Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Методологический подход к формированию организационных структур управления)

Содержание:

Введение

Проблема проектирования систем управления становится ключевой для современных организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических изменений, стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости быть чувствительным к инновациям. В этих условиях желание организаций найти новые подходы к управлению и эффективные инструменты реализации основных функций менеджмента объясняется именно предпринимательским поиском конкурентных преимуществ.

Чтобы быть успешной современная компания должна стабильно функционировать и одновременно обладать высокой степенью адаптивности к быстро меняющейся внешней среде. Противоречия между контролем и гибкостью, текущей деятельностью и ориентацией на развитие, стратегией и тактикой для управленцев-практиков становятся тотальными и требуют от них применения системного подхода, прежде всего при реализации функции проектирования.

Для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом должно стать частью организационной стратегии предприятия. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей. Таким образом, актуальна задача создания путем проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации.

Методологическая основа исследований в области управления персоналом сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, В.А.Дятлов, А.А. Лобанов, Ю.Г. Одегов, В.А. Поляков, Э.Е. Старобинский).

Актуальность разработки модели управления персоналом в «Верещагинском отделении железной дороги», которая позволила бы повысить эффективность деятельности отделения определили выбор темы дипломной работы.

Цель курсовой работы состоит в разработке предложений для проектирования системы управления персоналом в отделении железной дорогой.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач:

рассмотреть понятие организационного проектирования;
определить методологический подход к формированию организационных структур управления;
выявить проблемы и преимуществ существующей системы организационной структуры «Верещагинского отделения железной дороги»;
создать проектирование системы управления персоналом на основе реформирования его структурных подразделений.

Предмет исследования – экономико-организационные, социально-психологические и нормативно-правовые аспекты проектирования системы управления персоналом в организациях, осуществляющих перевозочную деятельность. В качестве объекта исследования выбрано «Верещагинское отделение железной дороги».

1. Теоретические основы проектирование организаций

1.1 Понятие организационного проектирования

Существует очень много определений организации.

Организация – форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры, система, призванная выполнять заданные функции.

Организация – внутренняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

Организация – совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

Организация – объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил (социальная организация).

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели. Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействий работников. Структура определяет, каким образом должны быть распределены задачи, для нее характерны:

комплексность (степень дифференциации в рамках организации, которая включает уровень специализации, количество уровней иерархии и степень территориального распределения частей организации);
формализация (заранее разработанные правила, определяющие поведение работников);
соотношение централизации и децентрализации (определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются решения).

Каждая организация имеет свое предназначение – миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность.

В рамках организационного проектирования происходит набор элементов (функционально – обособленных) и устанавливаются связи; определяются конкретные формы и выбираются подходящие методы, а также весь процесс фиксируется в документах. Так что же такое организационное проектирование?

«Организационное проектирование — это комплекс работ по созданию предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым» (Макарова, 2013, с. 7).

Деятельность как самой организации, так и структурного подразделения, в том числе службы делопроизводства, должна быть правильно спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми ресурсами (информационными, человеческими, финансовыми). «Эти ресурсы компания должна приобретать у общества или создавать сама» (Ермоленко, 2017, с. 7).

«Применительно к системам понятие организационная структура обозначает внутреннее строение субъекта и объекта деятельности» (Бирюкова, 2013, с. 11).

Структурный подход также может применяться при организационном проектировании. Благодаря этому подходу можно скоординировать элементы деятельности и определить связи. Он включает в себя использование децентрализации, контроля, разделения труда с целью повышения эффективности.

«В методологии же все еще доминировала парадигма универсализма – идея поиска оптимальной организационной формы и наилучшего метода (модели) ее построения, хотя сама эта форма эволюционировала от механистической, бюрократической к органической, постбюрократической, построенной на человеческих отношениях» (Евенко, 2012, с. 127), (Ермоленко, 2019).

Для определения методических основ организационного проектирования используются принципы. На их основе определяются направления проектирования (способ, рамки и т.д.).

1 Принципы организационного проектирования

Принципы (основа) – это некие утверждения, которые определяют особенности проектирования. Их характер будет зависеть от целей и задач организации. Стиль взаимодействия компонентов должен учитываться в соответствии со стратегией компании, её корпоративной культурой, способом управления и т.д. Принципы организационного проектирования и их краткая характеристика представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Принципы организационного проектирования

Принцип	Характеристика	Пример
Разбиения	Какой-либо объект разбивается на множество мелких с целью тщательного анализа	Разбиение службы ДОУ на внутренние подразделения с целью определения для каждого своей задачи
Иерархичности	Упорядочивание основных элементов. Создание древовидной формы с целью установления деталей на каком-либо уровне	Формирование «дерева сотрудников подразделения». Позволит определить кто и какую должность занимает и какие обязанности выполняет.
Формализации	Фиксирование деятельности в документах	Создание инструкции по делопроизводству; собственная классификация управленческой документации
Абстрагирования	Выделение более важных (преимущественных) частей	Приоритет будет отдаваться маркетингу или сбыту.
Соответствия	Подразделение должно соответствовать основным направлениям организации	Деятельность отдела ДОУ не должна идти в разрез с организационной политикой

Сочетание различных методов организационного проектирования помогает осуществить указанные принципы. От выбранного метода будут зависеть этапы проектирования. Поэтому важно точно знать какой наиболее подходит под текущие условия (как на рынке, так и внутриорганизационные).

1.2 Методологический подход к формированию организационных структур управления

В современных рыночных условиях одним из важнейших факторов является формирование такой организационной структуры, которая позволит своевременно адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечит конкурентное преимущество организации.

Питер Друкер утверждал, что «современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, церковь или крупное воинское соединение, – так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень» [4].

В теории управления существует множество подходов, определяющих сущность структуры организации.

Так, Г. Минцберг определяет структуру организации как «простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» [6].

В соответствии с теорией Ч. Барнарда, организация – это «осознанный, сознательный, целенаправленный вариант человеческой кооперации… Многое из того, что представляется нам достоверным, предсказуемым и стабильным, имеет столь очевидную связь с формально организованными попытками, что организованная попытка обычно воспринимается как своеобразный залог успеха, а неудачи организации считаются своеобразным исключением из правила» [15].

Назаренко М.А., Котенцов А.Ю. считают, что «организационная структура предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, в виде отдельных подразделений, которые состоят из групп работников, выполняющих определенные функции, связанные со снабжением, финансами, управлением» [8].

