Проектирование организации (ООО «РосИнсталПроект»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Трансформационные процессы в бизнесе: глобализация, изменение институционной направленности, внедрение информационных технологий приводит к объективной необходимости поиска новых организационных структур, появления эффективных как вертикальных, так и горизонтальных связей. Адаптации существующих организационных структур к рыночным условиям. Особенно актуально данные проблемы стоят перед проектными организациями, которые и рассматриваются в курсовой работе. У данных компаний каждый заказ представляет собой некую уникальную задачу, для решения которой требуется отдельная проектная команда. Соответственно гибкость организационной структуры является залогом эффективности и выживается данного типа компаний, а тема курсовой работы разработка рекомендаций по реорганизации управления на основе использования новых организационных форм и структур является актуальной.

Цель работы: обоснование рекомендаций относительно реорганизации системы управления компании ООО «РосИнсталПроект» на основе использования новых организационных структур для повышения эффективности работы над проектами.

Задачи работы определены целью и состоят:

- анализе подходов к проектированию систем управления проектными организациями;

- исследовании организационных структур современных компаний и проектных организаций;

- изучение проблем в компании ООО «РосИнсталПроект», связанных с несовершенной организационной структурой;

- обоснование рекомендаций по построению новой организационной структуры на основе перспективных форм организационного проектирования.

Объект исследования – проектная организация ООО «РосИнсталПроект».

Предмет исследования – система управления проектной организации ООО «РосИнсталПроект».

Методологическая база исследования в курсовой работе состоит из общетеоретических, эмпирических и специальных методов, тких как наблюдение, анализ, синтез, сравнение и сопоставление, методы теории организации и принятия решений, методы экспертной оценки

Информационной базой исследования проведения исследования является документация проектной организации ООО «РосИнсталПроект». Теоретический базис, примененный в работе состоит из научной и учебной литературы по теории организации, теории управления, реинжиниринга структур, теории относительно современных концепций менеджмента, статей и публикаций относительно решения вопросов эффективного управления предприятием в современных условиях трансформации бизнес-отношений.

Обращаясь к фамилиям исследователей в данной области знания, отметим труды: Акимовой Т.А., Горелика С.В., Гуркова И.Б., Катеренюкa А.В., Мильнера Б.И., Приходько Д.И. и др.

Практическая значимость курсовой работы: Разработаны рекомендации относительно построения и внедрения новой организационной структуры, а также системы управления компании ООО «РосИнсталПроект».

Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение, библиографический список.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ

1.1 Принципы построения и обоснования организационных структур

Рассмотрим процесс построения и обоснования организационных структур предприятия и систем управления современных предприятий.

Под организационной структурой будем понимать совокупность компонентов организации, которым относятся должности и структурные подразделения, а также и связи между ними ^[1].

Связи между структурными подразделениями организации и должностями могут быть ^[2]:

а) вертикальными (административно-функциональными) для протекания административных процессов принятия решений в организации;

б) горизонтальными (технологическими) для протекания процессов выполнения работ.

Выделять данные виды связей и процессов представляется возможность лишь на нижнем уровне декомпозиции (приближенном к выполнению отдельной операции) деятельности по проекту, а вот на среднем и высоком уровне деятельности по реализации проекта формируется исключительно с использованием «диагональных» процессов и связей.

Рассмотрим существующие принципы формирования организационных структур для предприятий ^[3]:

а) принцип соответствия отношений. Заключается в соответствии построенной организационной структуры системе отношений между функциональными участниками выполнения одной задачи (проекта);

б) принцип соответствия содержанию. Заключается в соответствии организационной структуры содержанию деятельности предприятия;

в) принцип соответствия требованию. Заключается в соответствии организационной структуры требованиям внешних факторов, влияющих на работу предприятия.

При проектировании организационных структур и структур системы управления дополнительно учитываются такие принципы, как ^[4]:

а) способность к трансформации;

б) соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления;

в) оперативность в передаче управляющего воздействия;

г) оптимизация уровней управления;

д) сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации;

е) равномерность нагрузки на все звенья управления;

ж) сбалансированность прав и полномочий.

При этом следует подчеркнуть, что синтез системы управления является сложной, междисциплинарной, слабо формализуемой и структурируемой деятельностью ^[5].

Рассмотрев задачи и принципы построения организационных структур, проведем их классификацию согласно озвученным принципам и теоретическим положениям.

1.2 Анализ и классификация организационных структур проектных организаций

Принцип соответствия отношений позволяет рассмотреть нижеперечисленные организационные структуры предприятий исходя из выделения проекта в структуре предприятия, подразделения либо совокупности подразделений, которые работают над конкретной задачей (проблемой) ^[6]:

а) «управление по проектам»;

б) «выделенная» организационная структура;

в) «всеобщее управление проектами»;

г) «двойственная» организационная структура.

Как было уже отмечено, содержание проекта предъявляет определенные запросы на построение оптимальной организационной структуры проекта с позиций внутренней организационной конструкции проекта, то есть с точки зрения разделения труда, что и закладывается в организационной структуре. Рассмотрим основные принципы для классификации организационных структур управления типу содержания функциональных задач, представленные на рисунке 1.1.

Вертикальное (или функционально-административное) разделение труда (подразумеваем разделение труда в зависимости от участия в разнообразных вертикальных процессах управления, а также и управленческих функциях. ^[7] Горизонтальное (или проектно-целевое) разделение труда (подразумеваем структуру деятельности персонала организации в зависимости от его заинтересованности в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ).

Рисунок 1.1 - Классификация организационных структур, связанных с принципом соответствия содержанию (составлено по [1, 16, 23])

Приведем классификацию систем управления компанией ^[8]:а) функциональные; б) проектно-целевые; в) матричные; г) дивизиональные; д) смешанные (гибридные).

На рисунке 1.2 приведем пример функциональной организационной структуры, которая обычно используется для организаций с иерархической структурой управления.

Рисунок 1.2 – Пример функциональной организационной структуры

(составлено по [16, 23])

Проектно-целевая структура, пример построения которой приведен на рисунке 1.3, имеет смысл для построения, когда вся деятельность организации сосредоточивается на выполнении конкретного проекта и достижения конкретной цели ^[9]. В данном случае можно делать вывод о формировании системы целевого управления на предприятии. В данном случае построения все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение - штабные и обслуживающие элементы (подразделения).

Проектные структуры, как правило, имеют четко обозначенную черту размежевания функций с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на высшем уровне, или функционируют автономно от структур участников проекта.

Рисунок 1.3 – Пример проектно-целевой организационной структуры (составлено по [21])

Несмотря на полезность, команды и посредники позволяют сглаживать недостатки функциональных структур, однако они имеют ограниченную применимость ^[10].

Для полновесной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, следовательно, матричную организационную структуру (рис.1.4), рассмотренную ниже.

Рисунок 1.4 – Пример построения матричной организационной структуры (составлено по [21])

На рисунке 1.5 приведена проектно - функциональная схема построения структуры управления с посредниками ^[11].

