«Проблемы коммуникаций в современных организациях» (АО «ГНЦ НИИАР»)

Содержание:

Введение

Одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей.

Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого меняется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. Коммуникация стала темой исследований сравнительно недавно не потому, что древние народы были в неведении о ее важной роли, а потому что все «знали» о ее необходимости и принимали участие в распространении информации. Бернанд был одним из первых и, по крайней мере, одним из наиболее известных авторов, кто серьезным образом рассматривал коммуникацию на крупных предприятиях. Он рассматривал ее как средство, с помощью которого люди объединены в организацию для достижения общей цели. Это до сих пор остается основной функцией коммуникации. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление.

Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но руководитель занимается коммуникациями, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации - одна из сфер возникновения проблем менеджера. Эффективно работающие руководители - это те, кто результативны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

ГЛАВА 1. Общее понятие коммуникации

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является информация находящаяся в его распоряжении. Используя и передавая информацию, а также получая обратные сигналы, он организовывает, руководит и мотивирует подчиненных. От его способности зависит передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры уделяют этому большое внимание понимая важность этой проблемы.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию и пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения и смысла с помощью символов. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих решений строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью^[1].

1.1 Коммуникация в системе управления

а) Классификация коммуникации

Коммуникации можно классифицировать по множеству различных показателей.

По отношению к организации коммуникации подразделяются на два типа: внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации взаимодействия организации с другими объектами. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.д. Используя лоббистов и делая различные взносы в пользу разных политических групп, комитетов организация пытается влиять на содержание различных законов и постановлений.

Важную роль в организации играют коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.д. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низшего уровня на высший может существенно влиять на производительность^[2].

Коммуникации могут быть одноканальные и многоканальные. Одноканальные коммуникации выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой. Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот и другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений. Конечно, понятие устойчивости коммуникаций имеет условный характер. Но каждый менеджер знает, какие связи ему мешают в работе и какие способствуют, какие устойчиво мешают, а какие могут быстро безболезненно исчезнуть.

Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций. Такие коммуникации обычно бывают в виде письменного сообщения. Письменные коммуникации имеют еще одну функцию - сохранение документов в юридических целях. Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях.

Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности менеджера.

По характеру и условиям возникновения проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными.

Ситуационные коммуникации нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации. Ситуационные коммуникации возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт - не всегда отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.

Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношения служащих. В практике управления часто приходится наблюдать существование мнимых коммуникаций, которые рождаются иногда в связи с какими-то амбициями, иногда в процессе старения организационных положений, вовремя не пересмотренных и не скорректированных с реальными потребностями организации, иногда мнимые коммуникации возникают как возможность переложить ответственность при возникновении критической ситуации^[3].

б) Коммуникационный процесс

Коммуникации можно рассматривать как коммуникационный процесс. При этом они отражают принципы и закономерности обмена информации между людьми, как явление – представляют установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм.

В процессе коммуникации информация передаётся от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации^[4]. Коммуникация осуществляется путём передачи предложений, мнений, намёков или ощущений в устной или другой форме с целью получения желаемой реакции. При коммуникации её участники должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также обладать определёнными навыками и определённой степенью взаимного понимания. Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация, так как многие управленческие задачи решаются при непосредственном общении людей. Её следует рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На этапе отправления отправитель проектирует и кодирует информацию, предназначенную для передачи участникам процесса, т.е. определяет себя как индивида («кто я такой») и формирует смысл того, что хочет передать. Далее информация, предназначенная для передачи, кодируется. Сначала выбираются носители информации (звук, свет, температура, запах, вкус, физические действия), которые затем организуются в определённую форму (речь, текст, рисунок, поступок и т.д.) Таким образом, формируется послание. При этом отправитель рассчитывает, что оно будет воспринято адекватно закодированному в нём значению.

Чем больше различий между тем, что передано и что получено, тем беднее коммуникация. Так, у профессионалов обычно возникают трудности в коммуникации с публикой, так как они кодируют значение в форме, понятной только людям их круга. Послание посредством передатчика (человека, технического средства, химического или физического состояния) поступает в передающий канал, доводящий его до адресата. Как только передача послания или сигнала началась, в этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания. Тот, кому было адресовано послание, называется получателем. Он осуществляет фиксацию полученного послания и раскодирование его в понятное значение. Под раскодированием подразумевается восприятие послания, его интерпретация и оценка^[5].

