Мотивация и ее теории (ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современние организации, компании, фирмы не могут функционировать без грамотного управления персоналом. За данную функцию может отвечать как сам руководитель, так и специально нанятый менеджер, и даже целый отдел HR. Чтобы повысить эффективность управления и улучшить показатели каждого сотрудника и всей организации в целом, применяются различные методы мотивации.

В данной курсовой работе рассмотрены понятия мотивации и мотивационного процесса, теории мотивации, мотивационный менеджмент и его национальные особенности.

Целью работы является изучение вопроса мотивации в менеджменте.

Задачи:

- рассмотреть понятие мотивации;

- изучить основные теории мотивации;

- сравнить особенности мотивирования сотрудников компаний в России и Америке.

Глава 1 данной курсовой работы посвящена определению основных понятий, связанных с теорией мотивации: потребность, мотивация, мотивирование, стимул, и др. Также в главе 1 подробно рассмотрен мотивационный процесс и его составляющие.

Глава 2 описывает теории мотивации, которые стали основой мотивационного менеджмента. Изучение потребностей человека привело к появлению двух групп теорий мотивации: содержательных и процессуальных, которые описаны в главе 2.

Чтобы рассмотреть, как применяются теории мотивации, в главе 3 приводятся конкретные примеры применения различных форм мотивации в российских организациях в наши дни. Также проведено сравнение особенностей российского и американского мотивационного менеджмента.

Изучение мотивации проводилось с помощью учебных пособий по теории и истории менеджмента, управлению персоналом. Сравнение мотивации в России и США проведено на основании исследования управляющего директора Pharmedu Татьяны Ходанович, а также высказываний управляющих и директоров российских компаний о внедрении методов мотивации в их организациях.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ

Что такое мотивация?

В любой сфере деятельности успех зависит от индивидуальных особенностей работников и степени их подготовки. Это накладывает определенный отпечаток на процесс управления. [2, с.176] Поэтому центральной задачей управления становится мотивация персонала и создание условий для раскрытия потенциала сотрудников.

Каждый человек постоянно испытывает потребности - в еде, отдыхе, развлечениях, общении, саморазвитии и т.д. Для удовлетворения своих потребностей, человек ставит перед собой цели. Разные потребности порождают разные способы поведения при достижении целей. Мотивы определяют поведение человека и его действия. Ряд выполненных действий приводит к достижению поставленной цели. Но иногда, достигнув поставленной цели, человек понимает, что не полностью удовлетворил свою потребность. В итоге он заново начинает добиваться своей цели. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы дальнейшего поведения будут влиять другие потребности.

Из такого понимания процесса мотивации через потребности исходит так называемый закон результата, который гласит: "степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах". [6, с.110]

Мотивация - одна из основных функций менеджмента, с помощью которой происходит активизирование деятельности персонала и его побуждение к эффективному труду для достижения общих целей организации.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) - это понимание человеком необходимости действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова "стимул" (лат. stimulus) - побудительная причина к действию. [6, с.110]

Итак, мотивация человека к деятельности - это совокупность движущих сил, которые побуждают его к определенным действиям.

На человека влияют внешние и внутренние факторы, и заставляют его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. При этом связь между движущей силой и действиями человека происходит через сложную систему взаимодействий, в результате чего разные люди могут по-разному реагировать на схожие виды воздействия.

Принимая во внимание вышесказанное, можно дать более развернутое определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к определенным действиям, формируют деятельность и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1, с.145]

Для того, чтобы раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три вопроса:

1. Что в деятельности человека зависит от мотивационного воздействия;

2. Каким является соотношение внутренних и внешних сил;

3. Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на определении основных понятий, которые будут использоваться в дальнейшем.

Потребность - это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. [6, с.110] Человек стремится освободиться от этого ощущения, так как, пока потребность существует, она будет беспокоить человека до тех пор, пока он её не устранит. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности: удовлетворять их, подавлять, или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Большинство потребностей возобновляются, иногда возникая в другой форме, отличной от изначальной, и тогда вновь возникает необходимость их удовлетворения.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Он находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одну и ту же потребность. [2, с.175]

Человек также может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие, или даже устранять их.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью и разницей по степени их воздействия на поведение человека. [1, с.146]

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в основном зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, какие задачи решает мотивирование, можно выделить два основных его типа.

