Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис, принципы и этапы формирования (Теоретические аспекты построения проектного офиса)

Содержание:

Введение

При построении проектно-ориентированной системы управления в компании важным становится вопрос создания Проектного офиса (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами).

Проектный офис – подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам.

Очевидно, что влияние проектного офиса в организации, огромно, с чем и связана насущная важность темы курсовой работы.
Актуальность темы – степень важности построения проектного офиса в организации.

Целью данной работы является разработка и внедрение модели управления на основе «проектного офиса» в школе № 15. Для достижения выше поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить понятие и сущность проектного офиса и его виды;

-изучить этапы построения проектных офисов;

-выявить проблемы управления в школе №15 г. Ташкента при помощи SWOT–анализа и методике жизненных циклов И.Адизеса;

-разработать комплекс мероприятий, направленных на решение выявленных проблем через создание проектного офиса.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Согласно структуре, в первой главе последовательно раскрыто понятие, сущность и виды проектных офисов.

Во второй главе проведен подробный анализ школы № 15 и предложено внедрение проектного офиса.

В заключении приведены выводы и результаты анализа.

Глава 1. Теоретические аспекты построения проектного офиса

1.1. Понятие и сущность проектного офиса

При построении проектно-ориентированной системы управления в компании важным становится вопрос создания Проектного офиса.

Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии. В компании одновременно идет не один проект, а несколько (или много), и при определенном уровне зрелости управлять множеством проектов становится сложно. Кроме того, проекты могут быть разнонаправленными (например, внедрение нового IT – обеспечения, строительство нового объекта и т.д.). Часто возникают трудности с распределением человеческих ресурсов, так люди одни, а проектов, в которых они участвуют, - много; из-за этого возникают перегрузки. Предоставляемые руководству отчеты по проектам либо содержат недостаточно информации для принятия управленческих решений, либо излишне много, поэтому нужны люди, процедуры и механизмы, специальные методы и инструменты. Офис Управления Проектами как раз и позволяет решить эти задачи.

Функции проектного офиса представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Функции проектного офиса

Стадии развития проектного офиса можно разделить следующим образом:−сопровождающий: «обслуживающее подразделение», второстепенные функции;

−управляющий: именно отсюда происходит управление проектами компании;

−программный: появление крупных проектов программ и портфелей, инструменты управления массивами проектов. Ранжировать компании можно и с точки зрения зрелости. Самая известная модель зрелости – модель Гарольда Керцнера. Проектный офис тоже претерпевает подобную «эволюцию» (рисунок 1.2.)

Рисунок 1.2. Проектный офис в соответствии с моделью Гарольда Керцнера

1.2. Виды проектных офисов

Существует несколько названий проектного офиса, которые зависят, прежде всего, от тех целей, для которых офис организуется.

Проектный Офис (ПО) – это временное подразделение, которое создается в компании для одного конкретного проекта. Предположим, Вы решили внедрить новое программное обеспечение в масштабе всей компании. Проекты автоматизации по времени могут занимать от нескольких месяцев до года и более. Для этой цели организуется проектный офис, который решает все задачи по реализации данного проекта и будет расформирован по его завершению.

Офис Управления Проектами (ОУП) - это подразделение компании, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов (PMBok Guide. Third edition). Это наиболее распространенное название в его классическом варианте, и в мире 59% всех проектных офисов называются именно так. При внедрении системы управления проектами в компании, где проекты являются основным видом деятельности (например, девелоперские, строительные, инжиниринговые, IT – компании и т.п.), такой проектный офис наиболее эффективен. Другое название, также часто встречающееся в компаниях, - это центр управления проектами (ЦУП).

При достаточном зрелом уровне управления проектами в крупных корпорациях организуют Офисы Управления Проектами и Программами(ОУПП). В мире около 12% проектных офисов существуют с таким названием.

Главная задача– это найти и дать нужную информацию. Выбирая модель проектного офиса следует обращать внимание на цели и задачи его создания. В зависимости от уровня зрелости проектного менеджмента, различают несколько видов офиса управления проектами.

«Хранилище информации». Служит для сбора информации о проведенных проектах, накапливает опыт и формирует базу знаний по проектам для последующего применения. По сути такой проектный офис является подобием архива по проектам.