В основном послания бывают искажёнными. Это связано с наличием в процессе коммуникации шума. Его основными источниками могут быть:

- технические средства коммуникационного процесса;

- организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости и т.д.). Так, искажение информации имеет место при её передаче между функциональными подразделениями (закон информационной энтропии). При передаче информации через четыре уровня управления имеется высокая вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения.

Следует также заметить, что управленческая информация передается в основном с помощью естественного языка, который обладает информационной избыточностью. Кстати, информационная избыточность русского языка оценивается в 32%, что значительно больше таковой для многих других европейских языков. Информационная избыточность – источник искажения сути сообщения^[6].

в) Коммуникационная сеть

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис. 1). В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью^[7].

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Рисунок 1

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.

ГЛАВА 2. Характеристики основных уровней управления

2.1 Руководитель высшего звена: основные функции и ожидаемое поведение

Сотрудникам любой организации нужен сильный лидер, который может помочь им в решении любых проблем, скоординировать и направить их деятельность, а также взять на себя ответственность за деятельность организации в целом. Конечно, легко руководить, когда дела идут хорошо, но только умение держаться в условиях конфликта или кризиса отличает сильного лидера от среднего менеджера. Как правильно вести себя на совещании, где придется решать, чью сторону принять? Как быть готовым к любой кризисной ситуации? Как вовремя принимать правильные решения, независимо от сложности ситуации и времени, отведенного для ее решения? На все эти вопросы должен знать эффективный руководитель высшего звена.

Менеджеры высшего звена – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория в любой организации. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии, разработке целей организации; наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников и т.п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.

В условиях создания наиболее эффективного взаимодействия всех уровней управленческой иерархии, основной задачей руководителей высшего звена становятся осмысление и установление связей между сотрудниками, изобретение и формулировка способов его реализации, а также распределение обязанностей между всеми сотрудниками организации. Работая на долгосрочную перспективу, топ-менеджеры ориентируются на тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Говоря об организационных целях и решениях, следует отметить, что высшее руководство несет ответственность за их стратегическую часть, определяя главные цели и отражая основные идеи компании.

2.2 Менеджеры среднего звена: связующее звено или коммуникационный барьер?

Менеджмент среднего звена обычно выступает своеобразным буфером между топ-менеджерами и руководителями низового уровнями (или рядовыми сотрудниками).

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикальная иерархия управления).

Так называемая «золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшими руководителями общих стратегий и процедур и ориентируется на краткосрочные перспективы. Если руководителей высшего звена в целом беспокоит стратегия и стабильность того дела, которым они занимаются, то предполагается, что менеджеры среднего звена на своем уровне должны удовлетворять все потребности своих подчиненных. Но многие руководители низового уровня, как и рядовые сотрудники организации, зачастую не просто высказывают жалобы и требуют решения их проблем, но и хотят улучшений в их рабочей деятельности. Здесь зачастую и возникает непонимание: сотрудники среднего звена управления редко оказываются способными отличить жалобы от предложений, что приводит к уменьшению лояльности и критике со стороны первых и неудовлетворенности и, как им кажется, несправедливости со стороны вторых.

Такое непонимание является не только личной проблемой каждого из управленцев, но и становится причиной кризиса всей организационной структуры в целом. Происходит это тогда, когда средние менеджеры, в чьи полномочия входит контроль за надлежащим исполнением обязанностей нижних руководителей, начинают злоупотреблять своим положением, превращая свою работу в пристальное и педантичное рассмотрение даже самых мелких рабочих вопросов, демотивируя таким образом своих подчиненных. Происходит это часто в связи с шаткой позицией средних менеджеров: они сами, что называется, «сидят на двух стульях», что сводит их шанс к продвижению по службе к минимуму. В современном мире роль менеджеров среднего звена действительно стирается, на смену им приходит создание команд, которые воспринимаются как партнеры высшего руководства, выполняющие совместно с ними важнейшую работу по сцепке новых стратегических директив с последними инновационными продуктами и решениями.