Первый тип заключается в том, что путем внешних воздействий на человека у него формируются определенные мотивы, которые побуждают осуществлять действия, приводящие к желаемому результату. При данном типе мотивирования необходимо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования напоминает торговую сделку: "Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что хочу я ". Если у обеих сторон не находится точка взаимодействия, то процесс мотивирования может быть затруднен.

Основной целью второго типа мотивирования является создание определенной мотивационной структуры. Здесь основное внимание уделяется развитию и усилению мотивов, способствующих более успешному управлению, и наоборот, ослаблению мотивов, препятствующих эффективному управлению. Этот тип мотивирования внедряется через воспитательную и образовательную работу и не связан с конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от деятельности человека. Для осуществления второго типа мотивирования необходимо гораздо больше усилий, знаний и способностей. Но его результат, как правило, значительно превосходит результат от применения первого типа. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее управлять своими сотрудниками.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. [1, с.147] В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предложенные человеку в обмен на его действия. Реакция человека на отдельные стимулы ингда даже может не поддаваться его сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях упадка денежной системы, когда практически ничего нельзя купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. [1, с.147]

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. Одной из самых распространенных его форм, применяемых в управлении персоналом, является материальное стимулирование.

Важно также учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование, так как каждый человек имеет свою устоявшуюся систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование коренным образом отличается от мотивирования. Основное отличие в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивации приводят к тому, что сотрудники сами становятся заинтересованными в делах организации, и осуществляют необходимые действия без дополнительного стимулирования.

В деятельности человека мотивация влияет на следующее: усилие, старание, настойчивость, добросовестность и направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, прилагая усилия разной степени. Он может работать в полную силу, а может работать,затрачивая минимум усилий. Также он может стремиться выполнять работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, либо искать сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. [1, с.147]

Человек может по-разному прилагать усилия, чтобы выполнить свою роль в организации. Один может не видеть необходимости в улучшении качества своего труда, выполняя работу «на одном уровне», другой может делать все наилучшим образом, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация – настойчивость и желание продолжать начатое дело. Это крайне важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу и не могут довести его до конца.

И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою работу на более низком уровне по сравнению с их реальными возможностями. Работник может подавать отличные идеи, но ничего не делать для их осуществления, а это обернется в итоге упущенными возможностями для организации.

Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. [1, с.148] Человек может обладать хорошей квалификацией и знаниями, быть способным и трудолюбивым. Но при этом он может относиться к своим обязанностям "спустя рукава", халатно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно принимать это во внимание и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она позволяла развивать у сотрудников эту характеристику поведения.

Направленность указывает на то, к чему стремится человек, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что стремится помочь своей организации добиться ее целей. [1, с.148] Для управления важно знать направленность действий человека, но не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования направить эти действия на достижение определенных целей.

1.2. Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена ​​в виде шести стадий.

1. Первая стадия - возникновение потребностей.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает чувствовать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в определённое время и начинает "требовать" от человека, чтобы он совершил действия по её устранению. Потребности могут быть разными. Условно их можно разбить на три группы:

• физиологические
• психологические
• социальные. [1, с.150]

2. Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Если потребность создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не обращать внимания. Возникает необходимость выполнить определенные действия.

3. Третья стадия - определение целей и направления действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. [1, с.151]

4. Четвертая стадия - осуществление действия.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые дадут ему возможность получить что-либо для устранения потребности. Из-за того, что процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии цели могут измениться.

5. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо получает то, с помощью чего он может удовлетворить потребность, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется насколько выполнение действий даёт желаемый результат. В зависимости от этого происходит ослабление, сохранение, либо же усиление мотивации к действию. [1, с.151]

6. Шестая стадия - устранение потребности.

