Проблемы коммуникаций в современных организациях (Внутрикорпоративные коммуникации организации)

Содержание:

Введение

Базовым фактором успеха организации являются налаженные вертикальные и горизонтальные внутренние коммуникации. Внутрикорпоративные коммуникации, как важный аспект кадровой политики организации, позволяют регулировать и контролировать межличностные и межгрупповые взаимодействия, делая их комфортными и эффективными как для сотрудников, так и для компании в целом.

В рамках обзора степени разработанности темы необходимо выделить базовую часть работ, которые легли в основу теоретической части. Рассматриваются работы представителей коммуникативистики, социологии, философии, психологии, менеджмента. Примечательно то, что тема формования системы адаптации и лояльности у сотрудников начала анализироваться зарубежными учеными в середине 70х годов прошлого века, тогда как в России лишь в начале нового тысячелетия.

Тема формирования лояльности у новых сотрудников в период адаптации рассматривается в книге, над которой работал коллектив ученых Австрии и России: Р. Ратмайер, Т. Гастенауэр и Т. Милехина «Корпоративная коммуникация в России: дискурсивный анализ»^[1]. В работе изучена корпоративная коммуникация с точки зрения методик российских и австрийских научных школ.

Данная тема была также изучена Д. Коуэном в книге «Стратегическая внутренняя коммуникация: как привлечь сотрудников»^[2]. В книге подробно рассмотрен механизм формирования стратегии внутрикорпоративной коммуникации, который ведет к росту производительности бизнеса и лояльности сотрудников к компании.

Также рассмотрена работа С. Ларкина «Communicating Change: Winning Employee Support for New Business Goals»^[3], в которой автор пишет о том, как важно правильно преподносить намечающиеся изменения в компании сотрудникам, чтобы заручиться их поддержкой и ссылается на опыты таких организаций, как: Polaroid, British Telecom, General Motors.

Практический интерес представляет работа американского социолога и журналиста Д. Койла «Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций»^[4], в которой автор исследует позиционирование и внутрикорпоративную деятельность ведущих американских компаний, среди которых Google, Pixar, IDEO.

Интересен опыт таких компаний как IBM, Dell, Adobe, AT&T, который рассмотрен в исследовании Ч. Берджесса^[5]. В исследовании подробно описываются методики, которые применялись вышеперечисленными компаниями для реформации и укрепления своей корпоративной политики, а также для формирования усиленной мотивации кадров.

Особый интерес представляет работа, в основу которой легло интервью с И. Кампардом – основателем крупнейшей компании по производству мебели IKEA^[6]. И. Кампард делает особый акцент на достижение своего главного принципа – создания «идеи семьи» в компании. Под этим он подразумевает доверие сотрудников друг к другу и к руководству; высокий уровень лояльности, формируемый на базе такой идеи; мотивацию сотрудников и ее постоянный рост.

Среди представителей внутренних коммуникаций особый интерес представляет работа успешного HR – менеджера Н. Володиной «Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы»^[7]. Автор разработала собственную программу «Матрица адаптации», в которой представила поэтапный алгоритм действий, необходимых для осуществления, с целью формирования корректного периода адаптации новых сотрудников и повышения их эффективности в организации.

Тема формирования лояльности у новых сотрудников в период их адаптации в компании также рассматривается в научных статьях следующих авторов: И. Волкова^[8], Т. Сувалова^[9], О. Субочева^[10], Ю. Кирилина и Д. Калимуллин^[11], Л. Васильцова и Н. Александрова^[12].

Целью данного исследования является изучение и анализ внутрикорпоративных коммуникаций.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:

• Определить цели и задачи внутрикорпоративных коммуникаций в вопросе формирования лояльности сотрудников в период адаптации.
• Проанализировать современные инструменты влияния внутрикорпоративных коммуникаций на лояльность сотрудников.
• Определить наиболее эффективные инструменты внутрикорпоративных коммуникаций.

Объектом данного исследования является АО «АВТОДОМ».

Предметом данного исследования являются внутрикорпоративные коммуникации.

Глава 1. Внутрикорпоративные коммуникации организации

1.1. Цели, задачи и инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры

Интерес современных российских и зарубежных организаций к такому феномену, как корпоративная культура, с каждым годом растет. Рассматривая корпоративную культуру как инструмент управления, можно выявить ряд преимуществ, которые необходимы компаниям для сохранения и улучшения своих позиций как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Современные организации осознают важность и необходимость наличия и развития корпоративной культуры в компании, ведь она объединяет сотрудников, унифицируя их идентичность, выстраивает коллективное представление об организации, создает у сотрудников ощущение стабильности, надежности. Корпоративная культура позволяет новым сотрудникам правильно интерпретировать то, что происходит в компании, сознавая подходит данная компания ему или нет. Также, она способна стимулировать ответственность сотрудника перед выполнением задач и повышать уровень его лояльности к компании^[13].

Корпоративная культура – это формировавшаяся на протяжении определённого периода времени система, базой которой являются ценности и традиции компании. Отечественные и зарубежные исследователи часто трактуют ее по-разному: корпоративная культура как комплекс материальных и духовных ценностей, определяющих восприятие компании сотрудниками внутри и за ее пределами, которые актуальны для конкретной организации; корпоративная культура как система коммуникационных связей и взаимоотношений, осуществляющихся в конкретном бизнесе; корпоративная культура как система принципов, норм и ориентиров, объединяющая направление трудовой деятельности всех сотрудников в компании, задающая тактику решения проблем, касающихся адаптации новых сотрудников и формирования у них лояльности к компании^[14].

Идея корпоративной культуры проецирует особенности поведения сотрудников в компании и коммуникации друг с другом. Корпоративная культура существует не столько благодаря регламентированным пунктам в компании, сколько на принятии каждым сотрудником и коллективом в целом ценностей и философии этой организации. Именно нормы, внутренние распорядки, традиции, существующие в компании, являются основными составляющими корпоративной культуры в организации^[15]. Корпоративная культура часто фигурирует в отечественных и зарубежных исследованиях как «организационная культура», и ее суть заключается в ценностях, которые разделяют все сотрудники организации. Также ее рассматривают как способ адаптации новых сотрудников к организации. Здесь корпоративная культура выступает как самостоятельный инструмент, оказывающий положительное влияние на процесс адаптации работников в компании^[16].

На сегодняшний день подходов к определению понятия «корпоративная культура» существует крайне много, однако, современные исследователи выделяют ряд следующих принципов, с помощью которых можно рассмотреть понятие корпоративной культуры как систему, объединяющую их^[17]:

• Постоянное развитие сотрудников. Данный принцип заключается в определении работниками своих сильных и слабых профессиональных характеристик, желании развиваться в компании как индивидуально, так и совместно с коллективом.
• Взаимопомощь и поддержка. Способность каждого сотрудника разделять ценности и убеждения коллектива и принимать их за свои, оказывать необходимую помощь друг другу, моральную поддержку.
• Профессионализм. Каждый сотрудник занимается теми обязанностями, какими должен, передавая свой опыт новым сотрудникам; самостоятельно развивается и мотивируется.
• Управление. Налаженная и структурированная деятельность руководства и сотрудников, совместная разработка новых внутрикорпоративных и бизнес целей, своевременный контроль, консультирование и наставничество, организация необходимых рабочих условий.