«Скорая помощь». Название данного вида не случайно, ведь такой офис управления проектами служит сервисным центром ответов на вопросы, возникающие у руководителей проектов, кураторов, администраторов

«Наставник». Предназначен для распространения предыдущего опыта реализации проектов компании на другие проекты, доведения методологии до сотрудников, организации обучения персонала методам и инструментам в области управления проектами.

«Управляющий». Такой проектный офис достаточно «продвинутый» и служит настоящим центром управления проектами. В его задачу входит:− определение содержания каждого проекта,− планирование и распределение ресурсов,

− контроль графиков исполнения проектов,− контроль исполнения бюджетов проектов,− оценка допущений, предположений, рисков

«Интегрированный». Его основными задачами в компании являются:

− применение единой методологии для определения приоритетов проектов,

− единые принципы объединения проектов в Программы,

− координация управления на уровне Программ проектов,

− постоянное совершенствование и развитие корпоративной методологии управления проектами,

− обучение и повышение квалификации персонала, участвующего в проектной деятельности, по мере необходимости,– для разных групп участников проектных команд.

1.3. Этапы разработки проектного офиса

Для того, чтобы проектный офис работал на достижение не столько краткосрочных, сколько на долгосрочных стратегических целей, используется четырехступенчатый подход :

1 ступень – закладка фундамента;

2 ступень – запуск краткосрочных мероприятий;

3 ступень – развертывание долгосрочных решений;

4 ступень – поддержка и совершенствование.

На первой ступени устанавливаются границы проектного офиса и определяются актуальные задачи и долгосрочные цели.

1. Традиционно все начинается с оценки своих текущих возможностей и целей. Определение степени зрелости компании помогает в планировании будущих задач и действий.

2. Проводится ряд мероприятий для выявления текущих задач, возможностей и вопросов.

3. На основе полученных данных создается обзорный документ, охватывающий текущее состояние и видение будущего; план усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприятиями и долговременными целями.

4. Затем определяются функции и штатная структура проектного офиса; определяются категории участников проектов; подготавливается стратегия взаимодействия. Ступень считается завершенной после набора штата в проектный офис и начала финансирования.

На второй ступени начинается работа по организации выполнения краткосрочных мероприятий и запускается поддержка проектов. Наряду с краткосрочными инициативами должно также осуществляться курирование проектов, которое включает помощь проектам, находящимся на начальной стадии или нуждающимся в поддержке.

Ступень заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запущены, и команда может полностью посвятить себя достижению долгосрочных целей, начатых на первой ступени.

Основной целью третьей ступени является улучшение и ускорение процессов, обучение персонала и организация стабильной поддержки проектов.

Задачи определяются как:

- настройка методологии/ процессов и продолжающееся развитие;

- разработка программ обучения;

- внедрение инструментария управления проектами;

- управление ресурсами;

- управление портфелями проектов;

- организационные изменения и планирование развития.

На четвертой ступени проектный офис функционирует и поддерживает организацию, выполняя повседневные задачи, совершенствуя управление проектами и увеличивая степень участия проектного офиса в достижении стратегических целей организации.

Создавая систему управления проектами, необходимо выполнение следующих действий:

- сформулировать цели и задачи; - выбрать соответствующий вид проектного офиса;

- разработать организационную структуру проектного офиса;

- организовать работу проектного комитета.

Под проектным комитетом подразумевается совещательный орган, существующий в организации для принятия решений о проектам. В его состав как правило входят представители высшего руководства, функциональные руководители, менеджеры проектов. Именно проектный комитет решает, какие проекты будут реализованы в организации, утверждает планы и графики проектов, распределяет бюджет, принимает отчеты и осуществляет контроль за достижением целей проектов и соотнесению их стратегическим планам организации.

Таким образом мы делаем вывод, что первоочередная задача проектного офиса как инструмента повышения эффективности работы организации в целом – это достижение стратегических целей и задач. Решение текущих вопросов – второстепенная функция проектного офиса.

