Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Актуальность исследования определяется необходимостью предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе для поддержания стабильности, лояльности сотрудников, что в итоге положительно влияет на финансовый результат компании.

Источниковая база работы - учебные пособия по менеджменту, организационному поведению и конфликтологии, материалы ООО «ЧЕКОКО».

Цель работы - анализ типов управленческих конфликтов и разработка предложений по их преодолению. Для достижения цели ставятся следующие задачи:

1.Изучение теоретических основ конфликтологии:

-понятия и структуры конфликтов;

-этапов, типологии и методов разрешения конфликтов;

-стиля сотрудничества при разрешении конфликтов.

2.Анализ деятельности организации и диагностика конфликта.

3.Раработка предложений по преодолению конфликта.

Предмет исследования- конфликтная ситуация в ООО «ЧЕКОКО» и пути ее преодоления с помощью стиля сотрудничества.

Объект исследования- ООО «ЧЕКОКО».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1 Конфликт. Его понятие, структура, причины и типология, методы управления

Проблемами конфликтологии занимается множество научных направлений, и естественно, что у конфликта имеется множество определений и толкований. В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями». Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения. Определение, приведенное в работе М.Х. Мескона, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»: «Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое»^[1].

Суть конфликта можно определить как конфликт интересов сторон.

Каждый конфликт имеет определенную выраженную структуру (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Структура конфликта^[2]

Объект конфликтной ситуации	Связан либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Цели, субъективные мотивы участников	Обусловлены взглядами и убеждениями участников, материальными и духовными интересами
Оппоненты, конкретные лица	Являются участниками конфликта

Конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.

При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду.

Специфика трудовых конфликтов в отличие от других видов конфликтов заключается в том, что они носят ресурсно-затратный характер, определяемый наличием реальной или потенциальной угрозы потери значимого ресурса, которым распоряжается или на который претендует каждый из субъектов трудового спора. Ресурсами здесь могут быть отношения с руководством, доступ к финансам и информации, договорные отношения^[3]. Разрешение конфликтов в организации является функцией руководства.

Многообразие конфликтов в организации можно представить в виде табл. 1.2^[4].

Таблица 1.2

Типы конфликтов в организации

Основная классификация	Тип конфликта	Причина
Субъект конфликта	Межличностный: по вертикали, по горизонтали	Весь спектр межличностных причин
	Межгрупповые: между подразделениями, между группами сотрудников в одном отделе, между руководством и персоналом, между руководством и профсоюзом	Распределение ресурсов, плохие коммуникации, разные цели, плохие условия труда, нарушения договора и закона
	Конфликт между личностью и группой: между начальником и коллективом, между сотрудником и коллективом	Причины и особенности описаны в п.1.2
Источники конфликта	Структурные конфликты-между структурами, отделами	Противоречия в задачах
	Инновационные конфликты, связанные с развитием, изменениями	Изменение структуры, функций
	Позиционные конфликты	Различия в целях, задачах
	Ресурсные конфликты	Ограничение ресурсов и порядка их распределения
	Динамические конфликты: из-за социально-психологической динамики организации	Изменение в связи с новым этапом развития
Тип функциональной системы	Организационно-технологический конфликт	Нарушения технологии, распределения работ
	Социально-экономический конфликт	Уровень оплаты, ее задержка, рост норм, отсутствие мотивации
	Административно-управленческие	Все экономические и организационные причины, названные выше, неисполнение обещаний руководством, нарушение договоров, некорректная и неполная информация для сотрудников
	Конфликты в неформальной организации	Противоречия в отношениях с формальной структуре
	Конфликты в социально-психологической системе	Нарушение культуры, норм группы, борьба за лидерство, столкновение интересов

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения (табл. 1.3).

Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Таблица 1.3

Классификация конфликтов по способу их разрешения^[5]

Тип	Характеристика
Конструктивные конфликты	Для них характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень раз - вития.
Деструктивные конфликты	Приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации

Функциональные последствия конфликта. Возможно несколько функциональных последствий конфликта:

-проблема решается взаимоприемлемым путем при участии обеих сторон;

-стороны готовы сотрудничать в дальнейшем.

Дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей организации:

1) неудовлетворенность, плохой психологический климат, рост текучести кадров и снижение производительности;

2) снижение степени сотрудничества в будущем;

3) преданность только своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4) представление о другой стороне как о враге; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6) увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7) смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы^[6].

Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Основными фазами конфликта являются:

1) начальная фаза;

2) фаза подъема;

3) пик конфликта;

4) фаза спада.

Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. Например, после фазы спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й цикл и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается следующими двумя группами психологических причин (табл. 1.4)^[7].