Корпоративная культура в каждой компании выполняет ряд определённых функций, в зависимости от целей организации. Отечественные исследователи выделяют функции корпоративной культуры в компании, определяя их как формирование: ценностей, знаний об организации, системы внутренних коммуникаций, системы внешних коммуникаций, культуры планирования и развития труда^[18].

Корпоративная культура преследует своей целью единение сотрудников одной идеей общего дела и причастности, а также поддержание мотивации работающих сотрудников и формирование лояльности новых. Корпоративная культура не может быть подвержена сильному влиянию внешних факторов, но должна постоянно развиваться в соответствии с внутренними изменениями – новые сотрудники, новые стратегические цели и так далее. Поэтому компаниям необходимо использовать и совершенствовать инструменты внутрикорпоративных коммуникаций.

Таким образом, понимая под корпоративной культурой устоявшийся в компании спектр определенных ценностей, норм и правил, то, независимо от каких-либо мер, принимаемых руководством организации, она существует в каждой компании и оказывает определенное влияние на весь коллектив. Однако, без специальной поддержки в виде структурированных внутрикорпоративных коммуникаций, сложившееся устои корпоративной культуры в компании практически не поддаются каким-либо корректировкам и контролю.

Основной целью внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры является развитие и совершенствование корпоративной культуры в соответствии с внутренними изменениями. Корпоративная культура, как правило, формируется в начале существования компании и продолжает формироваться в одном направлении в период осуществления компанией своей деятельности. Текучесть кадров, смена руководства, изменение вектора стратегических целей и другие факторы оказывают определённое влияние на корпоративную культуру. Инструменты внутрикорпоративных коммуникаций применяются в компаниях с целью ее сохранения. Они позволяют управлять корпоративной культурой и контролировать ее.

Главной задачей внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры является формализация. Корпоративную культуру здесь можно рассматривать как общий статус компании, баланс между работниками и процессами, а внутренние коммуникации – как нечто, что наделяет корпоративную культуру всем необходимым. Соответственно, корпоративная культура и внутрикорпоративные коммуникации – феномены, которые напрямую связаны между собой. Внутрикорпоративные коммуникации выстраивают формальные каналы, транслирующие ценности, нормы, традиции корпоративной культуры^[19].

Инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры влияют на развитие и совершенствование культуры в компании. Для новых сотрудников наличие очевидной и развитой корпоративной культуры – это всегда показатель стабильности и, соответственно, значимый плюс при принятии решения продолжать свою трудовую деятельность в компании или нет. Под воздействием корпоративной культуры – устоявшихся норм, традиций, правил, новым сотрудникам проще переносить адаптационный период, так как есть четкое понимание того, что в компании принято. В случае, если новый сотрудник полностью разделяет ценности корпоративной культуры компании, лояльность к ней формируется еще на этапе адаптации.

Именно поэтому развитие инструментов внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры необходимо, так как совокупность этих мер косвенно влияет на успешное прохождение новыми сотрудниками адаптационного периода и формированию у них лояльности к компании.

1.2. Современные инструменты влияния на коммуникации персонала в период адаптации

В зависимости от должности, занимаемой сотрудником, длительность адаптационного периода может быть разной^[20]:

1. Новые сотрудники, не имеющие опыта работы.

Главной особенностью трудовой деятельности таких сотрудников является то, что им для выполнения своих обязанностей необходимо беспрекословно и максимально четко следовать инструкциям руководства или наставника. Исходя из этого факта предполагается, что при разработке плана процесса адаптации обязательно нужно уделить особое внимание детальному знакомству с организацией и коллективом, с корпоративной культурой и ценностями, с корпоративными правилами и нормами, с рабочим местом сотрудника, с необходимыми документами. Адаптация таких сотрудников может длиться от двух до трех месяцев. За этот период новый работник может в комфортном для себя режиме полностью быть вовлеченным в трудовую деятельность.

1. Новые сотрудники, имеющие опыт работы.

Работники, относящиеся к этой категории, в отличие от сотрудников, не имеющих опыта работы вовсе, имеют представление о своих обязанностях и порядке протекания бизнес-процессов в компании. Перед ними можно ставить более сложные задачи, так как они несут больше ответственности. Эти сотрудники должны иметь понимание о способах получения необходимой разнообразной информации. Важным аспектом процесса адаптация для них является обеспечение каналов доступа к коммуникациям внутри организации. Срок адаптации сотрудников этой категории может колебаться от двух до четырех месяцев.

1. Руководители отделов.

Процесс адаптации для этих сотрудников подразумевает под собой доскональное изучение специфики бизнеса и рынка, стратегические цели компании. Для этого им необходимо свободно ориентироваться в коммуникациях внутри организации. Однако, необходимо понимать, что по большей степени, такие сотрудники сами отвечают за свою адаптацию в компании. Именно поэтому срок их адаптации может варьироваться от трех до шести месяцев.

1. Топ – менеджмент.

Эта категория является самой сложной с точки зрения адаптации для новых сотрудников, так как любые проблемы и недопонимания им необходимо решать самостоятельно. Именно поэтому у них настолько развиты управленческие и лидерские качества. Срок адаптации сотрудников этой категории может достигать шести месяцев.

Система формирования лояльности характеризуется рядом положений, которые обеспечивают ее эффективность и действенность. Эти положения еще можно назвать базовыми потребностями и необходимостями новых сотрудников, среди которых выделяют^[21]:

1. Понятная и прозрачная система управления в компании.

Понимание новым сотрудником должностной структуры, разграничения прав и обязанностей, зон своей ответственности и своих коллег позволяют сотрудникам чувствовать стабильность и уверенность в своих действиях.

1. Наличие двусторонней коммуникации в организации.

Знание о том, что сотрудник может всегда спросить совета у старшего по званию товарища, не оставшись при этом без ответа, дает ему ощущение уверенности в заинтересованности в нем, как в работнике и чувство единения перед достижением общих целей. Лояльность сотрудника к компании формируется также тогда, когда организация предоставляет работникам свободу слова и предложений, возможность профессионального развития. Ощущение того, что сотрудник внес свой вклад в успех компании, даже минимальный, положительно скажется на его лояльности к ней.

1. Конкурентоспособность компании на рынке.

Перспективные новые сотрудники, как правило, хотят гордиться тем, чем они занимаются и в какой компании работают. В современном мире этот аспект всегда оказывает ощутимое влияние при формировании лояльности у сотрудника и влияет на повышение ее уровня.

1. Уважение со стороны руководства и коллег, дружеские отношения в коллективе.

Этот аспект, как правило, оказывает положительное влияние на нового сотрудника, и формирует у него если не потребность, то сильное желание приносить именно этой организации пользу.

1. Доверие со стороны руководства.

Этот аспект будет по достоинству оценен сотрудниками, у которых уже есть опыт работы. Это может выражаться в свободе выбора при принятии определённых решений, в возможности выбирать и контролировать график своей работы, в ощущении того, что руководство возлагает на сотрудника определённую ответственность за выполнение конкретного проекта.

