Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации ( Понятие и алгоритм проектирования организации )

Содержание:

Введение

В современной российской экономике в процессе хозяйственной деятельности экономических агентов вне зависимости от их организационно-правовой формы возникает высокая степень неопределенности при построении оптимальной системы управления и организационной структуры предприятия. Для повышения эффективности организаций в рыночных условиях, нередко носящих непредсказуемый характер, российскому менеджменту требуются новые методы проектирования и управления организационными структурами.

На настоящий момент в отечественной практике наиболее широкое распространение получили традиционные линейно-функциональные структуры. Следует отметить, что данный вид организационной структуры не соответствует в полном объеме требованиям сегодняшнего дня, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала.

Вполне обоснованно, что попытки руководителей улучшить экономическое положение дел предприятия обычно начинаются с попыток изменения организационной структуры управления. В процессе такой реорганизации часто совершаются управленческие ошибки. К примеру, руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, которые работают плохо и не позволяют повысить эффективность управляемости организации.

С учетом важности организационной структуры для эффективности экономической деятельности предприятия, несомненно, что тема исследования обладает высокой актуальностью и практической значимостью.

Объектом исследования курсовой работы выступает организационная структура строительного предприятия ООО «СтройКомплекс», ее управленческая эффективность. Предметом исследования выступают модели организационных структур, требования, принципы и этапы их проектирования.

Целью курсовой работы является исследование основ проектирования организации на примере конкретного предприятия. Задачи работы вытекают из указанной цели и заключаются в следующем:

1) рассмотреть понятие, а также требования и принципы к проектированию организации;

2) охарактеризовать различные модели организационных структур;

3) исследовать этапы проектирования организации, а также содержание данных этапов;

4) проанализировать организационную структуру строительного предприятия ООО «СтройКомплекс», а также направления ее совершенствования;

5) сформулировать выводы по результатам исследования.

При выполнении указанных задач были использованы монографии и научные статьи таких авторов, как К.Г. Гиль, В.П. Грузинов, Э.А. Гурьянова, М.М. Микеладзе, П.А. Михненко, Б.А. Нефедов, Т.С. Пучнина и другие (полный перечень указан в списке использованных источников).

Практическая значимость исследования заключается в том, что ее положения можно использовать для написания дипломной работе по специальности, а также в качестве дополнительного материала при изучении студентами дисциплины «Теория менеджмента». Практическая значимость работы также заключается в том, что тема исследована не только теоретически, но и применительно к конкретному предприятию.

Структура работы состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть работы, заключения, списка использованных источников.

1. Основы организационного проектирования

1.1 Понятие и алгоритм проектирования организации

Организационное проектирование - начальный этап создания организации, а также целенаправленный процесс ее постоянного совершенствования.^[1]

Организационное проектирование включает в себя определение будущей организационной структуры, системы управления, системы коммуникаций, производственных, административных, коммерческих и иных процессов и процедур. В основе организационного проектирования лежит стремление менеджмента обеспечить соответствие структуры и функций организации поставленным стратегическим целям.

Следует отметить, что проектирование организационной структуры предприятия является сложной задачей. Под организационной структурой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.^[2] Важность наличия организационной структуры заключается в основном в том, что она наглядно показывает цели и задачи предприятия, выявляет «узкие» места в деятельности предприятия и приводит к организованности управления.

Проблема выбора типа структуры управления предприятием является весьма актуальной для предприятий и фирм современной России. Наибольшее распространение получила линейная структура управления (более подробно она будет проанализирована в следующей части работы). Важная особенность заключается в том, что любой работник имеет над собой одного непосредственного начальника, а у каждого руководителя может быть несколько подчиненных (рис. 1).

Рис. 1. Пример организационной структуры

Формирование организационной структуры включает в себя:

1) формулировку целей и задач;

2) определение состава и места подразделений;

3) их ресурсное обеспечение (включая численность работающих);

4) разработку регламентирующих процедур, документов, положений.^[3]

Что касается регламентации организационной структуры, то она предусматривает разработку характеристик аппарата управления, включая в себя такие аспекты, как: определение состава внутренних элементов, определение численности, распределение работ, установление ответственности и прочее.^[4]

При оценке эффективности проектирования организационной структуры следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение результатов, соответствует ли она поставленным целям, насколько ее внутренние процессы соответствуют требованиям к их содержанию (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм проектирования организационной структуры

Таким образом, алгоритм проектирования организационной структуры можно расписать следующим образом:

1) постановка целей и реальных результатов деятельности;

2) деление на широкие блоки, соответствующие важным направлениям деятельности, а также соотношение полномочий должностей;

3) подробное описание стратегии формирования оргструктуры;

4) определение должностных обязанностей, задач и функций работников;

5) формирование в итоге организационной модели предприятия.^[5]