Веснин В.Р., Смирнов С.В. рассматривают структуру как «строение, устройство организации, проявляющееся как единство состава и взаиморасположения ее частей, специфический способ их соединения, особая упорядоченность взаимосвязей, которые должны ее сохранять, форма распределения различных видов деятельности между компонентами» [2].

Владимирова И.Г. дает следующее определение: «организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления» [3].

Обобщив данные подходы, можно предложить следующее общее определение организационной структуры – это устройство, состоящее из самостоятельных элементов (подразделений и должностей), которые соединены определенным образом, наделены соответствующими своим задачам полномочиями и подчинены общей цели организации.

Не менее важным аспектом, чем формирование организационной структуры, является возможность ее изменения.

Существуют различные подходы к совершенствованию организационных структур.

По мнению Савченко Л.А. и Курбатовой О.В., «в основе рационализации организационных систем лежат понятия проектирования систем, внесения в них изменений и их развитие. Решение проблемы организационного проектирования – это решение одновременно и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов)» [12].

Широко известны модели организационного проектирования зарубежных исследователей: Г. Левитта «Алмаз», М. Вайсборда «Шесть ячеек», Т.Дж. Питерса «7С», Р.Х. Уотермена и Дж.Р. Филипса, Д. Бодди – Р. Пейтона и У. Берка и Дж. Литвина.

Так, Гарольд Левитт, рассматривая строение организации с точки зрения ее системной природы, определяет 4 компонента, в том числе структуру, как единое целое, взаимообусловленное и взаимосвязанное.

Таким образом, смысл подхода Левитта к структуре организации заключается в анализе взаимодействия основных компонентов системы.

В качестве примера можно рассмотреть следующие взаимодействия.

Если изменяется целеполагание (задачи, миссии организации), то изменения должны коснуться всей организации, т.е. произойдут изменения в организационной структуре, в технологии, в подсистеме управления персоналом. Соответственно, изменения, происходящие в любой из подсистем, приведут к изменениям организации в целом и повлияют на целеполагание (миссию) организации.

Неважно, в какой из подсистем в какое время начнутся организационные изменения, важно проанализировать влияние на все подсистемы организации и в случае необходимости своевременно внести коррективы.

Вайсборд, рассматривая организацию как открытую систему, состоящую из равнозначных и взаимосвязанных элементов – ячеек, предполагает ответы на ряд вопросов:

1. По цели – каким бизнесом мы занимаемся, в чем смысл существования организации?

2. По структуре – каков механизм распределения работы между подразделениями и сотрудниками?

3. По взаимоотношениям – какова культура нашей организации, каковы механизмы управления конфликтами между людьми?

4. По вознаграждению – привлекательно ли выполнение заданий для сотрудников? Существует ли система мотивации персонала?

5. По вспомогательным механизмам – имеются ли в наличии адекватные методы координации деятельности подразделений и сотрудников?

6. По лидерству – кто обеспечивает равновесие всех ячеек? Анализируются власть, полномочия, стили руководства, методы принятий управленческих решений.

К основным компонентам модели относятся также:

1. Границы организации – то, что отделяет организацию от внешней среды и позволяет формально идентифицировать организацию. Важность этого элемента в том, что он позволяет четко определить границы деятельности организации и, как следствие, формулировать стратегию и ставить задачи.

2. Внешняя среда – внутреннее и внешнее окружение организации.

Модель Вайсборда применима как к формальным системам организации, так и к неформальным.

Представляет научный интерес модель «7С» (разработчики Т.Дж. Питерс, Р.Х. Уотермен и Дж.Р. Филипс), в которой выделяются следующие элементы организации:

1. Структура – оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов.

2. Стратегия – наиболее общие принципы функционирования и развития организации.

3. Сумма навыков – накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации, а также способность организации принимать решения и действовать.

4. Состав персонала – сотрудники организации.

5. Стиль управления – культура организации, совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством сотрудников.

6. Системы и процедуры – формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия.

7. Совместно разделяемые ценности – основополагающие ценности организации, определяющие смысл ее существования, фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.

В идеальной организации каждый элемент должен дополнять другие и приближать организацию к поставленной цели.

Создатели этой модели считают, что «схема окажется весьма полезной для достижения ясности мысли не только относительно "жестких" переменных − стратегии и структуры, − но также и по отношению к "мягким" организационным переменным − стилю, системам, персоналу, навыкам и принятым ценностям» [9].

Более сложной является модель Берка-Литвина и включает двенадцать составляющих:

1. Внешняя среда;

2. Миссия и стратегия;

3. Лидерство;

4. Организационная культура;

5. Практика менеджмента;

6. Климат в организации;

7. Мотивация;

8. Организационная и индивидуальная работа;

9. Системы;

10. Индивидуальные потребности и ценности;

11. Структура организации;

12. Требование заданий.

Данная модель была разработана для анализа процесса организационных изменений. Идея авторов основана на том, что чаще всего организационные изменения являются следствием перемен во внешней среде. В зависимости от характера организационных изменений в модели выделены два вида факторов: трансформационные и трансакционные. Верхний уровень модели формируют трансформационные факторы:

1. Внешняя среда;

2. Миссия и стратегия;

3. Лидерство;

4. Организационная культура.

Изменения во внешней среде воздействуют непосредственно на эти факторы и, как следствие, приводят к формированию нового поведения организации. В свою очередь, трансформационные факторы оказывают влияние на трансакционные элементы, к которым относятся:

1. Организационная структура;

2. Практика менеджеров;

3. Системы;

4. Климат в организации;

5. Требования заданий;

6. Индивидуальные потребности и ценности;

7. Мотивация.

В результате указанных изменений обе группы факторов оказывают воздействие на организационную и индивидуальную работу.

Модель Берка - Литвина также определяет организацию как открытую систему. Но в отличие от модели «7С» внешняя среда в ней является частью общей организации.

Анализ различных подходов к построению эффективных организационных структур показывает, что на их формирование существенно влияет внешняя и внутренняя среда организации. В современных рыночных условиях невозможно разработать и применить единую универсальную модель, компании вынуждены своевременно реагировать на внешние факторы, создавать гибкие организационные структуры, позволяющие решать задачи и добиваться целей организации, обеспечивать ее конкурентоспособность.

2. Проектирование системы управления предприятия

2.1. Организационно-экономическая характеристика отделения дороги

«Верещагинское отделение железной дороги» является одно из трех участков ОАО «Свердловской пригородной компании» осуществляющая перевозочную деятельность на территории Свердловской области.

Цель деятельности «Верещагинского отделения железной дороги» – осуществление перевозки пассажиров в пригородном сообщении и извлечение прибыли.