Данная схема построения организационной структуры управления предприятием может быть эффективно использована при отделении конкретного проекта из организационной структуры предприятия и одновременным введением дополнительного контроля со стороны руководителей функциональных подразделений над деятельностью команды управления проектом ^[12].

Рисунок 1.5 – Пример построения проектно-функциональной организационной структуры управления компанией (предприятием) с посредниками (составлено по [21, 26])

На рисунке 1.6 приведем проектно – функциональную (с командами) схему построения структуры управления организацией. Вышеприведенная схема применяется в случае, когда команда управления проектом образовывается из сотрудников функциональных подразделений предприятия путем диалога между руководителем проекта и руководителем соответствующего подразделения организации.

Применение такой схемы предполагает частичную занятость сотрудника и в проекте, и в его непосредственном подразделении организации. Уровень адаптивности и гибкости организационной системы должен соответствовать уровню динамичности внешнего окружения деятельности предприятия. Каждая структура может быть выполнена в разнообразных по потенциалу адаптации вариантах.

Рисунок 1.6 – Пример построения проектно-функциональной организационной структуры управления предприятием с командами

(составлено по [21, 26])

Многое зависит от уровня регламентированности деятельности работающих (числа и подробности проработки существующих правил/процедур выполнения работ (подробности описания бизнес-процессов) и организационного поведения), Данное свойство обозначим понятием «уровень структуризации» ^[13].

На рисунке 1.7 приведем пример построения организационных структур в неком гипотетическим двумерном пространстве «направление интеграции — уровень структуризации».

Рисунок 1.7 – Матрица классификации систем управления

(составлено по [1, 3, 12])

И все же рассмотрев возможные виды организационных структур, дадим ответ на вопрос об алгоритме построении организационной структуры управлении предприятием.

1.3 Алгоритм синтеза организационной структуры компании

Практика ведения бизнеса позволила синтезировать последовательность подходов к процессу выполнения организационного анализа, однако, наиболее популярным стал инжиниринговый подход ^[14]. При этом подходе организационный анализ компании проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели предприятия. На рисунке 1.8 представим обобщенную схему инжиниринга системы управления современной компании. Для построения эффективной организационной структуры и системы управления компанией используется матрица проекций, представляющая матричную модель, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации ^[15].

Рисунок 1.8 - Обобщенная схема организационного бизнес-моделирования (составлено по [3, 4, 7])

С целью формирования формирования зон ответственности за функционал предприятия используется матрица организационных проекций (.

Синтез данной матрицы позволит по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника ^[16]. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть «пробелы» как в исполнении функций, так и в загруженности персонала, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями.

На рисунке 1.10 приведем алгоритм построения организационной структуры проектной организации, который включает ряд этапов.

Рисунок 1.10 - Обобщенный алгоритм построения организационных структур

(составлено по [3, 4, 7])

Выводы по первой главе работы.

1) Проектирование оптимальных систем управления современными компаниями является междисциплинарным, слабоформализуемым процессом, основывающемся на эмпирических знаниях экспертов.

2) Существующая классификация организационных структур и систем управления позволяет выделить два основных направления – механистические и органистические структуры, а также ряд комбинированных структур.

3) Проектные организации тяготеют к органистичсеких структурам для повышения эффективности своей деятельности при наличии значительного числа горизонтальных связей.

2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМПАНИИ ООО «РОСИНСТАЛПРОЕКТ». ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ НА РЕИНЖИНИРИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Общая характеристика компании и внешней среды ее функционирования

Компания ООО «РосинсталПроект» выполняет проектно - изыскательские работы, в результате которых заказчик получает проектно - сметную документацию по которой в дальнейшем дорожно-строительные компании осуществляют реализацию того или иного вида работ (ремонт, капитальный ремонт, реконструкция и строительство). Основными заказчиками являются федеральные и территориальные органы исполнительной власти, осуществляющие функции по оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом в сфере автомобильного транспорта и дорожного хозяйства. В контрактной массе организации преобладают объекты федерального заказчика - 70%, доля территориальных объектов составляет не более 20%, муниципальные и частные заказчики-10% (см. рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Распределение контрактов по субъектам ^[17]

Все проекты дорожной отрасли осуществляются в соответствии с Транспортной стратегией, подписанной Правительством РФ. Фактическая ее реализация началась в 2009 году. За истекший период в рамках Транспортной стратегии реализованы крупные проекты во всех отраслях транспорта и в дорожном хозяйстве.

Практической формой осуществления инвестиций являются Федеральные адресные инвестиционные программы (ФАИП), которые в свою очередь играют важную роль в переходе к программно-целевому методу планирования и исполнения бюджета.

Федеральная адресная инвестиционная программа представляет собой документ, устанавливающий распределение главным распорядителем средств бюджетных ассигнований, предусмотренных в федеральном законе о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период на реализацию инвестиционных проектов строительства, реконструкции, технического перевооружения объектов капитального строительства и на приобретение объектов недвижимого имущества, а также на осуществление на территории Российской Федерации иных капитальных вложений. Федеральная адресная инвестиционная программа состоит из двух частей:

- программной (объекты, входящие в федеральные целевые программы);

- непрограммной (объекты, финансируемые за счет средств федерального бюджета, но не вошедшие в федеральные целевые программы).

На уровне субъектов Российской Федерации также ежегодно разрабатываются адресные инвестиционные программы и закрепляются в законах о бюджете соответствующих субъектов на отчетный год и плановый период.

С 2014 года в РФ наблюдается значительный спад развития дорожной отрасли (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Динамика финансирования дорожной отрасли в России ^[18]

В связи с кризисными явлениями в экономике нашей страны и со значительным снижением бюджетных ассигнований в развитие дорожной отрасли, в разы сократилось количество объектов выставляемых на торги для организаций, занимающихся проектной деятельностью.

Средняя стоимость объекта с титулом «Строительство» или «Строительство и реконструкция» при протяженности участка 10км составляет ориентировочно 25-35 млн. руб., участок с аналогичной протяженностью с титулом объекта «Капитальный ремонт» будет стоить в разы дешевле- 7-9 млн. руб., при этом сумма прямых и косвенных затрат примерно является сопоставимой. В связи с вышеуказанными факторами происходит снижение выручки компании и как следствие прибыли. Для достижения установленного финансового плана организации на календарный год компания вынуждена наполнять портфель заказов большим количеством недорогостоящих объектов капитального ремонта и ремонта.

В данных условиях функционирования перед руководителем проектной организации стоит не одна глобальная задача - набрать контрактную массу на рабочий год, что сделать в условиях падающего рынка контрактов является весьма проблематично, но и не менее важная задача – выполнить проектные работы в очень сжатые сроки (согласно календарному графику выполнения работ, который является частью контракта), с максимальным качеством. Заказчик с уменьшением количества контрактов стал уделять еще более повышенные требования к этому показателю. Вследствие значительного (4-6 месяцев) сокращения сроков проектирования и высоких требований по качеству выпускаемой проектно-сметной документации остро встал вопрос о возможности выполнения такого количества контрактов, без применения штрафных санкций заказчиком и как результат санкций – возникновение негативных репутационных последствий.