В зависимости от снятия напряжения, вызываемого ранее наличием потребности, человек может прекращать деятельность до возникновения новой потребности. [1, с.151]

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации.

Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться о том, какие мотивы действуют, но в полностью определенном виде их выявить практически невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности его формируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, либо противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Таким образом здесь можно сделать вывод, что даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, в мотивах его действий могут возникать непредвиденные изменения.

Факторами, делающим мотивационный процесс каждого человека уникальным и непредсказуемым, является также разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. [1, с.152] Но даже если сотрудники имеют одинаково сильный мотив на достижение результата, то у одного этот мотив может преобладать над остальными, и он будет добиваться результатов любыми способами, у другого же этот мотив может быть соизмерим по силе с мотивом к совместной деятельности.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. [1, с.152]

ГЛАВА 2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

2.1. Подходы к изучению теории мотивации

Теории мотивации принято разделять на 2 группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. [4, с.37]

К сторонникам содержательных теорий мотивации можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Согласно процессуальным теориям, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате этого человек принимает решение об активных действиях или бездействии. [3, с.161] К таким теориям относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

2.2. Теория мотивации А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. [3, с.156]

В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания: в пище, воде, воздухе, убежище и т.д. [1, с.154];

• потребности в безопасности и уверенности в будущем: защита от опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

• социальные нужды: необходимость социализации, в общении, в поддержке;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды (рис.1), в основе которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Само выражение

Признание и
самоутверждение

Принадлежность
и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Рисунок 1. «Пирамида» потребностей А.Маслоу

Согласно теории А.Маслоу, первоначальн должны быть удовлетворены потребности низших уровней. [2, с.180] Затем, по мере удовлетворения первичных потребностей, потребности более высоких уровней (вторичные) становятся стимулирующим фактором.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому и процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Он не учитывал влияния, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивал на последовательности перехода от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу – вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. [3, с.158] Основной недостаток теории Маслоу заключается в том, что в ней не учитываются индивидуальные особенности человека.

Попытки классификации потребностей предпринимали многие ученые, но только А. Маслоу рассматривал группы мотивов, которые упорядочены в ценностной иерархии согласно их роли в развитии личности, кроме того, он выявил законы построения потребностей и движущие силы мотивации. [5, c.450] Не потребности сами по себе являются мотиваторами поведения, а степень их удовлетворения. Движущей силой мотивации является тот факт, что люди никогда не могут достичь поставленных целей в полной мере. Как только достигнута одна цель и удовлетворена какая-либо потребность, возникает новая цель, связанная с необходимостью удовлетворения вновь появившейся потребности, и т. д. [9]

2.3. Теория мотивации Д. Мак-Клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием системы управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга. [6, c.113] В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. [1, c.160]

Успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Рис. 2. Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду

(Источник: Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 г. – 640 с.)

Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, удовлетворить эту потребность заняв определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации.

2.4 Теория мотивации Ф. Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе:

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Карьера (продвижение по службе)
Заработная плата	Признание и одобрение результатов работы
Микроклимат в коллективе (межличностные отношения)	Степень делегирования полномочий и ответственности
Уровень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и профессионального роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа факторов мотивации отражает характер работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников. [6, c.114]

2.5. Теория ожидания В. Врума

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: (1) усилия; (2) исполнение; (3) результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков.

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия

усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа. [1, c.170]

Согласно теории ожидания не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

В теории ожидания подчеркивается необходимость в повышении качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководством, и это позволит ему удовлетворить свою потребность. На основе теории ожидания можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть удовлетворены результатом предполагаемого вознаграждения. Тогда руководитель должен давать такое поощрение, которое сможет удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в некоторых организациях вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

2.6. Теория справедливости

Данна теория основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу. [6, с.112]

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, кочество заготовок, соответственно, отличается. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника работой, соответствующей его квалификации. Либо отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

2.7. Теория мотивации Л. Портера - Е. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что введено соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. В этой теории затраченные работником усилия были разделены на пять основных категорий;

• восприятия;
• полученные результаты;
• вознаграждения;
• степень удовлетворения.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное мнение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [4, с. 43]

Модель Портера-Лоулера оказала огромное влияние на развитие теории и практики мотивации. Модель показывает, насколько важно объединить такие составляющие, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в единую систему.