Основными видами деятельности отделения железной дороги является:

Перевозка грузов и пассажиров;
Ремонт, текущее содержание, техническое обслуживание ЖД путей, подвижного состава, контейнеров, технических устройств, машин и механизмов, технических и транспортных средств;
Обслуживание пассажиров на вокзалах, железнодорожных станциях и в пригородных поездах;
Оказание услуг по обслуживанию пассажиров, продаже и проверке билетов в пригородных поездах с пассажирскими вагонами на локомотивной тяге;
Оказание услуг по внутренней уборке пассажирских вагонов пригородных поездов;
Оказание услуг по обслуживанию пассажиров в электропоездах повышенной комфортности;
Оказание услуг по внутренней уборке электропоездов повышенной комфортности;
Оказание услуг по проверке и продаже билетов в вагонах электропоездов проекта «Городская электричка»;
Оказание услуг по проверке и продаже билетов в электропоездах общего графика.
Оказание услуг по оформлению железнодорожных проездных и перевозочных документов.

Ключевым направлением деятельности кадровой политики отделения железной дороги является создание сплоченной команды высокопрофессиональных специалистов и рабочих.

Производственная структура «Верещагинского отделения железной дороги» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Производственная структура «Верещагинского отделения железной дороги»

Отделение дороги организует работу станций, эксплуатационных локомотивных и вагонных депо, промывочно-пропарочных станций, пунктов подготовки вагонов под погрузку, дистанций пути, сигнализации, информатизации и связи, электроснабжения, гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения, в части ремонта, текущего содержания, технического обслуживания, эксплуатации железнодорожных путей, зданий, сооружений, подвижного состава, устройств, железнодорожных переездов, а также установок, машин, механизмов, оборудования, технических и транспортных средств в соответствии с установленными нормативами и заключенными договорами.

На станциях начинается и завершается перевозочный процесс. Станция является структурным подразделением отделения железной дороги. По своему назначению и характеру работы станции подразделяются на грузовые, сортировочные, участковые и промежуточные.

На грузовой станции производятся: прием к перевозке, взвешивание, хранение, погрузка, выгрузка, сортировка и выдача грузов; переработка контейнеров; оформление перевозочных документов; прием, формирование, коммерческий осмотр, техническое обслуживание и отправление грузовых поездов; производство маневровой работы по подаче (уборке) вагонов на места погрузки; транспортно-экспедиционное обслуживание.

На сортировочной станции формируются технические маршруты, следующие на большие расстояния без переработки на попутных станциях, участковые, сборные и вывозные поезда, может производиться погрузка, выгрузка грузов на местах общего пользования и железнодорожных подъездных путях.

Участковая станция – станция, основным назначением которой является формирование участковых и сборных поездов; отправление транзитных грузовых поездов; погрузка, выгрузка грузов и обслуживание железнодорожных подъездных путей предприятий; прием и отправление пассажирских поездов.

На промежуточной станции производятся также погрузка и выгрузка грузов на местах общего пользования и железнодорожных подъездных путях предприятия, отцепка и прицепка вагонов к сборным поездам.

Локомотивное депо является производственным структурным подразделением железной дороги-филиала ОАО «РЖД». Вместе со структурными подразделениями других хозяйств железных дорог образуют единую производственно–экономическую систему, главная задача которой обеспечить выполнение плана перевозок грузов и пассажиров и безопасность движения.

Основными задачами локомотивного депо являются:

обеспечение технически исправного состояния локомотивного парка и устойчивой работы локомотивов в эксплуатации;
обеспечение безопасности движения поездов, разработка и осуществление мероприятий по предупреждению нарушений, аварий и случаев брака в работе.

Вагонные эксплуатационные депо предназначены для выполнения текущего (отцепного и безотцепного) ремонта вагонов, подготовки вагонов к перевозкам, также технического обслуживания грузовых вагонов в границах установленных участков. Вагонные депо имеют в своем составе производственные участки и отделения по ремонту и (или) техническому обслуживанию вагонов. В вагонных эксплуатационных депо плановый ремонт не производится.

Дистанция пути входит в состав отделения дороги и имеет статус структурного подразделения ОАО «РЖД», ее основными задачами являются:

- содержание всех элементов железнодорожного пути (земляного полотна, верхнего строения, искусственных и других сооружений пути) в состоянии, обеспечивающем безопасное, бесперебойное движение поездов с установленными для данного участка скоростями;

- своевременное выполнение предупредительных работ и устранение причин, вызывающих неисправности пути, земляного полотна и искусственных сооружений;

- оздоровление и усиление путевого хозяйства, приемка объектов в эксплуатацию после их ремонта;

- обеспечение безопасного движения поездов и автогужевого транспорта на переездах;

- проведение работ по снего- и водоборьбе;

- установка путевых и сигнальных знаков и уход за ними.

Дистанция сигнализации, централизации и блокировки (ШЧ) входит в состав отделения дороги, имеет статус структурного подразделения и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, приказами, указаниями, другими нормативными, правовыми и иными актами ОАО «РЖД», железной дороги, отделения и Положения о дистанции.

Основной задачей ШЧ является надежное функционирование устройств сигнализации, централизации и блокировки (СЦБ), обеспечивающее безопасность и бесперебойность движения поездов. В производственные функции ШЧ входит техническое обслуживание, ремонт и модернизацию обслуживаемых устройств в соответствии с действующими правилами и нормативами.

Дистанция связи обеспечивает надежность работы устройств связи, быстроту передачи информации и ее достоверность, способствует повышению эффективности использования других технических средств железнодорожного транспорта, росту производительности труда и снижению себестоимости перевозок.

Главной задачей дистанции электроснабжения (ЭЧ) является бесперебойное снабжение всех потребителей электрической энергией высокого качества, а также обеспечение нормального функционирования всех устройств и оборудования.

На отделения дорог возлагаются задачи по организации работы диспетчерского аппарата по управлению местной работой, находящегося в составе отдела перевозок, железнодорожных станций, в части формирования, расформирования, приема, отправления, пропуска поездов, погрузки, выгрузки, сортировки, приема к перевозке и выдачи грузов в вагонах и контейнерах, уборки, подачи вагонов под погрузочно-разгрузочные операции, переадресовки грузов, контроля за очисткой вагонов после выгрузки, выполнения других грузовых и коммерческих операций при перевозке грузов и др.