В результате от потери репутации может пострадать вся дальнейшая деятельность организации, поскольку заказчик перестанет при большом количестве участников рынка проектирования рассматривать проектную организацию в качестве дальнейшего возможного партнера.

2.2 Диагностика проблем во внутренней среде компании

В середине 2019 года было проведено письменное анкетирование сотрудников для выявления внутренних проблем компании. Начальники отделов, Главные инженеры проектов (ГИПы) и руководители групп проектирования в течение 15 минут письменно формулировали проблемы, которые мешают эффективной работе компании. Результаты анкетирования приведены в Приложении А. Стало ясно, что в компании накопилось много проблем и необходимо более тщательно их выявить и проранжировать.

Обработка результатов интервью позволила выявить следующие проблемы компании.

1) Структура системы управления компании (формализация проблем проектной организации в области управления см. на рисунке 2.3).

Рисунок 2.3 – Формализация проблем в организационной структуре проектной организации ^[19]

Организационная структура компании представлена в Приложении Б. Организационная структура морально устарела. Фактическое распределение полномочий и ответственности, практика принятия производственных решений не соответствуют данной организационной структуре в следующих моментах:

1) реальное управление всеми проектами, разрешение конфликтов по ресурсам и срокам осуществляется напрямую генеральным директором, а не главным инженером. Это происходит как на планерках по понедельникам, так и в ходе решения вопросов руководителей нижнего (начальников отделов, ГИПов, руководителей групп) у генерального директора напрямую;

2) отдела проектирования по факту нет, есть самостоятельные группы проектирования. В конце 2018 года было принято решение о закреплении за каждым ГИПом одной группы проектирования. В ходе диагностики большинство руководителей оценили это решение как правильное и полезное. Однако это решение не отражено на организационной структуре. Кроме того, это решение породило конфликты: у руководителя группы появилось два руководителя – ГИ и ГИП, полномочия которых по отношению к РГ не конкретизированы, а также два руководителя появилось у группы проектирования: ГИП и РГ.

3) в организационной структуре не отражен «проектный» характер работы компании, поскольку нет подразделения либо функционала по типу «проектного офиса», отвечающего за детальное планирование портфеля проектов, контроль выполнения сроков этапов и проектов, контроль загрузки ресурсов, выявление ресурсных конфликтов

4) не выделены в явном виде две основных составляющих проектного управления (и ответственность за каждую):

- менеджерская, административная (планирование и контроль выполнения работ, загрузки ресурсов; взаимодействие с другими подразделениями)

- инженерная, проектная (выбор и принятие тех или иных проектных решений, консультирование проектировщиков, проверка их работ, переговоры с заказчиком):

- возникает проблемная ситуация: «ГИПы не знают – они инженеры или администраторы?»; «ГИПы отказываются быть менеджерами, остаются инженерами».

2) Производственный процесс

Основной производственный процесс компании – выполнение проектов по разработке комплектов проектной документации для строительства и ремонта объектов, преимущественно автодорог. То есть РосИнсталПроект – проектная организация, вся производственная деятельность которой – выполнение проектов от подготовки документов для участия в тендерах и конкурсах до передачи проектной документации заказчику и авторского надзора за строительством и ремонтом.

Однако при этом уровень организации проектной работы в компании низкий:

1) нет общего регламента выполнения проекта на всех стадиях его жизненного цикла, в котором были бы зафиксированы этапы выполнения проекта, входы и выходы каждого этапа, требования к входам и выходам, ответственные за этапы, полномочия и ответственность всех участников проекта;

2) нет частных регламентов взаимодействия на самых трудных и конфликтных стадиях выполнения проекта, где вновь и вновь повторяются одни и те же проблемы;

3) нет активно работающего управленческого звена, заинтересованного в выполнении проекта с высоким качеством и в срок и соответственно оказывающего постоянное давление (вопросы, контроль, помощь) на исполнителей.;

4) крайне слабая система планирования и перепланирования портфеля проектов компании по этапам, срокам, ресурсам.

5) постоянная проблема своевременности, качества и полноты исходных данных (ИД) для проектирования. 7) нет системы контроля соблюдения сроков этапов отдельного проекта;

6) нет системы контроля загрузки ресурсов и выявления ресурсных конфликтов;

7) нет системы принятия решений при возникновении проблемных и конфликтных ситуаций (по срокам, ресурсам, полноте и качеству данных и т. д.). Например, на рабочую группу «сваливается» несколько работ с одним сроком, и ему трудно расставить приоритеты. Бывают такие случаи: аврал, выход на работу в выходные, а потом готовая документация может долго лежать в конторе без движения;

8) нет системы проверки данных и документации, чертежей - как промежуточной, между этапами;

9) нет методики оценки трудозатрат на различные виды работы проектировщиков, что затрудняет планирование загрузки ресурсов;

10) не разделены и не зафиксированы полномочия и ответственность за выполнение этапов и проекта в целом между ГИ, ГИПами и РГ;

11) нет пакета стандартных проектных решений, шаблонов чертежей и документов;

12) отсутствует система мотивации, стимулирующая выполнение проектов качественно и в срок.

3) Система принятия управленческих решений.

Формализация проблем в системе принятия решений в проектной организации, которая влияет на систему управления, приведена на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 - Формализация проблем в системе принятия решений^[20]

Выводы по второй главе работы.

1) Управленческие решения не разведены по уровням управления. Большинство проблемных ситуаций внутри отдельных проектов, между проектами, между подразделениями сразу переносятся на уровень генерального директора.

2) В структуре системы управления отсутствуют коллегиальные органы управления, которые могли бы принимать тактические решения по портфелю проектов и отдельным проектам, по загрузке ресурсов, по корректировке сроков, например, Проектный комитет.

3) Переработке требует система мотивации и кадровая работа в компании.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ НОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

3.1 Ранжирование мероприятий по важности

Мероприятия первой очереди (формализация данных мероприятий представлена на рисунке 3.1).

Рисунок 3.1 – Формализация мероприятий первой очереди решения проблем системы управления проектной организации ^[21]

1) Изменить организационную структуру, в частности, выделить в явном виде «административную» и «инженерную» стороны проектирования; отказаться от планерок в их нынешнем виде

2) Провести кадровые перестановки в соответствии с новой оргструктурой

3) Разработать регламент выполнения проекта, охватывающий все этапы жизненного цикла проекта, фиксирующий «входы» и «выходы» каждого этапа, определяющий обязанности и ответственность участников каждого этапа

4) Разработать систему мотивации, стимулирующую командную работу и прямо увязывающую вознаграждение сотрудников с конечным результатом выполнения проекта (качественно и в срок) и с результатами работы компании в целом

Мероприятия второй очереди.