Примером, подтверждающим данную мысль, может служить политика компании Motorola, руководство которой для ускорения инновационного процесса и для того, чтобы не отстать от конкурентов, прибегли к устранению ряда лишних средних уровней управления и к его замене на команду разработчиков инновационной продукции Razr для создания самого тонкого и элегантного из когда-либо существовавших мобильных телефонов^[8].

2.3 Менеджеры низового уровня: источник инноваций для организации?

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использования ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно операционных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками) и рутинным характером выполняемой работы.

Исследование различных опросов линейных руководителей показывают, что, несмотря на их низкое положение в иерархической структуре, из всех сотрудников организации именно они являются теми, кто во многих ситуациях действительно держит руку на пульсе и больше других знает о клиентах, рынках, особенностях различных культур и новых тенденциях в технологиях. Они знают, кто из конкурентов предлагает более выгодные условия и на что жалуются клиенты; владеют информацией из первых рук, но часто не считают себя способными как-либо реагировать на нее. Многие из них хотели бы разработать новые решения для клиентов, но им кажется, что их никто не слушает, а их идеи никому не нужны. К тому же, у них едва хватает времени на выполнение текущей работы, и они не готовы взять на себя какие-то дополнительные обязательства. Им также кажется, что их стесняет корпоративная иерархия, давят строгие правила и предписания, в соответствии с которыми работает организация. Подобная дилемма, как правило, отрицательно влияет на моральное состояние сотрудников компании. Так, многие крупные компании, осознающие актуальность данной проблемы, принимают активные меры по ее устранению.

Одним из ярких примеров последних десятилетий является одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний Pharmaco, которая с целью создания лекарств современного поколения разработала политику, позволившую наладить быстрые коммуникации между высшим и низовым руководством, усилив таким образом поток инноваций и идей в компании^[9].

2.4 Взаимное влияние разных уровней управления друг на друга

При обсуждении проблемы власти в большинстве случаев предполагается, что влияние всегда направлено сверху вниз. Однако существует вероятность и обратной власти, хотя в этом случае вероятность достижения успеха существенно снижается. Исключением являются полномочия – просто потому, что руководство наделено большими правами по распоряжению ресурсами. С другой стороны, у тех, кто находится у основания пирамиды, имеется большой потенциал для проявления социальной власти. В практике трудовых отношений часто бывало так, что рабочие демонстрировали силу своего коллектива, когда решались прекратить работу. Если члены организации, находящиеся внизу, отказываются принять или легитимизировать социальную власть своих высших руководителей, то топ-менеджеры имеют серьезные проблемы с применением санкций и с оперативным управлением компанией. Более того, работники внизу имеют собственное обоснование власти – знания и умения, которыми не обладают те, кто стоит выше. Интересно, но подчиненные редко пользуются своей властью в открытой форме, возражая против инструкций менеджеров. Случаев скрытого ее использования куда больше: установления неформальным образом темпа работы, невыходы на работу, отказ от сверхурочных заданий и т.д.

Наиболее распространенные способы влияния снизу вверх – простые убеждения, убеждения с «подтекстом», манипулирование. Различаются они степенью, с которой нижестоящие хотят повлиять на вышестоящих.

1. Простые убеждения - делаются в явной форме (опыт, обаяние, умения); здесь метод и цели ясны всем.
2. Убеждения с «подтекстом» - здесь цель не раскрывается явно. Например, сотрудник рекомендует начальнику определенное решение, зная, что в случае его принятия, будут получены и другие, «незапланированные» результаты – в выгоде для него самого и для группы.
3. Манипулирование - здесь и попытка повлиять и цель – неявные. Например, намеренное отсеивание важной информации, передача ложных сведений, ссылка на опыт, которого на самом деле нет.

