Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента и системы менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время современное общество выполняет исключительно трудную, даже противоречивую, но при этом исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни - это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — от административно-командной системы к рынку. Такие изменения как в обществе и экономике, так же во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения и нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, заключается в постижении науки и искусства менеджмента.

Менеджмент — современная система управления предприятием, функционирующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент», по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Тем не менее есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. То есть, управление является более широким понятием. Менеджмент находит свое применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения поставленных целей путем рационального применения материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента — это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального и технического обеспечения в условиях автоматизированной системе управления (АСУ), а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет пять взаимосвязанных функций:

1. планирование;
2. организация;
3. мотивация;
4. контроль;
5. стимулирование.

Для успешного управления организацией необходимы все функции в комплексе. Так как управление рассматривается как процесс, соответственно, работа по достижению целей с помощью других – это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Функции в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий.

Основные функции характеризуют воздействие, определяя его обусловливающие средства, осуществление которого может обеспечить необходимый результат. Нормальное функционирование организации или предприятия невозможно без проявления функций управления. Исходя из этого, изучению и анализу функций управлению нужно уделять достаточное внимание.

Актуальность темы курсовой работы заключается в функциях менеджмента, выполнение которых гарантирует результативную деятельность предприятия.

Объект исследования – открытое акционерное общество «Минский автомобильный завод».

Предмет исследования - реализация основных функций менеджмента в организации ОАО «МАЗ».

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности исполнения этих функций на примере ОАО «МАЗ».

Для достижения целей по отношению «Минского автомобильного завода», необходимо решить такие задачи: изучить сущность и необходимость функций в менеджменте, разобрать функции менеджмента, охарактеризовать основные функции менеджмента и механизмы их реализации. изучить реализацию основных функций на примере предприятия ОАО «МАЗ», разработать предложения по усовершенствованию реализации основных функций менеджмента, которые должны повысить эффективность хозяйственной деятельности ОАО «МАЗ».

В ходе написания данной курсовой работы были использованы следующие методы: анализ, моделирование, абстрагирование.

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функция в менеджменте - вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента показывает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Итоговым результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой область определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности представляет собой набор функций, связанных одним циклом менеджмента.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Рассмотрим данные функции менеджмента подробнее.

В начале 20 века разработчик теории административного управления Анри Файоль выделил 5 исходных функций управления: предвидение (планирование и прогнозирование), организация, распорядительство, координация, контроль (см. схему 1).

Предвидение - изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организация – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Распорядительство – приводить в действие персонал предприятия.

Координация – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

Контроль – наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Что касается специфических (конкретных) функций менеджмента, то они отражают специфику производства.

Каждая конкретная функция тесно связана с выделенным объектом управления. Установление количественного состава объектов управления служит основанием для определения конкретных функций управления, соответствующих каждому выделенному объекту управления.

Конкретные функции и наделяемые ими органы управления образуются логической цепочке (см. схему 2).

Число конкретных функций управления на предприятии будет столько, сколько окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности, которые служат объектами управления.

К конкретным функциям управления относятся:

1. управление научно технической подготовкой производства;
2. управление основным производством;
3. управление вспомогательным и обслуживающим производством;
4. управление качеством продукции;
5. управление трудом и заработной платой;
6. управление кадрами;
7. управление материально-техническим снабжением;
8. управление финансами и кредитом;
9. управление сбытом продукции;
10. управление капитальным строительством;
11. управление социальным развитием коллектива.

Конкретной функцией наделяется орган управления (бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. д.), коллектив которого и занят выполнением данной функции наряду с участием в выполнении всех пяти общих (основных) функций управления.

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (см. таблицу 1):

1. общие функции менеджмента;
2. социально-психологические функции менеджмента;
3. технологические функции менеджмента.

Общие функции менеджмента отражают содержание главных стадий процесса управления деятельности организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать исполнение следующих общих функций:

1. формирование целей;
2. планирование;
3. организацию;
4. контроль.