1) Провести внутренний семинар, обмен опытом, обучение по теме «Как работать с заказчиком» - с теми, кто в соответствии с новой оргструктурой должен работать с заказчиком

2) Провести обучение по теме «Управление проектом» для тех, кто в соответствии с новой оргструктурой будет администраторами (менеджерами) проектов

3) Разработать должностные инструкции – на основе новой оргструктуры и регламента выполнения проекта

4) Решить проблему с помещением

5) Разработать регламенты деятельности отдельных подразделений и их взаимодействия друг с другом (выдача ИД, выпуск документации и прочее)

В настоящей выпускной работе описывается реализация первого пункта списка мероприятий первой очереди.

3.2 Проект новой организационной структуры ООО «РосИнсталПроект»

Новая организационная структура разрабатывалась с учетом двух групп факторов:

Мирового опыта построения организационных структур проектных организаций, рассмотренных в первой главе работы.

Конкретных проблем компании «РосИнсталПроект», которые полностью или частично могут быть решены через совершенствование организационной структуры (см. параграф 2.2 главы 2).

На основе этого сформируем общие принципы создания новой организационной структуры:

1) разделение «административной» и «инженерной» сторон выполнения проекта: за администрирование проекта отвечает Руководитель проекта, за решение инженерных вопросов – Главный специалист, закрепленный за проектом;

2) замена шести ГИПов двумя-тремя Главными специалистами. Один Главный специалист работает на несколько проектов;

3) формирование полноценного отдела проектирования с начальником отдела;

4) формирование проектных команд, включающих:

- руководителя проекта;

- проектировщиков из отдела проектирования;

- закрепленного за проектом Главного специалиста;

- закрепленного за проектом специалиста отдела СИД и изысканий.

5) создание Проектного офиса;

6) учреждение Проектного совещания (Проектного комитета) – коллегиального органа принятия решений.

После согласования этих принципов руководством компании инициативная группа подготовила первый вариант новой организационной структуры (Приложение В) и ключевой функционал основных организационных единиц, который приведен ниже.

Проектный офис, имеющий такие основные задачи:

1) планирование портфеля проектов по ресурсам, этапам и срокам;

2) организация и протоколирование совещаний по проектной деятельности;

3) контроль выполнения сроков, этапов каждого проекта на всех фазах его жизненного цикла;

4) контроль выполнения решений совещаний по проектной деятельности;

5) контроль загрузки ресурсов, выявление ресурсных конфликтов;

6) контроль соблюдения Регламента выполнения проекта и других документов, регламентирующих проектную деятельность;

7) учет трудозатрат по проектам;

8) бюджетирование проектов;

9) методическая помощь участникам проектной деятельности в области «Управление проектам» (Project Management);

Бюро Главных Специалистов (2 – 3 человека).

На старте проекта в команду проекта назначается Главный специалист. Его основные задачи:

1) постоянная экспертная помощь Руководителю проекта и команде проекта по техническим, инженерным вопросам, по выбору проектных решений;

2) принятие окончательных инженерных решений по проекту;

3) ведущая роль в переговорах с Заказчиком по данному проекту

Таким образом, один Главный специалист работает одновременно на несколько проектов.

Руководитель проекта с задачами:

1) планированием, организацией, контроля и координирования процесса выполнение проекта;

2) постановки задач отделам, специалистам и прием результатов их работы;

3) непосредственное управление работой членов команды проекта со 100% участием: постановка задач, сроков и контроль исполнения (кроме Главных специалистов)

4) проведение переговоров с Заказчиком (при ведущей роли в переговорах Главного специалиста)

5) отчет по установленной форме перед Проектным офисом;

6) премирования и депремирования участников команды со 100% участием, влияет на премию остальных участников, включая Главного специалиста

7) полная ответственность за выполнение проекта в срок и с надлежащим качеством;

8) полная ответственность за эффективное использование выделенных в проект трудовых ресурсов.

Начальник отдела проектирования с задачами:

1) обеспечения проектной команды специалистами нужной квалификации;

2) осуществление административного руководства проектировщиками (отпуск, больничные);

3) обеспечение развития подчиненных сотрудников, повышение их квалификации;

4) обеспечение распространения в отделе лучших практик проектирования;

5) обеспечение разработки и соблюдений стандартов проектирования, шаблонов, нормативов работы.

Проектное совещание.

Проектное совещание должно заменить планерки. Проектные совещания готовит Проектный офис. Проектное совещание начинается с отчета Проектного офиса о ходе выполнения проектов, о фактических или приближающихся сдвигах сроков этапов, о состоянии загрузки ресурсов. Основные задачи проектного совещания:

1) принимать решения по выполняемым проектам, которые выходят за рамки компетенции и полномочий Руководителя проекта и Главного специалиста (проектные решения, проблемы с заказчиком и т. д.);

2) решать проблемы портфеля проектов (конфликт сроков, конфликт ресурсов и т. д.);

3) обсуждать и развивать проектную деятельность в компании;

4) поддерживать общее «информационное поле» руководителей РИП.

Руководство компании (высшее и среднее звено) включилось в освоение новой организационной структуры, начало опытную эксплуатацию ее. В результате данной работы были подготовлены:

1) согласованный руководителями высшего и среднего звена вариант новой организационной структуры (Приложение Г)

2) должностные обязанности руководителей структурных единиц и функции Проектного совещания (Приложение Д).

Выводы по третьей главе работы.

1) Рекомендуемая структура системы управления компанией тяготеет к проектному офису.

2) Разделены «административная» и «инженерная» сторона выполнения проекта: за администрирование проекта отвечает Руководитель проекта, за решение инженерных вопросов – Главный специалист, закрепленный за проектом;

3) рекомендуется замена шести ГИПов тремя Главными специалистами, формирование отдела проектирования, формирование проектных команд;

4) рекомендуется создать Проектный офис и учредить проектное совещание (Проектного комитета) – коллегиальный орган принятия решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам выполнения курсовой работы последовательное решение задач исследования позволило достичь его цели.

На основе проведенных в первой главе теоретических исследований построения эффективных организационных структур, было сделано вывод, что проектирование оптимальных систем управления современными компаниями является междисциплинарным, слабоформализуемым процессом, основывающемся на эмпирических знаниях экспертов, существующая классификация организационных структур и систем управления позволяет выделить два основных направления – механистические и органистические структуры, а также ряд комбинированных структур, проектные организации тяготеют к органистическим структурам для повышения эффективности своей деятельности при наличии значительного числа горизонтальных связей.

Во второй главе проведен анализ объекта исследования и выделены основные проблемы как: управленческие решения не разведены по уровням управления и как следствие большинство проблемных ситуаций внутри отдельных проектов, между проектами, между подразделениями сразу переносятся на уровень генерального директора; в структуре системы управления отсутствуют коллегиальные органы управления, которые могли бы принимать тактические решения по портфелю проектов и отдельным проектам, по загрузке ресурсов, по корректировке сроков, например, Проектный комитет; переработке требует система мотивации и кадровая работа в компании.