Протяженность отделений дороги составляет 3,5 тыс. км. Численность работников отделения дороги, занятых на эксплуатационной работе составляет 1408 человек. Более половины этого контингента приходится на долю работников локомотивных бригад, рабочих по текущему содержанию пути, техническому обслуживанию и ремонту локомотивов и вагонов. В структуре текущих расходов отделений дороги наибольший удельный вес занимает фонд оплаты труда, на долю которого приходится около 35% и амортизационные отчисления – около 20%.

За отчетный период деятельности отделение железной дороги совместно со Свердловской пригородной компанией получила такие показатели деятельности:

Таблица 2

Основные показатели работы ОАО «Свердловская пригородная компания» за 2016-2018гг.

Показатели	Ед. изм.	Год
		2016 год	2017 год	2018 год		руб.+,-		%
		2016 год	2017 год	план	факт	факт к плану	факт к соот. пер.	к плану	к соот. пер.
Отправленные пассажиры всего, в том числе	тыс. чел.	27952	28327	23 597	23 513	-84	-4 814	100	83
платный пассажир		12 781	13 229	11 212	11 171	-41	-2 058	100	84
федеральные льготники		4 142	3 843	4 260	4 240	-20	397	100	110
региональные льготники		1 777	1 785	1 980	1 976	-4	191	100	111
железнодорожники		7 407	7 629	4 060	4 043	-17	-3 586	100	53
студенты и школьники		1 828	1 822	2 040	2 037	-3	215	100	112
военнослужащие		18	18	45	46	1	28	102	250
Доходы от перевозки всего, в том числе	тыс. руб		277 775	1 141 609	1 262 775	121 166	985 000	111	455
продажа билетов за полную стоимость			126 544	512 363	582 881	70 517	456 337	114	461
федеральные льготники			19 982	100 476	199 852	99 376	179 871	199	1 000
региональные льготники			8 488	24 547	48 975	24 428	40 487	200	577
железнодорожники (по личным надобностям)			5 711	28 180	34 489	6 309	28 779	122	604
железнодорожники (по служебным надобностям)			57 182	193 199	122 026	-71 173	64 844	63	213
студенты и школьники			0	38 919	0	-38 919	0	0
военнослужащие			537	1 155	2 645	1 490	2 108	229	493
Продажа билетов на 800 поезда			34 640	156 481	162 497	6 016	127 857	104	469
Доходы от оказания прочих услуг (уборка ВПК, обслуживание поездов ЛТ ХМАО и др., продажа билетов в дальнем сообщении, автобусы)		1 309	10 562	37 980	62 769	24 789	52 207	165	594
Пассажирооборот	млн. пасс.-км	1 539	1 575	1 609	1 526	-83	-49	95	97
доля пассажирооборота	%	61%	63%	79%	79%	0	0	100	126
Вагоно-километры	тыс. ваг-км	76 844	88 138	74 100	71 113	-2 987	-17 025	96	81
Отправленные пассажиры по 800 поездам	тыс. чел.	1 182	1111	817	727	-90	-384	89	65

Выручка от коммерческой деятельности всего- (+ 24 788,8) тыс. руб. – 165%, в т.ч.:

Доходы по договорам оказания услуг – (- 657,0) тыс. руб. – 96% в т.ч.:

- уборка комфортных поездов – (- 519,3) тыс. руб. – 90%;

- обслуживание поездов локомотивной тяги ХМАО – (- 137,7) тыс. руб. – 99%;

Доходы от коммерческой деятельности – (+ 25 445,82) тыс. руб. – 213%, в т.ч.:

- продажа билетов в дальнее следование – (- 330,8) тыс. руб. - 97%;

- предоставление услуг автотранспорта – (- 684,0) тыс. руб. - 81%;

- терминалы самообслуживания – (- 291,5) тыс. руб. - 87%;

- поставка, пропитка шпалы – (+ 27,5) тыс. руб.;

- прочие – (- 624,9) руб. – 88%.

Для анализа структуры финансового результата деятельности предприятия представим наглядно динамику его основных показателей на рисунке 2.

Рисунок 2 - Динамика основных показателей ОАО «СПК» за 2016-2018 гг.

Из рисунка видно, что перевозочная деятельность компании в IV квартале 2017 года привела годовой финансовый результат к убытку, даже не смотря на то, что собранная выручка в отчетном году на 236% больше чем в прошлом.

2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия

По состоянию на 01.01.2019 года в «Верещагинском отделении железной дороги» работает 1472 человека при плане – 1674 чел. Укомплектованность кадров составила - 88 %.

Таблица 3

Сравнительная характеристика укомплектованности 2016-2018 гг.

Период	План по штатному расписанию	Факт	Выполнение
Период	План по штатному расписанию	Факт	Чел.	%
2016 год	2025	1453	-572	72
2017 год	2025	1492	-533	73,6
2018 год	1674	1472	-202	88

За 2018 год принято всего 346 человек. Уволено сотрудников 366, в том числе по собственному желанию -212 чел; по сокращению численности штата - 52 человек, выплаты составили около 1 046 тыс. рублей.

Текучесть за 2018 год составила – 14,4 %, что на 6,6 % меньше, чем за 2017 год (21%). Наибольшее влияние на проблему текучести персонала, оказывают экономические и организационные факторы производства. В меньшей степени влияет социально – психологический фактор.

Рисунок 3 - Текучесть кадров

При рассмотрении причин увольнения можно говорить о том, что по-прежнему остаются актуальными такие причины как:

1. неудовлетворенность заработной платой, режимом и нормированием труда. Работники считают, что оплата производится не по труду, а именно, премии оплачивались субъективно, не за достигнутый результат;

2. неудовлетворенность профессией;

3. тяжелые условия труда;

4. большая интенсивность труда;

5. удаленность места работы от места жительства.

6. неравномерная загрузка по дням недели и в течении рабочего дня «рваный ритм»;

7. организация рабочего места (слабая материально-техническая база, устаревшее оборудование, шум) и другие причины, которые работники отказались называть, а именно нервозная, неблагоприятная обстановка в коллективе, равнодушие со стороны руководства, нет места для отдыха кассирам контролерам в месте оборота, не организована доставка работников к месту работы;

Очень часто причиной увольнения работников по собственному желанию, проработавших менее трех месяцев, является неверное представление работника о характере и специфике работы, неверно выбранная специальность, удаленность от места жительства.

Для снижения показателей увольнения работников во время испытательного срока внедрена система адаптации и наставничества, в которой проработаны все этапы «жизненного пути» сотрудника (прием на работу, адаптация, планирование карьеры, обучение и развитие, знакомство с корпоративной культурой, продвижение и ротация).

Основной костяк квалифицированных кадров предприятия создавался с 2013 года с «нуля» как по аппарату управления, так и по кадрам массовых профессий.