Что касается рассмотрения практической стороны развития организационной структуры управления предприятием, то для примера можно рассмотреть предприятие «Строитель». В данном случае проектирование организационной структуры было необходимо по той причине, что в связи с набором новых рабочих кадров, она позволила бы логически соотнести управленческие и исполнительные моменты с учетом правовых отношений. Если рассматривать данное предприятие в качестве примера, то алгоритм проектирования организационной структуры будет выглядеть следующим образом:

1) определение позиции предприятия на рынке и выделение ключевых видов деятельности;

2) определение задач для поставленных целей;

3) объединение основных видов деятельности в общую схему взаимодействия в бизнес-процессе;

4) распределение полномочий и обязанностей среди рабочих кадров;

5) построение оргструктуры.^[6]

Предприятие «Строитель», взятое в качестве примера, является юридическим лицом и в своей строительной деятельности руководствуется законодательством РФ. Организационная структура выглядит следующим образом: во главе стоит генеральный директор А.А. Анохин. Он самостоятельно решает все вопросы деятельности фирмы, заключает договора, в том числе и трудовые контракты с работниками. Он также издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками фирмы.

В подчинении генерального директора находятся отделы: бухгалтерия, экономический отдел, производственный отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел снабжения, отдел кадров. В свою очередь, к бухгалтерии относится главный бухгалтер и его заместитель. Каждым отделом руководят начальники отделов, а подчиняются им начальники разных цехов, а также прорабы. Последним подчиняются все мастера.

На предприятии, кроме того, имеются: юрист-консультант и секретарь-референт, которые также подчиняются генеральному директору. Далее представлена организационная структура предприятия (рис. 3).

Рис. 3. Организационная структура предприятия «Строитель»

Таким образом, если организационная структура построена правильно, то она позволяет показать последовательность кадров и их место, определяет ответственность конкретного работника, дает понимание новому сотруднику и его место в структуре компании, а также помогает увидеть, на какие должности и в какие подразделения компании необходимо нанять новых людей.^[7]

Подводя итоги, можно ответить на главный вопрос важности построения организационной структуры на предприятиях:

1) оргструктура позволяет проанализировать эффективность и деятельность подразделений;

2) определяет гибкость предприятия к изменяющимся внешним условиям;

3) представляет собой фундамент предприятия, где отслеживается способность этого предприятия к саморазвитию.

1.2 Основные модели организационных структур

В зависимости от комбинации управленческих подразделений, их места в иерархии управления, организационные структуры управления подразделяются на линейные, линейно-штабные, функциональные, матричные и др.^[8]

Линейные структуры управления характеризуются непосредственной связью руководителя с подчиненными, а функциональные - множественностью связей между различными управленческими подразделениями, с одной стороны, и производственными подразделениями - с другой (рис. 4 и 5).

Рис. 4. Линейная структура управления

Рис. 5. Функциональная структура управления

Преимуществами линейных структур является четкая система взаимных связей и подразделений, единоначалия; минимальная длительность прохождения указаний от высшего управления к низшему, а, следовательно, отсутствие недопонимания между подчиненными и руководителями. Но в этом случае от руководителя требуются знания во всех областях деятельности (технические, финансовые, коммерческие и т.д.).^[9] Поэтому данные структуры применяются, как правило, на малых предприятиях.

Недостатки: малая гибкость и приспособляемость к изменениям ситуации; перегрузка менеджеров верхнего уровня; вопросы оперативного управления доминируют перед стратегическими и др.

Преимуществами функциональной структуры являются: максимализация функциональных интересов внутри отдельческих единиц, которая ведет к эффективности использования ресурсов, обеспечивает простую связь и сеть решений; возможности изменения функциональных выходов и результатов, что упрощает подготовку функциональных специалистов, дает статус основным функциональным областям, сохраняет стратегический контроль на высшем уровне управления. Однако такие структуры имеют и недостатки: координация между функциональными службами затруднена; воспитывается узкая ориентация на выполнение целей подразделения; стоимость координации между подразделениями может быть высокой; становление работника как специалиста в группах делает изменение трудным; ограниченная подготовка широко подготовленных руководителей; удовлетворение клиента может быть низким.

В ряде случаев организационная структура управления строится на основе группирования продуктов. Пионерами создания такой структуры явились фирмы «Дюпон» и «Дженерал моторс» еще в 1920 г.^[10]

Большинство крупных корпораций мира имеют структуру по продукту (рис. 6).

Рис. 6. Организация структуры по продукту

В последние годы получило распространение матричная структура управления. Она применяется в компаниях, где имеет место сложное технологическое взаимодействие, например в космонавтике и ракетостроении.^[11] Здесь соединяются и функциональная структуризация и структура по проекту (рис. 7).