Наиболее частым способом влияние снизу вверх является логичное представление информации и фактов. Оно открывает дорогу проявлениям многих оснований власти (экспертным возможностям, вознаграждениям, интеллекту), что способно опровергнуть любые предположения о манипулировании. Такая рациональная презентация часто следует за «соисканием расположения»: подчиненный хочет понравиться начальникам, представ в качестве обаятельного и одновременно знающего и думающего специалиста. «Соискатели», находящиеся внизу, прибегают к любезностям, саморекламе, даже лести, чтобы босс хотя бы выслушал их «рациональные доводы» доводы.

2.5 Межуровневые коммуникации

В условиях существования иерархии в организации роль коммуникаций становится ключевой. В чем же их заключается их важность? Факты налицо: «по крайней мере 80 % своего времени менеджеры всех уровней тратят на общение с другими людьми. 48 мин в час они проводят на встречах, в разговорах по телефону и просто в неформальных разговорах по телефону»^[10].

В процессе коммуникации происходит передача информации от одного источника (человека) к получателю (другому человеку). Существует множество каналов передачи информации: это и устная речь (например, на собраниях, презентациях), письменная информация (отчеты, записки, электронные письма и т.д.), аудио и видеосообщений (слайды, видеоконференции, плакаты и т.д.)

В условия действия принципа иерархии информация внутри организации перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Наиболее часто встречающимися являются два вида формальных коммуникаций: нисходящая и восходящая. Путем нисходящей коммуникации информация передается высшим руководством фирмы подчиненным, доводя до тех, кто ниже, задачи, планы, графики, показатели работы. Такой вид коммуникаций носит, как правило, приказной характер и затрагивает такие темы, как внедрение стратегий и целей, должностные инструкции и приказы, процедуры и правила, внушение идей, обратная связь по поводу результатов деятельности и т.д.^[11]

Другой вид коммуникаций, в котором нуждается организация, - восходящие коммуникации. При этом идеи и предложения, возникающие на нижних уровнях, должны подниматься вверх, последовательно по всем уровням управления. К восходящим коммуникациям относятся проблемы и вопросы (относительно любых производственных вопросов), предложения по улучшению (любые идеи относительно повышения качества или улучшения труда), отчеты о результатах деятельности, жалобы и спорные вопросы ( в основном, конфликты между работниками), финансовая и бухгалтерская информация (сообщения о разного рода финансовых показателях и т.д.). Для сообщений, движущихся снизу вверх, как правило, не характерны добровольность и полнота освещения истинного положения дел. В первую очередь это происходит потому, что, прежде чем достичь более высоких уровней управления, первичные данные о том, что действительно происходит на местах, проходят своеобразную фильтрацию на промежуточных уровнях, приукрашаются и доходят до вышестоящих уровней в уже искаженном виде. Такое искажение происходит потому, что система коммуникаций склонна к искажению информации в направлении, увеличивающем вероятность получить вознаграждение и уменьшить вероятность получить наказание. Чем крупнее организация и чем, соответственно, больше в ней уровней управления, тем труднее происходит процесс межуровневых коммуникаций.

Примером межуровневых коммуникаций может служить изменение коммуникаций в компании Grants of Saint James, которая, предпринимая глобальную реорганизацию, признала коммуникации решающим фактором ее успеха. Совершая все возможные виды коммуникаций (в том числе и горизонтальную), за счет проведения деловых совещаний и диспутов, а также введенных дополнительных информационных бюллетеней, объяснявших все изменения в компании, компания дала возможность сотрудникам и управляющим всех уровней самим становиться инициаторами таковых изменений. Также в компании широко использовались информационные пакеты для руководителей разных уровней, которые были обогащены текстовыми и визуальными материалами, а также подробные инструкции о том, как общаться с прессой, отвечать на их вопросы и т.д. Такая коммуникационная модель позволила им связывать линейных руководителей, тех, кто выше, и пресс-службу^[12].

Здесь я считаю разумным перейти к практической части моей курсовой работы, в которой на примере компании АО «ГНЦ НИИАР» входящей в состав Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» я хочу продемонстрировать современный подход к построению коммуникаций в компании.

Практическая часть.

3. Структура коммуникаций на примере компании АО «ГНЦ НИИАР» входящей в состав Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом».

3.1 История создания компании

В 1959 году было подписано Постановление совмина СССР об организации НИИАР.