Глава 2. Создание проектного офиса на примере школы №15 г. Ташкента

2.1. Предпосылки формирования проектной системы управления в школе №15 г. Ташкента

Рассмотрим деятельность школы №15, оценим стадию жизненного цикла развития организации, степень развития проектной деятельности в школе, внешние и внутренние ресурсы школы на текущий момент. Применяя к школе методику Адизеса «жизненный цикл компании», можно говорить о том, что школа №15 с 2012 по 2019 год находилась на этапе «Давай- давай» Для данного этапа жизненного цикла характерно следующее:

1 А. Организация пытается двигаться одновременно во многих различных направлениях. Компании «Давай-Давай» подобны детям, только что научившимся ползать. Они пытаются быть везде. Они не видят проблем – только возможности. В компаниях «Давай-Давай» всё представляется возможностью. Патологические компании «Давай-Давай» – мини- конгломераты. Они увязли во многих связанных и не связанных между собой бизнесах. К несчастью, подобная диверсификация означает лишь то, что компания растеклась слишком тонким слоем. Для «Давай-Давай» каждая возможность представляется приоритетной. Разговор о том, чего не делать, преждевременный; для типичного пути «Давай-Давай» подобный разговор почти святотатство.

2 А. Недостаточная последовательность и фокус. На этапе развития «Давай- Давай» компания может иметь широкий спектр разнообразных систем стимулирования, и сотрудников с самыми различными способностями. Кто что делает, и за какое вознаграждение, определено случайным набором решений. Компания работает в условиях недостатка систем и учрежденных процедур.

3 А. Организация организована вокруг людей. В «Давай-Давай» люди разделяют ответственность, и поручения пересекаются. Организации «Давай- Давай» организованы вокруг людей, не вокруг заданий. Рост происходит не по плану. Происходит реагирование на возможности, а не на план, организацию, или позиционирование с целью разработки будущих возможностей. Нет контроля окружающей среды. Среда их контролирует. Они движимы возможностями, но не приверженностью использовать возможности.

Применительно к школе №16 данная характеристика этапа выглядит так:

1 Б. Так как школа «лакмусовая бумажка» общества – возможных направлений огромное количество.

- Необходимо было выработать единый методический язык и вектор развития профессиональных компетенций учителя.

- На 2012 год школа с трудом набирала два первых класса. Это было обусловлено и «возрастом» микрорайона и низкой популярностью школы. Необходимо было «выигрывать внешнюю политику

- Были налажены связи фактически со всеми общественными национальными организациями города, профилактическими организациями, с ведущими вузами города, с музеями, театрами и организациями, занимающимися краеведческой деятельностью.

2 Б. Действительно четкой системы осуществления какой-либо деятельности, контроля, вознаграждений, четко очерченных зон ответственности либо не было, либо были на бумаге. В основном – это личная договоренность.

3 Б. Работа школы действительно была организована вокруг людей, т.е. «рождались» из возможности конкретных коллег или наличия внешних партнеров, а не из реальной потребности клиентов. Отчасти еще и потому, что было трудно отличить «ритуальные вопли» от реальных потребностей, а степень отрицания и неприятия всего нового у населения на столько велика, что может загубить любую, даже очень перспективную идею на корню. Так что идее лучше иногда дать окрепнуть и лишь потом предъявлять на «суд общественности».

Оценим внешние и внутренние ресурсы школы, используя SWOT – анализ деятельности школы. Результаты анализа представлены в таблице 1.

Таблица1

SWOT- анализ деятельности школы №15

Положительное влияние

Отрицательное влияние

Внутренняя среда

- Методические семинары

способствовали выработке

единого «профессионального»

языка и знакомству и часто

применению описанных

методик.

-К введению «философии» ФГОС коллектив уже прошел стадию отрицания.

2. За счет выигранных грантов повысился и имидж школы и ее финансовые возможности.

3. Хаотичность и часто отсутствие рационализма в подборе связей дало возможность найти незаполненные ниши и креативные идеи.

4. Экспериментальные площадки также работали на имидж школы и предавали статус определенным направлениям деятельности работы школы.

- Создание предметных кафедр способствует освоению межпредметных и

метапредметных компетенций учителей.

- Разработка единых методических рекомендаций внутри коллектива.

- Индивидуальное

сопровождение молодых

специалистов.

- Включение в Совет

учреждения всех участников

образовательного процесса.

6. То, что деятельность была

организована вокруг людей, т.е. акцент был не на решение проблем школы, а на использование потенциала коллектива, учителя могли самореализоваться в своей деятельности.

- Финансовые затраты на

привлечение специалистов.