Рис. 7. Матричная структура

Как следует из рис. 7, организационная схема состоит из функциональных подразделений (исследование и развитие, инжиниринг, производство) и групп проекта, основанных на потребностях уникального продукта. Властные функции руководителей проекта при этом идут горизонтально, а функциональные - вертикально.

В настоящее время матричную структуру управления широко используют такие фирмы, как «Дженерал электрик», «Интернэшнл телефон энд Гэмбл», «Шелл ойл» и др.^[12]

Бесспорно, что грамотно выстроенная вертикаль управления не только оптимизирует зоны ответственности, но и способствует быстрому решению управленческих проблем в организации. Поэтому в современных рыночных условиях в России необходимо производить внедрение новых, а именно современных организационных структур.

В настоящее время принято говорить о необходимости внедрения гибких организационных структур, достоинства которых нельзя не оценить. Внедрение этих структур связано, во-первых, с быстроизменяющимися условиями, когда информация приходит в негодность за 2 - 3 года, а зачастую быстрее. Несомненно, никто не ставит под вопрос базис какой- либо науки, здесь имеется в виду скорее вторичная информация, которая либо имеет недостаточное качество, либо предназначена на короткий период времени. Во-вторых, сейчас мы находимся в процессе глобализации, что делает нас более уязвимыми с точки зрения конкурентоспособности, ведь срок вывода товара на рынок сегодня сократился в разы в связи с развитием информационных технологий.^[13]

Какие же новые современные структуры существуют на данный момент?

Бригадная структура является одной из первых, данная структура эффективна в организациях, где высококвалифицированный персонал составляет большую часть. Сама же структура представляет собой группу людей, которая занимается решением конкретных задач и работает автономно.^[14] К положительным моментам ее использования можно отнести ее гибкость во всех своих аспектах и возможность концентрированного роста. К недостаткам же - сложность координации персонала, обязательность высокой квалификации и коммуникативности.

Следующей обозреваемой будет проектная структура, из названия которой уже можно судить о том, что данная структура разработана для разработки проектов и сопутствующих им документов и приложений. Здесь существуют жесткие временные рамки. Недостатком этой структуры является то, что она является довольно затратной, и её рентабельность для небольших проектов крайне низка. Поэтому можно судить, что идеальным её применением будут являться корпорации.^[15]

Свободная структура управления не имеет каких-либо ограничений, здесь происходит изменение за счет того, что сама структура подстраивается под внешнюю среду.^[16] Персонал здесь является децентрализованным как в целом, так и относительно предыдущих структур. Все положительные черты эта структура переняла у предыдущих, к недостаткам можно отнести сложность в управлении персоналом, но она легко устранима при помощи четкой корпоративной культуры.

Переход от индустриального общества к постиндустриальному породил создание виртуальной организационной структуры, основными особенностями которой являются производство, проектирование и реализация продуктов (услуг) посредством информационных технологий, работа в удаленном доступе участников бизнес-процессов.

Вышеперечисленные новые структуры отличаются гибкостью и способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.

Однако приходится соглашаться с теми авторами, которые констатируют отсталость России в сфере внедрения этих новых организационных структур.^[17]

Первое место по внедрению современных технологий занимают США, что естественно, ведь весь капитал сосредоточен именно там. Что касается Российской Федерации, то здесь внедрение происходит очень медленными темпами в связи с тем, что мы пока являемся сырьевой экономикой, как бы тяжело ни было это осознавать.

Еще одной причиной отсутствия быстрого внедрения современной структуры компании является, скорее всего, еще неподходящее время для внедрения этих организационных структур в России.

Сейчас основной проблемой внедрения является чрезмерная бюрократизация в России: что бы ни говорили представители властных структур, но более 600 подзаконных актов для регулирования предпринимательской деятельности и несколько кодексов плюс наличие множества контролирующих служб, где процветает коррупция, является существенным ударом по малому, среднему и даже крупному бизнесу.^[18] В западных же странах проверяющие органы имеют упрощенный вид и не мешают предпринимательской деятельности, даже способствуют процветанию при помощи различных льгот и налоговых каникул, которые у нас присутствуют лишь в слабовыраженной форме.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что эксперименты с внедрением современных организационных структур повсеместно, не только у нас, но и в остальных странах проводят корпорации, бюджет которых составляет бюджет небольших стран, таким образом, это также замедляет скорость внедрения. Ведь, не апробировав эти структуры в разных ситуациях, их не могут ввести тотально в связи с высоким риском, сложность возникает даже на небольших предприятиях, где больше пространства для маневренности.