Акционерное общество «Научно-исследовательский институт атомных реакторов» (далее АО «ГНЦ НИИАР») входит в состав Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» и является частью Блока по управлению инновациями.

С момента своего создания и по сегодняшний день НИИАР – крупнейший в России научный центр, экспериментальные возможности которого обеспечивают выполнение исследований по следующим направлениям:

• физика, техника, облучательные технологии и безопасность ядерных реакторов;
• реакторное материаловедение и методики испытания материалов и элементов ядерных энергетических установок;
• радиохимия и топливные циклы ядерной энергетики;
• радионуклидные источники и препараты.

С целью проведения инженерных и научных исследований по данным направлениям атомной энергетики в институте успешно функционируют:

• крупнейший комплекс для проведения материаловедческих исследований элементов активных зон ядерных реакторов, образцов облучённых материалов и ядерного топлива;
• радиохимический и химико-технологический комплексы для проведения исследовательских работ в области ядерного топливного цикла;
• специализированный комплекс для исследования свойств трансурановых элементов, радионуклидов высокой удельной активности; разработки и выпуска источников ионизирующих излучений;
• комплекс по переработке и захоронению радиоактивных отходов.

Позиция акционерного общества «Государственный научный центр – Научно-исследовательский институт атомных реакторов» в структуре Госкорпорации «Росатом» представлена на рис. 2.

Рисунок 2

Деятельность АО «ГНЦ НИИАР» как одного из ведущих научно-исследовательских предприятий отрасли целиком и полностью направлена на выполнение миссии Госкорпорации «Росатом» и достижение поставленных перед институтом стратегических целей, поскольку основным назначением института является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ с использованием реакторной и внереакторной экспериментальной базы, позволяющей решать на современном уровне самые сложные научно-технические задачи в интересах атомной отрасли и смежных отраслей экономики.

Главной ценностью АО «ГНЦ НИИАР» как организации, работающей в области высоких технологий и наукоемких достижений, является команда высокопрофессиональных специалистов, благодаря которой на протяжении многих лет организация добивается значительных результатов. Именно поэтому вопросы поддержания качества кадрового потенциала, обучения и развития сотрудников, мотивации, организации социальных программ и социальной ответственности являются одной из важных составляющих кадровой и социальной политики Общества.

3.2 Структура внутрифирменных коммуникаций

Главный офис компании, а также все подразделения имеют свои страницы в Интернете. На основном сайте компании можно найти информацию о корпорации Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом», о ее истории, продукции, предприятиях, технологии, публичные отчеты каждого предприятия дивизиона, прессрелизы за последние три года, последнюю информацию о тренингах, выставках и мероприятиях компании, а также адреса всех филиалов и подразделений.

Для достижения поставленных целей в Госкорпорации определен ряд бизнес-процессов, первым из которых является обеспечение качественной поддержки бизнеса за счет автоматизации HR-процессов, повышения достоверности и прозрачности HR-информации и HR-процессов, а также развития HR-сервисов. Такой переход к единой политике организационного менеджмента, кадрового администрирования, табельного учета, расчета заработной платы и управления эффективностью персонала не только повысит уровень управляемости своим персоналом, но и позволит снизить издержки и избежать дублирования HR-функций.

В связи с этим Госкорпорацией «Росатом» была разработана программа трансформации информационных технологий управления HR-процессами ее предприятий с помощью информационной автоматизированной системы управления персоналом Госкорпорации «Росатом» (ИАСУП). Для реализации данного плана в ГК была создана проектная группа, основной задачей стало тиражирование информационной автоматизированной системы управления персоналом на базе технологического решения SAP ERP HCM (Human capital management), с помощью которой предприятия отрасли смогли бы собрать данные в единой аналитической системе, унифицировать и структурировать все бизнес-процессы, а также повысить скорость принятия и точность управленческих решений. По отдельности приложения SAP Business Suite помогают управлять наиболее важными бизнес-процессами. Совместно они формируют высокоинтегрированный корпоративный прикладной программный комплекс, увеличивающий добавленную стоимость на каждом звене цепи как внутри организации, так и за ее пределами. SAP ERP является базовым приложением SAP Business Suite.