Раскрытие данных проблем позволило перейти к разработке соответствующих рекомендаций, нашедших себя в третьей главе курсовой работы. ) Разделены «административная» и «инженерная» сторона выполнения проекта: за администрирование проекта отвечает Руководитель проекта, за решение инженерных вопросов – Главный специалист, закрепленный за проектом;

Построен проект новой организационной структуры компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Акимова Т.А. Теория организации. – М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2015. – 332 с.

2. Глухов В.А., Балашова Е.М. Экономика и менеджмент в ипроектных компаниях. – М.: Из-во. «Дом», 2014. – 488 с.

3. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий. – М.: Инфра-М, 2018. – 198 с.

4. Гурков И.Б. Структура корпорации и ее стратегия. – М.: Дело, 2015. – 193 с.

5. Д. Радкявичюс, Т. Станюлис. Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления. – М.: Companion Group, 2013. – 209 с

6. Дж. Панкаж Управление проектами в области информационных технологий. – М.: Лори-К, 2013. – 240 с.

7. Дж. Даниэль Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 302 с.

8. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. – М.: КноРус, 2012. – 344 с.

9. Иванова С.И. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 240 с.

10. Иванцов П.И. Инновационная экономика. – М.: Дикта, 2012. – 156 с.

11. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент. – М.: КноРус, 2017. – 416 с.

12. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 320 с.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2012. – 88 с.

14. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.

15. Коробко В.И. Теория управления. Учебное пособие– М.: Юнити-Дана, 2016. – 222 с.

16. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебник – М.: КноРус, 20179. – 401 с.

17. Л. Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2014. – 492 с.

18. Л. Дж. Гребиньяк. Как заставить работать вашу стратегию. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2016. – 200 с.

19. Макаров В.М. Менеджмент. – М.: Дело, 2015. – 256 с.

20. Соколова О.Н. Инновационный менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 200 с.

21. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. – М.: Университет, 2012. – 816 с.

22. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – 320 с.

23. Таршиков А.В. Теория организации. Учебник – М.: Экономикс, 2018. – 509 с.

24. Теслинов А.П. Концептуальное проектирование сложных организационных решений. – М.: Букс, 2018. – 288 с.

25. Тихомирова Н.В. Современные проблемы управления в условиях информационного общества. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 752 с.

26. Т. Демарко, Т. Листер. Человеческий фактор. Успешные проекты и проектные команды. – М.: Символ-Плюс, 2017. – 223 с.