Отсюда вытекает вопрос - может быть и бюрократические организационные являются оптимальными? Да, несомненно, в течение 10 - 20 лет они еще будут являться конкурентами современных структур за счет того, что традиционный вид бизнеса, например, ритейл (электроника, товары повседневного спроса) может превратиться в нечто другое и это, несомненно, потребует новых организационных структур. Что касаемо небольших усовершенствований, то это лишь ухудшит диагноз: для настоящего крупного международного бизнеса организационная структура имеет первостепенное значение - как человек начинается со скелета, так и организация с организационной структуры.

Таким образом, можно сказать, что в данный момент не является обязательным внедрение адаптивных организационных структур, по крайней мере, в Российской Федерации, поскольку это связано с множеством проблем, которые необходимо устранить.

Внедрение современных структур является необходимым, но локально, в тех местах, где предприятия уже «выросли» из своих предыдущих структур. Например, применение в современном мире IT-технологий обостряет конкуренцию во всех её проявлениях. Для того чтобы систематизировать структуру организации и придать ей большую гибкость, на предприятии могут быть применены современные организационные структуры.

1.3 Требования и принципы проектирования структуры управления организации

Чтобы эффективно управлять, структура аппарата управления должна отвечать следующим требованиям^[19]:

1) оперативность - управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется ненужным;

2) надежность - структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестроиться в соответствии с этими изменениями в производстве;

3) оптимальность - в каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, обеспечивающих наилучшую эффективность управления;

4) экономичность - когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах на содержание ее аппарата.^[20]

На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.

К принципам проектирования относятся:

- единство распорядительства, исключающее двойственность подчинения и противоречивость указаний;

- точные границы между линейным и функциональным руководством. Линейная организация осуществляет руководство проектом, а функциональная - оказывает всевозможную помощь в этом, снабжает необходимой информацией, дает рекомендации;

- управляемость, согласно которой необходимо определить, каким количеством подчиненных может руководить один человек, т. е. какова норма управляемости для данного руководителя. Она зависит от количества связей между руководителями и подчиненными и между самими подчиненными;

- минимизация ступеней управления (уровней управления): чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений;

- рациональное сочетание централизации и децентрализации функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом снижаются оперативность принятия решений, активность и ответственность нижестоящих звеньев управления.^[21]

Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание, необходимые для достижения цели, должны предшествовать построению аппарата управления. Следует придерживаться принципа «первичность функции и вторичность органа управления». Сформировать структуру - значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления.

2. Этапы проектирования организации

2.1 Подготовительные этапы проектирования организации

В общем виде проект системы управления состоит из диагностического исследования, технического задания, рабочего проекта, бизнес-плана внедрений, механизма измерения эффективности системы управления персоналом и механизма постоянных совершенствований, а также набора прикладных документов, включающих регламенты, методики и инструкции по отдельным направлениям управления.^[22]

Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:

- определение целей и задач общего проекта;

- исследование текущей ситуации и стратегии компании;

- анализ и систематизация полученных данных;

- подготовка основных выводов и концепции улучшений;

- формирование задания на организационное проектирование.^[23]

При диагностике очень важно с самого начала вовлечь в проект высшее руководство организации, обсудив и утвердив цели и задачи проекта. Поскольку проектирование системы управления в крупной компании затрагивает интересы всех подразделений, а также вовлекает в работу кросс- функциональных специалистов, принципиально получить поддержку руководства в начале целеполагания. Разработка целей развития системы управления должна основываться на стратегии компании и ориентироваться на институциональные изменения в организации, а не на «увеличение прибыли в четвёртом квартале». Любые изменения в больших компаниях требуют серьёзных усилий и длительных сроков, поэтому необходимо сразу ставить задачи на долгосрочную перспективу.

Задание на разработку организационного проекта компании должно включать:

- характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специального опросника;

- динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;

- описание структуры аппарата управления;

- описание квалификационного состава предприятия и текучести кадров;

- обоснование необходимости совершенствования системы управления (расширение компании, снижение эффективности работы, отставание от конкурентов, ухудшение репутации и др.);

- требования (пожелания) заказчика;

- сроки разработки организационного проекта.^[24]

Второй этап - этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций). Этап проектирования включает пять стадий:

- формализация и регламентация процедуры разработки проекта;

- создание рабочего проекта;

- анализ эффективности проекта;

- подготовка сопроводительной документации;

- экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Проектирование организационной структуры основывается на следующих принципах:

- адекватности организационной структуры основным целям организации и условиям ее функционирования;

- оптимальности и экономичности системы управления;

- высокой согласованности деятельности всех структурных подразделений;

- адаптивности организационной структуры - способности к быстрым изменениям в ответ на изменения условий работы.