Часто к ним еще добавляют такие функции, как мотивация, координация, управление.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общественно-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают единую систему менеджмента, которая позволяет четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, а также специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

Деятельность в области деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сконцентрированы в трех основных группах:

1. общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
2. управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
3. конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления — вид деятельности, который базируется на разделении и кооперации менеджмента и, в свою очередь, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

1. прогнозирование и планирование;
2. организация работы;
3. мотивация;
4. координация и регулирование;
5. контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

1. перспективное и текущее экономическое социальное планирование;
2. организация работ по стандартизации;
3. учет и отчетность;
4. экономический анализ;
5. техническая подготовка производства;
6. организация производства;
7. управление технологическими процессами;
8. оперативное управление производством;
9. метрологическое обеспечение;
10. технологический контроль и испытания;
11. сбыт продукции;
12. организация работы с кадрами;
13. организация труда и заработной платы;
14. материально-техническое снабжение;
15. капитальное строительство;

Финансовая деятельность менеджмента представляет собой обособленный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

1.2. Функции менеджмента

1.2.1. Планирование

Планирование является основной функцией менеджмента и представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора, Д. Хана, планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Планирование дает возможность учесть внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают подходящие условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можем выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

1. перспективное;
2. среднесрочное;
3. текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования:

1. стратегическое или перспективное;
2. среднесрочное;
3. тактическое или текущее.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, обусловливает программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению установленных целей с учетом средств и снабжения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен аргументироваться обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в современном мире бизнеса, фирме необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Так как в условиях стихийного развития рынка формулирование планов в количественных показателях невозможно, соответственно, планы выражаются в качественных показателях, а именно в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы, учитывая потребности и ресурсы.

Стратегическое планирование реализовывается в виде:

1. долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
2. стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Для того, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию и переориентацию стратегических планов, они должны быть разработаны таким образом, чтобы в течении продолжительных периодов оставаться целостными, а также быть достаточно гибкими.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Кроме того, стратегическое планирование само по себе не дает гарантий успеха.

Для стратегического планирования присущи следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, которые проводятся ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большем количестве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, так как именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах выражаются основные задачи на установленный период, например,

1. производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения;
2. стратегия сбыта;
3. финансовая стратегия;
4. кадровая политика;
5. определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации, и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в установленной последовательности мероприятий, которые в свою очередь направлены на достижение целей, намеченные долгосрочной программой развития. План в своем большинстве содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее, или оперативное, планирование содержится в определении промежуточных целей и задач. При этом подробно разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов и внедрения новых технологий. Как правило данное планирование осуществляется на год. Планы представляют собой доскональную конкретизацию целей и задач, определенных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование воплощается в жизнь путем детализированной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству и материально-техническому снабжению. Центральными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), представляющие собой детальную конкретизацию целей и задач, которые поставлены перспективным и среднесрочным планами.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их применений с учетом сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

1.2.2. Организация

Значительной функцией управления является функция организации, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации осуществится двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов и результатами с намеченным планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, означающий передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, определяющиеся поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает разделение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, которые возникают при разработке структур управления:

1. установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями;
2. распределение ответственности между руководителями;
3. выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
4. организация информационных потоков;
5. выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

1.2.3. Контроль

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и итогами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии необходим учет и контроль. Контроль как существенная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения установленных целей.

Процесс контроля заключается в установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер обнаруживает проблемы, причины их возникновения и принимает меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль, как правило, осуществится в форме определенной политики, процедур и правил. В первую очередь, он используется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль реализовывается в тот момент, когда работа уже идет и обычно совершается в виде контроля, подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль выполняется после того, как работа закончена или истекло выделенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, то есть конкретных, которые поддаются измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей эффективности объекта управления для всех его ключевых областей, которые обусловливаются при планировании.

На втором этапе происходит сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, исключительно существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов. Это является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Если контроль имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен, то в данном случае контроль является эффективным.

1.2.4. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель устанавливает, что именно должна реализовать данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель приобретает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике главные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волей, знаниями, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Различные теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные.