Бухгалтерский учет, управление человеческим капиталом и логистика – это сердце любого предприятия. SAP ERP охватывает все эти жизненно важные бизнес-процессы в рамках компании и предоставляет функции как для штаб-квартиры предприятия, так и для небольших дочерних компаний.

На электронном ресурсе госкорпорации в новостной ленте освещены все важнейшие события достижения, конкурсы. Есть специальный раздел разработчиков, в котором рассказывается о новейших технических достижениях компании. Также на портале можно найти информацию обо всех выставках, тренингах, спортивных мероприятиях и благотворительных акциях.

Периодически с помощью электронного информационного обмена менеджерами корпорации проводятся различного рода конкурсы. Цель одних конкурсов - проверить и "освежить" понимание сотрудниками основных направлений стратегии и философии корпорации; цель других - задействовав творческий потенциал сотрудников со всего мира, разработать наиболее оригинальные и характеризующие дух компании атрибуты корпоративного имиджа.

Не смотря на казалось бы успешное функционирование современной системы внутрифирменных коммуникаций с многочисленными каналами поступления информации как по вертикали, так и по горизонтали, повышение эффективности обмена информацией является одной из ключевых проблем, которую постоянно поднимают как руководители корпорации, так и сотрудники. Периодически возникают проблемы с электронной передачей информации в связи с тем, что предприятия корпорации находятся в разных часовых поясах России. Персонал центрального офиса еще на рабочих местах запланированы проведение всевозможных встреч посредством онлайн связи, а у сотрудников дивизионных предприятий рабочий день уже заканчивается, либо совпадает с обеденным перерывом.

3.3 Система взаимоотношений между начальником и подчиненным

АО «ГНЦ НИИАР» - компания инновационная и динамичная, работают здесь люди высококвалифицированные и творческие, люд и науки и изобретений. Специфика деятельности откладывает свой отпечаток и на взаимоотношения между начальником и подчиненным. Эти отношения носят, сугубо деловой характер. Все участники трудового процесса стремятся и поддерживают единые корпоративные ценности Их шесть: «На шаг впереди», «Ответственность за результат», «Эффективность», «Единая команда», «Уважение» и «Безопасность».

3.4. Развитие отношений с обществом

Основная проблема, которую решают создатели корпоративного имиджа, заключается в беспрерывном и значительном расширении числа друзей и увеличении масштабов корпоративного дома. Задача состоит в том, чтобы обеспечить благоприятное впечатление среди широкой публики от всего того, что делает предприятие как таковое для общества в целом и для каждого из его членов в отдельности.

Основными критериями престижа предприятия, которые, по возможности, должны найти отражение в информативной части PR-акций, способствующих росту репутации предприятия являются:

• Уровень ответственности по отношению к потребителям и местной общественности, к охране окружающей среды;
• Финансовая стабильность;
• Активная инновационная и научная деятельность;
• Внедрение наукоемких разработок и технологий;
• Рентабельность инвестиций;
• Забота о персонале;
• Высокий профессиональный уровень и компетентность руководителей.

Наиболее распространенными способами развития отношений с обществом являются:

• Подготовка и публикация в специализированных журналах редакционных (не рекламных) материалов по последним достижениям предприятия в разработке и организации производства новых, как правило, пионерных товаров, новых, социально-значимых, направлениях деятельности предприятия и т.п.;
• Организация пресс-конференций, с приглашением не только прессы, но и представителей общественности, политических деятелей, знаменитостей, из самых различных сфер науки, культуры, спорта и т.п.;
• Распространение собственной печатной продукции в форме фирменных журналов, брошюр, буклетов и т.п., в которой представлена история предприятия, его достижения в научно-техническом прогрессе, общественно полезная деятельность, забота о благе потребителей;
• Участие в широковещательных благотворительных акциях (взносы в благотворительные фонды, участие в "благотворительных марафонах", других акциях в поддержку малоимущих слоев населения, больных детей, инвалидов, пенсионеров и др.);
• Поддержка общественно полезных организаций здравоохранения, культуры, спорта, просвещения, образования и т. п.