По мнению Р. Данкана, структура организации выполняет две основные функции. Во-первых, она обеспечивает обмен информацией внутри организации для снижения уровня неопределенности при разработке управленческих решений. При высоком уровне информационной неопределенности (когда потребность в качественной информации крайне высока) организационная структура должна быть достаточно гибкой для того, чтобы не препятствовать получению менеджментом необходимой информации. Второй функцией организационной структуры является обеспечение эффективной координации и интеграции. Важность интеграции возрастает с увеличением взаимозависимости подразделений организации.^[25]

По мнению Р. Дафта, в определении организационной структуры ключевыми являются следующие положения^[26]:

1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, уровни иерархии и сферу контроля руководства.

2. Организационная структура определяет условия для эффективной коммуникации, координации и интеграции усилий всех подразделений.

3. Организационная структура отражает объединение частей (индивидов и подразделений) в целостную систему.

Эти три элемента организационной структуры отражают принципы "вертикального" и "горизонтального" построения. Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.

2.2 Разработка рабочего проекта системы управления

Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

Большинство крупных компаний имеют холдинговую структуру, состоящую из относительно самостоятельных бизнес - единиц. У них различны и географическое положение, и юридические реквизиты. Рабочий проект должен учитывать особенности бизнес - единиц холдинга (например, культурные). С другой стороны, основные параметры проектируемой системы управления должны быть универсально применимы для всех подразделений компаний. Ярким примером подобной системы являются структура и правила работы транснациональных корпораций, которые используют единые регламенты деятельности во всех подразделениях компании, приспосабливая их к местным ограничениям. Поэтому необходимо предусмотреть в рабочем проекте возможность тиражирования системы во всех подразделениях и предприятиях компании.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии: выбор системы измерений; формирование показателей и целевых значений; построение регулярного контроля показателей; создание механизма постоянных улучшений работы системы.^[27]

Крайне важно, по-моему, отделять расчёт экономической эффективности на проектной стадии от анализа эффективности процесса при практическом внедрении. Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.

Выбор системы зависит от многих показателей - используемой в компании методологии, степени развития организации, наличия умелых специалистов по контроллингу и специализированных подразделений, истории компании. Основываясь на проведенных исследованиях, полагаю, что лучшей для крупных компаний системой оценки является система сбалансированных показателей, так в данном случае появляется возможность проверять систему управления на соответствие стратегии организации, сравнивать себя с конкурентами и измерять эффективность отдельных подсистем управления в рамках общей идеологии.

Методология проектирования полного цикла основывается на поиске эффективности управления, на каждом этапе развития компании, сочетании процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации, основанный на культуре постоянных совершенствований, подразумевает приведение реакций компании в соответствие с многообразием воздействий внешней среды (клиентов компании). В этом случае компания сосредоточивается на внешней эффективности. Рост внутренней энтропии означает использование положительного влияния размеров крупной компании, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность можно назвать внутренней эффективностью.

Проектирование работы. На этот процесс влияет ряд внутренних и внешних факторов (рис. 5).

Рис. 5. Факторы, влияющие на проектирование работы

Из приведенных на рис. 5 факторов несколько большего разъяснения требуют те, что связаны с работником, а также экономические. Дело в том, что факторы работника при проектировании работы учитываются в двух плоскостях, а именно: способности и мотивация. При учете способностей необходимо исходить из положения, что нельзя проектировать работу, основываясь на тех способностях, которыми работники не обладают. Если же такая работа ведется, то необходимо либо ее упростить, либо специально готовить работников для ее выполнения.

Мотивация работника также очень важна. Некоторые работы требуют сильных, позитивных стимулов, отношений. Другие могут выполняться работниками, которые рассматривают работу как средство удовлетворения своих желаний. Например, для выполнения рутинных работ не нужно много инициативы или ответственности, но если они оплачиваются хорошо, то могут удовлетворять работников, которые требуют комфортабельной рабочей атмосферы и социального равенства. И наоборот, если работник определяет свой персональный успех в терминах успеха и ожидает персонального роста, то он не будет получать удовлетворения от выполнения рутинных работ с меньшей ответственностью. При проектировании работ сложились три их основных вида: искусные (ремесленные); специализированные; обогащенные. Оценка и тенденция их развития показаны на рис. 6.

Искусные работы были господствующими в плоть до «промышленной революции». Сегодня и они составляют относительно низкий процент (то же относится и к будущему). Их характерной чертой является изготовление продукта, как правило, от начала и до конца.

Обогащенные работы также имеют тенденцию к падению. «Промышленная революция» принесла изменения в увеличение доли специализированных работ. Для них характерна высокая степень разделения труда. На (рис. 6.) представлены изменения в преобладании стратегий проектирования работ в период 1700-2000 гг. в США.