Один из самых важных для практики управления выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что именно результативный труд приносит удовольствие. Этот вывод противоречит мнению многих ученых, которые находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше [3]. Портер и Лоулер, наоборот, считали, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Именно высокая результативность, согласно теории Портера-Лоулера, является причиной удовольствия, а не его следствием. Ведь результативность - это наличие созданных материальных и нематериальных благ, которые являются основой удовлетворения потребностей. Человек доволен либо недоволен самим результатом труда. Таким образом, отсутствие высокой результативности труда делает невозможным удовлетворение человека.

2.8. Концепция трудовой мотивации В.И. Герчикова

Классические теории мотивации широко применяются в управлении персоналом, но они основаны по большей части на исследованиях американского менеджмента.

Поэтому стоит рассмотреть также мотивационную модель российского профессора Герчикова, которая более применима в российском менеджменте.

В результате опроса большого числа сотрудников разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации [6, c.117]:

1. Инструменталист - для людей данного типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Они будут работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы хорошо платили.

2. Профессионал - сотрудник с профессиональной мотивацией ценит не размер заработной платы, а содержание самой работы. Он старается доказать, что может выполнять работу, на которую способен не каждый.

3. Хозяин - стремится брать на себя полную ответственность за дело, готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля над его действиями. "Хозяином" очень сложно управлять - он не терпит, когда им командуют.

4. Патриот - в первую очередь хочет быть нужным своей организации.

Он больше всего оценит результативность общего дела и признание руководством его заслуг, чем деньги или престиж работы.

5. Люмпен (избегательный тип) - категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальство.

Теория В.Герчикова имеет два направления:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (табл. 2) [6, c.118].

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угрозы потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые*
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные*
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Таблица 1. Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации

(Источник: Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 г. – 640 с.)

*Категория "базовые" означает, что для сотрудника с данным типом мотивации по большей части должен применяться только этот вид стимулирования.

*Категория "нейтральные" означает, что на сотрудника данного типа мотивации этот вид стимулирования не окажет особого стимулирующего воздействия.

2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (табл. 2).

Тип деятельности	Пример должностной позиции	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркетингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

Таблица 2. Соответствие типов мотивации видам деятельности

(Источник: Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 г. – 640 с.)

Сегодня классификация типов трудовой мотивации В.И. Герчикова широко используется HR-специалистами, управляющими персоналом и руководителями организаций.

ГЛАВА 3. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Мотивационный менеджмент в России и США

Классические теории мотивации, рассмотренные в главе 2, были созданы американскими учеными и основывались на практике управления именно этой страны, поэтому они отражают, по большей части, американскую систему ценностей – индивидуализм, рацио­нализм, межличностную конкуренцию.

В России ценности отличаются, и, следовательно, применение мотивации в менеджменте должно идти по иному пути. Модели мотивации должны учитывать внутриличностную культуру, семейное и социальное положение, политические факторы, а также менталитет, высокий уровень патриотизма, энтузиазм и терпеливость русских людей.

Замечено, что материальные потребности и потребности в безопасности идут на первом месте в странах с переходной экономикой. В промышленно развитых странах на первый план выд­вигается стремление к саморазвитию, жизненные амбиции личности, получение ав­торитета и уважения, достижение успеха в творчестве.

3.2. Методы мотивации в американском менеджменте

Для сравнения приведем пример американской модели мотивирования Small talk и её достижений. Хотя эта модель применяется успешно, для российских организаций она не всегда применима.

