Кадровая стратегия организации в современном мире

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Деятельность людей в организации всегда направлена на достижение определенных целей. Мотивация как функция управления подразумевает побуждение работников к действию для достижения их личных целей и целей организации.

Во многих организациях система мотивации и стимулирования труда не стабильна и не «прозрачна». В итоге работники не имеют представления о критериях поощрения и не уверены в том, что мотивирующие мероприятия будут реализованы в полном объеме.

И ещё следует отметить, что даже идеальная система мотивации труда со временем нуждается в корректировке, что обусловлено изменением потребностей людей, их развитием, трансформацией организационной культуры и другими факторами.

Цель курсовой работы- обоснование системы мотивации труда персонала конкретной организации и разработка предложений по совершенствованию и повышению эффективности этой системы.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы формирования мотивационного механизма в системе управления персоналом организации;

- проанализировать мотивационный механизм в системе управления персоналом в МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»;

- разработать основные направления совершенствования по формированию мотивационного механизма в системе управления персоналом организации.

Предметом исследования является система формирования мотивационного механизма в системе управления персоналом организации.

В качестве объекта исследования рассматривается МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа».

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования мотивационного механизма в системе управления персоналом организации

1.1 Критерии оценки эффективности мотивации труда

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности. Поэтому результативность труда работников напрямую зависит от мотивации персонала.

Обобщающим показателем эффективности трудовой деятельности относится производительность труда.

Производительность труда на уровне одного работника характеризуется выработкой в единицу времени продукции, а на уровне организации производительность труда вычисляется как отношение продукции к среднесписочной численности по формуле (1):

P = W / N (1)

где:

P - производительность труда;

W - выпущенная продукция

N- среднесписочная численность.

Чем выше производительность труда, тем результативнее используются, человеческие ресурсы организации, тем эффективнее её работа в целом. Это говорит в высокой результативности персонала.

При проведении оценки эффективности труда, обязательно должны рассматриваться следующие факторы:

1. Естественно - биологические факторы. К ним относится пол, возраст, здоровье работника, его интеллектуальные и умственные способности, также климат и др.

2. Социально - экономические факторы - это экономическое состояние страны, мотивация труда, квалификация работников, уровень жизни и др.

3. Социально-психологические факторы, числу которых относятся

микроклимат в коллективе, психологическое состояние работника и отношение к труду.

4. Технико-организационные факторы, которые включают характер и сложность труда, количество и качество получаемой информации, условия труда, уровень использования инновационной техники

5. Рыночные факторы. Такие, как конкуренция на рынке, инфляция, безработица, выбор форм оплаты за труд и др.

Оценка результативности деятельности персонала делается для определения уровня компетентности работника в своей должности. Также оценка помогает вывести потенциальные возможности работника, для перспективы профессионального роста. Разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения целей кадровой политики [5, с.360].

Выбор критериев оценки деятельности персонала, должен быть увязан с причиной оценки, это может быть продвижение по службе, или наоборот, увольнение. Критерии оценки различны у разных должностей.

Так для оценки рабочих, чьи результаты труда выражается в количестве и качестве, используется сравнение результатов запланированных с реальными. А вот оценить труд специалистов и руководителей сложнее. Труд руководителя обычно выражается через итоги его деятельности. А результативность специалистов можно отследить по степени достижения целей организаций, при минимальных затратах.

Результативность компании зависит и от затрат на персонал.

Затраты на персонал предприятия - это показатель, включающий комплекс расходов, связанных с привлечением, стимулированием, вознаграждением, решением социальных проблем, улучшением условий труда персонала и организацией работы.

Затраты на персонал делится на два крупных блока: дополнительные и основные расходы. К основным относится: заработная плата, оклады внештатных и штатных сотрудников, прочие выплаты. А дополнительные подразделяются на расходы основанные на законодательных актах и тарифах, и расходы на социальное обслуживание. Обычно к первой группе относят затраты на повышение квалификации работников технику безопасности, оплата работодателя социального страхования и страхование от несчастных случаев, оплату отпуска, и прочие расходы. Ко второй группе относятся частичная или полная компенсация расходов работников на жилье, питание, транспортные расходы и т.п.

В составе затрат на персонал выделяются так называемые «социальные расходы». Они включают: компенсацию расходов на транспорт, питание, затраты на проведение медицинских и оздоровительных мероприятий; также расходы на спецодежду и т.д. В условиях кризиса расходы на персонал сокращаются.

Таким образом, производительность труда является обобщающим показателем результативности труда. Высокая производительность труда говорит об эффективном использовании человеческих ресурсов. Оценка результативности труда производится с учетом рядом факторов. Также результативность компании зависит и от затрат на персонал, это такие расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами.

1.2 Система стимулирования трудовой деятельности

Исходя из изложенного выше, стимулирование можно охарактеризовать как средство, с помощью которого осуществляется мотивация сотрудников. В самых общих чертах мотивацию работников в организации можно представить в виде следующей формулы (2):

M = C + П (2)

где:

M – мотив;

C – стимул;

П – потребность.