Заключение

Итак, подводя итог хотелось бы отметить, что менеджер должен на протяжении всей своей трудовой деятельности уделять особое внимание обмену информацией, совершенствоваться в процессах коммуникации, следить за техническим прогрессом и проводимыми исследованиями для осуществления своей трудовой деятельности, а также понять, как влияют друг на друга уровни организаций, какие функции выполняет каждый из уровней, какими характеристиками и навыками должен обладать руководитель каждого звена и каким образом степень централизации и децентрализации влияет на функционирование той или иной организации.

Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали. Подробно проанализировав литературу по своей теме, я могу сделать вывод о том, что подход к иерархиям действительно изменился: там, где когда-то существовала строгая иерархия в принятии решений, сегодня лидерские функции частично делегируются сотрудникам всех уровней, в то время как средняя ступень управления постепенно стирается. И хотя по-прежнему разработкой стратегии занимается руководители высшего звена, представителям операционных уровней все чаще приходится брать на себя совершенно новые обязанности, включая и стратегическое руководство. Централизованные компании уступили место организациям с более свободной структурой, которые зачастую представляют собой децентрализованную сеть. Жизненно необходимая для работы предприятия информация, которая раньше направлялась сверху вниз, теперь распространяется не только в обе стороны по вертикали, но и горизонтально по подразделениям и организациям. Задачи, ранее формулировавшиеся и выполнявшиеся в четко обозначенных рамках, ныне объединяют множество функций и этапов создания продуктов.

Объясняется это в первую очередь тем, что новый вид конкуренции ориентирован инновационно, а значит требования, предъявляемые к компаниям в наши дни, в значительной степени изменились. В современном бизнесе рядовые сотрудники «на передовой» обладают более полной информацией, чем руководители компании: они больше знают о клиентах, рынке, технологиях, регионах, местных потребностях, культурных особенностях, ожиданиях и т.д. Лидерство перестает быть прерогативой руководителей высшего звена и опускается на уровень рядовых сотрудников, что обуславливает необходимость активного диалога между всеми ступенями организации. Это лишний раз подтверждает целесообразность перехода от жесткой корпоративной структуры к свободной организации и координационно-поддерживающему подходу. Другими словами, руководители высшего звена должны создать условия, которые бы способствовали процветанию инициативы и предприимчивости в среде рядовых сотрудников, но при этом сохранить за собой прерогативу координации всей работы и поддержания начинаний в духе выработанного общего видения будущего организации и ее стратегии.

Список литературы

1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2007. – 864 с.: ил. – ( Серия «Классика МВА»).
2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.
3. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принцип и процессы: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: «Инфа-М», 1999. – 336 с.
4. Анкона Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли / Дебора Анкона, Хенрик Бресман; пер. с англ. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 336 с.
5. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 272 с.
6. Дерек Т., Холл Л., Стивен Т. Управление человеческими ресурсами: Учебник. 5-е изд. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2004. – 752 с.
7. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 1999. – 360 с.
8. Джонсон М. Битва персонала / Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. – 304 с.
9. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2006. – 672 с.
10. Семёнов А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семёнов, В.И. Набоков. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2008. – 556 с.
11. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2009. – 464 с.
12. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
13. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008. – 320с.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 512 с.

1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008. – С.214 ↑

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2007. – С.352 ↑

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – 4-е изд. перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2007. – С.354 ↑

4. Семёнов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семёнов, В.И. Набоков. – 5-е изд. Перераб. И доп. – М.: Дашков и К, 2008. – С.132 ↑

5. Семёнов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К.Семёнов, В.И.Набоков. – 5-е изд. Перераб. И доп. – М.: Дашков и К, 2008. – С.133 ↑

6. Семёнов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К.Семёнов, В.И.Набоков. – 5-е изд. Перераб. И доп. – М.: Дашков и К, 2008. – С.135 ↑

7. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2006. – С.313-314 ↑

8. Анкона Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли. ↑

9. Анкона Д. Команды прорыва: Источники инноваций и лидерства в отрасли. ↑

10. Дафт Р. Менеджмент. ↑

11. Дафт Р. Менеджмент. ↑

12. Дерек Т., Холл Л., Стивен Т. Управление человеческими ресурсами. ↑