Управляющий директор Pharmedu Татьяна Ходанович во время обучения в США узнала о системе работы с коллективом удалённых сотрудников. Её приятно удивила неформальная, дружеская и почти семейная атмосфера в коллективе. Вот какие наблюдения она сделала: [7]

«Кадры решают всё», и успех компании в полной мере зависит от квалификации и уровня отдачи персонала своей работе. В американских компаниях уже давно существует практика поощрения персонала за активность. В основе мотивации здесь лежит потребность в личном успехе и достижении высокого уровня благосостояния. Так называемая «американская мечта» реальна и вполне достижима, поэтому ориентация на неё даёт свои эффективные результаты. Но применима ли американская система мотивации для российских сотрудников? Основы современной системы мотивации в Америке закладывались ещё в 1960 годах и развивались на протяжении длительного периода. [7] Рассмотрим основы мотивации в США и разберём каждый её инструмент и его эффект.

• Материальное поощрение

Мотивация персонала в США построена в основном на почасовой оплате труда и различных системах премирования. Российский работодатель склонен выбирать сдельную систему оплаты: небольшая фиксированная часть и переменная, которая основана на выполнении KPI. Тут возникают сложности, поскольку часто KPI нечёткие, расплывчатые и, бывает, недостижимые. Как правило, это больше относится к малому и среднему бизнесу. Как правило, сотрудникам не очень нравится выходить на такую работу. Они скорее выберут большую корпорацию со стабильной, хоть и небольшой зарплатой. [7]

• Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда в американских компаниях используют нематериальные способы мотивации. Это и оплата работодателем медицинской страховки и обучения с целью повышения квалификации и организация досуга и отдыха сотрудников компании. В нашем же случае, при относительной доступности бесплатных или недорогостоящих медицинских услуг, оплата медицинской страховки вряд ли бы явилась серьёзным мотивирующим фактором. [7]

Другой пример – курсы повышения квалификации. Есть сотрудники, которые готовы учиться постоянно. Такие люди используют компанию как площадку для своего роста, а не думают, как применить свои знания для компании.

Бесплатные обеды в большинстве американских компаний – сама собой разумеющаяся мотивация. Для нас они оказываются не такой уж мотивирующей темой. Это никак не влияет на любовь сотрудника к компании и на повышение его эффективности. А значит, расходовать на это средства бессмысленно. [7]

• Корпоративы и тимбилдинг

Корпоративные праздники, совместное проведение досуга, поездки помогают выстроить взаимоотношения и связи в коллективе, ближе узнать коллег. Действительно, людей это сближает. Чувство взаимопомощи начинает работать более эффективно – и это не может не отразиться на рабочем процессе.

«Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрация позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.» [7]

В России это бы возможно сработало, но наш средний и малый бизнес не может себе позволить такую мотивацию. Лишь гибкий график стали использовать всё чаще. Но такой график также способствует злоупотреблениям со стороны работников. Как только человек переходит на свободный график, то начинает заниматься своими делами, и его эффективность снижается.

• Профессиональное поощрение

«Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровней квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы.» [7] Поэтому сотрудник старается набрать максимальное количество баллов. Преимущества такого подхода: сокращение штата наёмных работников за счёт собственных квалифицированных кадров, отсутствие промежуточных уровней управления, повышение качества работы и производительности труда, экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на производство единицы продукции.

«Но система не сработает на тех людях, которые любят учиться. Введите им за это баллы и повышения, и вы их больше не увидите – они будут на курсах, но реальной пользы не принесут.» [7]

В целом, американский подход даёт возможность понять запросы каждого конкретного человека, чтобы создать ему зону комфорта на рабочем месте.

«Но, похоже, что Small talk в российских реалиях – утопия. Все проблемы сотрудника сразу становятся проблемами работодателя.

Основная проблема мотивации персонала в России – для нас это ещё довольно сложное понятие. Мотивация должна решать главную задачу – повышение эффективности сотрудника на рабочем месте, его стимулирование для решения задач.»