- Хаотичность выбора приглашенных.

- Часто противоречие научных

школ приводит к «запутыванию» учителя.

- Нежелание учителей меняться привело к текучке кадров

2. На разработку и реализацию

проектов, которые выиграли гранты, требовалось больших кадровых и временных затрат. 3. Поиск новых социальных партнеров – колоссальная временная затрата.

- Много бумажной работы;

- Много пересечений по содержанию.

- Затруднение при решение предметных вопросов, так как на кафедры входят преподаватели разных предметов и заведующие кафедрами являются специалистами только своих предметов.

- Непроработанные

алгоритмы работы с родителями сделали их участие в Совете Учреждения формальным.

6. Организация деятельности

вокруг потенциала учителя

сделала в определенной степени зависимой деятельность школы, т.к. работа была «штучной» и

несистемной, и если учитель увольнялся, «уходило» и направление деятельности.

Внешняя среда

1.Введение новых требований во ФГОС стало внешним мотиватором изменений для коллектива.

1. В написании самих ФГОС есть разночтения, что опять приводит к путанице (например, УУД – компетенции- компетентности – метопредмет).

Данный SWOT- анализ выявляет ряд проблем, над которыми необходимо работать. В основном эти проблемы соответствуют этапу перехода от фазы «Go-Go» к фазе «Юности», т.е. от предпринимательства к профессионализму.

Во время стадии «Юность» компания должна стать более профессиональной – менее интуитивной в процессе выработки решений – управлять возможностями, а не быть движимой возможностями. Лидер должен создать системы, разработать компенсационные пакеты, уточнить роли и обязанности, внедрить набор правил и процедур.

Тут упор должен сместиться в сторону систем, процедур, и администрирования. Если, компания создает эффективную административную систему и институциализирует руководство, то получает возможность перейти в следующую стадию цикла – Расцвет.

Руководствуясь данной логикой, внедрение проектного офиса как раз и будет тем инструментом, сделает управление более демократичным, прозрачным, систематизированным, с определенными процедурами и администрированием.

А перевод всех направлений деятельности школы в проекты, позволит перейти к более четкому целеполаганию. При этом коллектив школы имеет достаточный опыт участия в проектной деятельности. Как правило это либо социальные проекты, выполняемые во внеурочное время, либо учебные, использующие временной ресурс урока.

2.2. Разработка проектного офиса как системы управления школой №15

В рамках школы №15 проектный офис будет выполнять управление портфелем проектов (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. Портфель проектов

Управление портфелем проектов включает в себя:

- распределение направлений деятельности образовательной организации по модели эффективной структуры управления по Адизесу:

- разработка методики организации и планирования проектной деятельности по направлениям, указанным на вышеуказанной схеме (маркетинг; продажи; разработка новых продуктов; производство; развитие персонала; управление персоналом; финансы; бухгалтерия);

- организация процессов постановки целей; планирования; исполнения; контроля; анализа; формирование управленческого воздействия; корректировки как каждого проекта в отдельности, так и всего портфеля проектов;

- внедрение единых процессов для унификации проектной деятельности, которые включают в себя: использование единых средств календарно- ресурсного планирования; определение и реализацию процессов ведения, согласования, утверждения проектной документации.

Основными потребителями услуг проектного офиса являются учителя школы и ее управленческая команда. В основном он служит для организационной работы внутри коллектива. Основной целью проектного офиса является создание условий для мобильной и прозрачной работы школы, экономя время на выполнении рутинных вопросов, позволяет решать их максимально мобильно, оставляя время для решения стратегических задач.

Проектный офис школы №15 можно считать «управляющим» типом, так как он позволяет осуществить базовые функции управления проектами: определяет содержание проектов; осуществляет планирование и распределение ресурсов; осуществляет контроль за исполнением проектов. Проектный офис школы носит черты как реального, так и виртуального проектного офиса. Сотрудники имеют свои рабочие места, но вместе с тем основные вопросы коммуникации и хранения информации осуществляется в облачной системе Google Apps. Члены проектного совета, т.е. кафедра управления взаимодействует как правило так же в режиме реального времени, обсуждая на совещании динамику того или иного проекта, вопросы управления всего проектного офиса. На данном этапе такие формы работы, как мозговой штурм лучше проходят в реальном времени, но со временем мы планируем и этот вид деятельности перенести в виртуальный режим.