Рисунок 4 - Структура работников «Верещагинского отделения железной дороги»

За 2018 год проделана работа по улучшению качественного состава кадровых ресурсов путем повышения квалификации руководящих кадров, формирования нормативной правовой базы предприятия. Задачи, поставленные на 2018 год, воплощаются в жизнь путем реализации структурных изменений и мотивационных программ, в основе которых сочетание интересов производства, направленных на достижение высоких результатов в работе с более полным удовлетворением социально-экономических интересов работников.

Рисунок 5 – Качественный состав кадров

Качественный состав руководящих кадров состоит на 01.01.2019 г. - 142 человека, по штатному расписанию – 144 человека.

Укомплектованность руководителей – 97,0 %, специалистов – 93%.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и других критериев. Поэтому в процессе анализа показателей по труду и заработной плате необходимо проанализировать изменения в составе по возрастным показателям (таблица 4).

Таблица 4

Возрастной состав работающих в «Верещагинском отделении железной дороги»

Наименование показателя	Численность, чел.			Структура персонала, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Численность работников,	1453	1492	1472	100%	100%	100%
в том числе:
- до 30 лет	517	519	544	35,57	34,80	36,96
- 30-50 лет	559	585	572	38,46	39,22	38,86
- 50 и старше лет	377	388	356	25,96	25,98	24,17

Наибольший удельный вес в 2017 году имеет группа среднего возраста (30-50 лет), в 2018 году происходит «омоложение» состава работников прессово-сварочного цеха, в 2018 году удельный вес этой группы снизился с 39,22% до 38,86% в пользу группы молодых работников (до 30 лет), их численность возросла на 25 человек, сократилось число работников возрасте от 50 и старше на 32 человека.

Структура персонала по стажу работы на предприятии в рамках возрастных групп представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Распределение работников по стажу работы на 31.12.2018 г.

Структура персонала по стажу работы на предприятии показывает, что более 60% работников предприятия имеют стаж работы на «Верещагинском отделении железной дороги» более 10 лет.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Проанализируем производительность труда за 2016 - 2018 года (см. таблицу 5).

Таблица 5

Анализ производительности труда на «Верещагинском отделении железной дороги» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 год.	2017 год.	2018 год.	Отклонение (+,-)
Показатель	2016 год.	2017 год.	2018 год.	2017	2018
1. Выручка, тыс. руб.	260878	561245	1325544	300367	764299
2. Численность персонала	1453	1492	1472	39	-20
2.1. рабочих (ЧР)	791	810	805	19	-5
3. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (Уд),% (стр.3/стр.2×100)	54,44	54,29	54,69	-0,15	+0,4
4. Среднегодовая выработка, тыс. руб.: одного работающего (ГВ) (стр.1/стр.2)	179,54	376,17	900,5	196,63	524,33
4.1. одного рабочего (ГВ') (стр.1/стр.2.1.)	329,8	692,9	1646,6	361,1	953,7

По данным таблицы 5 среднегодовая выработка работника предприятия «Верещагинского отделения железной дороги» в 2017 году выше чем в 2016 году на 193,63 тыс. руб. на человека, а в 2018 году выше чем в 2017 году на 524,33 тыс.руб. на человека, что является положительным фактором для предприятия.

2.3. Анализ системы управления персоналом на предприятии

Люди – один из важнейших факторов деятельности «Верещагинского отделения дороги», поэтому кадровая политика предприятия играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Модель кадровой политики, отражающая информационное взаимодействие направлений работы кадровой службы и других подразделений предприятия, а также взаимодействие с другими организациями можно представить в виде диаграммы потоков данных (рисунок 7).

Служба управления персоналом включает в себя отдел кадров, отдел по подготовке персонала, инженера по обучению, в подчинении которого находятся инструктора по обучению. Полномочия и функциональные обязанности службы управления персоналом определяются Положением по службе, должностными инструкциями специалистов. Количество специалистов определено штатным расписанием компании.

Рисунок 7 - Модель кадровой политики «Верещагинского отделения железной дороги»

Восполнение кадров идет за счет четко спланированных действий кадровой службы по укомплектованию штата компании:

- рекламная и агитационная работа;

- отбор и тестирование наиболее квалифицированных кадров.

За 2017 год принято всего 346 человек. В сравнении с 2016 годом принято на 99 человек меньше, что показывает снижение рынка трудовых ресурсов.

Для привлечения кадров массовых профессий использовались средства массовой информации: ТВ, пресса и т.д. Отбор специалистов и руководителей проводился вольным наймом через систему СМИ и путем привлечения из ОАО «РЖД».

Основной целью отдела кадров (кадровой службы) является реализация кадровой политики на предприятии. В соответствии с целью кадровая служба ставит перед собой следующие задачи:

подбор, расстановка и воспитание кадров;
оформление и учет кадров;
обеспечение прав, льгот и гарантий работников акционерного общества;
контроль за состоянием трудовой дисциплины на предприятии.

Для решения поставленных задач отдел кадров осуществляет следующие функции:

Разрабатывает кадровую политику, а также комплекс мероприятий по ее реализации.
Составляет расчеты потребности в кадрах и определяет источники ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
Обеспечивает акционерное общество кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности акционерного общества.
Формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров.
Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет подбор и отбор работников и вносит предложения об их назначении на должности.
Информирует работников акционерного общества об имеющихся вакансиях.
Устанавливает связи с учебными заведениями, службами занятости, кадровыми агентствами для подбора персонала, а также средствами массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами генерального директора акционерного общества.
Ведет учет личного состава, установленную документацию по кадрам.
Выдает справки о трудовой деятельности работников, занимаемой должности и размере заработной платы.
Осуществляет прием, заполнение, хранение и выдачу трудовых книжек.
Готовит материалы для представления работников к поощрениям, для привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности.
Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.
Организует проведение аттестации работников акционерного общества, ее методическое и информационное обеспечение.
Анализирует результаты аттестации.
Организует в соответствии с нормативными правовыми и методическими документами проверки в подразделениях акционерного общества:
соблюдения правильности использования труда в структурных подразделениях;
состояния трудовой дисциплины;
исполнения решений аттестационной комиссии.
Осуществляет учет и анализ результатов проверок и при необходимости вмешательства генерального директора информирует его об имеющихся нарушениях и способах их устранения.
Готовит документы для оформления пенсий и представляет их в органы социального обеспечения.
Обеспечивает социальные гарантии работников в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
Составляет график отпусков, ведет учет использования работниками отпусков, оформляет отпуска в соответствии с утвержденным графиком.
Оформляет командировки и ведет учет командировок. Обеспечивает ведение табельного учета.
Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, осуществляет контроль за их выполнением.
Рассматривает жалобы и заявления работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, нарушения трудового законодательства.
Принимает меры к выявлению и устранению причин, порождающих жалобы работников.

Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров «Верещагинского отделения железной дороги», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров. Следует ввести коррективы в обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и предметом деятельности предприятия. И в процесс проведения аттестации работников акционерного общества, ее методического и информационного обеспечения также стоит внести изменения. Остальные функции отдела кадров «Верещагинского отделения железной дороги» выполняются нормально, но для полноценной работы нужно регулировать имеющиеся недостатки в функциях кадровой службы «Верещагинского отделения железной дороги».

Организационная структура отдела кадров «Верещагинского отделения железной дороги» представлена на рисунке 8.

Бюро найма работников предприятия

Планирование, набор, интервьюирование, тестирование, анализ внешнего рынка рабочей силы

Отдел по управлению персоналом

Отдел подготовки кадров

Программы обучения и организации непрерывного образования, система профессионально-квалифицированного продвижения

Отдел главной бухгалтерии

Анализ и оценка работы, разработка тарифных отношений и тарифных сеток, анализ и увязка со всеми направлениями работы с кадрами, надзор за специальными компенсациями

Бюро изучения и анализа кадров

Изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата

Бюро трудовых отношений и охраны труда

Разработка и текущий контроль за выполнением положений коллективного договора,

Мед программы, курсы по охране труда, расследование несчастных случаев, улучшение условий труда

Рисунок 8 - Организационная структура отдела кадров «Верещзагинского отделения железной дороги»

Работа отдела кадров осуществляется в соответствии с утвержденными планами. Планы отдела составляются начальником отдела. Указания начальника отдела являются обязательными для подчиненных работников. Работники отдела выполняют функции, возложенные на отдел. Требовать от работников выполнения обязанностей, не оговоренных в трудовом договоре и не определенных в должностных инструкциях, запрещается.

Таким образом, задачи соответствуют целям кадровой службы «Верещагинского отделения железной дороги». Но она ещё далека от совершенства, так как выполняются не все функции, которыми наделена кадровая служба «Верещагинского отделения железной дороги». Отдел кадров не полностью несет выполняет свои права и несет ответственность за многие мероприятия по работе с кадрами.

Взаимодействие кадровой службы предприятия с организациями, являющимися источниками информации о специалистах (учебные заведения; биржи труда; службы занятости; кадровые агентства; интернет сайты, посвященные поиску работы), позволяют оценить конъюнктуру рынка труда и возможности реализации плана развития кадрового потенциала предприятия.

3. Проектирование системы управления персоналом на основе реформирования его структурных подразделений

Повышения эффективности работы предприятий, входящих в ОАО «РЖД», является основой обеспечения высокой конкурентоспособности транспортных услуг, предоставляемых «Верещагинским отделением железной дороги. Важную роль в решении этой задачи играют структурные подразделения - отделения железной дороги. Здесь в выполнении главной транспортной задачи – перевозки пассажиров и грузов объединяется деятельность основных составляющих инфраструктуры – станций, дистанций пути, автоматики и телемеханики, электроснабжения, локомотивных, вагонных депо и других линейных предприятий.

На дистанции пути «Верещагинского отделения железной дороги» действует околоточный метод содержания пути, который предусматривает в качестве основного подразделения околоток, обслуживавший примерно 30-40 км пути. В каждый околоток входило по три бригады в составе пяти-шести рабочих, которые обслуживает пути длиной примерно 10 км. Такое маломощное подразделение, как бригада, может выполнять только мелкие работы. Трудно ожидать их высокого качества.

При околоточной системе на двух дистанциях было 34 околотка и 96 бригад. В результате объединения этих околотков и бригад есть возможность создать девять укрупненных участков. Каждый участок будет обслуживать по три-четыре станции и главные пути протяженностью 70-80 км развернутой длины, 150-160 стрелочных переводов. В производственный эксплуатационный участок может входить начальник участка, мастер по планово-предупредительной работе, мастер по проверке и контролю качества выполняемых работ и 50-70 монтеров пути.

Содержание пути на каждом участке будет организовываться на основе разрабатываемого ежемесячно графика выполнения путевых работ.

Дорожные мастера с небольшой бригадой смогут вести контроль за состоянием пути и выполнять неотложные работы.

Таким образом, у руководства отделения железной дороги появится возможность планово организовывать работы по содержанию пути, выполнять больший объем работ и, что весьма важно, контролировать выполнение работ. Появится возможность специализации работников, рационального разделения их труда, повышения квалификации, а значит и повышения производительности труда.

Мастер цеха дефектоскопии

Заместитель начальника дистанции пути 1

Заместитель начальника дистанции пути 2

Начальник участка дефектоскопии

Главный инженер

Заместитель по искусственным сооружениям

Нач. участка-1

Нач. участка-2

Нач. участка-3

Инженер участка

Дорож-ый мастер-1

Дорож-ый мастер-2

Дорож-ый мастер-3

… …

…

Главный механик

Мастер по переездам

Дорожные мастера по рельсовым цепям

Нач. участка мостового цеха

Мастер по земельному полотну

Мастер по мостам2

Мастер по мостам1

Рисунок 9 - Проектная схема линейного подразделения отделения железной дороги – дистанции пути

В результате внедрения участкового метода улучшится качество содержания пути, уменьшится количество случаев затруднений в эксплуатационной работе, снизятся случаи непредвиденных нарушений содержания пути с ограждением мест производства работ, брака в работе.

Таким образом, внедрение участкового метода ведения путевого хозяйства повысит производительность труда, качество и контроль выполняемых работ и тем самым укрепит безопасность движения поездов.

В зону действия Верещагинской дистанции устройств сигнализации, централизации и блокировки (СЦБ) входят 469 км линий автоблокировки и 132 км полуавтоблокировки, 850 стрелок электрической централизации, 77 переездов с автоматической переездной сигнализацией (АПС), 40 устройств контроля схода подвижного состава с рельсов (КТСМ), 70 датчиков модернизированного комплекса технических средств контроля подвижного состава (УКПС).

Обслуживание этой сложной техники, которая постоянно модернизируется, требует новых подходов к ее техническому содержанию при тщательной подготовке к выполнению работ. Это возможно при организации специальных бригад технического обслуживания, работающих по заранее разработанным планам.