1. Честность менеджеров по работе с персоналом.

Уже на этапе собеседования с новыми кандидатами необходимо быть честными, даже если позицию необходимо закрыть в кратчайшие сроки. Если в компании, например, часто бывают задержки зарплатной платы, то об этом важно сказать на первичной встрече. Своевременная информация, как правило, вызывает у кандидатов положительные эмоции, даже если она может повлиять на его решение не оставаться в компании. В любом случае, при принятии решения об отказе работать в организации еще на этапе собеседования, узнав такую информацию, вероятность, что у кандидата сохраниться хорошее впечатление о компании, высока.

1. Четкость поставленных задач.

Соответствие задач, предлагаемых новому сотруднику, его возможностям, квалификации и опыту, а также четкость их изложения и структура, влияют на лояльность нового сотрудника, так как в период адаптации работник растерян, и нечёткие требования к выполнению заданий и отказ в разъяснениях повлекут за собой формирование у него антилояльности, а как следствие, слабую эффективность трудовой деятельности этого сотрудника.

1. Корректно организованный рабочий график.

Чрезмерные нагрузки, сложные задачи, которые ставят перед сотрудником в конце рабочего дня, постоянные переработки – все эти аспекты, как правило, способствуют формированию антилояльности даже у самого замотивированного новичка.

Современные исследователи делят коммуникационный инструментарий процесса адаптации на следующие категории^[22]:

1. Нормативные инструменты.

В число таких инструментов входят внутренние нормативные документы, определяющие нормы поведения, права и обязанности, требования к выполняемой трудовой деятельности сотрудников, работающих в компании. В современных организациях очень популярен такой инструмент как корпоративный кодекс, а также различного рода положения, например, «Положение об адаптации» или «Положение о наставничестве».

Корпоративный кодекс^[23] – это свод правил, существующих в компании, а также убеждения, которые разделяет или должен разделять весь коллектив. Ограничения, описанные в кодексе, формируют порядок протекания бизнес-процессов в компании, оказывают помощь новым сотрудникам, создают ощущение единения в коллективе, являются проекцией корпоративной культуры компании. В кодексе должны быть явно отражены ценности, принципы, особенности и традиции компании. В контексте корпоративной культуры данный внутрикорпоративный инструмент призван усиливать чувство идентичности и сопричастности у сотрудников. Кодекс может существовать только внутри компании и закрыт для внешних аудиторий. Это отражает уникальность организации. Практически во всех крупных современных компаниях менеджеры по внутрикорпоративным коммуникациям прибегают к использованию таких кодексов. Этот инструмент действительно очень полезен как для новичков, так и для уже работающих сотрудников, как правило, с ним рекомендуют ознакомиться уже на собеседовании.

Положение об адаптации^[24] – документ, в котором прописываются основные пункты, цели, задачи процесса адаптации нового сотрудника. Ознакомившись с этим документом, сотрудник будет понимать, что значит адаптация для компании, в которой он работает; в чем она выражается; какие обязанности перед сотрудником несет в этот период компания; какой срок предлагает компания для прохождения этого периода; кто является участником адаптационного процесса и какие функции выполняет, а также какие этапы включает в себя этот период. Как правило, в «Положение об адаптации» также прописываются программы по адаптации сотрудников всех позиций – от сотрудников без опыта до топ-менеджмента (если в компании такая программа предусмотрена). В современных компаниях сотрудник проходит повторное собеседование по истечению адаптационного периода. Этот документ является полезным для обеих сторон – для нового сотрудника и для самой компании. На основе данного положения работнику будет гораздо легче оценить процесс своей адаптации с точки зрения регламентированных норм в компании, а менеджерам по работе с персоналом совершенствовать программы адаптации.

Положение о наставничестве^[25] – это документ, регламентирующий порядок существования института наставничества в компании, если такой есть. В документе регламентированы цели и задачи наставничества, порядок выбора наставника для нового сотрудника, функции, который обязуется выполнять наставник и новый сотрудник, права и обязанности наставника и нового сотрудника, срок, на который прикрепляется наставник к сотруднику (как правило, в соответствие с периодом адаптации, регламентированным в "Положении об адаптации»), порядок анализа работы наставника и нового сотрудника по истечению периода действия наставничества, моральная и материальная компенсация наставника.

1. Информационные инструменты.

Это инструменты, которые используются менеджерами для обеспечения новых сотрудников нужной для осуществления ими эффективной трудовой деятельности информацией. В число часто встречаемых информационных инструментов сегодня входят такие коммуникационные инструменты как: памятка новому работнику, гайд - бук, интранет, корпоративные чаты в мессенджерах, корпоративные издания и СМИ, специально разработанные для компании приложения для смартфонов.

Памятка новому работнику^[26] выдается лично в руки новому сотруднику и содержит в себе некоторые рекомендации и упоминания о трудовом распорядке. В памятке, как правило, указываются внутренние контакты руководителя и наставника, если такой есть; период испытательного срока; режим работы и перерыв на обед; рекомендации о том, что необходимо делать сотруднику в случае, если он намеревается пропустить рабочий день; в какие дни месяца в компании начисляется зарплатная плата и так далее.

Гайд - бук^[27]– особый вид справочника, подготовленный специально для нового сотрудника. Полезен тем, что может использоваться и «старичками», так как содержит в себе информацию, не подвергающуюся постоянным изменениям. Также такие книги, как правило, компактные, что позволяет новым сотрудникам носить их с собой. Целью книги является позволить новому сотруднику самостоятельно и в спокойном режиме сориентироваться в большом объёме информации, которую необходимо знать об организации. Также книга может содержать приложения, например, напутственное письмо от руководителя, лист с внутренними контактами, карту предприятия, график работы корпоративного транспорта (при наличии).

Интранет^[28] представляет собой отдельную внутреннюю сеть, коммуникационную платформу непосредственно для сотрудников. На такой платформе удобно совершать быстрый поиск необходимого документа, контакта, информации. Интранет крайне полезен для любой компании, так как позволяет совершать коммуникацию в любое время, в любом месте и с любым сотрудником. Функции, которые выполняет интранет, следующие: формирование единого информационного поля для сотрудников, формирование корпоративной культуры, коммуникационная функция, образовательная функция, сохранение конфиденциальной информации внутри компании. Для новых сотрудников интранет несет в себе, в первую очередь, образовательную функцию. Как правило, в интранете существуют специальные аккаунты каждого сотрудника компании, в которых размещены фотографии сотрудников, информация о них, их рабочий график и контакты. Это удобная возможность для новичков заочно познакомиться поближе со своими коллегами.

Корпоративные чаты в мессенджерах – в современных компаниях этот инструмент очень популярен, так как практически всем доступен, бесплатен и удобен. В чатах информация до сотрудников доходит крайне оперативно, что является неоспоримым плюсом. Особенностью этого инструмента является неформальность, что упрощает коммуникацию. В компаниях, как правило, используется платформы, информация в которых сохраняет свою конфиденциальность. На некоторых платформах есть возможность создавать чат-боты, например, руководителем, на который могут подписаться все сотрудники и следить за новостями.