В первую очередь, содержательные теории мотивации стремятся определить потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Для того, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, необходимо сначала усвоить смысл стержневых понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры применяют внешние вознаграждения (например, денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), которые получаются посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации прежде всего стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, в особенности при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на предположении, что человек концентрирует свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (то есть относительной степени удовлетворения). Если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко, то мотивация ослабевает.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Эффективность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера эффективность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.2.5. Стимулирование

Стимулирование – это функция, которая связана с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в увеличении результатов своего труда. Данная функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме этого, функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой результативности работы всего предприятия. Предполагает формирование условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, то есть реализует больший объем работ, чем было оговорено заранее. В данном случае, стимулирование труда образовывает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более продуктивно. То есть, появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Несмотря на то, что стимулы побуждают человека трудиться, для производительного труда только стимулов все-таки недостаточно.

Система стимулов и мотивов должна базироваться на определенную базу, а именно на нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять определенный круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, которые связаны со страхом наказания за невыполнение обязанностей.

Наказаний, которые связаны с утратой материальных благ должно быть, как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работнику необходимо знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, а также какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Но несмотря на это, грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна. Это объясняется тем, что работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно осуществлять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят.

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что определено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда, возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ вознаграждения сотрудников организации.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

1. создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
2. возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
3. стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
4. улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят:

1. авторитет и особенности личности руководителя,
2. стиль его руководства,
3. совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам,
4. наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.д.

Продвижение по карьерной лестнице является одним из наиболее действенных стимулов. Во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, увеличивается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы направлены на мотивацию человека как личности, а не только как механизма, который призван выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, то есть напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента, включающая в себя виды деятельности по созданию атмосферы фирмы и её социально-психологического климата.

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «МАЗ»

Согласно Постановлению Совета Министров Республики Беларусь от 14.10.1991г. №385 «О порядке принятия в собственность Республики Беларусь предприятия, объединения, организации и учреждения союзного подчинения» Минский автозавод 20.11.1991г. был принят в собственность Республики Беларусь с правом юридического лица. Аналогично были приняты в собственность и предприятия, ранее входившие в состав ПО «БелавтоМАЗ».

Открытое акционерное общество «Минский автомобильный завод» — это белорусская автомобилестроительная компания, которая специализируется на выпуске большегрузной автомобильной техники, а также автобусной, троллейбусной и прицепной. 9 августа 1944 года вышло постановление Государственного комитета обороны СССР об организации автосборочного завода в Минске. С конца 1944 года параллельно строительству непосредственно завода, начинается «отвёрточная» сборка грузовиков GMC и Studebaker, которые поставлялись из США по ленд-лизу. В октябре 1947 года на заводе были собраны по документации и при непосредственной технической поддержке c Ярославского автомобильного завода первые пять самосвалов МАЗ-205. С этого момента завод был способен полностью принять на себя изготовление грузовиков серии ЯАЗ-200 «в соответствии с решениями партии и правительства», что и было осуществлено, хотя произошло это и не в один год. Всё производство двухосных ЯАЗ-200, самосвалов, бортовых грузовиков, седельных тягачей перешло в Минск. Чуть позже трехосная серия ЯАЗ-210 того же ряда была передана в Кременчуг, где начал работать КрАЗ. С тех пор для ЯАЗ основная задача содержалась в снабжении двух заводов силовыми агрегатами. Первые автомобили МАЗ-205, которые вышли из заводских ворот в конце 1947 года, положили начало белорусскому автомобилестроению. В конце 1948 года было завершено строительство первой очереди завода, а в 1950 году завершилось строительство уже второй очереди завода. В том же 1948 году, стало возможным образовать серийное производство автомобилей, а с завершением строительства выйти на проектные мощности и затем превзойти их.

В 1951 году завод выпустил 25 тысяч машин, когда был запланирован выпуск в 15 тысяч машин. При всем этом увеличивался не только выпуск автомобилей, но и следствием работы конструкторов стали машины, которых ранее не знало мировое автомобилестроение. В сентябре 1970 года было начато производство модернизированных автомобилей МАЗ-500А, а в марте 1976-го с основного конвейера сошёл первый самосвал МАЗ-5549 из нового семейства автомобилей МАЗ-5335. 19 мая 1981 года на главном конвейере завода был собран первый седельный тягач МАЗ-5432 нового перспективного семейства автомобилей и автопоездов МАЗ-6422. А почти через два года, 16 апреля 1983-го, был собран уже тысячный автомобиль этого семейства. Выпуск новых машин продолжал наращивать обороты. В 1996 году, после благополучного прохождения приёмочных и эксплуатационных испытаний в автохозяйствах Республики Беларусь, зарекомендовал себя к серийному производству новый модельный ряд МАЗ-5440.