27. Третьякова Е.П. Теория организации.Учебник – М.: КноРус, 2012. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А Результаты анкетирования сотрудников относительно системы управления компании Часть 1. Проблемы групп, отделов
№ п/п		Наименование проблемы	Ответы	Кол-во ответов
1		2	3	4
1		Техзадание	Нет выданных заданий (задачи, сроки), в т.ч. на "срочные" работы и допработы по выполняемым объектам (с учетом загрузки и приоритетности по объектам для групп проектирования и отделов); Приходится "выпрашивать" задания на выполнение работ	13
			В задании разработку ОВОС ставят вместе с ПОС, а ОВОС разрабатывается после него	1
2		Изменения в проекте	"Устные изменения" в проект от ГИПов, отсутствие официальной переписки; устные выдачи заданий, в том числе устные решения Заказчика (нигде не закрепленные); не вовремя доносятся изменения до исполнителей. "Хотелки" Заказчика доводится до сведения после того как все запроектировано (в результете много переделок)	10
3		Изыскания	Вопросы по геологии: не все данные даны по существующей насыпи, отсутствует относительный коэффициент уплотнения. Нет вовремя геологии по грунтам. Нехватка спец-та по камералке (геолог) для выполнения большого объема работ. Изыскатели не просматривают поперечные профили в продольном профиле, а на разрезах плана этого не видно. Некорректные изыскания (в отчете диаметр трубы 1,0, а в натуре 0,5 или 0,75). Выданный изыскателями материал не проверяется, приходится тратить на проверку время. Недостоверная геология и геодезия. Некачественные изыскания в части коммуникаций (не верно нанесены данные, не отработана правильность нанесения). Проблема с осью: кто накладывает - проектировщики или изыскатели??? Не в полной мере выполняются полевые изыскания, что замедляет камеральную обработку. ЛАБОРАТОРИЯ: недостаточно оборудования, маленькие сроки для большого объема работ, нехватка трудовых ресурсов	10
4		Исходные данные (ИД)	Несвоевременное предоставление исходных данных (чаще выдаются когда объект должен быть сдан, соответственно переделывание работы и сдвиг сроков), некорректные ИД	10
			Отсутствует фотоматериал, дорогу и пересечения приходится изучать по гуглкарте (не всегда соответствует действительности)
5		Сроки выполнения работ	Сжатые сроки сдачи объекта (очень маленькие сроки для проектирования, из-за чего приходится выходить в выходные). Недостоверные сроки, которые нереальны, а новые даты расплывчаты, в связи с этим нет возможности составить внутренний график. Нехватка времени для проработки предпроектных вариантов.	9
6		Согласования ГИПа (Взаимодействие ГИПа +Заказчик)	Затягивание согласований проектных решений (дорожной одежды, продольного профиля) как с Закзачиком, так и ГИПом	9
			Несвоевременное согласование с Заказчиком ОТР,транспортных схем, карьеров. Несвоевременная работа ГИПа с Заказчиком (группа нарабатывает варианты проектных решений, которе в итоге никому не нужны)
			Хочется заранее знать пожелания Заказчика в плане оформления ведомостей, других разделов (пример по тому "Дорожная одежда", где сказано указать в ведомости ширины слоев покрытия и основания, что делается практически всегда вреучную и отнимает большое количество времени, особенно промеры основания)
7		Взаимодействие ГИПа с ГИПами/группами/отделами	Нет связи между отделами через ГИПа, работа идет напрямую,т.к. ГИПы не всегда передают информацию адресату	1
			Гипы не интересуются работой в группе на начальном этапе проектирования, активизируются только когда "горят сроки". Самостоятельно приходится напоминать о проблемах, уточнять согласования и ИД. ГИП не всегда знает, что запроектировала группа (в экспертизе или у заказчика не могут ответить на вопрос и идут в группу уточнять что запроектировали)	1
			ГИП не анализирует выданный материал, в т.ч. субподрядчиками (пример "Канск" нефтепровод на примыкании)	1
			Незаинтересованность ГИПа в объекте (возможно из-за большого кол-ва ведения одним ГИПом объектов), складывается впечатление, что проект нужен только группе, которая должна распечатать проект и проконтролировать распечатали другие отделы	1
			Непонятно как взаимодействовать (отсутствие взаимодействия) с другими отделами/группами. дорожниками и мостовиккми, с изыскателями (через ГИПа????, ГИП говорит сами договоритесь).	6
			Отстутствие взаимодействия между ГИПами ("тянет свое одеяло на себя")	3
			ГИП не доводит изменения в проектной документации, что влечет за собой изменение отвода. Отвод д.б. закреплен техсоветом и отвод д.б. изменен до начала работы отдела Сбора исходных данных	1
8		Проверка	ГИП не проверяет объемы работ; ГИП и Главный инженер не проверяют изыскания. Отсутствие проверки внутри группы	6
9		Выпуск продукции	Из-за несогласованности очереди печати приходится привлекать к распечатке инж-проектировщиков. Из-за загрузки отдела выпуска приходится тратить время на распечатку.	4
10		Сметы	полнота СВОР от проектировщиков	4
11		Планирование	Нет информации о графике выполнения производства, их должен видеть каждый инженер. Регулярные техсоветы не имеют должного результата. Общий график по компании "не обнародован" (знает только ГИ и ГД, ГИПы и другие участники проекта не знают что в нем)	3
12		СИД	Нет вовремя согласований по отводу земель (сосредоточенные резервы). Согласвания по коммуникациям по части объектов переложены на ведущего инж-электрика (необходимо ездить по владельцам коммуникаций).	2
13		Субподрядчик	отсутствие требования к субподрядчикам по оформлению документации, в частности по изысканиям - коммуникации (владельцы определены неверно)	2
14		Электротехническая группа	при капремонтах, ремонтах о переустройстве коммуникаций вспоминают перед заходом в экспертизу или сдаче заказчику, что нарушает план выполнения текущей работы и создает "нервозность"	1
15		Система оплаты труда	мотивация/демотивация всех работников	1
16		СМК	нет шаблонов организации	1
			отсутствие автоматизированной системы управления проектами	1
17		Другое	ГИПы д.б. компетентными специалистами, а не только администраторами. Неумение доказать свое мнение заказчику, не могут самостоятельно принимать решения. Работают как передатчики. Отсутствии коммуникабельности с Заказчиком	3
			Частые переработки	1
			проблемы с реализацией графика отпусков	1
			Жаль, что с каждой проблемой приходится идти к директору, т.к. по другому не решается. Гипы не решают проблемы, только ГД может решить	2
			При построении поверхности на примыканиях не правильно ребра триангуляции	1
			ГИПы д.б. компетентными специалистами, а не только администраторами. Неумеют доказать свое мнение заказчику	3
			Незнание технологии строительства и практического опыта строителсьтва	1
			Недостаточная детальная проработка проектных решений перед выдачей заданий непосредственно исполнителям (из-за этого переделки)	1
*		ПУТИ РЕШЕНИЯ (предложения работников)	Общение ГИПа только напрямую с руководителем. Общение с другими подразделениями и передача материала/информации д.б. только через ГИПа.	2
			Написание служебных записок на всё.	1
			За изменение отвода наложить взыскание с ГИПа и руководителя группы	1
			В случае создания своей группы ПОС, чтобы учитывали ПОС по освещению и коммуникациям	1
Часть 2. Проблемы ГИПов
№ п/п	Наименование проблемы		Ответы	Кол-во ответов
1	Взаимодействие:		Отстутствие четких границ в задачах, которые решают исполнители, рукгруппы, начотделов, ГИПы, Главного инженер, Генерального директора	2
1.1	с группами/ отделами		приходя в группу со срочной задачей, чаще слышу "согласовывай с другими ГИПами", или "Выполним через неделю, т.к. заняты другим объектом"
			Сложно бывает с Лагутиной И.И., т.к. из всего делает проблему, потом обижается, что нужно что-то переделать, доделать
			подчиненность групп разным ГИПам
			Недостаточная ответственность некоторых рукгруппы - низкий результат
			Негативное отношение коллектива исполнителей и некоторых рукгрупп к работе ГИПа, что затрудняет взаимодействие
			Излишне формализованное, бюррократическое отношение к работе	2
			Нежелание признавать ошибки, и, как следствие повторение их в последующем
			недостаточная ответвенность рукгруппы, начотдела за выпускаемую продукцию
			Рукгруппы должен давать реальную оценку работе группы (график-сроки-исполнение-исполнитель)
			рукгруппы должен готовить варианты решения самостоятельно согласно нормативной документации
			должны проходить техсоветы по проблемным вопросам (технология реализации объекта, устройтсво объездов….)
1.2	с главным инженером (ГИ)		ГИ выключен из работы компании, начиная от технических вопросов, заканчивая вопросами согласования отпусков	2
			отсутствие технической связи (ГИ-ГИП), ГИПы не хотят обращаться с вопросами к ГИ, т.к не получают ответов, или идет затягивание решения срочного вопроса. Иногда некоррекное поведение ГИ (эмоциональное) при других работниках
			ГИ не владеет информацией по объектам в принципе
1.3	с Подрядчиком		"Подстраивание" под подрядчика, иногда с не очень логичными решениями
			решение вопросов Новосибирскавтодор должен решать их техотдел
1.4	с Заказчиком		Необходим переход на официальную переписку с Заказчиком
2	Планирование		не получается своевременно выполнять задачи, т.к. текущие/срочные задачи вытесняют запланированные, что ведет к перегрузке исполнителей и сдвижке сроков
			Не согласованность в действиях руководтсва по определению приоритететности объектов
			Загрузка групп старыми объектами
			Большая загрузка Гендиректора "производственными задачами"
			нет адекватного оценивания поставленных задач и определения количества необходимых ресурсов для их решения
			отсутствие у ГИПов общего графика по всем объектам (частая смена главенствующих задач)
			нет обеспеченности всех объектов ресурсами
			Отсутствие четкого плана работ с расстановкой приоритетов и подкреплением ресурсов.
			Нет группы авторского надзора
			Группа имеет несколько задач одновременно от разных ГИПов (нет уверенности, что твоя задача будет выполнена)
			"Искание виноватых" по не выполнению в сроки графика (но при получении ГК было всем известно, что будет срыв)
3	СМК		Нет единообразия, у 6-ти ГИПов разная документация
			нет единого образца Технического задания
			внедрение автоматизирвоанной системы управления проектами
4	Проверка		Нет проверки в группе, проверка ГИПа осуществляется перед выходом документации, выявленные ошибки нет времени исправлять
5	Изыскания		имея на руках отчет по геологии нет понимания правильности принятых решений, т.к. по выводам геологии 90% существующего земполотоно не пригодно для использования в А/Д (проверено стройкой)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Действующая организационная структура ООО «РосИнсталПроект»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Вариант новой оргструктуры ООО «РосИнсталПроект»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Конечный вариант новой оргструктуры ООО «РосИнсталПроект»

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Должностные обязанности в новой оргструктуре ООО «РосИнсталПроект»

Руководитель проектного офиса обязан:

1) планировать портфель проектов по ресурсам, этапам и срокам;

2) организовывать и протоколировать совещания по проектной деятельности;