Корпоративные издания и СМИ – этот инструмент часто встречается в крупных организациях, в которых есть возможность выделять средства на ежемесячные или ежеквартальные СМИ. Они могут представлять собой печатные издания, газеты, буклеты, даже книги. Содержанием этих СМИ служат, как правило, новости о бизнесе, рынке, сотрудниках. Этот инструмент часто повышает уровень лояльности работников к компании, ее имидж. Главной целью корпоративных СМИ является поддержание и развитие в компании корпоративной культуры.

Специально разработанные для компании приложения для смартфонов – крупные организации часто прибегают к такому инструменту, как специально разработанные приложения для своих сотрудников. Такие приложения обычно являются платформами, включающими в себя разные опции: новостная лента, корпоративный чат, контакты сотрудников и руководства, корпоративный кодекс, расписание работы столовой и корпоративного транспорта и другое. Этот инструмент редко встречается, так как является дорогостоящим.

1. Инструменты, с помощью которых осуществляется обратная связь.

С помощью таких инструментов сотрудник может оценить процесс его адаптации. Оценка успешности необходима программам адаптации в организациях, так как позволяет совершенствовать этот процесс и развивать его. В число таких инструментов обычно входят: специальные опросники для сотрудников по истечению периода адаптации, повторные тематические собеседования по истечению периода адаптации, отзывы о своем наставнике, отзывы о сотруднике.

Опросники для сотрудников и повторные собеседования – схожие инструменты, преследующие одинаковые цели, используемые в разных формах – письменная и устная. Целью этих инструментов выступает определение результатов прохождения сотрудником адаптационного периода. Как правило, на повторных собеседованиях сотруднику задаются вопросы о том, насколько комфортно ему работать в компании, учитываются его пожелания и замечания. Эти инструменты могут помочь определить, окончен ли адаптационный период сотрудника.

1. Организационно – процедурные инструменты.

В число этих инструментов входят специализированные мероприятия, направленные на облегчение процесса адаптации нового сотрудника в компании. В крупных организациях часто прибегают к таким инструментам как welcome – тренинги или вводные курсы для новичков, тимбилдинги. Welcome – тренинг^[29] не является образовательным тренингом в привычном понимании этого термина и не направлен на развитие каких – либо навыков человека. Главной целью этого инструмента является формирование лояльности у нового сотрудника к компании. Второстепенной целью является предоставление знаний об организации и устоявшихся порядках. Welcome – тренинги делятся на три вида: аудиторный, электронный и смешанный.

• Аудиторный тренинг является стандартным видом и чаще всего проводится в крупных компаниях. Главный плюс такого тренинга – возможность организовать реальную коммуникацию с коллегами, проводящими его, познакомиться с персоналом, и, соответственно, получить ответы на все вопросы.
• Электронный тренинг применяется в компаниях, как правило, когда необходимо адаптировать к работе новых сотрудников из удаленных офисов или, когда в организации одновременно закрывается большое количество позиций и новых сотрудников много.
• Смешанный тренинг включает в себя как элементы аудиторного тренинга, так и электронного. Этот формат является наиболее гибким, так как позволяет менеджерам по внутрикорпоративным коммуникациям соблюдать баланс в формировании программ, разделяя информацию, которая может быть потреблена новыми сотрудниками самостоятельно и какую необходимо донести с помощью живой коммуникации.

Как правило, welcome – тренинги включают в себя ряд следующих блоков: общая информация об организации (история компании, миссия, иерархия, основные клиенты, основные партнеры, информация о компании в СМИ, цели компании в настоящем и будущем); информация о товарах и услугах, которые производит компания (описание рынка, текущие позиции компании, конкуренты, конкурентоспособность компании); основные принципы и особенности корпоративной культуры (некоторые положения корпоративного кодекса, корпоративные мероприятия, традиции компании, распорядки, дресс-код, бонусы и т.д.); корпоративная политика (профессиональный и карьерный рост в компании, порядок расчета премий и бонусов, корпоративные KPI, получение льгот, получение медицинской помощи и т.д.); экскурсия по предприятию (проход по предприятию, просмотр фильма о предприятии, знакомство с сотрудниками и т.д.);

Тимбилдинг^[30] – инструмент, способствующий выстраиванию команды в коллективе, с помощью выполнения совместных задач, которые каждый из сотрудников может сделать и самостоятельно. Целью тимбилдинга выступает обучение членов коллектива работать в команде, а задачами: разделять полномочия, повышать уровень взаимодействия, развивать коммуникацию, объединять личные цели с целями команды^[31]. Тимбилдинг обычно представляет собой выездное или внутреннее мероприятие, организованное в виде различного вида игр. Для новых сотрудников участие в таких мероприятиях является возможностью проявить себя вне рабочего места. Тимбилдинг позволяет новичкам «раскрыться», познакомиться ближе с коллективом, показать свои навыки работы в команде, снять стресс. Этот инструмент является одним из самых эффективных в процессе формирования лояльности к компании, так как связан с аффективной составляющей.

1. Институциональные инструменты.

Эта категория инструментов подразумевает под собой наличие в компании целых институтов по адаптации новых сотрудников, например, наставничество и коучинг.

Наставничество в России популярно еще с советских времен, но при этом, использует этот инструмент не более чем 30% организаций^[32]. Наставничество является энергозатратным инструментом, но при этом одним из самых эффективных. Главной целью этого инструмента является оказание необходимой помощи новым сотрудникам в их трудовой деятельности^[33]. Задачами наставничества можно назвать адаптацию нового сотрудника к корпоративной культуре компании; формирование и развитие способности нового сотрудника действовать и принимать решения самостоятельно^[34].

Анализ коммуникационных инструментов процесса адаптации показал необходимость и важность использования этих инструментов для того, чтобы ускорить этот процесс и максимально быстро вывести нового сотрудника на уровень осуществления им эффективной трудовой деятельности. Большинство из этих инструментов хоть и формирует лояльность нового сотрудника к компании, однако, не в полной мере. Поэтому в современных организациях развитие получают адаптационные инструменты, направленные именно на формирование лояльности к компании у новых сотрудников.

Адаптационный период является одним из самых важных периодов в жизни каждого нового сотрудника. Этот период во многом определяет степень лояльности сотрудника. На сегодняшний день список инструментов, помогающих новым сотрудникам быстрее адаптироваться к работе, достаточно широк. Компании с разным бюджетом и штатом могут подобрать для себя необходимые конкретно им инструменты, в зависимости от целей, которые они преследуют. Проанализировав коммуникационные инструменты, помогающие новым сотрудникам быстрее и комфортнее адаптироваться к работе, можно разделить их на две группы: те, что влияют непосредственно на адаптацию и ее процесс и те, что влияют на формирование лояльности у сотрудника в период адаптации. Современные компании часто фокусируются на одной группе, пренебрегая инструментами другой. Обеим категориям инструментов важно уделять должное внимание, постоянно развивать их и совершенствовать.