Стимул - это внешнее побуждение человека к действию, причиной которого является интерес (личный, материальный, моральный, также может быть групповой).

Следовательно, стимулирование бывает:

• Материальное

• Нематериальное

Материальное стимулирование делится на: материально - денежное и материально – неденежное.

К мaтериально- денежное включает:

- заработную плату;

- премии;

- бонусы.

Заработная плата - важнейшая часть стимулирования персонала, один из инструментов воздействия на результативность труда работника. Умелое использование этой функции делает заработную плату главным рычагом повышения результативности производства.

Система заработной платы характеризует соотношение между продуктивностью труда работников, затратами рабочего времени и величиной их заработка.

Формы оплаты труда рассматриваются как способы установления зависимости размера заработной платы трудящегося и полученных его результатов в определенный период, а система оплаты труда - это реализация этой зависимости.

При системе оплаты труда повременной заработок работников зависит от отработанного времени фактически и от тарифной ставки. Заработок каждого работника можно рассчитать по формуле (3):

З = C x T (3)

Где:

З - заработок работника;

C – тарифная ставка:

T – отработанное время.

Для использование формы оплаты труда повременной необходимо установить нормы обслуживания, нормы времени, нормы численности и нормы времени обслуживания.

Оплата труда простая повременная зависит от ставки конкретного разряда и отработанного фактически времени.

Недостаток системы может быть это низкий стимул к работе.

При премиальной системе после определённого часа часовая тарифная ставка повышается, и последующее отработанное время оплачивается по более высокой тарифной ставке. Обычно эта форма применяется для оплаты сверхурочных работ или для оплаты работы в праздничные и выходные дни.

Оплата труда сдельная зависит от произведенной продукции и от расценки на эту продукцию. Заработок отдельного работника при сдельной оплате труда определяется по формуле (4):

З = Р х В (4)

Где:

З – заработок работника;

Р – расценка на единицу продукции;

В – объём выпущенной продукции.

Для использование сдельной оплаты труда, предприятие должно иметь возможность:

- нормирования труда;

- учет затрат труда;

- учет результатов труда;

- увеличение выработки;

- соблюдения норм расходов ресурсов;

- соблюдение техники безопасности.

Заработная плата прямая сдельная вычисляется как произведение расценки продукции на количество продукции.

Сдельно - премиальная система оплаты труда подразумевает выдачу премии работникам выше заработной платы.

Сдельно - прогрессивная система подразумевает повышенные расценки оплаты труда при перевыполнении плана.

В аккордной системе оплаты труда заработная плата устанавливается на весь объем работ, с указанием сроков выполнения.

Комиссионная система оплаты труда подразумевает только лишь выплату процента от выручки организации. Обычно при комиссионной системе заработок работника устанавливается в виде процента от сделки или от объема товарооборота.

Существуют ещё и комбинированные системы оплаты труда, они формируются как различные сочетания перечисленных выше систем оплаты труда. Так, например, продавец получает оклад за отработанное время. Но если он перевыполнит план по товарообороту, то он получит премию в виде 3% от суммы перевыполнения плана.

Немаловажной частью материального стимулирования является премирование. Премия - это денежная выплата работнику выше заработной платы за определенные достижения в работе.

При установлении премии необходимо:

• Учитывать вклад каждого работника отдельно;

• Определить условия выдачи премии, размер премии должен быть обоснован;

• Премии не должны восприниматься работниками как часть заработной платы;

Премии можно разделить на: входящие и не входящие в заработную плату.

Также различают: ежемесячную, квартальную премии и премию по итогам года.

Бонусы - это разовые выплаты сотрудникам, обычно за заслуги, отсутствие пропусков, выслугу лет.

Материально - неденежное стимулирование включает разнообразные социальные льготы: стипендиальные программы обучение в организации; страхование жизни; медицинское обслуживание; организация питания, проезда; программы обучением детей; и др.

Нематериальное стимулирование бывает:

• социальные;

• социально-психологические;

• моральные;

• социальное.

Социальные стимулы относятся к желанию работников занимать общественное положение, потребностью в самоутверждении, с их стремлением к власти, конечно в определенном объеме. Данные стимулы проявляются в возможностях участия в управлении производством, коллективом и трудом, также в возможностях принимать самостоятельные решения; перспективы продвижения по служебной лестнице, возможность заниматься престижными трудом. Таким образом, подразумевается, что работникам дается право голоса в решении некоторых проблем, им делегируются ответственность и права.

Моральное стимулирование предполагает вручение орденов, медалей, почётных грамот, переходящих вымпелов, а также признание лучшими в профессии или размещение на досках почёта фотографий.

Внеэкономическое стимулирование может осуществляться путём предоставления дополнительного свободного времени.

Кроме того существует ещё и организационное стимулирование, которое может осуществляться путём продвижения по службе или путём расширения полномочий сотрудника.

Профессор А.Я. Кибанов дал перечень основных стимулирующих систем на предприятии, который представлен в 1 приложении.