На сайте проектного офиса представлен портфель проектов, который включает в себя программы; программы, в свою очередь, включают проекты, представленные на сайте папками, содержащими паспорта проектов, дополнительные материалы для реализации проекта (по необходимости) и отчет с анализом по окончании проекта. Ежегодно в конце учебного года проводится полный анализ всего портфеля проектов, он корректируется и переносится на следующий год, а старый портфель переносится в архив проектного офиса. Новый портфель проектов в основном включает паспорта проектов прошлых лет, за исключением тех, которые на педагогическом совете решили больше не проводить или вновь инициируемых проектов. Основные даты событий проектов заносятся в общий календарь. Право просмотра есть у всех членов коллектива, право редактирования только у совета проектного офиса. Со следующего года в каждой папке проекта появится нормативная база, но согласно которой действует тот или ной проект.

Описание систем проектного офиса лучше начать с Системы управления знаниями:

1. Портфель проектов представляет собой некую совокупность проектов и/или программ, разделенных на основные блоки модели эффективной структуры управления И. Адизиса: производство (вкл. программа аттестация), персонал (кадры), маркетинг (клиенты), финансы и учет; разработка новых продуктов (блоки: коммуникация и проектирование).

Блок производство включает в себя такие программы, а они в свою очередь проекты, как:

Программа «Галактика детства»:

- проект «Весенние праздники»;

- проект «Здоровый образ жизни»;

- проект «День Победы»;

- проект «За чистую школу»;

- проект «Новый год»;

- проект «Самоуправление»;

- проект «День знаний»;

- проект «Декада Толерантности»;

- проект «Творчество».

Программа «Классное руководство»:

- проект «Портфолио класса»;

- проект «Лучший ученик»;

- проект «Гендерное воспитание»;

- проект «Театры и экскурсии»;

- проект «Последний звонок и выпускной».

Программа «Социально – психологическая служба»:

- проект «Психологическая работа с родителями»;

- проект «Диагностика»;

- проект «Индивидуальная работа с детьми»;

- проект «Психологическая работа с педагогами»;

- проект «Социальная адаптация».

Программа «Библиотека»:

- проект «Книга на параллель»;

- проект «Литературная гостиная»;

- проект «Подари школе книгу»;

- проект «Выставки и презентации»;

- проект «Библиотечные уроки»;

- проект «Буккросинг».

Программа «Летняя занятость»:

- проект «Трудовые бригады»;

- проект «Летний лагерь».

Программа «Одаренные дети»:

- проект «НОУ»;

- проект «олимпиады».

Программа «Внеурочная деятельность»:

- проект «Внеурочная деятельность в начальной школе»;

- проект «Кружки»;

- проект «Платные дополнительные услуги».

Программа «Аттестация»:

- проект «ГИА»;

- проект «Промежуточная аттестация»;

- проект «Текущая аттестация».

Блок «Маркетинг»:

Программа «Сохранность контингента»:

- проект «Кураторство параллелей»;

- проект «Сотрудничество с детскими садами»;

- проект «Субботняя академия».

Программа «Сотрудничество с родителями»:

- проект «Родительские собрания»;

- проект «Совет родителей».

Проект «Сотрудничество с ВУЗами Ташкента».

Блок «персонал»:

Программа «Кадры»:

- проект «Методическая работа кафедр»;

- проект «Портфолио педагога»;

- проект «Профессиональные конференции».

Блок «финансы и учет»:

Программа «Бухгалтерия»

Программа «АХЧ»

Программа «Безбумажная школа»;

Проект «Создание сетевого взаимодействия детские сады – школа - ВУЗ»;

2. Каждый проект как уже отмечалось представлен на сайте паспортом проекта (Приложение 1. Пример паспорта проекта «День победы»); дополнительными материалами, необходимыми для работы с ним (например, шаблонами социального паспорта класса, протоколом родительского собрания, методическими разработками классных часов и других мероприятий и т.д.); по итогам реализации проекта – отчетом и анализом, проводимыми всеми участниками проекта. База проектов размещается на сайте проектного офиса, при этом есть администратор сайта (заместитель директора), который имеет доступ к внесению любых изменений в любой проект портфеля проектов, кураторы проектов имеют право администрирования только своего проекта. Право просмотра и использования материала есть у всех членов педагогического коллектива, право только просмотра есть у любого желающего. (Приложение 2. Форма отчета проекта).