Поскольку американская система мотивации шла к этому очень долго, то там уже заметны результаты. У нас пока эффективность держится лишь на личных качествах отдельных ответственных людей. [7]

3.3. Примеры применения мотивации в российских организациях

Во многих российских компаниях идет активная работа над поиском эффективных методов мотивации персонала. Чтобы наглядно изучить, какие методы мотивации уже успешно применяются в России, рассмотрим некоторые примеры мотивирования в российских компаниях.

• Роман Семенов, генеральный директор компании «СКМ Групп» (Москва):

«Примеры мотивации персонала в России могут быть различными, рассмотрим наш опыт. На покупку дома, квартиры либо другой недвижимости в городе, где занимаемся строительством, предоставляется скидка 15% работникам с опытом работы в компании от 3 лет. Холдингом в 2012-м году была учреждена премия «Персонал года» по 4 номинациям – «открытие года», «новатор года», «стабильность года» (сотрудник с показателями 100% на протяжении года), и «карьера года». Оценка номинантов производится руководителями компаний в составе холдинга, также начальниками подразделений. Награждаются победители ценными подарками (в том числе наручные часы либо другие) и финансовыми премиями. Также распространено поощрение и другого вида – оплачиваемый компанией отпуск. Опыт подтверждает – это положительно влияет на работу сотрудников, повышая их показатели вдвое.» [8]

• Юрий Михайлюк, вице-президент «Орифлейм в России»:

«Работа нашей компании основана на продаже косметики через консультантов. Им предоставляется серьезная скидка при покупке косметики – затем уже могут продавать её знакомым для своего заработка. За счет приглашения новых людей в компанию консультанты создают собственный бизнес, который позволяет рассчитывать на стабильный доход. Однако при подобной бизнес-модели необходима эффективная система мотивации. И такие примеры мотивации сотрудников у нас есть. В первую очередь, нам нужна организация сообщества друзей и единомышленников. Поэтому ежегодно проводим определенные мероприятия – ведущие консультанты приглашаются в красивые города для участия в конференциях. Программа мероприятия представлена концертами знаменитостей, интересными экскурсиями, знакомством с топ-менеджерами и руководством, с последующим награждением за своих успехи. Другой важной целью становится постоянное привлечение новых консультантов для работы. Поэтому в компании ежегодно несколько раз проводятся мероприятия, направленные на привлечение специалистов с предоставлением уникальных подарков и для новичков, и для опытных сотрудников – включая телефоны, компьютеры, дизайнерские украшения и даже машины.» [8]

• Елена Барняк, генеральный директор компании «Вален» (Пермь):

«Сотрудникам важна заинтересованность в успешной работе, поэтому мы основываемся на новых методах мотивации персонала. 2 года назад появилась идея проводить конкурс «Самый ценный сотрудник года». Возможность победить была у каждого, если придумает что-то ценное для компании. Каждое подразделение ежемесячно направляет списки номинантов самый эффективный – для сотрудников, лучше остальных задействовавших ресурсы, разработавших новый проект, привлекших большее количество клиентов; самый активный – люди, которые сделали что-то ценное для компании, хотя это не входило в список их обязанностей; самый активный – люди, с которыми комфортно работать, создающие благоприятную атмосферу в коллективе. Победы в ежемесячном конкурсе предоставляются работникам, проявившим энтузиазм в написании корпоративного гимна, оказавшим помощью подшефным многодетным семьям, привлекшим коллег к занятиям фитнесом, создавшим цветочную клумбу у офиса и пр. Далее уже среди номинантов за месяц проводится конкурс на определение победителей за квартал, затем – и года. Победителям предоставляются сертификаты и поездки в различные страны мира.» [8]

• Елена Пилягина, генеральный директор клиники "ЭКО":