Итак, в 2019 г. на отделении железной дороги планируется внедрить бригадный метод текущего содержания устройств сигнализации, централизации и блокировки. Он в определенной степени аналогичен участковому методу содержания устройств путевого хозяйства, поскольку предусматривает создание бригад для выполнения плановых работ вместо индивидуального обслуживания устройств электромеханиками СЦБ.

Всего на дистанции планируется организовать 16 комплексных бригад, каждая в составе 4-6 работников. За каждой бригадой необходимо закрепить автомашину, которая оснащена полным комплектом необходимого инструмента. Возглавлять бригаду будет старший электромеханик (ШНС). Несколько бригад образуют участок во главе с начальником участка (ШЧУ).

Наличие в бригаде 4-6 человек даст возможность выполнять работы любой трудоемкости. При этом в бригаде будет менее ощутимо отсутствие одного работника, например при болезни или нахождении в отпуске.

Главный инженер

Заместитель начальника дистанции

Начальник участка дистанции сигнализации

Диспетчер

Заместитель начальника дистанции

Нач. участка-1

Нач. участка-2

Нач. участка-3

Старший электро-механик-1

Старший электро-механик-2

… … …

Старший электро-механик-3

… … …

Рисунок 10 - Проектная схема линейного подразделения отделения железной дороги – дистанции сигнализации

Объединение в бригаду нескольких работников позволит обеспечить рациональное разделение труда и лучше использовать индивидуальные способности каждого специалиста. В результате повысится заинтересованность в труде и качество исполнения, сократятся непроизводительные потери на подготовительные работы.

Бригадный метод исключает нахождение работников дистанции на железнодорожных путях в «одно лицо», что крайне важно для обеспечения их личной безопасности. Общая потребность в инструменте и измерительных приборах при бригадном методе меньше, чем при индивидуальном. Лучше обеспечивается круглосуточный вызов из дома на объект одного из работников бригады в случае необходимости. В бригаде более эффективно используется принцип взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Бригадный метод предоставляет значительно больше возможностей для повышения квалификации каждого работника. Обслуживание комплекса устройств СЦБ, УКСПС, КТСМ способствует расширению сферы знаний, улучшению условий для обмена опытом. Появится возможность выполнять силами бригад небольшие строительно-монтажные работы.
Особую пользу данный метод принесёт молодым, еще неопытным работникам, так как при возникновении неисправностей в устройствах при устранении отказов будут участвовать как опытные специалисты, так и те, которым предстоит еще освоить выполнение сложных операций. Важно, что весь необходимый объем работ по содержанию устройств автоматики будет выполняться меньшим контингентом при безусловном обеспечении требований безопасности движения.

Аналогичной формой организации работ – бригадный метод может быть применен при обслуживании устройств связи. Целью перехода на бригадный метод в дистанции связи отделения железной дороги это сокращение сроков и затрат на выполнение комплексных профилактических работ и срочных работ по устранению отказов объектов связи и радиосвязи.

Средство достижения этой цели – объединение в составе комплексных бригад механиков радиосвязи и связи, кабельщиков-спайщиков, оснащение каждой бригады автотранспортом.

Исключение отказов в работе устройств связи и радио на дистанции электроснабжения содержание тяговых подстанций, постов секционирования (ПС) и пунктов параллельного соединения (ППС) возможно при переведении на обслуживание комплексными бригадами ремонтно-ревизионного цеха.

Ремонтные работы на тяговых подстанциях будут выполнятся одной из комплексных бригад в течение двух недель согласно плану производства работ. Те работы, которые не требуют высокой квалификации (покраска, текущий ремонт разъединителей и др.), будет выполнять вся бригада по одному или нескольким нарядам.

Бригадный метод позволит снизить общий штат рабочих примерно на 15% - 120 человек, что позволит получить годовой годовым экономическим эффектом 18,520 млн. руб. (120×12,86153×12) с помощью экономии по заработной плате.

Важной составляющей повышения эффективности работы Верещагинского отделения железной дороги станет централизация управленческих кадров и менеджмента в аппарате отделения.

Для более эффективного и качественного функционирования отдела кадров нужно внести изменения в существующую организационную структуру. Приемлемой моделью для «Верещагинского отделения железной дороги» в настоящее время могла бы стать схема структуры отдела управления кадрами с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 11).

Бюро найма работников предприятия

Планирование, набор, интервьюирование, тестирование, анализ внешнего рынка рабочей силы

Отдел по управлению персоналом

Отдел подготовки кадров

Отдел главной бухгалтерии

Бюро изучения и анализа кадров

Изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата

Бюро трудовых отношений и охраны труда

Разработка и текущий контроль за выполнением положений коллективного договора,

Мед программы, курсы по охране труда, расследование несчастных случаев, улучшение условий труда

Сектор стратегического управления

Сбор и анализ по качеству жизни, рынку рабочей силы, корректировка и планирование деятельности всех секторов в соответствии со стратегическими задачами, информационное обеспечение высших звеньев руководства

Рисунок 11 - Предлагаемая структура кадровой службы «Верещагинского отделения железной дороги»

В основу структуры управления кадрами положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений отдела кадров.

Для улучшения организационно – технических условий на рабочих местах кадровой службы предприятия необходимо продолжить работу по совершенствованию и улучшению рабочих мест, переоснастку компьютерной техники и легализацию программных средств. Для этого необходимо приобрести новые компьютеры и произвести обновление программ в области работы с кадрами – ЕКАСУТР и ВИСП.

Использование специализированных машинных программы в отделе кадров может повысить выручку от реализации фирмы от 3% (согласно опыту фирм г. Верещагино, внедрявшим аналогичные мероприятия по улучшению организационно-технических условий рабочих мест персонала) в сумме это составит 37883 тыс.руб. (1 262 775×0,03).

Кроме того, в составе отделения должна быть создана централизованная бухгалтерия. Она будет обслуживать входящие в состав отделения все его линейные подразделения: дистанцию пути, эксплуатационное вагонное депо, локомотивное депо, отдел материально-технического снабжения отделения и топливные склады и т.д.

Создание централизованной бухгалтерии позволит обеспечить качественное ведение бухгалтерского и налогового учета в целом по отделению и осуществлять координацию финансовой деятельности структурных подразделений. В результате централизации бухгалтерских функций с перераспределением обязанностей среди бухгалтеров высвободится персонал, а значит экономический эффект будет заключатся в экономии по заработной плате.

В результате централизации бухгалтерских функций с перераспределением обязанностей среди бухгалтеров может быть высвобождено около 80 единиц персонала с годовым эффектом по заработной плате 27,849 млн. руб. (29,010×80×12).