Глава 2. Исследование проблем коммуникаций в современных организациях на примере компании АО «АВТОДОМ»

2.1 Краткая характеристика предприятия и методы исследования

АО «АВТОДОМ» является первым официальным дилером BMW GROUP, который существует на автомобильном рынке с 1992 года и является старейшим автодилером в России. На сегодняшний день компания является одним из крупнейших во всем мире фирменных холдингов BMW. Компания АВТОDОМ является членом ассоциации «Российские автомобильные дилеры». В Москве осуществляют свою деятельность 4 дилерских центра. Исследование проводилось в самом крупном центре, находящемся по адресу 143085, Московская область, Одинцовский район, п.г.т.-р.п. Заречье, ул. Луговая, д.1. Количество сотрудников, работающих в этом центре, составляет порядка 180 человек. Компания АВТОDОМ была выбрана в качестве объекта исследования, ввиду того, что развивает внутрикорпоративные коммуникации, формирует программы адаптации для новых сотрудников, ведет определённую деятельность, направленную на формирование лояльности у сотрудников к компании.

В рамках данного исследования были выбраны следующие методы: метода опроса и экспертные интервью. Метод опроса использовался для того, чтобы опросить сотрудников вышеописанных компаний и получить ответы на поставленные вопросы, с целью решить исследовательские задачи. Экспертные интервью проводились в компаниях для того, чтобы определить отношение руководства и HR-служб компаний к вопросу формирования лояльности в период адаптации с помощью внутрикорпоративных коммуникаций.

В рамках исследования участие в прохождении опроса приняли 75 сотрудников компании АО «АВТОДОМ». Респондентами стали все сотрудники, осуществляющие свою трудовую деятельность в компании. Необходимость проводить исследование только среди новых сотрудников, проходящих период адаптации в компании не было - уже адаптировавшимся сотрудникам также предлагалось вспомнить свой опыт.

2.2 Результаты исследования

В исследовании приняли участие мужчины (41,3%) и женщины (58,7%) в возрасте от 20 лет до 51 год (в среднем возраст респондентов 30 лет – 14,7%).

На вопрос «Сколько времени Вам понадобилось для того, чтобы полностью адаптироваться к работе в компании», респонденты ответили следующим образом: 2,27% опрошенных ответили 3-4 месяца; 16% - 1-2 месяца; 24% - 1-2 недели; 57,3% - 2-4 недели; варианты ответов «более 4 месяцев» и «еще не адаптировался (-ась) к работе» не были выбраны ни одним респондентом. Таким образом можно сделать вывод, что большинство сотрудников в компании АВТОDОМ прошли период адаптации за 2-4 недели, что является средней длительностью, в сравнении с принятой нормой в 3 месяца.

На вопрос «Какие наиболее сложные аспекты в период адаптации Вы можете выделить, исходя из собственного опыта», респондентам предлагалось дать собственные ответы, которые при анализе были объединены по смыслу и распределены следующим образом:

Таблица 1

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Контакт с сотрудниками	23	30,6%
Не было сложностей	18	24%
Получение нужной информации	14	18,6%
Понимание внутренних процессов (Климат в коллективе, корпоративная культура)	9	12%
Сложно добираться до места работы	4	5,3%
Отсутствие опыта работы	3	4%
Отсутствие регламентированных бизнес – процессов в компании (стратегические цели, презентации о компании и о продуктах)	2	2,6%
Контакт с клиентами	2	2,6%

Исходя из этого распределения, можно сделать вывод о том, что основными сложностями для новых сотрудников являлось получение нужной для их трудовой деятельности информации и налаживание контакта со своими коллегами, а также понимание процессов внутреннего распорядка в компании и корпоративного климата. Необходимо отметить, что для 24% сотрудников сложностей в период адаптации не возникало.

На вопрос «Что помогло Вам избежать этих сложностей», респонденты также предлагали свои собственные варианты ответов, которые распределены следующим образом:

Таблица 2

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Личностные качества (коммуникабельность, трудолюбие, активная позиция, самостоятельность, терпение)	29	38,6%
Помощь коллег, наставники	25	33,3%
Опыт работы	17	22,6%
Время, проведенное в компании	4	5,3%

Ответы на данный вопрос позволяют сделать вывод о том, что в большинстве своём (38,6%), новым сотрудникам помогает справиться со сложностями их характер, инициативность и желание работать. Также на преодоление этих сложностей сильно влияет помощь, оказываемая коллегами (33,3%) и опыт, полученный на предыдущих местах работы (22,6%).

На вопрос «Что для Вас означает «быть лояльным к компании», опрошенные сотрудники ответили следующим образом:

Таблица 3

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Нести ответственность (ответственно относиться к своей работе)	27	36%
Любить компанию и быть преданным	16	21,3%
«Болеть» и искренне переживать за свою компанию, коллег, дело	14	18,6%
Разделять ценности компании и коллектива	10	13,3%
Работать не только ради финансовой выгоды	8	10,6%

Анализируя ответы, данные на этот вопрос, можно сделать вывод, что для большинства сотрудников, работающих в компании АВТОDОМ, понятие «лояльность к компании» означает быть ответственным за свои действия и за качество выполняемых обязанностей - 36%. 21,3% респондентов определяют лояльность как любовь к компании и преданность ей. Примечательно то, что 18,6% однотипно ответили на вопрос, определив понятие «лояльность» как умение «болеть» за свою компанию, что может означать переживание за судьбу своего коллектива и организации.

82,7% сотрудников компании АВТОDОМ уверены, что от того, как протекает адаптация нового сотрудника в компании зависит уровень его лояльности к компании. Подавляющее большинство – 97,3% утверждают, что являются лояльными к компании, в которой работают, лишь 2,7% затруднились ответить. Примечательно то, что отрицательно ответивших сотрудников, нет.

Для определения вида лояльности, преобладающего в компании, сотрудникам предлагалось выбрать 5 наиболее актуальных для них факторов из перечня. Большинство опрошенных сотрудников выбрали следующие факторы:

• Высокий уровень зарплатой платы – 89,3% респондентов
• Премиальные и бонусные вознаграждения – 77,3% респондентов
• Карьерный рост – 57,3% респондентов
• Удобный график работы – 57,3% респондентов
• Стабильность – 53,3% респондентов

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в большинстве своем, в компании АВТОDОМ среди сотрудников преобладает продолженный вид лояльности, характеризующийся высоким уровнем зарплатной платы, премиальными и бонусными вознаграждениями, перспективами карьерного роста с элементами аффективной, которая характеризуется наличием удобного графика работы и стабильности.

По итогам анализа ответов на вопрос «Какие инструменты включают в себя внутрикорпоративные коммуникации в Вашей компании» можно отметить, что в компании АВТОDОМ активно используются сотрудниками и развиваются такие инструменты, как: интранет (94,7%), корпоративные праздники и выездные мероприятия (92%), корпоративная почта (90,7%), корпоративные собрания (86,7%).

Подавляющее большинство сотрудников (93,3%) утверждают, что инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, применяющиеся в их организации, способствуют увеличению уровня лояльности сотрудников к компании.

Самыми эффективными коммуникационными инструментами названы корпоративные собрания и корпоративные мероприятия (тимбилдинги, выездные мероприятия, дни рождения сотрудников).

88% респондентов утверждают, что присутствующие внутрикорпоративные коммуникации в их компании способствуют более комфортному протеканию адаптации новых сотрудников, 92% согласны, что это повышает уровень лояльности сотрудников к компании.