Системы управления коммуникациями. Внутренняя коммуникация осуществляется через:

1. Корпоративную электронную почту Google, позволяющую легко обмениваться информацией как с каждым членом коллектива в отдельности, так и одновременно с группами, что сильно экономит временной ресурс.

2. Систему Google Apps, благодаря которой возможна одновременная работа над совместным документом; проведение дистанционных педагогических советов и т.д.

К внешней коммуникации относятся:

1. Сайт office.24nn.me был создан под проектный офис. На нем размещается:

- портфель проектов;

- общий календарь основных событий по всем проектам на учебный год;

- архив проектов предыдущего года.

Доступ к просмотру есть у всех участников образовательного процесса и сторонних наблюдателей. Доступ к редактированию есть только у совета проектного офиса.

2. Создан единый календарь на учебный год, отображающий «реперные точки» каждого проекта.

Реализация большинства проектов осуществляется при тесном сотрудничестве с различными партнерами.

Система управления ресурсами. Как уже было отмечено выше под данной системой рассматриваются человеческие, временные и материальные ресурсы.

Что касается человеческого ресурса: кураторами (менеджерами проекта) являются люди, ранее входившие в кафедру управления, а сейчас в проектный совет. Это директор школы, заместители директора, главный бухгалтер, заведующие методическими кафедрами, педагог – организатор, психолог и социальный педагог. Как правило объектами и/или субъектами проектов являются участники образовательного процесса (учителя, учащиеся и их родители) и/или внешние партнеры. Часто встречается «пересечение ролей»: один человек в одном проекте может быть менеджером, а в другом – исполнителем. Менеджер проекта, это как правило, заместитель директора, несет ответственность за проект в целом. Он контролирует проект от его инициации, до подведения итогов и анализа.

Основная часть материального ресурса составляет бюджетное финансирование образовательной организации, которое как правило является недостаточным. С учетом этого на проектном совете рассматривается эффективность каждого проекта (под эффективностью мы понимаем результативность при достигнутой экономичности) и возможные дополнительные источники его финансирования. Ими могут оказаться: внебюджетное финансирование; спонсорские вклады; взаимовыгодные партнерские решения; перевод каких-либо услуг на платную основу. Как правило, помощь оказывают родители учащихся.

В конце каждого учебного года проектным советом проводится общий SWOT- анализ (Рисунок 2.2) всего портфеля проектов.

Рисунок 2.2. Система управления процессами

Он проводится для выяснения причин отклонений результатов от планов и осуществляется на основе анализов каждого проекта и согласования с поставленными стратегическими целями. Подобный анализ позволяет установить причины отклонений и представляет данные для принятия решений.

На основе проведенного SWOT- анализа осуществляется принятие управленческих решений, направленных на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений.

Формирование управленческого воздействия осуществляется в виде приказов, устных или письменных. Процесс корректировки означает изменение текущих действий, или планов, или целей отдельных проектов или программ. Корректировка проводится как завершение цепи обратной связи управленческого цикла.

Процесс постановки целей подразумевает под собой в основном постановку стратегических целей на следующий учебный год, но и цели деятельности образовательного учреждения, обеспечивающие его стабильное функционирование. Именно стрелка от процесса корректировки к планированию миную новую постановку целей показывает некую систематичность и повторяемость деятельности школы, что, на наш взгляд, является основным отличием от проектного офиса в бизнесе. Часто многие проекты повторяются, но при изменении участников (например, учащихся).

Планирование осуществляется в самом начале учебного года (последняя неделя августа) через создание общего календаря проектов, на основе уже пересмотренных паспортов проектов, которые учли замечания, выявленные при анализе.

Два последующих процесса самые длительные по времени. Это исполнение всего портфеля проектов и контроль за ним. Одна из основных составляющих проектного офиса – это документация, регламентирующая всю работы внутри проектного офиса. Часто выделяется методический и аналитический отделы. В силу специфики работы школы, проектный совет выполняет функции этих отделов.

Исходя из ступеней развития, проектный офис школы №15 находится на третьей ступени своего развития.