В целях повышения роли экономического блока в производственной деятельности отделения, внедрения передовых методов управления производственными процессами и обеспечения взаимозаменяемости специалистов смежных служб на отделении должен быть создан объединенный планово-экономический отдел. Он является структурным подразделением аппарата Верещагинского отделения дороги и подчиняется его начальнику, а по оперативным вопросам - экономической службе управления Свердловской железной дороги.

До реорганизации на каждом структурном предприятии отделения, согласно штатному расписанию, были экономист, инженер по труду, техник и табельщик, в штате отделения - плановый отдел и отдел труда и заработной платы, в отделах отделения - грузовом и контейнерном - экономисты, в отделе перевозок - инженер по труду и технике безопасности.

Объединенный отдел будет включать в себя 25 специалистов, которые подразделяются на два блока - управленческий блок (ведущие экономисты, работающие в аппарате отделения) и блок линейных экономистов. Ведущие экономисты в отделении будут вести работу по планированию, нормированию и анализу заработной платы по отделению. Линейный блок экономистов объединенного отдела координировать работу структурных подразделений, совмещая должности экономистов и инженеров по труду.

Совершенствование организации планово-экономической работы позволит высвободить в целом по отделению 14 экономистов, инженеров по труду, техников с годовым фондом заработной платы 4,873 млн. руб. (29,010×14×12).

Все выше изложенные мероприятия позволят совершенствовать структуру управления и организацию работы подразделений предприятия, наращивать пропуск грузо- и пассажиропотоков.

По всем рассмотренным мероприятиям годовой эффект составит 89,125 млн. руб., а снижение численности работников предприятия при этом составит 214 чел., что отражено в сводной таблице по мероприятиям (см. табл. 6).

Таблица 6

Экономический эффект от внедрения мероприятий по реформированию структурных подразделений предприятия

Мероприятие	Сокрушение штата сотрудников, чел.	Экономический эффект от мероприятия, млн.руб.
Внедрение бригадного метода работа для работников дистанции «Верещагинского отделения железной дороги»	120	18,520
Использование специализированных машинных программы в отделе кадров	-	37,883
Централизация бухгалтерских функций с перераспределением обязанностей среди бухгалтеров	80	27,849
Совершенствование организации планово-экономической работы предприятия	14	4,873
Итог	214	89,125

В целом по всем рассмотренным мероприятиям годовой эффект проявится в экономии по заработной плате высвободившихся работников. Коллектив отделения должен продолжать совершенствовать структуру управления и организацию работы подразделений, наращивать пропуск грузо- и пассажиропотоков.

Заключение

Проведение организационных изменений – это, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом зависит успех всего экономической эффективности от внедрения мероприятий. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и тому подобное. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%.

При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

Работы дана характеристика исследуемого объекта («Верещагинского отделения железной дороги»), рассмотрены основные технико-экономические показатели деятельности, а также рассмотрена производственная структура исследуемого объекта. Проведён анализ кадрового потенциала отделения железной дороги, его производительность и динамика среднегодовой заработной платы.
В рамках достижения цели работы, в третьем разделе данной работы была спроектирована система управления предприятия на основе реформирования его структурных подразделений.

На основе предложенной проектной системы отделение железной дороги сможет с помощью структурных преобразований, обеспечивающих повышение эффективности работы как самих подразделений, так и отделения железной дороги в целом.

Данные структурные преобразования базируются на внедрении участкового метода ведения путевого хозяйства, который в свою очередь позволит повысить производительность труда, качество и контроль выполняемых работ и тем самым укрепит безопасность движения поездов.

Появится возможность специализации работников, рационального разделения их труда, повышения квалификации, а значит и повышения производительности труда.

Кроме того в этом же раздели было предложено объединение таких отделов как: отдел кадров, планово-экономический отдел и централизованная бухгалтерия, что позволит высвободить некоторое количество работников, сделает работу отделов более стабильной и сбалансированной, позволит снизить текучесть кадров, а также улучшить их производительность.

Все вышесказанные мероприятия в полной мере соответствует проводимой кадровой политике ОАО «РЖД», в конечном итоге, которая нацелена на безопасность движения поездов, улучшению обслуживания пассажиров и повышения их комфортности, а также улучшение деятельности предприятия и получение максимальной прибыли.

Список использованных источников

Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 418с.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2016 – 212 с.
Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 384 с.
Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2017. - 120 с.
Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М: Добрая книга, 2016. - 288 с.
Горшкова Л. А., Поплавский Б. Н., Поплавская В. А. Современный подход к организационному развитию // Интернет-журнал Науковедение. 2014. №2 (21). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyypodhod-k-organizatsionnomu-razvitiyu (дата обращения: 06.05.2017).
Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М: Приор-издат, 2017. - 96 с.
Демчук О.Н. Теория организации [Электронный ресурс]: учеб. пособие/ О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова-3-е изд., стер- М.: Флинга, 2017 – 262 с.
Е.В. Трошкова, Организационное проектирование. Методические указания к самостоятельной работе/Сиб. гос. ун-т. науки и технологий – Красноярск, 2017.- 16 с.
Малюк В.И. Методика определения рационального типа организационной структуры управления // Цифровая экономика и «Индустрия 4.0»: проблемы и перспективы труды научно-практической конференции с международным участием. 2017. – С. 315-322.
Назаренко М. А., Котенцов А. Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-organizatsionnyh-struktur-sovremennyh-predpriyatiy (дата обращения: 17.03.2017).
Н.Н. Макарова Организационное проектирование: учебное пособие /Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 93 с.
Петров Ю.А. Комплексная автоматизация управления предприятием: Информационные технологии - теория и практика / Ю. А. Петров, Е. Л. Шлимович, Ю. В. Ирюпин. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 160 с.
Попова Л. Ф. Роль организационной диагностической модели в системе управления адаптацией предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2013. №5 (49). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-organizatsionnoy-diagnosticheskoy-modeli-v-sistemeupravleniya-adaptatsiey-predpriyatiya (дата обращения: 11.05.2017).
Ружанская, Л.С. Теория организации: учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю. В. Солдатова; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 200 с.
Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие для вузов / Г. В. Сорина. - М.: Экономист, 2016. - 192 с.
Тихомирова Е.Г., Степанчук А.А. Совершенствование организационной структуры управления компаний инвестиционно-строительной сферы // Фундаментальные и прикладные исследования в области управления, экономики и торговли: сборник трудов научной и учебно-практической конференции. Ч.1. СПб.: Изд-во Политехнического университета. 2017. – С. 94-99.
Чуев И. Н., Чуева Л.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016.