10 декабря 1997 года был подписан договор о основании совместного белорусско-германского предприятия по производству грузовых автомобилей «МАЗ-МАН». Отличительной чертой данного проекта по производству автомобилей в странах СНГ стало то, что доля белорусских узлов и деталей будет достигать 60 % в продукции, которая изготавливалась на совместном предприятии. Автомобили МАЗ – это смелое олицетворение новаторских конструкторских идей, реализованных в технике особо высокого качества.

Современный дизайн в совместно с высокими техническими характеристиками позволяет технике МАЗ занимать стабильную позицию на международном рынке автотехники, конкурируя тем самым с мировыми производителями. Основное внимание в производственном процессе уделяется росту уровня качества выпускаемой продукции. Соответственно, с целью контроля качества по выпуску продукции производится работа по техническому перевооружению.

Над качеством техники МАЗ ежедневно трудится многотысячный коллектив высококвалифицированных специалистов. Каждое звено производственного процесса тщательно обдумано и направлено на достижение максимального результата. За всю свою историю Минский автомобильный завод прошел через большое количество испытаний, претерпел большие перемены, но несмотря на это смог сохранить традицию стремления к совершенству, при этом сохраняя качество выпускаемой продукции. В таблице 2 представлена технико-экономическая характеристика предприятия.

Функции менеджмента в ОАО «МАЗ»

Планированием в ОАО «МАЗ» занимается планово-экономический отдел, являющийся самостоятельным структурным подразделением завода, главным органом по прогнозированию его деятельности, а также считается одним из ведущих отделов предприятия.

Как уже говорилось ранее, функция планирования начинается с постановки целей и формулирования миссии. Таким образом, миссия ОАО «МАЗ» заключается в следующем:

1. ОАО «МАЗ», построенный всей страной является основой транспортной безопасности и достоянием Беларуси;
2. предвосхищая потребности, ОАО «МАЗ» поставляет автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать воодушевляющие цели;
3. ОАО «МАЗ» – это социально ответственный партнер, который функционирует ради продолжительных интересов акционеров и благосостояния сотрудников.

Одними из ведущих стратегических целей в долгосрочном планировании ОАО «МАЗ» являются:

1. адаптивность;
2. эффективность;
3. глобальность.

Главные приоритеты ОАО заключаются в следующем:

1. превалирование на рынках стран СНГ;
2. присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки.

Среднесрочное планирование ОАО «МАЗ» включает в себя:

1. минимизацию издержек;
2. активный маркетинг;
3. технологическую реструктуризацию;
4. профессиональное развитие специалистов;
5. единство персонала;
6. расширение модельного ряда;
7. развитие сервисной сети;
8. военной техники.

Например, за 2013 год было обучено 454 сотрудника компании ОАО «МАЗ».

Кратковременное планирование в ОАО «МАЗ» заключается в определении оперативных целей отделов:

1. формирование конкурентоспособной по показателям качества продукции;
2. локализацию производства деталей и узлов из состава сборочных машинокомплектов в странах дислокации сборочных предприятий;
3. повышение рентабельности и среднемесячной зарплаты работника;
4. продажа запасных частей, автомобилей и шасси в конкретном числовом измерении.

Руководители, несмотря на долгосрочное планирование, абсолютно не обращают внимание на тот фактор, что со временем происходит устаревание оборудования организации и возможно появление некомпетентных работников. Из-за таких существенных пробелов ОАО «МАЗ» часто не имеет возможности целиком и полностью осуществить планированные задумки.

Организационная структура в ОАО «МАЗ» воспроизводит уровни иерархии на предприятии, объем контроля и отношения отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений, в свою очередь, в организацию.

Имеющуюся структуру организации ОАО «МАЗ» можно характеризовать как линейно-функциональную. При такой структуре все виды деятельности всех уровней организации связывает выполнение общей функции. Употребление предоставленной организационной структуры в ОАО «МАЗ» определено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также существенной ролью соблюдения принципов экономичности.