3) контролировать выполнения сроков, этапов каждого проекта на всех фазах его жизненного цикла;

4) контролировать выполнение решений совещаний по проектной деятельности;

5) контролировать загрузки ресурсов, выявление ресурсных конфликтов;

6) контролировать соблюдение Регламента выполнения проекта и других документов, регламентирующих проектную деятельность;

7) выполнять учет трудозатрат по проектам

8) выполнять бюджетирование проектов

9) предоставлять методическую помощь участникам проектной деятельности в области «Управление проектами» (Project Management);

10) обеспечивать проектные команды специалистами нужной квалификации;

11) осуществлять административное руководство проектировщиками (отпуск, больничные)

12) обеспечивать распространение в отделе лучших практик проектирования;

13) обеспечивать разработку и соблюдение нормативов работы;

14) формировать и корректировать критерии для оценки деятельности подчиненных работников;

15) готовить предложения относительно сроков начала выполнения проектных работ, об утверждение графиков проектирования для подразделений;

16) принимать участие в разработке организационно-распорядительных документов, регламентирующих порядок организации и деятельности (приказы, стандарты предприятия, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.);

17) согласовывать организационно-распорядительные документа, регулирующих отношения и конкретные вопросы деятельности внутри возглавляемых им направлений деятельности, осуществление административного контроля за их соблюдением;

18) руководить руководителями проектов, начальниками отделов, руководителями групп, отделом выпуска, специалистом ЭТ, специалист по нормоконтролю;

19) выносить предложения по премированию и депремированию руководителей проектов, начальников отделов, руководителей групп, отдел выпуска, специалиста ЭТ, специалиста по нормоконтролю

Главный инженер обязан:

1) участвовать в планировании портфеля проектов по ресурсам, этапам и срокам;

2) участвовать в ходе подготовки, согласования и заключения договоров генерального проектирования, подрядных и субподрядных договоров;

3) осуществлять контроль над выполнением договорных обязательств;

4) нести ответственность за комплектование подразделений специалистами нужной квалификации;

5) принимать окончательные решения в конфликтных ситуациях;

6) определять плановые и фактические затраты на проектные работы;

7) определять стоимости разработки разделов и частей проекта, ведение учета и контроля разработчиками расходования денежных средств в соответствии с заданием на проектирование;

8) участвовать в разработке плана развития проектной организации, анализе и оценке хода его реализации, подготовке предложений по корректировке плана развития;

9) готовить предложений по совершенствованию технической деятельности, участие во внедрении мероприятий, направленных на совершенствование указанных направлений и контроль сроков внедрения;

10) выносить предложения по премированию и депремированию главных специалистов, специалиста по охране труда, сектор механика.

Главный инженер также является ответственным по разработке и согласованию такой документации:

1) перечня объектов интеллектуальной собственности организации;

2) технических распоряжений по вопросам использования (применения) при проектировании требований законодательно-нормативных актов (законы, указы и т.п.) и нормативно-технических документов (ГОСТ, СНиП и т.п.);

3) нормативно-технических, руководящих и вспомогательных проектных материалов, определяющих требования к составу, содержанию, оформлению и обозначению проектной, тендерной, контрактной и другой технической документации, а также документов, регламентирующих порядок, правила и процедуры выполнения проектных и изыскательских работ;

4) видов (номенклатуры, тематики) работ и услуг, которые проектная организация способна и готова выполнять в техническом и информационном направлениях деятельности проектной организации;

5) требований к стадийности, составу, содержанию и порядку разработки проектной, изыскательской, тендерной, контрактной и другой технической документации;

6) решений о приобретении проектной организацией соответствующих имущественных и личных неимущественных прав на объекты интеллектуальной собственности, используемые непосредственно при создании проектной документации;

7) определение порядка пользования программными средствами обработки информации, с учетом требований конфиденциальности сведений, составляющих коммерческую тайну;

8) участие в разработке организационно-распорядительных документов, регламентирующих порядок организации и деятельности (приказы, стандарты предприятия, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.);

9) формирование и корректировка критериев для оценки деятельности подчиненных работников;

Главный инженер осуществляется контроль над соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Главный инженер отвечает за:

1) разработку схемы деятельности организации и структурных подразделений, обеспечивающей защиту коммерческой тайны. Установление требований к хранению, созданию, размножению, уничтожению, идентификации и т.д. сведений и их носителей, составляющих коммерческую тайну;

2) по вопросам своей компетенции представление проектной организации без доверенности в органах государственной власти и управления, на предприятиях и в организациях;

3) принятие решений по вопросам оперативного управления качеством проектной документации и вопросам, связанным с информационным направлением деятельности в проектной организации;

4) согласование организационно-распорядительных документов, регулирующих отношения и конкретные вопросы деятельности внутри возглавляемых им направлений деятельности, осуществление контроля за их соблюдением;

5) эффективное руководство главными специалистами, специалистом по охране труда, сектор механика;

Главный Специалист обязан:

1) осуществлять постоянную экспертную помощь Руководителю проекта и команде проекта по техническим, инженерным вопросам, по выбору проектных решений;

2) принимать окончательные инженерные решения по проекту;

3) согласовывать графиков проектирования в соответствии со сроками;

4) доводить до сведения и контролирует исполнение руководителям и групп утвержденных нормативно-технических требований;

5) постоянно контролировать все технические решений на всем жизненном цикле проекта;

6) устанавливать и контролировать промежуточные точки контроля по выполнению проектной документации;

7) по заданию проектного совещания принимать участие в проведении авторского надзора и технических советов у заказчика;

8) осуществлять техническое сопровождение проекта, координировать работы по проекту;

9) анализировать проектные решения на предмет актуальности нормативно-технической документации и применения современных материалов и технологий

10) оказывать помощь руководителю проекта в переговорах с заказчиком

Руководитель проекта обязан:

1) планировать, организовывать, контролировать и координировать выполнение проекта;

2) контролировать сроки, промежуточные контрольные точки согласно графика всего проекта

3) при подготовке проектной документации взаимодействовать с главными специалистами;

4) вести переговоры с Заказчиком

5) отчитываться по установленной форме перед Проектным офисом;

6) нести ответственность за выполнение проекта в срок и с надлежащим качеством;

7) нести ответственность за эффективное использование выделенных в проект трудовых ресурсов;

8) контролировать внесение в проектную документацию утвержденных требований заказчика и любых изменений, касающихся этих требований совместно с главным специалистом;

9) выдавать задания начальникам отделов, руководителям групп проектирования с указанием сроков;

10) работать с субподрядными организациями, контролировать их сроки выполнения;

11) нести ответственность за выдачу исходных данных для проектирования;

12) осуществлять проверку соответствия основных проектных решений требованиям заказчика после проверки главным специалистом и руководителем группы;

13) представлять интересы проекта в органах государственной экспертизы и других учреждениях;

14) по заданию проектного совещания принимает участие в проведении авторского надзора и технических советов у заказчика;

15) выносить предложение по формированию состава участников разработки проекта;

16) организовывать коммуникационные каналы между отделами, группами, другими подразделениями, которые принимают участие в проекте;

17) принимать решения по результатам контроля сроков выполнения, корректировка сроков.