На открытый вопрос «Что повлияло на повышение уровня Вашей лояльности к компании в период адаптации», респондентам предлагалось дать собственные ответы:

Таблица 4

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Помощь коллег, наставники	28	37,3%
Отношение руководства	20	26,6%
Желание работать и личностные качества	15	20%
Ответственность перед коллегами, руководством и всей компанией	12	16%

Исходя из ответов, можно сделать вывод, что самым эффективным инструментом внутрикорпоративных коммуникаций, способствующим более комфортному протеканию периода адаптации в компании и повышению уровня лояльности новых сотрудников к ней, является наставничество (37,3%).

С целью определения рекомендаций, которые могут дать сотрудники в отношении развития внутрикорпоративных коммуникаций, существующих в компании, в анкету был включен вопрос: «Как, по Вашему мнению, какие еще инструменты внутрикорпоративных коммуникаций были бы полезны Вашей компании, чтобы период адаптации новых сотрудников протекал безболезненно?». Ответы респондентов были объединены по смыслу и распределены следующим образом:

Таблица 5

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Вспомогательная литература (Книги для новых сотрудников)	13	17,3%
Развлекательные мероприятия	13	17,3%
Тренинги для новых сотрудников	12	16%
Экскурсии	7	9,3%
Нематериальные поощрения	6	8%
Всего достаточно	6	8%
Тренинги, направленные на развитие коллективной ответственности	5	6,6%
Корпоративный психолог	3	4%

Проанализировав ответы можно сделать вывод, что мнения сотрудников во многом схожи. Со стороны руководства компании АВТОDОМ было бы целесообразно ввести в компанию такие инструменты как: книги для новых сотрудников (17,3%), развлекательные корпоративные мероприятия (17,3%), тренинги для новых сотрудников (16%).

Опрос, проведенный в компании АВТОDОМ, позволил сделать следующие выводы:

• Адаптация в компании в среднем длится от 2 до 4 недель;
• Период адаптации протекает, как правило, комфортно, однако сотрудники сталкиваются со сложностями в виде отсутствия постоянной возможности получить необходимую информацию, а также сложностями, касающимися выстраивания коммуникации с коллегами;
• Несмотря на то, что выстроить коммуникацию с коллективом сразу достаточно сложно, атмосфера в компании благоприятная, и сотрудники сами проявляют инициативу в отношении новых работников;
• Для большинства сотрудников компании «быть лояльным к компании» значит нести ответственность за качество выполняемых обязанностей перед компанией и любить ее;
• Большинство сотрудников уверены, что от того, как протекает адаптация нового сотрудника в компании зависит уровень его лояльности к компании, утверждая, что сами являются лояльными к компании;
• Лояльность в компании по большей части принадлежит к виду «продолженная лояльность», однако, присутствуют и элементы аффективной лояльности;
• Популярными внутрикорпоративными инструментами в компании являются интранет, корпоративные мероприятия, корпоративная почта и собрания;
• Большинство сотрудников подтверждают, что инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, применяющиеся в их организации, способствуют увеличению уровня лояльности сотрудников к компании и более комфортному протеканию адаптации новых сотрудников;
• Наиболее эффективным коммуникационным инструментом, способствующим комфортному протеканию периода адаптации новых сотрудников к компании и формированию у них лояльности, является наставничество;
• С точки зрения сотрудников, работающих в компании, перечень внутрикорпоративных инструментов, развивающихся в компании, можно расширить, добавив книги для новых сотрудников, развлекательные корпоративные мероприятия и тренинги для новых сотрудников.

На основе проведенных исследований можно сделать вывод, что в среднем адаптация новых сотрудников в компании длится от месяца до трех.

В основном, сложности с которыми сталкиваются новые сотрудники в этот период – это получение необходимой для осуществления трудовой деятельности информации и налаживание коммуникации с коллективом.

Исследования показали, что мнения сотрудников и менеджеров по работе с персоналом в отношении определения понятия «лояльность» схожи – лояльность в общепринятом понимании — это любовь к компании, ответственность за выполнение своих обязанностей, желание и готовность делать больше, чем это регламентировано в трудовом договоре.

Мнение о том, что зависимость между успешным и комфортным протеканием периода адаптации и формированием лояльности существует.

Лояльность, чаще всего, зарождается в период адаптации, а в период работы развивается и закрепляется. Лояльность к компании не может существовать у потенциального сотрудника до устройства на работу в эту компанию. Исследования показали, что чаще всего, встречаются такие виды лояльности сотрудников, как продолженная и аффективная.

Фактором, оказывающим влияние на протекание процесса адаптации новых сотрудников в компании, является налаженная система внутрикорпоративных коммуникаций.

Каждый инструмент в системе внутрикорпоративных коммуникаций играет свою роль в успехе прохождения новым сотрудником адаптационного периода и формировании его лояльности к компании. Эта система позволяет компаниям снизить текучесть кадров и существенно экономить деньги за счет отсутствия необходимости постоянного поиска новых кандидатов. Также она дает возможность компаниям выращивать «своих» сотрудников, что положительно сказывается на качестве выполняемых ими обязанностей и их ответственности за свою работу.

Результаты исследований показали, что инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, применяющиеся в организациях, способствуют увеличению уровня лояльности сотрудников к компании и более комфортному прохождению адаптационного периода новыми сотрудниками. Лояльность новых сотрудников к компании начинает формироваться в период адаптации, а развивается в период основной работы сотрудника в компании. Поэтому необходимо уделять должное внимание развитию системы внутрикорпоративных коммуникаций и применению специализированных коммуникационных инструментов для того, чтобы этот период протекал для новых сотрудников максимально комфортно.

На основе проведенного исследования можно дать ряд рекомендаций. В первую очередь, компаниям необходимо формировать такой коммуникационный инструмент, как наставничество, если его нет, и развивать его, в случае, если он в компании уже есть. Наставничество является одним из наиболее эффективных и результативных инструментов, использующихся при прохождении новыми сотрудниками периода адаптации и формировании у них лояльности к компании.

Также можно развивать такой инструмент как коучинг, или же приглашать квалифицированных тренеров в компании, для проведения ими специализированных мастер – классов. При использовании этого инструмента сотрудники становятся «универсальными солдатами», которые способны работать как в самостоятельном режиме, так и в команде, обретая навык смотреть на сложные задачи под разными углами.

Можно порекомендовать обратить внимание на такой инструмент как корпоративный психолог. Большинство зарубежных компаний уже давно использует и развивает этот инструмент. Он способствует формированию и развитию здорового климата в коллективе, комфортному осуществлению трудовой деятельности сотрудниками и обеспечивает их удержание на рабочих местах в компании.

Заключение

В данной работе проанализированы современные инструменты внутрикорпоративных.

Сотрудники в современных компаниях рассматриваются руководством как ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность организации, а сформированная у них лояльность – как конкурентное преимущество на рынке. Поэтому интерес компаний к такому феномену, как лояльность сотрудников, с каждым годом растет. Этот феномен сегодня воспринимается на рынке труда как эффективное средство удержания мотивированного и заинтересованного персонала в компании.