Концентрация ведущих подразделений организации во главе с руководством в одном месте позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут применить уже существующие возможности центрального офиса.

При исполнении или трансформации стратегии руководству ОАО «МАЗ» всегда необходимо брать во внимание ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и ее планирование.

Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее результативность настолько, насколько это только возможно с точки зрения этой ситуации.

В ОАО «МАЗ» по превалирующему большинству категорий персонала применяется только материальное стимулирование, в то время как такой способ мотивации в нынешних условиях является недостаточным. Кроме того, система материального вознаграждения обладает слабой мотивационной составляющей, это происходит из-за недостаточного внимания к дополнительным (премиальным) надбавкам.

Так, например, в 2014 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников составила всего 14 %, что недостаточно для мотивации труда.

Разберем также эффективность текущей системы мотивации с позиций удовлетворения главных потребностей сотрудников, обратившись к теории мотивации Альдерфера.

Согласно теории мотивации Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей направлена не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или преграда, которые встречаются на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой популяризацию потребности более низкого уровня. Индивиды имеют склонность ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение множит возможность менеджера к мотивации работников. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «МАЗ» по пяти бальной шкале приведена в таблице 3.

Итак, исходя из таблицы мы видим, что у всех категорий сотрудников организации ОАО «МАЗ» имеет место быть низкий уровень удовлетворенности трудом, так как большая часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда.

При этом степень удовлетворения потребностей различается по категориям сотрудников. Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, которые имеют достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные менеджеры и рабочие, имеющие средний размер оплаты труда, почти не имеют доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для данной категории работников возможности развития и карьерного роста туманны и сомнительны. Непозволительно низкий уровень удовлетворенности трудом присущ для категории вспомогательных рабочих, эффективная работа которых необходима для обеспечения деятельности всех подразделений предприятия.

Стоит подметить, что для всех трех категорий сотрудников свойственный высокая текучесть кадров, что является прямым результатом низкой удовлетворенности трудом, а также негативно влияет на кадровый потенциал компании и достижении ее целей.

Исходя из вышеизложенного, нужно пересмотреть систему мотивации сотрудников. Для этого необходимо разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда сотрудников.

Для осуществления задач и функций контроля в ОАО «МАЗ» была организована группа контроллинга, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Группа контроллинга подчиняется непосредственно руководителю проекта. Данная группа управления собирает информацию и производит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Далее рассмотрим, что входит в эти показатели.

Первый показатель – это соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки в главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.п.

Второй показатель включает в себя качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, а также белорусских и международных стандартов.

Третий показатель – себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Так как все вышесказанное является главными показателями, то они должны быть углублены и детализированы.

Технологическая подготовка в ОАО «МАЗ» производства делится на два крупных направления: внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из существенных этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства.

Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний, после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства. При управлении нового автомобиля невозможно обойтись без электронных баз данных, так как объем информации по проекту нового автомобиля очень большой. Автомобиль испытывают на соответствие 318 международным и белорусским автомобильным стандартам, а также дополнительно другим запросам потребителей, это, в свою очередь, позволяет выпускать качественные автомобили. На данный момент в ОАО «МАЗ» имеются несколько электронных систем (баз данных) для осуществления принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде. Также имеются программы для геометрического моделирования деталей автомобиля.

Для того, чтобы представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю рассмотреть схему управления ОАО «МАЗ».

Директор организации осуществляет контроль за деятельностью каждого звена в следующем порядке. Каждое утро с 8-30 до 9-00 проходят планерки, на которых присутствуют руководители каждого звена. Директор ставит конкретные задачи на день. Директор фиксирует у себя заданные указания. Полученные от директора распоряжения, разделяются заместителями начальника завода между подчиненными им мастерами цехов и участков, контролирующие сменных мастеров. Так как объем работы в течение дня огромный, то директор стремится распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена.

Значительную роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, которые направлены на реализацию контроля и регулирование всего производственного цикла, обнаружение и устранение отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности. Подобный анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы.

Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, в его должностные обязанности входит выезд на линии и информирование директора по всей ситуации сформировавшейся на заводе. Контроль происходит посредством личных встреч и телефонных переговоров.