Рис. 6. Изменения в преобладании стратегий проектирования работ в период 1700-2000 гг. в США

Из содержания функции организации следует, что эффективность ее выполнения в значительной степени определяется пониманием каждым работником своих задач и своей роли в выпуске и реализации продукции. Это достигается у рабочих с помощью принятой технологии выпуска изделий. Она предусматривает последовательность рабочих мест и требований, предъявляемых к рабочему с позиций качества производимых изделий. В управленческом звене расстановка ИТР и определение роли каждого в обеспечении функционирования предприятия и координация различных подразделений достигается с помощью построения организационных структур управления.

3. Анализ и совершенствование организационной структуры на примере ООО «СтройКомплекс»

3.1 Проблемы формирования эффективной организационной структуры строительного предприятия

Среди проблем, решение которых требует сегодня практика хозяйственной деятельности, можно выделить проблемы формирования эффективной системы управления организационными изменениями с учетом особенностей внешней и внутренней среды строительных предприятий.

Волатильность внешней среды, изменение отраслевого регулирования, целенаправленная смена вектора развития компании, а также внутренние факторы способны спровоцировать нестандартные ситуации.^[28] Большая изменчивость факторов внешней и внутренней среды создают дополнительные сложности в выборе форм управления. Интуиция и накопленный опыт помогают принять правильное решение при отсутствии полной информации или при наличии противоречивых сведений. Однако этого явно недостаточно, и часто требуется подтверждение правильности выбранного решения. Поэтому потребность в разработке понятных руководителю простых и научно-обоснованных моделей принятия решений возникает на практике постоянно.^[29]

Пучнина Т.С. считает, что современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимости от объемов, выполняемых СМР, и территориальной рассредоточенности объектов строительства.^[30]

В целом, поддерживая такой подход уважаемого автора к такому структурированию, в то же время полагаем, что его можно несколько диверсифицировать путем выделения генподряда и субподряда.

Рис. 7. Формирование организационной структуры управления

Наиболее распространенными моделями ОСУ в строительной отрасли являются линейная и линейно-функциональная. На рисунках 8 и 9 эти схемы представлены именно применительно к строительству.

Рис. 8 - Схема структуры линейного управления в строительной отрасли

Рис. 9. Схема линейно-функциональной структуры управления в строительстве

Однако более эффективной для строительной отрасли является матричная или проектная модель организационной структуры управления.

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта^[31].

На начальном этапе наиболее важной проблемой является комплектование команды разработчиков проекта и определение организационных форм работы.

Предпочтительным вариантом ОСУ для проектной работы в строительстве является матричная структура, которая в наибольшей мере соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов.

Таблица 1. Пример матричной модели управления в строительстве

		Руководитель проекта № 1	Руководитель проекта №2	Руководитель проекта №3
1	Производственно-технический отдел	3	5	3
2	Отдел снабжения	2	2	1
3	Финансовый отдел	1	1	1
4	Отедл маркетинга	2	1	2
5	Отдел кадров	1	1	1
6	Коммерческий отдел	1	2	1
7	Бухгалтерия	1	1	1
8	Проектный институт	5	4	4
9	Линейные ИТР	6	4	5
	Этапы работ (сроки)	этап (с 01.10.16 по 01.12.16) этап (с 02.12.16 по 15.03.17) этап (с 16.03.17 по 21.10.17)	этап (с 15.10.16 по 21.12.16) этап (с 22.12.16 по 25.03.17) этап (с 26.03.17 по 11.11.17)	этап (с 01.11.16 по 05.12.16) этап (с 06.12.16 по 27.04.17) этап (с 28.04.17 по 30.01.18)

При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление, в котором в большей степени реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению. Здесь вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта и планирования промежуточных этапов. Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть единоначалие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно^[32].

Принципиальное отличие проектного управления от матричного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретных задач создаются специальные рабочие группы, которые после завершения работы распускается.

3.2 Совершенствование организационной структуры ООО «СтройКомплекс»

Важное значение в проектном управлении имеет управленческая эффективность. В качестве примера приведем реструктуризацию фирмы ООО «СтройКомплекс». Фирма занимается строительством многоэтажных домов в Ростовской области. До 2014 г. в организации преобладало вертикальное подчинение сотрудников, что не давало фирме в полной мере раскрыть свой потенциал.

Руководством было принято решения провести реорганизацию, на каждый комплекс выделить руководителя проекта, который был бы наделен достаточными полномочиями, чтобы вести объект от разработки проектной и разрешительной документации до продажи квартир.