Целью данного этапа является улучшение и ускорение процессов организации, стабильная поддержка проектов, обучение сотрудников.

На данный момент в школьный проектный офис входит портфель проектов, размещенный на специальном сайте; корпоративная электронная почта, общешкольный единый календарь событий. Коллектив активно работает в Google.Apps. В скором времени планируется создание электронной учительской, которая позволит еще больше систематизировать организационную работу коллектива и сэкономить рабочее время.

Заключение

Проектный офис – это средство, позволяющее планировать, организовывать и контролировать процесс достижения целей образовательного учреждения на всех уровнях за счет наличия единой организационной и информационной среды выполнения проектов.

Результаты внедрения проектного офиса в школе №15 следующие:

• Возможность вести анализ всей работы школы через портфель проектов. До организации проектного офиса разработка исполнения и ведения отчетности, единого расписания осуществлялась в разных формах и часто не совпадала по срокам и возникали накладки. Возможен был анализ каждого проекта в отдельности, а не портфеля проектов. Благодаря созданию проектного офиса и стандартизации проектов становится возможным планирование всей работы школы; состыковки проектов по времени проведения и использованию ресурсов.

• Оптимизация административного персонала. При построении проектного офиса и перехода на работу в Google Apps управление школой становится более линейным и позволяет обойтись без промежуточных менеджеров, что сокращает расход времени на выполнение каких-либо заданий и оптимизирует затраты на заработную плату.

• Качество и количество информации. Ранее процесс эффективного принятия решений тормозился либо избыточной, либо недостаточной информацией. С применением методов управления проектами и архивирования проектов становится возможным работа с максимально выверенной информацией, что позволяет оптимизировать управлением проектом; при смене менеджера проекта, работа над ним не останавливается как было ранее.

Внедрение проектного офиса позволяет:

• Организовать управление по целям и исключение дублирования целей различных проектов;

• Сформировать выверенный портфель проектов, планировать проекты с учетом их значимости и наличия необходимых ресурсов; оперативно перераспределять ресурсы;

• Комплексно планировать сроки и результаты;

• Повысить квалификацию специалистов в области управления и реализации проектов.

Для системного решения проблем про переходе образовательной организации от стадии «Давай-давай» к стадии «Юность» была применена система проектного офиса, традиционно используемая на коммерческих предприятиях. Стоит отметить, что на данный момент внедрены не все возможные элементы и инструменты проектного офиса. Планируется в ближайший год полностью перейти на безбумажный документооборот.

Список литературы

Основная литература

Адизес. И.К. Идеальный руководитель // Альпина Паблишер. 2014. С.18- 44
Адизес. И.К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные // Альпина Паблишер. 2013. С. 25-28
Адизес. И.К. Управление жизненным циклом корпораций // Манн, Иванов и Фербер. С. 77-103
Лазарев В.С. Управление инновациями в школе// Центр педагогического образования. 2018. С. 11-17
Моисеев А.М., О.М. Моисеева. Основы стратегического управления школой //Центр педагогического образования. 2018. С 40-43
Новиков Д.А. Методология управления// Российская академия наук. Институт проблем управления. С 13-23
Поташник М.М. Эксклюзивные аспекты управления школой // Педагогическое общество России. 2017. С 27-38.
Селевко Г.К. Энциклопедия образовательных технологий // НИИ школьных технологий . 2016. С. 657-668
Федосеев А.В. Битва за эффективность // Альпина Паблишер. С. 18- 23
Ушаков К.М. Управление школой: кризис в период реформ//Москва «Сентябрь» библиотека журнала «Директор школы» выпуск №8 2017г. С 143-‐162

Электронные ресурсы

Внедрение Проектного офиса. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.pmoffice.by/services/pmo/
Как создать Проектный офис с нуля? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.advanta-group.ru/blog/kak-sozdat-proektnyj-ofis-s-nula/
Проектный офис: понятие, задачи и функции. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://sprintinvest.ru/proektnyj-ofis-ponyatie-zadachi-i-funkcii
Проектный офис – это. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://upravlenie-proektami.ru/proektnyy-ofis-eto
Состав и принципы эффективности Проектного офиса. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.advanta-group.ru/blog/sostav-i-principy-effektivnosti-proektnogo-ofisa/

Приложение 1

Приложение 2. Форма отчета по проекту