Заместитель начальника no ремонту контролирует работу цехов, которые обеспечивают проведение ремонтов оборудования таких как: сборочный цех, колесно-роликовый цех, тележечный цех, авто контрольный цех. В каждом из перечисленных цехов есть, мастер, контролирующий и отвечающий за работу своего цеха. Каждый мастер напрямую подчиняется заместителю начальника завода по ремонту.

Подобная иерархия разделения контрольных функций позволяет упростить схему управления деятельности предприятия, так как руководитель определенного уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. Со всеми текущими вопросами работники завода идут не напрямую к директору, а к его заместителям. В противном случае, если построить систему другим образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А данная учрежденная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы.

Таким образом, в ОАО «МАЗ» функции планирования и контроля осуществляются в полном объеме, но не стоит забывать, что существует необходимость в усовершенствовании функций организации и мотивации.

3. Направления совершенствования функций управления в ОАО «МАЗ»

Прежде всего, важно сформулировать предложения в области делегирования полномочий, которым отводится не последнее место при осуществлении функций управления современным предприятием.

Предлагается внести следующие изменения в работу исследуемого предприятия ОАО «МАЗ» в данном направлении:

1. введение должностных инструкций с подробным описанием процесса делегирования полномочий для каждого сотрудника;
2. определение мотивационной составляющей при исполнении обязанностей при делегировании полномочий;
3. установление показателей результативности делегирования полномочий;
4. автоматизация процесса делегирования полномочий;
5. передача части функций от высшего менеджмента к другому персоналу.

Остановимся более подробно на каждом из предложений.

Обязательным условием результативной передачи полномочий является наличие документации, с которой сотрудник может в любое время ознакомится, а также должен подписать. В области делегирования полномочий такой документацией может стать должностная инструкция, чем и руководствуются в ОАО «МАЗ». Но в них нет раздела касающегося конкретно передачи дел другим сотрудникам на время. Соответственно, на текущий момент часть функций делегируется с помощью устного оповещение в неформальной обстановке, так как должностной инструкцией это не предусмотрено, а это не только недопустимо, но и имеет крайне негативные последствия.

Исходя из этого, предлагается добавить в должностные инструкции работников пункт, который предусматривал бы делегирования полномочий. В нем необходимо отразить такие параметры, как наименование функции, лицо, которому ее делегировать, порядок делегирования, функции, которые сотрудник доложен принимать от других сотрудников, а также оплата за исполнение функций (чего не предусмотрено в данной организации).

Далее, вторым пунктом предлагаемой программы является определение мотивационной составляющей в части делегирования полномочий. На текущий момент в компании все делегируемые функции не оплачиваются дополнительно. Другими словами, нагрузка на сотрудника может возрасти, а оплата труда останется неизменной. Следствием этого является то, что делегируемые функции выполняются с неохотой и некачественно. Если благополучное выполнение предоставленных функций будет дополнительно оплачиваться, то, соответственно, качество исполнения функций станет более высоким.

Исходя из вышесказанного, предлагается разработать систему поощрений сотрудников, при исполнении ими переданных функций. Это может быть, к примеру, процент от оклада. Для разработки мотивационной составляющей нужно разработать систему оценки показателей при делегировании полномочий. Это поможет оценить качество делегирования и его необходимость.

Последнее предложение заключается в автоматизации данного процесса. В настоящее время преобладающая часть современных предприятий являются лишь частично автоматизированными, и только незначительная доля – полностью автоматизированными. Автоматизация позволит сотрудникам компании получать всю необходимую информацию с помощью программных продуктов, которые применяются на предприятии. Это позволит минимизировать время выполнения отдельных процессов в компании.

Кроме этого руководству предлагается еще раз пересмотреть свои функции, а также возможность полной передачи их другим сотрудникам. Исполнение задачи у сотрудника должно занимать существенно больше времени, чем руководитель потратил на её планирование и подготовку.

Также хотелось бы сделать рекомендации в отношении процесса управления персонала, а именно его мотивации. Персонал должен благодаря трудовой деятельности удовлетворять свои потребности. В современном мире, на одно из первых мест выходит такая потребность сотрудников, как повышение квалификации. В ОАО «МАЗ» повышение квалификации в особенности важно для инженеров, которые должны развиваться, изучать новейшие методы ремонта и производства. К сожалению, в настоящее время в компании не предусмотрена организация корпоративного обучения. Инженеры вынуждены сами повышать свою квалификация, чаще всего основываясь на методе проб и ошибок, а это с точки зрения управления не является верным методом.