Таблица 2. Оценка эффективности проектной формы управления на пример предприятия ООО «СтройКомплекс»

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Индекс изменения
Индекс экономичности аппарата управления: А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности	0,3075	0,2857	0,2283	0,9775
Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты	0,6118	0,5781	0,5061	1,076
В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости	0,021	0,0187	0,0136	1,209
Г) удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости				0,6476
Индекс результативности: Д) валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей	77398,56	94365,21	117940,66	1,53
Е) валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления, рублей	60,37	81,54	92,86	1,52
З) валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей				1,54
Ж) прибыль на 1 работника аппарата управления, рублей	--	--	--	1,52

Все вышесказанное может быть осуществлено, благодаря тому, что индекс эффективности аппарата управления увеличился на 55,25 %, вследствие снижения индекса экономичности аппарата управления на 6,45 % (с 1,042 в 2013 г. до 0,9775 в 2015г.) и при одновременном увеличения индекса результативности на 65,4 % (с 0,876 до 1,5), задуманное может осуществиться.

Учитывая, что компания не является крупным застройщиком, но имеет свою производственную базу и ведет множество подрядных работ, для дальнейшего развития фирмы целесообразно выделить направление, например, строительство коттеджей под ключ, ответственным за которое назначить руководителя проекта. Таким образом, структура фирмы будет смешанной (рис. 10, 11).

Рис. 10. Структура управления фирмы до перехода к проектной форме управления

Рис. 11. Схема смешанной структуры управления

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что необходимо сформировать такую систему управленческого учета, предназначением которой станет сбор и обработка информации, анализ экономических показателей, оценка результатов деятельности строительных подразделений, что обеспечит текущее планирование и прогнозирование тенденций этих показателей и направлений развития строительного бизнеса.

Заключение

Таким образом, исходя из всего сказанного в основной части работы, можно утверждать, что:

1. Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

2. Предприятие непременно при проектировании и выборе организационной структуры должно учитывать специфику рынка, на котором работает, а также технологию производства продукта (продуктом фирмы может являться не только нечто материальное, но и, например, услуга).

3. Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая - это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая - отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.

Проанализировав организационные структуры ряда предприятий, можно выделить следующие основные направления ее реорганизации на современном этапе развития экономики: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов; перегруппировку подразделений, изменение взаимосвязей и характера взаимодействий, выделение в самостоятельное хозяйственное подразделение программноцелевых групп; придание приоритетного значения экономическому анализу деятельности предприятий, усиление внимания к маркетинговой деятельности и другие.

4. В курсовой работе была проанализирована организационная структура предприятия ООО «СтройКомплекс», оценена ее управленческая эффективность.

Руководством предприятия было принято решение о реорганизации структуры ООО с типовой для строительной отрасли линейной модели на проектную. На каждый комплекс следует выделить руководителя проекта, который был бы наделен достаточными полномочиями, чтобы вести объект от разработки проектной и разрешительной документации до продажи квартир.

Таким образом, внедрение новой модели управления способствует достижению организационной эффективности за счёт совершенствования системы связей и взаимоотношений внутри организации.

Список использованных источников

Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. В.И. Бариленко. - М: Эксмо, 2015. - 346 с.
Артамонов А.Н., Чикишева Н.М. Совершенствование организационных структур управления строительных фирм. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 120 с.
Бураков В.И. Принципы проектирования организации логистического управления промышленным предприятием // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2013. - № 3. - С. 47-49.
Бухаров A.B. Организация управления и эффективность строительства: Учебное пособие. - Л.: ЛИЭИ, 2015. - 80 с.
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями / И. Г Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: Инфра-М, 2012. - 156 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 148 с.
Гиль К.Г. Совершенствование организационной структуры инвестиционно-строительной фирмы при переходе к системе управления проектом // Научные труды Кубанского государственного технологического университета. - 2016. - № 8. - С. 271-278.
Грузинов В.П., Деружинский В.Е. Методология организационного проектирования организации // Эксплуатация морского транспорта. - 2015. - № 2 (75). - С. 79-91.
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных организаций // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. - 2014. - № 3. - С. 31-34.
Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации: Хрестоматия / Пер. с англ.; Под ред. Т.Н. Клеминой. - СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2009. – 158 с.
Дафт Р. Теория организации / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2006. – 240 с.
Дуванова Е.А., Утюганов Р.А. Внедрение современных организационных структур в РФ: реальность или миф? // Путь науки. - 2016. - № 8 (30). - С. 48-50.
Ересько, А. Л. Основные аспекты организационных структур управления компанией / А. Л. Ересько // Экономика России: основные направления совершенствования. - 2013. - № 6. - С. 49-54.
Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / Л. А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 320 с.
Конорева Т. В. Системный подход к управлению организацией [Текст] / Т. В. Конорева // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2013. - № 2 (6). - С. 17-21.
Микеладзе М.М. Алгоритмование в построении организационных структур предприятия // Актуальные проблемы экономики современной России. - 2016. - № 3. - С. 330-335.
Мильнер Б. 3. Теория организации. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. - 480 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник (2-е издание, переработанное и дополненное). – М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. – 640 с.
Нефедов Б.А. Эффективность использования ресурсов // Вестник ФГОУ ВПО МГАУ. – 2012. - № 3. – С. 66-68.
Основы управления: учеб. пособие / Под ред. А.В. Судина. - М: Университет. Книжный дом, 2014. - 368 с.
Пучнина Т. С. Организационные структуры управления в условиях рынка. - Владимир: ВГТУ, 2014. - 43 с.

Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник (2-е издание, переработанное и дополненное). – М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. С. 286. ↑
Микеладзе М.М. Алгоритмование в построении организационных структур предприятия // Актуальные проблемы экономики современной России. - 2016. - № 3. - С. 330. ↑
Микеладзе М.М. Алгоритмование в построении организационных структур предприятия // Актуальные проблемы экономики современной России. - 2016. - № 3. - С. 330. ↑
Там же. С. 330-331. ↑
Микеладзе М.М. Алгоритмование в построении организационных структур предприятия // Актуальные проблемы экономики современной России. - 2016. - № 3. - С. 331. ↑
Владимирова, И. Г. Организационные структуры управления компаниями / И. Г Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - М.: Инфра-М, 2012. С. 78. ↑
Ересько, А. Л. Основные аспекты организационных структур управления компанией / А. Л. Ересько // Экономика России: основные направления совершенствования. - 2013. - № 6. - С. 49-54. ↑
Грузинов В.П., Деружинский В.Е. Методология организационного проектирования организации // Эксплуатация морского транспорта. - 2015. - № 2 (75). - С. 79. ↑
Гурьянова Э.А. Современное состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных организаций // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. - 2014. - № 3. - С. 32. ↑
Грузинов В.П., Деружинский В.Е. Методология организационного проектирования организации // Эксплуатация морского транспорта. - 2015. - № 2 (75). - С. 80. ↑
Теория менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. В.Я. Афанасьева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2015. С. 301. ↑
Грузинов В.П., Деружинский В.Е. Методология организационного проектирования организации // Эксплуатация морского транспорта. - 2015. - № 2 (75). - С. 81. ↑
Дуванова Е.А., Утюганов Р.А. Внедрение современных организационных структур в РФ: реальность или миф? // Путь науки. - 2016. - № 8 (30). - С. 48. ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. С. 29. ↑
Дуванова Е.А., Утюганов Р.А. Внедрение современных организационных структур в РФ: реальность или миф? // Путь науки. - 2016. - № 8 (30). - С. 49. ↑
Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / Л. А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. С. 103. ↑
Дуванова Е.А., Утюганов Р.А. Внедрение современных организационных структур в РФ: реальность или миф? // Путь науки. - 2016. - № 8 (30). - С. 48-50. ↑
Конорева, Т. В. Системный подход к управлению организацией [Текст] / Т. В. Конорева // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2013. - № 2 (6). - С. 17. ↑
Основы управления: учеб. пособие / Под ред. А.В. Судина. - М: Университет. Книжный дом, 2014. С. 149-151 ↑
Нефедов Б.А. Эффективность использования ресурсов // Вестник ФГОУ ВПО МГАУ. – 2012. - № 3. – С. 66. ↑
Нефедов Б.А. Эффективность использования ресурсов // Вестник ФГОУ ВПО МГАУ. – 2012. - № 3. – С. 67. ↑
Грузинов В.П., Деружинский В.Е. Методология организационного проектирования организации // Эксплуатация морского транспорта. - 2015. - № 2 (75). - С. 83. ↑
Бураков В.И. Принципы проектирования организации логистического управления промышленным предприятием // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2013. - № 3. - С. 48. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник (2-е издание, переработанное и дополненное). – М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. С. 301. ↑
Данкан Р. Какой должна быть организационная структура / Теория организации: Хрестоматия / Пер. с англ.; Под ред. Т.Н. Клеминой. - СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2009. С. 58. ↑
Дафт Р. Теория организации / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2006. С. 26. ↑
Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. В.И. Бариленко. - М: Эксмо, 2015. С. 115. ↑
Гиль К.Г. Совершенствование организационной структуры инвестиционно-строительной фирмы при переходе к системе управления проектом // Научные труды Кубанского государственного технологического университета. - 2016. - № 8. - С. 271. ↑
Бухаров A.B. Организация управления и эффективность строительства: Учебное пособие. - Л.: ЛИЭИ, 2015. С. 27. ↑
Пучнина Т. С. Организационные структуры управления в условиях рынка. - Владимир: ВГТУ, 2014. С. 7. ↑
Мильнер Б. 3. Теория организации. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. С. 32. ↑
Гиль К.Г. Совершенствование организационной структуры инвестиционно-строительной фирмы при переходе к системе управления проектом // Научные труды Кубанского государственного технологического университета. - 2016. - № 8. - С. 273. ↑