Таблица 1.4

Причины конфликта

Причина	Характеристика
Психологические особенности человеческих отношений	Симпатии, антипатии, культурно-этические различия, действия руководства, плохие психологические коммуникации
Личностные особенности членов группы	Неумение контролировать эмоции, агрессивность, некоммуникабельность, бестактность.

Причины можно охарактеризовать иначе. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях о ценностях, различия в манерах поведения, уровне образования и т. п. Рассмотрим наиболее характерные причины конфликтов подробнее.

1.Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограниченны. А, как известно, всеобщего равенства быть не может. Неравенство неустранимо и означает неодинаковый доступ к ресурсам.

2.Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы.

3.Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами могут формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

4.Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта^[8].

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта.

6.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохое качество передачи информации может служить началом конфликта, так как вызывает непонимание задач и порядка действий для работников^[9].

Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликтов, необходимо их диагностировать.

Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей. В таблице 1.5 приводится такой алгоритм^[10].

Таблица 1.5

Алгоритм управления конфликтом

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй шаг: ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие решения	Административные методы; педагогические методы

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии (см. таблицу 1.6). Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов.

Таблица 1.6

Соотношение этапов динамики и управления конфликтами^[11]

Этапы конфликта	Содержание управления (вид деятельности)
Возникновение и развитие конфликтной ситуации	Прогнозирование
	Предупреждение (стимулирование)
Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия	Предупреждение (стимулирование)
Возникновение предмета конфликта и образов. конфликтной ситуации	Предупреждение (стимулирование)
Начало открытого конфликтного взаимодействия	Регулирование
Развитие открытого конфликта	Регулирование
Разрешение конфликта	Разрешение

В целом процесс управления конфликтами, как организационно-технологический процесс, состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения.

Для эффективного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль решения, но и построить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр^[12].

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом. Административные касаются распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий.

Среди структурных методов выделяют:

-разъяснение требований к работе, реализуется путем составления должностных инструкций и других документов, регламентирующих распределение прав, функций и ответственности в соответствии с уровнем управления. Каждый сотрудник должен четко знать круг своих прав и обязанностей;

-использование интеграционных и координационных механизмов, например, иерархию полномочий, которая упорядочивает взаимодействия членов организации. Соответствующие структурные подразделения или должностные лица при необходимости могут помочь решить разногласия между конфликтующими сторонами. К примеру, сотрудники, имея разногласия, могут обратиться к общему руководителю с просьбой рассмотреть ситуацию и принять соответствующее решение. Поскольку подчиненные обязаны выполнять распоряжения руководителя, конфликт будет исчерпан;

-разработка и обозначение общих целей организации, что позволяет объединить усилия сотрудников и направить их на достижение поставленных целей;

-создание систем вознаграждения, исключающих поощрение негативного поведения как отдельных членов организации, так и групп.

Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба своим интересам. К такому виду относят следующие методы: уклонение, приспособление (уступчивость), компромисс, сотрудничество, противоборство, а так же принуждение и решение проблемы, которые стоит рассмотреть более подробно:

Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой метод, не интересуется мнением других, используя власть и собственную агрессию. Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы подчиненных, в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо важные факторы. Кроме того, очень вероятны недовольства среди персонала организации.

Решение проблемы подразумевает ознакомление с разными точками зрения для нахождения решения, которое удовлетворит обе стороны конфликта. Такой метод приемлем в сложных спорах, когда разнообразие подходов является важным для нахождения оптимального решения.

Переговоры, как метод решения конфликтов, составляют набор тактических приемов для поиска решений, приемлемых для конфликтующих сторон. Переговоры возможны при выполнении следующих условий:

-стороны конфликта взаимозависимы;

-возможности и полномочия сторон примерно равны;

-стадия конфликта позволяет вести переговоры;

-участие в переговорах стороны, уполномоченной принимать решения.

• 1. 1.2 Сотрудничество. Его понятие, структура, виды

Тактика (стиль) «сотрудничество» - характеризуется высоким уровнем как соперничества, так и кооперации. Один из самых оптимальных и сложных стилей конфликтного поведения. Это -поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон. Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Образно этот стиль можно определить следующим образом: «Мы не против друг друга, мы вместе против проблемы». Фактически стиль основывается на убежденности в том, что расхождение во взглядах конфликта - неизбежный результат их личных представлений о том, что правильно, а что нет. Данная тактика строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений^[13].

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который ;отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели. Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне. В конфликтных ситуациях возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

-проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

-конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;

-каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы в конечном счете прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;

-стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов^[14].