Исследование, проводившееся в данной работе, позволяет сделать вывод о том, что инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры влияют на развитие и совершенствование культуры в компании. Под влиянием корпоративной культуры – устоявшихся традиций, правил и ценностей, новым сотрудникам проще переносить адаптационный период, так как есть четкое понимание норм, принятых в компании. Если новый сотрудник полностью разделяет ценности корпоративной культуры компании, лояльность к ней в большей степени формируется еще на этапе адаптации. Поэтому развитие инструментов внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры необходимо, так как совокупность этих мер оказывает положительное влияние на успешное прохождение новыми сотрудниками адаптационного периода и формированию у них лояльности к компании.

Адаптационный период является одним из важнейших периодов в жизни нового сотрудника. Он во многом определяет степень лояльности сотрудника. Анализ коммуникационных инструментов, использующихся в адаптационный период новых сотрудников, показал необходимость использования этих инструментов для того, чтобы ускорить процесс адаптации и максимально быстро вывести нового сотрудника на уровень осуществления эффективной трудовой деятельности. Большинство из коммуникационных инструментов, таких как: корпоративный кодекс, различные положения, памятки, гайд-буки, интранет, корпоративные СМИ, специально разработанные для компаний приложения, тренинги, коучинг оказывают существенное влияние на адаптацию и формирование лояльности у нового сотрудника к компании. Также в современных организациях развитие получают адаптационные инструменты, зарекомендовавшие себя как успешно влияющие на формирование лояльности к компании у новых сотрудников, такие как: тимбилдинг и наставничество.

Налаженная система внутрикорпоративных коммуникаций позволяет компаниям снизить текучесть кадров и сэкономить деньги за счет отсутствия необходимости постоянного поиска новых кандидатов. Также она дает возможность компаниям развивать своих сотрудников в необходимом для компании направлении, что положительно сказывается на качестве выполняемых ими обязанностей.

Список использованной литературы

1. Андрющенко О. Лояльность в организациях: теоретико-методологический аспект: соц. наук: 22.00.01. - М., 2011. - 31 с.
2. Берлизева Я. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник КемГУ. - 2013. - №4 (56). - С. 5.
3. Васильцова Л., Александрова Н. Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект // Известия УрГЭУ. - 2012. - №1 (39). - С. 4.
4. Вершило Ю. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Серия «Экономические науки». — 2008. — № 3. С. 6.
5. Волкова И. Адаптация персонала как способ формирования кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2017. - №1. - С. 5.
6. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. -М.: Эксмо, 2009. – С. 242.
7. Дейнека О. Экономическая психология: учеб. пособие. - СПб.: С.-Петерб. Ун-та, 2000. - С. 20.
8. Долженко Р. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2014. - № 9 (119). – С. 157.
9. Доминяк В. Лояльность — причинение пользы // Современные технологии управления персоналом. – 2005. - №1. – С. 160.
10. Жуков А. Обеспечение конкурентоспособности гостиничных услуг на основе применения инсентив-программ: автореф. дис. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экон наук: 08.00.05. - М., 2014. - С. 27.
11. Иванцевич Д., Гибсон Дж., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы // М.: ИНФРА-М. -2000. – С. 662.
12. Кибанов А. Основы управления персоналом // М.: ИНФРА‑М. – 2009. – С. 304.
13. Кирилина Ю., Калимуллин Д. Разработка системы адаптации производственного персонала как способ уменьшения сопротивления изменениям на предприятии // Региональное развитие. – 2015. - № 7(11). - С. 5.
14. Колесниченко Е., Радюкова Я., Лапшин В. Построение эффективной системы адаптации персонала предприятия // Среднерусский вестник общественных наук. – 2017. – Т. 12. - №6. – С. 9.
15. Лещенко Н. Корпоративная культура как инструмент кросскультурной адаптации международных корпораций к работе на российском рынке // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2011. -№3. – С. 156.
16. Лустина Т. К вопросу о формировании лояльности // Научный журнал «Сервис Plus». - 2014. - №1. - С. 9.
17. Матолыгина Н., Руглова Л. Формирование лояльности персонала как маркетинговый инструмент обеспечения конкурентного преимущества предприятия // Интернет - журнал «Науковедение». – 2016. - Том 8 №6. – С.5.
18. Милёхина Т., Ратмайр Р., Гастенауэр Т. Корпоративная коммуникация в России. Дискурсивный анализ. - М.: Языки славянских культур, 2017. - С. 632.
19. Овчинникова О. Лояльность персонала // Управление персоналом. М.: ООО «Журнал». – 2010. – С. 14.
20. Полосухина М. Управление лояльностью персонала организации // М.: Издательский дом НИУ ВШЭ. – 2011. – С.12.
21. Соколова Е. Секреты нематериальной мотивации, или как повысить лояльность сотрудников // Управление развитием персонала. - 2008. - № 1. – С.67.
22. Спивак В. Управление персоналом для менеджеров: учеб. Пособие // М.: Эксмо. - 2008. – С. 428.
23. Субочева О. Наставничество как фактор эффективности организации // Издательский дом «ХОРС». – 2016. - №12. - С. 17.
24. Сувалова Т. Документационное обеспечение процесса адаптации персонала // Вестник университета. – 2015. - №12. - С.4.
25. Тихомирова О. Организационная культура: формирование, развитие и оценка // М.: ИНФРА–М.- 2013. – С. 151.
26. Торекуль Б. Сага об ИКЕА. - М.: Астрель, 2006. - С. 332.
27. Уфимцев В., Мезенцев Е. Роль и место наставничества в адаптации персонала малого предприятия // Известия УрГЭУ. – 2012. - 1(39). – С.5.
28. Чернышова В., Лымарева О. Коучинг как инструмент адаптации персонала // Международный научный журнал «Символ науки». – 2017. - №03-1. – С. 2.
29. Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 4.
30. Яковлева Л., Придворова Е. Предпосылки формирования лояльности персонала в организациях // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2010. - №4. – С. 67.

Приложения

Приложение №1 «Анкета для опроса»

Уважаемый респондент!

Приглашаем принять участие в исследовании, которое проводится в учебных целях.

Целью опроса является выявление взаимосвязи между адаптационным периодом и лояльностью сотрудника к компании, а также ролью в этом процессе внутрикорпоративных инструментов. Опрос анонимный.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и дайте наиболее релевантный, по Вашему мнению, ответ.

Спасибо за участие!

1. Пол:

• Мужской
• Женский

1. Возраст:
2. Сколько времени Вам понадобилось для того, чтобы полностью адаптироваться к работе в компании? Варианты ответов:

• «1-2 недели»
• «2-4 недели»
• «1-2 месяца»
• «3-4 месяца»
• «более 4 месяцев»
• «еще не адаптировался(-ась) к работе в компании»

1. Какие наиболее сложные аспекты в период адаптации Вы можете выделить исходя из собственного опыта? (Например, получение нужной информации, контакты с сотрудниками и т.д.)

