 421с.
2. Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента [Текст] // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2017. Т. 1. № (32). С. 29-30.
3. Вукович, Г.Г. Качество рабочей силы: компетентностный подход [Текст] / Г.Г. Вукович // Экономика устойчи­вого развития. – 2015. – №8.
4. Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст] // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2017. № 2. С. 68-72.
5. Генкин А. П. Основы управления персоналом / А.П. Генкин. – М.: Высшая школа, 2016. – 310 с.
6. Герчиков Ст. Типологическая концепция трудовой мотивации / Герчиков Ст. // Мотивация и оплата труда . - 2015 . - №3 .- 29 с.
7. Демина, К.М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний [Текст] // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО "Ульяновская ГСХА им. П.А. Столыпина". 2017. № 11. С. 32-37.
8. Евплова, Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации [Текст] // Перспективы науки и образования. 2017. № 2. С. 104-108.
9. Каз, Е.М. Качественные и количественные методы в исследовании мотивации персонала [Текст] // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2017. № 2 (22). С. 97-101.
10. Кириллова, О.Г., Шевченко, Д.С. Движущие силы мотивации трудовой деятельности [Текст] // Общество: политика, экономика, право. 2017. № 1. С. 56-59.
11. Киселева, О.Н., Жабкина, А.В., Кузнецов, С.А. Проблемы мотивации и стимулирования оплаты на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. № 1. С. 295-298.
12. Кузнецов, С.А., Виницкая, К.В., Джовмардова, Б.Р. Мотивация – источник трудовой деятельности личности [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. № 2. С. 263-267.
13. Кузнецов, С.А., Забудьков, В.А. Мотивация и стимулирование труда как основы всего мирового хозяйства в целом [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. № 2. С. 267-271.
14. Кунц А.Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию [Текст]// Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 1. - с.91 - 97.
15. Мотивация персонала с применением KPI. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hrconsalts.ru/motivatciya-personala-s-primeneniemkpi/(дата обращения: 1.07.2019).
16. Немченко, С.С., Зиновьева, М.Н., Кузнецов, С.А. Основные проблемы мотивации и стимулирования на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. № 1. С. 327-330.
17. Николаев, А.А. Трудовая мотивация персонала компании [Текст] // Экономические системы. 2017. № 1. С. 29-30.
18. Скворцов, В.Н., Маклакова, Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2017. Т. 6. № 1. С. 54-68.
19. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала / Сосновый А. //Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №1. –С 70- 76
20. Субботина, И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation = Вопросы регулирования экономики. 2017. Т. 4. № 1. С. 55-62.
21. Труфанова, Т.А., Воеводина, А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях [Текст] // Социально-экономические явления и процессы. 2017. № 6 (052). С. 138-144.

1. Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента [Текст] // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2017. Т. 1. № (32). С. 29. ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. - М.: Экономика и финансы. 2014.- С.231. ↑

3. Генкин А. П. Основы управления персоналом / А.П. Генкин. – М.: Высшая школа, 2016. – 310 с. ↑

4. Герчиков Ст. Типологическая концепция трудовой мотивации / Герчиков Ст. // Мотивация и оплата труда . - 2015 . - №3 .- 29 с. ↑

5. Киселева О.Н., Жабкина А.В., Кузнецов С.А. Проблемы мотивации и стимулирования оплаты на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. № 1. С. 295 ↑

6. Труфанова, Т.А., Воеводина, А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях [Текст] // Социально-экономические явления и процессы. 2017. № 6 (052). С. 138. ↑

7. Кузнецов С.А., Забудьков В.А. Мотивация и стимулирование труда как основы всего мирового хозяйства в целом [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. № 2. С. 269. ↑

8. Кириллова, О.Г., Шевченко, Д.С. Движущие силы мотивации трудовой деятельности [Текст] // Общество: политика, экономика, право. 2017. № 1. С. 59. ↑

9. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала / Сосновый А. //Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №1. – 76 с. ↑

10. Евплова, Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации [Текст] // Перспективы науки и образования. 2017. № 2. С. 105. ↑

11. Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст] // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2017. № 2. С. 68. ↑

12. Мотивация персонала с применением KPI. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hrconsalts.ru/motivatciya-personala-s-primeneniemkpi/(дата обращения: 1.07.2019). ↑

13. Демина К.М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний [Текст] // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО "Ульяновская ГСХА им. П.А. Столыпина". 2017. № 11. С. 36. ↑

14. Субботина И.Ю. Формирование качественного человеческого капитала: отбор, мотивация и интеллектуализация трудовых ресурсов [Текст] // Journal of Economic Regulation Вопросы регулирования экономики. 2017. Т. 4. № 1. С. 55. ↑

15. Немченко С.С., Зиновьева, М.Н., Кузнецов, С.А. Основные проблемы мотивации и стимулирования на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. № 1. С. 327. ↑

16. Мотивация персонала с применением KPI. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hrconsalts.ru/motivatciya-personala-s-primeneniemkpi/(дата обращения: 1.07.2019). ↑

17. Каз Е.М. Качественные и количественные методы в исследовании мотивации персонала [Текст] // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2017. № 2 (22). С. 97. ↑

18. Скворцов, В.Н., Маклакова, Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2017. Т. 6. № 1. С. 54. ↑

19. Сост по : Николаев А.А. Трудовая мотивация персонала компании [Текст] // Экономические системы. 2017. № 1. С. 29 ↑

20. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала / Сосновый А. //Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №1. – 76 с. ↑