Существует следующая методика разрешения конфликта через сотрудничество:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• после того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

При стратегии сотрудничества удовлетворение интересов всех участников конфликта или конфликтной ситуации приводит к исчезновению предмета конфликта и, соответственно, риск возникновения его последствий сводится к минимуму. Вместе с тем сотрудничество относится к стратегии и стилю поведения, требующим, как уже отмечалось, соответствующей подготовки, сформированных умений и навыков в его использовании. Сотрудничество не допускает бессмысленной, нерезультативной работы. При сотрудничестве возможны конфликты, противоречия, но они разрешаются на основе общего стремления к достижению цели, не ущемляют интересов взаимодействующих сторон, позволяют подняться коллективу, его членам на новый качественный уровень. У сторон формируется отношение к себе и другим людям как творцам общей пользы, как единомышленникам и товарищам по общей работе. При решении группового конфликта сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему сложен. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них в ходе переговоров взаимоприемлемого решения. Наградой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфликта, а также укрепление партнерского взаимодействия.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Конфликтная ситуация в организации

Охарактеризуем конфликтную ситуацию на примере компании ЧЕКОКО. RusNet IRC сеть образована в начале 1997 года путем слияния нескольких крупных сетей, существовавших до сего момента на территории ExUSSR. Этими сетями были:

-SibNet - группа серверов в Томске, Новосибирске, Москве, Чикаго, еще нескольких городах, первоначально все сервера сети были установлены в университетах и институтах;

-VolgaNet - сервера в Казани, Симбирске и области;

-OdNet - Одесса, Киев, Израиль;

-LvNet - Таллинн, Тарту, Рига, Вильнюс.

Работать приходилось в условиях ожесточенной конкуренции. Много лет компания прилагала большие усилия, чтобы привлечь как можно больше клиентов в компанию. Успехам отдела продаж противодействовали провалы технического отдела. С течением времени проблема становилась все более острой. Особенно тяжело стало тогда, когда в полную силу заработал седьмой отдел продаж. Насколько эффективно отдел продаж действовал на рынке и достигал преимущества над всеми конкурентами - настолько же тяжелый урон всем достигнутым нами результатам наносили постоянные проблемы, вызванные неэффективной работой техотдела. Когда клиентов было мало, и подключение, и обслуживание этих клиентов осуществлялось вполне удовлетворительно.

Когда фирма стала подключать больше клиентов - пошли проблемы, задержки подключений, срыв обязательств перед клиентами. Постепенно техотдел вырос в размерах, в нем стало работать больше сотрудников. Но, казалось, рост числа сотрудников только снизил эффективность.

И количество подключений новых клиентов, которые они могут обеспечивать ежемесячно, все снижается и снижается, в то время как численность сотрудников техотдела все растет и растет. При этом имеющиеся технические мощности сети заканчиваются. А инфраструктура сети - новые базовые станции, ретрансляторы и магистральные каналы - практически не развивается.

Основные факторы, определяющие текущее положение дел в коммерческом отделе на момент конфликта:

1. Большинство клиентов на постоянные подключения к Интернету, привлеченных сотрудниками коммерческого отдела в конце декабря 2002 г. и январе 2003 г., не могут быть подключены из-за отсутствия технической возможности. Результат - значительные финансовые потери как для компании, так и для сотрудников коммерческого отдела, а также конфликты с клиентами, ведущие к потере репутации компании.

2. Судьба предложений по взаимодействию технического и коммерческого отделов, переданных техническому директору, неизвестна.

3. Судьба предложений коммерческого отдела по развитию радиосети неизвестна. Однако после их рассмотрения был выдвинут ряд претензий к работе коммерческого отдела.

4. Ожидается изменение системы оплаты труда сотрудников коммерческого отдела, которое воспринимается как дискриминационное.

5. В настоящее время сотрудники коммерческого отдела не имеют возможности подключения новых клиентов. Результат — сотрудники коммерческого отдела не имеют возможности зарабатывать деньги.

Время шло, и ситуация развивалась от плохого к худшему. Наконец, начался самый тяжелый период в работе технических подразделений компании, когда запарывались все новые подключения клиентов. Без исключения. Технически более легкие подключения по локальной сети, для которых необходимо было всего два-три часа работы специалистов, в среднем производились за 28 рабочих дней. От момента поступления денег на расчетный счет до подписания акта выполненных работ. При этом ни одно такое подключение (для которых достаточно было трех часов работы специалистов) не выполнялось менее чем за десять рабочих дней. А максимальная продолжительность выполнения таких подключений доходила до двух-трех месяцев.

Еще хуже дело обстояло с подключениями клиентов по радиоканалам. Чтобы обеспечить такое подключение, необходимы более серьезные и квалифицированные монтажные работы. Квалифицированная монтажная бригада может выполнить такое подключение за один рабочий день. Включая сам монтаж, установку и настройку оборудования, подключение компьютеров клиента к сети Интернет через сеть. К сожалению, на практике средняя задержка такого подключения — от оплаты до акта — составляла около двух месяцев. Были и вопиющие случаи, когда от оплаты клиента до исполнения наших обязательств перед ним проходило более года.