__________________________________________________________________

1. Что помогло Вам избежать этих сложностей?
2. Что для Вас означает «быть лояльным к компании»?
3. Считаете ли Вы, что от того, как протекает Ваш адаптационный период, зависит уровень Вашей лояльности к компании?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Можете ли Вы утверждать, что Вы лояльны к своей компании?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Из перечня ниже представленных факторов, отметьте галочкой наиболее важные для Вас (Не более 5 вариантов):

• Высокий уровень зарплатой платы
• Премиальные и бонусные вознаграждения
• Оценка результатов Вашей деятельности руководством
• Карьерный рост
• Различного рода льготы
• Компенсация питания и прочих трат
• Обучение за счет организации
• Наличие корпоративных мероприятий
• Привлечение Вас к организации таких мероприятий
• Удобный график работы
• Отсутствие длительных командировок
• Стабильность
• Благоприятные отношения в коллективе
• Наставничество
• Заинтересованность в Вас как в личности
• Наличие внутрикорпоративных СМИ и внутреннего сайта
• Нематериальные вознаграждение (грамоты, призы, благодарственные письма, доска почета)
• Неформальная коммуникация на рабочем месте
• Наличие в трудовом договоре обязательного пункта о неразглашении информации
• Наличие в компании тренингов по развитию своих командных качеств
• Подчеркивание Вашего личного вклада в успех компании

1. Какие инструменты включают в себя внутрикорпоративные коммуникации в Вашей компании? Выберите все необходимые ответы:

• Интранет
• Корпоративная почта
• Корпоративные издания
• Корпоративные праздники (дни рождения сотрудников, празднования по успешным итогам и тд)
• Корпоративные выездные или внутренние мероприятия
• Корпоративное обучение
• Корпоративные собрания
• Корпоративный кодекс
• Корпоративная униформа
• Ящик предложений
• Другое:

1. Применяются ли в Вашей компании инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, которые способствуют увеличению уровня лояльности сотрудников к компании? (Специально направленные мероприятия, собрания и так далее)

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Если да, то укажите какие?
2. Способствовали ли внутрикорпоративные коммуникации более комфортному протеканию Вашей адаптации в компании?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Способствовали ли внутрикорпоративные коммуникации повышению уровня Вашей лояльности к компании?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Что оказало на Вас наибольший эффект и помогло Вам быстрее адаптироваться в компании?
2. Что повлияло на повышение уровня Вашей лояльности к компании в этот период?
3. Как, по Вашему мнению, какие еще инструменты внутрикорпоративных коммуникаций были бы полезны Вашей компании, чтобы период адаптации новых сотрудников протекал безболезненно?

Приложение №2 «Результаты проведенного опроса в компании АВТОDОМ»

Рис. 3

Рис. 5

1. Ратмайр Р., Гастенауэр Т., Милёхина Т. Корпоративная коммуникация в России. Дискурсивный анализ. - М.: Языки славянских культур, 2017. - С. 632. ↑

2. Cowan D. Strategic Internal Communication: How to Build Employee Engagement and Performance. Kogan Page Publishers, 2017. – C. 105-118. ↑

3. Larkin T. Communicating Change: Winning Employee Support for New Business Goals. McGraw Hill Professional, 1994. – C. 200-214. ↑

4. Coyle D. The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups. Random House Publishing Group, 2018. – C. 56. ↑

5. Burgess C., Burgess M. The Social Employee: How Great Companies Make Social Media Work. McGraw Hill Professional, 2013. C. 60-69. ↑

6. Торекуль Б. Сага об ИКЕА. - М.: Астрель, 2006. - С. 82-92. ↑

7. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. -М.: Эксмо, 2009. – С. 29-50. ↑

8. Волкова И. Адаптация персонала как способ формирования кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2017. - №1. - С. 1-5. ↑

9. Сувалова Т. Документационное обеспечение процесса адаптации персонала // Вестник университета. – 2015. - №12. - С. 2. ↑

10. Субочева О. Наставничество как фактор эффективности организации // Издательский дом «ХОРС». – 2016. - №12. - С. 1-3. ↑

11. Кирилина Ю., Калимуллин Д. Разработка системы адаптации производственного персонала как способ уменьшения сопротивления изменениям на предприятии // Региональное развитие. – 2015. - № 7(11). - С. 1-5. ↑

12. Васильцова Л., Александрова Н. Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект // Известия УрГЭУ. - 2012. - №1 (39). - С. 164-165. ↑

13. Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 2. ↑

14. Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 3. ↑

15. Лещенко Н. Корпоративная культура как инструмент кросскультурной адаптации международных корпораций к работе на российском рынке // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2011. -№3. – С. 5. ↑

16. Гибсон Дж., Иванцевич Д., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы // М.: ИНФРА-М. -2000. – С. 15. ↑

17. Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 3. ↑

18. Тихомирова О. Организационная культура: формирование, развитие и оценка // М.: ИНФРА–М.- 2013. – С. 18. ↑

19. Электрон.дан. – http://conference.image-media.ru. - Режим доступа: http://conference.image-media.ru/blog/vnutrennie-kommunikacii-formalnaya-storona-korporativnoj-kultury/, свободный (дата обращения 12.04.2018) ↑

20. Колесниченко Е., Радюкова Я., Лапшин В. Построение эффективной системы адаптации персонала предприятия // Среднерусский вестник общественных наук. – 2017. – Т. 12. - №6. – С. 7. ↑

21. Электрон.дан. – http://www.hr-portal.ru. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/kak-povysit-loyalnost-personala, свободный (дата обращения 14.04.2018) ↑

22. Васильцова Л., Александрова Н. Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект // Известия УрГЭУ. - 2012. - №1 (39). - С. 166. ↑

23. Электрон.дан. – https://www.cfin.ru. - Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/people/instructions/code.shtml , свободный (дата обращения 15.04.2018) ↑

24. Электрон.дан. – http://www.hr-portal.ru. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/doki/polozhenie-ob-adaptacii-personala-2, свободный (дата обращения 14.04.2018) ↑

25. Электрон.дан. – http://www.hr-portal.ru. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/doki/polozhenie-o-nastavnichestve-4, свободный (дата обращения 14.04.2018) ↑

26. Электрон.дан. – http://www.hr-portal.ru. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/doki/pamyatka-novomu-sotrudniku, свободный (дата обращения 14.04.2018) ↑

27. Электрон.дан. – http://www.adaptation360.ru. - Режим доступа: http://www.adaptation360.ru/adaptatsiya-pesonala/instrumenty, свободный (дата обращения 14.04.2018) ↑

28. Электрон.дан. – https://www.kp.ru. - Режим доступа: https://www.kp.ru/guide/intranet.html, свободный (дата обращения 14.04.2018) ↑

29. Электрон.дан. – http://www.adaptation360.ru. - Режим доступа: http://www.adaptation360.ru/adaptatsiya-pesonala/instrumenty, свободный (дата обращения 14.04.2018) ↑

30. Картушина Е. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально – экономические явления и процессы. – 2012. - №5(051). – С. 12. ↑

31. Там же ↑

32. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. -М.: Эксмо, 2009. – С. 29-50. ↑

33. Уфимцев В., Мезенцев Е. Роль и место наставничества в адаптации персонала малого предприятия // Известия УрГЭУ. – 2012. - 1(39). – С.2. ↑

34. Там же ↑