Руководитель группы проектирования обязан:

1) организовывать и осуществлять техническое руководство возглавляемой им группы инженеров-проектировщиков, планировать и координировать их работу, проверять и оценивать соответствие знаний подчиненных ему сотрудников для эффективного выполнения ими должностных обязанностей;

2) доводить до сведения подчиненных и обеспечивать понимание ими Политики и целей в области качества Организации;

3) участвовать в определении объектных трудозатрат по разработке проектной документации;

4) оказывать содействие руководителю проекта в разработке планов и сроков выполнения работ группой проектирования на основе перечня укрупненных нормативов трудоемкости проектирования, утвержденных Организацией;

5) составлять график работ по проектированию на основе полученного графика руководителя проекта;

6) на основе анализа способностей группы проектирования справиться с загрузкой в указанные сроки, определять состав исполнителей и распределять между ними задания на проектирование с учетом нормативных сроков графика работ;

7) обеспечивать высокое качество и своевременное выполнение проектной документации, сокращение объема проектных материалов, ориентирует работу на предупреждение возможности возникновения несоответствия продукции и недопущение дефектов;

8) совместно с руководителем проекта и главным специалистом прорабатывать варианты проектных решений и комплектность проектной документаций в соответствии с заданием;

9) совместно с главным специалистом определять нормативно-техническую документацию, используемую при проектировании, и обеспечивать её наличия в группе;

10) обеспечивать необходимые условия инфраструктуры и производственной среды для участников проектирования, в том числе:

- определение наличия требуемых программных продуктов для участников проектирования;

- определение требований к трудовому распорядку дня участников проектирования и контроль за его соблюдением;

- формирование благоприятного психологического климата в группе участников проектирования.

11) обеспечивает соответствие технико-экономических и других решений, принимаемых в проектах, решениям, принятым на предыдущих стадиях проектирования;

12) обеспечивать соответствие выполняемых работ действующим нормативным документам по проектированию, оформлению, действующим директивным и вспомогательным материалам Организации, приказам, распоряжениям, эталонам, инструкциям, а также материалам системы управления качеством;

13) проверять входные проектные данные по соответствующему разделу проекта, проводит анализ на достаточность, однозначность и непротиворечивость входных данных по соответствующему разделу проекта. Если объем входных проектных данных недостаточен для качественного выполнения своих должностных обязанностей, ставить в известность руководителя проекта;

14) контролировать и фиксировать в установленной форме официальные промежуточные точки контроля качества ПСД по соответствующим разделам, передавать полученные сведения руководителю проекта;

15) контролировать внесение в проектную документацию утвержденных требований заказчика и любых изменений, касающихся этих требований;

16) выдавать задание исполнителям и контролировать их выполнение ежедневно;

17) участвовать во взаимной увязке проектных решений смежных подразделений, а в случае выявления несоответствия (некачественного их выполнения) ставит в известность руководителя проекта;

18) оказывать консультационную помощь исполнителям, осуществляющим разработку ПСД;

19) осуществлять контроль над сроками проектирования разделов проекта, расчетами, выполняемые группой согласно графика проектирования, в том числе принимать участие в разработке и реализации корректирующих мероприятии при срыве указанных сроков;

20) проверять сводную ведомость объёмов работ по объекту проектирования;

21) осуществлять контроль за своевременным внесением в проектную документацию, в том числе в архивный экземпляр проектной организации, согласованных с заказчиком изменений ранее выданных проектных решений;

22) сообщать обо всех выявленных нарушениях в процессе работы и вносит предложения по их устранению руководителю проекта

23) по мере готовности проектной документации (чертежей) предоставляет их на проверку исполнителю нормоконтроля и главному специалисту;

24) обеспечивать сдачу результатов законченных работ в полном объеме и надлежащем качестве;

25) разрабатывает и вносит на рассмотрение предложения по совершенствованию работы группы проектирования, а также по развитию участников группы;

Проектное совещание обязано:

1) принимать решения по выполняемым проектам, которые выходят за рамки компетенции и полномочий Руководителя проекта и Главного специалиста (проектные решения, проблемы с заказчиком);

2) решать проблемы портфеля проектов (конфликт сроков, конфликт ресурсов);

3) обсуждать и развивать проектную деятельность в компании;

4) поддерживать общее «информационное поле» руководителей РИП;

5) обеспечение оперативного решения вопросов, принятие проектных решений, при разрешении конфликтных ситуаций при взаимодействии подразделений;

6) принимает решение о внесении изменений в документацию при изменении нормативно-технических требований;

7) принимает решения в рамках положения о мотивации;

8) принятие решений по вопросам оперативного управления качеством проектной документации и вопросам, связанным с информационным направлением деятельности в проектной организации.

1. Акимова Т.А. Теория организации. – М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2015. – 332 с. ↑

2. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 320 с.

   Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебник – М.: КноРус, 2017. – 401 с. ↑

3. Таршиков А.В. Теория организации. Учебник – М.: Экономикс, 2018. – 509 с. ↑

4. Теслинов А.П. Проектирование сложных организационных решений. – М.: Букс, 2018. – 288 с. ↑

5. Макаров В.М. Менеджмент. – М.: Дело, 2015. – 256 с. ↑

6. Гурков И.Б. Структура корпорации и ее стратегия. – М.: Дело, 2015. – 193 с. ↑

7. Д. Радкявичюс, Т. Станюлис. Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления. – М.: Companion Group, 2013. – 209 с ↑

8. Третьякова Е.П. Теория организации.Учебник – М.: КноРус, 2012. – 224 с. ↑

9. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. – М.: Университет, 2012. – 816 с. ↑

10. Глухов В.А., Балашова Е.М. Экономика и менеджмент в проектных компаниях. – М.: Из-во. «Дом», 2014. – 488 с. ↑

11. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. – М.: Университет, 2012. – 816 с. ↑

12. Т. Демарко, Т. Листер. Человеческий фактор. Успешные проекты и проектные команды. – М.: Символ-Плюс, 2017. – 223 с. ↑

13. Теслинов А.П. Концептуальное проектирование сложных организационных решений. – М.: Букс, 2018. – 288 с. ↑

14. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий. – М.: Инфра-М, 2018. – 198 с. ↑

15. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. – М.: Университет, 2012. – 816 с. ↑

16. Таршиков А.В. Теория организации. Учебник – М.: Экономикс, 2018. – 509 с. ↑

17. составлено самостоятельно по результатам анализа внутренней документации компании ↑

18. составлено самостоятельно по результатам анализа внутренней документации компании ↑

19. составлено самостоятельно по результатам анализа внутренней документации компании ↑

20. составлено самостоятельно по результатам анализа внутренней документации компании ↑

21. составлено самостоятельно ↑