Все эти проблемы порождали внутренний конфликт коммерческого отдела с техническим.

Причины конфликта следующие:

-несогласованность действий отделов;

-отсутствие системы взаимодействия;

-отсутствие системы мотивации у сотрудников техотдела.

• 1. 2.2 Рекомендации по ликвидации конфликта

При применении стиля сотрудничества инициатором ликвидации конфликта должен быть директор компании. Директор должен собрать совещание и провести с руководителями коммерческого и технического отдела внутренние переговоры.

Совещание можно построить следующим образом:

-огласить потери компании от срывов подключений;

-выслушать стороны о причинах существующей ситуации;

-провести мозговой штурм на тему возможностей повышения эффективности работы отделов;

-проанализировать все возможные пути и предложить наиболее оптимальный;

-согласовать решение с руководителями отделов.

Суть сотрудничества в данном случае заключается в поиске взаимоприемлемых решений. Но, здесь не обойтись без регламентации действий. Для регламентации в целях повышения эффективности сотрудничества необходимо:

-составить регламент работы технического отдела с клиентами, подробно прописав порядок действий при получении заявки и сроки выполнения;

-изменить систему мотивации для сотрудников техотдела таким образом, чтобы их заработная плата зависела от количества подключений и рекламаций от клиентов;

-составить карту взаимодействия коммерческого и технического отдела, связан действия по привлечению и обслуживанию клиентов.

В результате оба отдела будут работать на повышение эффективности компании, так как цели будут одинаковы, уровень заработной платы будет зависеть от количества и качества обслуженных клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1.Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы).

2.Основной причиной конфликта является разница в интересах и целях.

3.Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

• предупреждение или стимулирование конфликта;

• регулирование конфликта;

• разрешение конфликта.

На примере компании ЧЕКОКО исследован конфликт между коммерческим и техническом отделом. Выявлены его причины и предложены рекомендации по ликвидации конфликта с применением стратегии сотрудничества. В результате действия сотрудников будут взаимоувязаны и подчинены единым целям. Компания получит социальный выигрыш от прекращения конфликта и экономический, выраженный в росте продаж.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебник. - М.:Проспект,2018.-352 с.
2. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 240 с.
3. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер,2018.-384 с.
4. Калашников К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» №6.-М.:Издательский дом «Управление персоналом»,2016.-31-34 с.
5. Каримова Н.А.Социальные представления руководителя о разрешении конфликтов.Автореферат.Ярославль,2016.-26 с.
6. Мескон М. , Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента- М., ООО «И.Д. Вильямс», 2014.-704 с.
7. Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.:АСТ,2016.-384 с
8. Самсонова М.А.Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры.Автореферат.Саратов,2016.-26 с.
9. Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов.-М.:Эксмо,2018.-327 с.
10. Шапиро С.А., Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа,2016.-400 с.
11. Линейцев Е.Ф. История сети RusNet. URL: http://www.rusnet.org.ru/history.html
12. Лобан Н.А. Условия эффективности основных стилей поведения личности в конфликте. / Н.А. Лобан // Конфликтология УМК – Минск.: Изд-во МИУб 2016. – URL: http://psyera.ru/usloviya-effektivnosti-osnovnyh-stiley-povedeniya-lichnosti-v-konflikte-381.htm
13. Рутицкая В. Конфликты в организациях:пути преодоления. URL: www.hr-portal.ru
14. Бакшт К. Священная война коммерсантов и технарей. / К.Бакшт // Журнал Управление Персоналом. – Москва, 2012.-№8. – URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3196

1. Мескон М. , Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента- М., ООО «И.Д. Вильямс», 2014.-236 с ↑

2. Мескон М. , Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента- М., ООО «И.Д. Вильямс», 2014.-238 с ↑

3. Каримова Н.А.Социальные представления руководителя о разрешении конфликтов.Автореферат.Ярославль,2016. 7 с ↑

4. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии.-СПб.:Питер,2018.-236 с. ↑

5. Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов.-М.:Эксмо,2018.-С.52 ↑

6. Аширов Д.А. Управление персоналом.Учебник.-М.:Проспект,2018.-С.222 ↑

7. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии.-СПб.:Питер,2018.-С. 203 ↑

8. Аширов Д.А. Управление персоналом.Учебник.-М.:Проспект,2018.-С.233 ↑

9. Аширов Д.А. Управление персоналом.Учебник.-М.:Проспект,2018.-С. 236 ↑

10. Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.:АСТ,2016.-С.96 ↑

11. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер,2018.-С.206 ↑

12. Рутицкая В.Конфликты в организациях,пути преодоления-www.hr-portal.ru ↑

13. http://psyera.ru/usloviya-effektivnosti-osnovnyh-stiley-povedeniya-lichnosti-v-konflikte ↑

14. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. –С.132 ↑