На основании этого, предлагается в компании разработать программу по повышению квалификации сотрудников. При этом, в первую очередь стоит сосредоточить внимание на тех сотрудников, которые непосредственно занимаются ремонтом и производством техники, машин и оборудования. Их необходимо обучать новым технологиям ремонта. Подобным образом следует поступать и с остальным персоналом организации ОАО «МАЗ».

Также, в компании нет разработанной системы мотивации. Соответственно, предлагается разработать систему мотивации, которая основывалась бы не только на материальном, но и на моральном удовлетворении от работы. А конкретней необходимо включить следующее:

1. необходимость обучения;
2. необходимость призового поощрения (например, отпуск за хорошую работу);
3. необходимость коллективного поощрения и сплочения (тим-билдинг).

Таким образом, можно отметить, что у предприятия имеются немалые стимулы для того, чтобы в будущем постоянно совершенствовать основные функции управления, обозначенные в теории современного менеджмента.

Процесс преобразований в ОАО «МАЗ» должен носить систематический характер. Исключительно путем постоянного совершенствования, все процессы будут осуществляться эффективно и в ногу со временем, что в период повышенной конкуренции почти на всех рынках является одним из основных факторов конкурентоспособности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной курсовой работы было раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на примере открытого акционерного общества «Минский автомобильный завод».

В результате раскрытия цели курсовой работы мною было установлено:

1. основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики;
2. для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Вопросы управления предприятием приобретают существенное значение, в особенности в настоящее время, в связи с резкими трансформациями условий хозяйствования, при поиске, завоевании или сохранении своего сектора рынка в условиях свободной конкуренции.

Функции управления выполняют роль связующего звена в ряду центральных категорий науки управления, занимая при этом одно из его ключевых мест. Большая часть категории управления тесно связаны с функциями, соответственно, и рационализация их может быть более результативной, если эти связи взять во внимание (к примеру, при построении аппарата управления, подборе и расстановке кадров).

Требования рынка оказывают влияние на деятельность всей фирмы в целом. Для того, чтобы адекватно соответствовать рыночным требованиям, руководство фирмы должно согласовывать с этими требованиями действия всех своих подразделений. Одним из путей решения этой задачи является усовершенствование внутренней организации управления фирмы, ориентированной на запросы рынка.

Разнообразие и стремительное изменение условий функционирования экономических субъектов, децентрализация управления с неминуемостью приводят к тому, что все большее количество коммерческих организаций сталкивается с необходимостью усовершенствования и оптимизации применяемых ими процедур функционирования. Для каждого предприятия достаточно весомым является грамотное распределение функций управления между структурными подразделениями для более стремительного достижения установленных целей и получения желаемого результата.

Основными видами деятельности ОАО «МАЗ» являются:

1. производство: автотранспортных средств, запасных частей к ним; различных металлоконструкций (промышленного и хозяйственного назначения); сельскохозяйственного машиностроения, в том числе научное, проектно-конструкторское обеспечение; оборудование, инвентарь и дополнительные приспособления;
2. коммерция: торговая и посредническая деятельность, организация торговых точек, продажа производство грузовой техники.

Анализ организации реализации функций управления на «Минском автомобильном заводе» показал следующее:

1. данная компания имеет отношение к организациям большого бизнеса;
2. имеет большое число сотрудников;
3. создана на политики централизации власти.

Деятельность данной организации во многом завязана на ее топ-менеджменте.

В руках руководителя сконцентрированы все инструменты управления, только в его руках принятие большей части решений управления, он полностью контролирует весь процесс предоставления услуг сервисом.

Постоянный ассортимент товаров в ОАО «МАЗ» минимизирует затрату времени покупателей на поиск товаров, позволяет стандартизировать все важнейшие торгово-технологические процессы и операции, организовывать их выполнение с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Таким образом, все поставленные задачи в рамках курсовой работы решены.