« Мы занимаемся лечением проблемы бесплодия, используя высокотехнологичный метод – обязательно нужны врачи и эмбриологи высокой квалификации. Работают в клинике 6 ключевых специалистов с достойной зарплатой и прочими премиями. В том числе, с дотациями на сотовую связь, бензин, лечение, прохождение косметических процедур, помощь с выплатой потребительских кредитов, возможность обучения в России либо других странах за наш счет. Другим сотрудникам клиники (как правило, медсестрам) на день рождения вручаются цветы, подарки, билеты в театр. Предусмотрено регулярное проведение корпоративных торжеств, походов в боулинг, поездок за грибами, с походами в ресторан и пр. Важно наладить быт сотрудников, чтобы работать было действительно комфортно – у нас предусмотрена оплата рабочей обуви и одежды для сотрудников, размещена итальянская кофе-машина в ординаторской, мы же покупаем сладости и напитки. Для медсестер действует хорошая зарплата с повышением оклада на 10% за каждые 4 года работы.» [8]

Исходя из слов руководителей российских компаний, можно увидеть, что есть определённые достижения в поисках дополнительных мотиваций. Есть интересные находки в этом направлении и они успешно применяются. И успех работы компании напрямую зависит от уровня мотивированности сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы мы рассмотрели следующие понятия:

- что такое мотивация и насколько она важна в процессе трудовой деятельности;

- понятия внутренней и внешней мотивации;

- понятия потребности и мотива, как основ мотивации;

- стимулы как средства, с помощью которых осуществляется мотивирование;

- на что влияет мотивация;

- стадии мотивационного процесса;

- факторы, усложняющие процессы мотивации;

- теории мотивации.

Чтобы понять как применяются теории мотивации на практике, подробно рассмотрели вопросы мотивационного управления и на конкретных примерах разобрали приоритеты мотивирования в современных условиях.

В процессе рассмотрения конкретных примеров и сравнения российского и американского опыта мотивации персонала, стало понятным, что не все теории применимы на практике. Нужно обязательно учитывать национальные особенности и многие другие обстоятельства и факторы, влияющие на процессы мотивации.

Рассмотрев конкретные примеры работы в сфере мотивации отечественных компаний, стало очевидно, что сейчас в основном упор делается на такие способы мотивации, как различные виды материальной помощи, системе поощрения в виде подарков и премий, возможности иметь дружеские отношения в среде сотрудников, благодаря совместному участию в культурных и корпоративных мероприятиях, организации комфортных условий на рабочих местах и заботе о насущных потребностях каждого. Всё это благоприятно сказывается на работе организации и способствует её успешному функционированию и развитию.

Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, позволяя им нормально функционировать, исключая противоречия между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она выполняет такие важные функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что вопросам мотивирования должно уделяться ключевое внимание. Эту сферу управления нужно развивать и совершенствовать в целях успешного экономического развития каждой отдельной организации и страны в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент- М.: МГУ, 1995. – 198 с.
2. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. – Саратов, 2015. – 433 с.
3. Гвоздев Н.И., Древаль А.Н. Основы менеджмента: учебное пособие / Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 188 с.
4. Головчанская Е. Э., Кирсанова. И. А. Основы менеджмента (Теоретические основы менеджмента) [Электронный ресурс] : электронный учеб.-метод. комплекс по учеб. дисциплине «Основы менеджмента (Теоретические основы менеджмента)» для студ. дневной и заочной форм обучения / БГУ, Экон. фак., Каф. инновационного менеджмента ; авторы-составители:– Минск : БГУ, 2014. – 105 с.
5. Костенко Е. П., Михалкина Е. В. История менеджмента: учебное пособие / Южный федеральный университет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - C. 450
6. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014 г. – 640 с.
7. Почему американская система мотивации не работает в России // RJob. Работа в России, 2018. URL.http://rjob.ru/articles/pochemu_amerikans.kaya_sistema_motivatsii_ne_rabotaet_v_rossii/ (дата обращения: 25.07.2019).
8. Примеры мотивации персонала – успешные кейсы в России и мире // Электронный журнал “Генеральный директор”, 2018. URL.https://www.gd.ru/articles/3484-primery-motivatsii-personala (дата обращения: 21.07.2019).
9. Теория мотивации и управления А. Маслоу // Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы. URL. https://port-u.ru/titul/1596-teoriya-motivatsii-i-upravleniya-a-maslou (дата обращения: 15.07.2019).