Библиография

1. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Б. Л. Еремена. — М.: Экономика, 1999. — 283 с.
2. Болошин, Г. А. Сравнительный менеджмент: методические материалы / Г. А. Болошин. — М.: РГУ, 2001. — 97 с.
3. Бухгалтерский управленческий учет в промышленности: практикум / О. В. Головач, О. П. Моисеева, Е. Н. Шибеко. — Минск: БГЭУ, 2015. — 243 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. — 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.
5. Гольдштейн, Г. Я. Основы менеджмента: учебное пособие / Г. Я. Гольдштейн. — Таганрог: ТРТУ, 2000. — 319 с.
6. Дейнека, Л. Н. Менеджмент: учебник / под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: ТРТУ, 2006. — 304 с.
7. Зайцева, О.А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. — М., 2006. — 298 с.
8. А. К. Казанцева. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса – М.: ИНФРА-М, 2001.
9. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров. – 2012. – 175 с.
10. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003.
11. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. — 156 с.
12. Орлов, А. И. Менеджмент: учебник / А. И. Орлов. — М.: Знание, 1999. — 357 с.
13. Переверзев, М. П. Менеджмент: учеб. пособие / М. П. Переверзев. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 330 с.
14. Разумов, И. М. Организация, планирование и управление предприятием машиностроения: учебник для студентов машиностроительных специальностей вузов / И. М. Разумов. — М.: машиностроение, 1982. — 544 с.
15. Русинова, Ф. М. Менеджмент: учебник / Ф. М. Русинова. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2009. — 329 с.
16. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учеб. пособие / З. П. Румянцева. — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.
17. Савченко, С. Мотивация: теоретическое размышление практика / Савченко С. – №6, 2008. – 115 с.
18. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / под ред. В. И. Набокова. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — 556 с.
19. Смирнова, А.Н. Исследование элементов системы управления / А. Н. Смирнова // Управление на предприятии: деловой журнал / гл. ред.А. К. Горбушин. — 2008. — №12. — 38 с.
20. Теория менеджмента / Блинов А.О., Угрюмова Н.В. - М.:Дашков и К, 2018. - 304 с.
21. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива., / Уч.пособие “The Open University”, 2009 – 132 с.
22. Янчевский, В. Г. Основы менеджмента / В. Г. Янчевский. – Минск: [б. и.], 2012. – 224 с.

Приложение

Схема 1

Основные функции управления по А. Файолю

Таблица составлена по учебнику Казанцева А.К., Общий менеджмент.

Источник: схема составлена по учебнику Казанцева А.К., Общий менеджмент.

Схема 2

Конкретные (специфические) функции управления

Таблица составлена по учебнику Блинов А.О., Угрюмова Н.В., Теория менеджмента.

Источник: схема составлена самостоятельна на основе материала.

Таблица 1

Группы функций менеджмента

Таблица составлена по учебнику Семенова А. К., Набокова В. И., основы менеджмента.

Источник: учебник Семенов А. К., Набоков В. И., основы менеджмента.

Таблица 2

Технико-экономическая характеристика предприятия

Показатель	Год
	2012	2013	2014
Производство товарной продукции	48.181,6	33.916,5	27.522,4
Объем реализации продукции	43.230,2	33.598,1	40.408,3
Чистая прибыль	7.441,4	4.954,9	7.354,9
Валовая прибыль	16.229,6	6.055,8	13.935,5
Рентабельность %	0,375	0,180	0,345
Средняя заработная плата на 1 списочного работника	9.420	7.740	8.512
Численность персонала, чел.	1610	1540	1310

Таблица составлена по ОАО «МАЗ» - http://maz.by/

Источник: ОАО «МАЗ» - http://maz.by/

Таблица 3

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «МАЗ»

Категория персонала	Потребность в существовании	Потребность в родственности	Потребность в росте	Интегральная оценка
Руководители высшего и среднего звена	Высокая (5)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,73
Менеджеры по коммерческой работе	Выше средней (4)	Ниже средней (2)	Средняя (3)	0,6
Производственные менеджеры	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Основные производственные рабочие	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Вспомогательные рабочие	Низкая (1)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,2

Таблица составлена по сайту ОАО «МАЗ» - http://maz.by/

Источник: сайт ОАО «МАЗ» - http://maz.by/