Обобщая выше сказанное, стимулирование можно охарактеризовать как средство, с помощью которого осуществляется мотивация сотрудников. Оно включает в себя нематериальные и материальные стимулы.

Эффективность системы мотивации и стимулирования труда персонала непосредственно проявляется в результативности работы предприятия.

1.3 Современные проблемы мотивации трудовой деятельности

Главный фактор, побуждающий людей на трудовую деятельность является мотивация. Мотивация как функция управления - это процесс, в котором руководство организации побуждает работников действовать в интересах фирмы. Успех компании напрямую зависит от того насколько эффективна организована работа всех участников производственного процесса.

Таким образом, мотивацию персонала организации можно трактовать как побуждение работников к действию. При этом мотивация тесно связана со стимулированием. Если мотив - это внутренне побуждение, то стимул внешнее воздействие. Стимулирование и мотивация тесно взаимосвязаны. Следует отметить, что в литературе по кадровому менеджменту американские учёные акцентировали внимание на мотивации, а отечественные – на стимулировании.

Под стимулами принято понимать любые блага, как материальные, так и духовные, если их получение взаимосвязано с трудовой деятельностью и влияет на её результаты. Мотивы же можно трактовать как причины поведения человека, после которых, он действует и поступает именно так, а не иначе. Поэтому мотивы рассматриваются как причины, определяющие направленность поведения [10, с.11].

Поведение человека определяется совокупностью мотивов, которые по степени значимости в разной оказывают воздействия на человека.

Поэтому мотивационная структура поведения человека может определяться как основа осуществления им каких-либо действий. Мотивационная структура человека довольно стабильна, но она может меняться, по мере изменения общества и развития личности.

Проведение реформ, предусматривающих переход России к рыночной экономике, обусловило существенные изменения в содержании экономических категорий и понятий. В первую очередь это относится к сфере трудовых отношений, где на смену государственной системе централизованно регулирующей подготовку и включение работников в процесс производства приходит рынок труда, на котором продавцы и покупатели рабочей силы самостоятельно договариваются о вопросах найма, исходя из собственных интересов, потребностей, но с обязательным соблюдением требований законодательных актов.

В этих условиях в мотивации и оплате труда возник ряд проблем, требующих неординарных решений. Прежде всего, переход к рыночной экономике привел к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях. Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума.

Заработная плата определённых категорий работников перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение эффективной мотивации работников. А систематические невыплаты заработной платы лишь усугубляют сложившуюся ситуацию.

Таким образом, на современном этапе развития российской экономики становится очевидной необходимость трансформации мотивационной системы. Результативная система мотивации призвана стимулировать внедрение прогрессивных технологий, снижение социальной напряженности и предотвращение трудовых конфликтов.

При проектировании результативной системы мотивации трудовой деятельности работникам предприятия необходимо учитывать разнообразные группы мотивов. Управление на принципах мотивации основывается на оказании влияния на интересов работников организации, с целью эффективности их деятельности и достижения наилучших результатов деятельности.

Процесс мотивации далеко не легок и неоднозначен. Есть множество теорий, которые пытаются дать объяснение всем этим явлениям. При этом все эти теории мотивации можно разбить на две группы: процессуальные и содержательные.

Процессуальные теории мотивации основываются не только на потребности, но и являются функцией ожидания и восприятия человека, связанных с какой-либо ситуацией и возможных последствий выбранного поведения [12, с.19].

Содержательные теории определяются тем, что существуют внутренние потребности, которые побуждают человека действовать.

Проблемы стимулирования и мотивации персонала довольно широко рассматриваются в настоящее время. Объясняется это тем, что поступательное развитие организации непосредственно зависит от вклада каждого работника, ведь, каждый человек в коллективе - необходимый элемент функционирования организации, поэтому очень важно, чтобы весь персонал предприятия был мотивирован на стопроцентную отдачу в работе. Руководство компаний все больше уделяет внимания системе мотивации, используя наиболее современные методы стимулирования, дабы достичь улучшение качества работы всего предприятия. Благодаря построению результативной системы мотивации: повышается качество выполняемой работы и как следствие увеличивается производительность труда, проводятся мероприятия по подготовки и адаптации персонала, микроклимат в коллективе благоприятный и понижается текучесть кадров. Следовательно, эффективная мотивация - это в первую очередь условия, в которых она может появиться, которые будут способствовать ее появлению и, собственно, действия, которые помогут эффективно мотивировать [11, с.33].

Наверное, самый первый и везде применяемый метод побуждения к работе «кнута и пряника» уже перестал быть таким эффективным в наше время. Проблема здесь состоит в том, что с улучшением уровня жизни и условий работы, роль «пряника», как просто удовлетворения первостепенных потребностей, перестала быть мотивирующей. А значит, руководителям следуют искать новые, более изощренные методы мотивации искать новые решения проблемы мотивации в психологической сфере.

Психологи, менеджеры и экономисты по-разному трактуют мотивацию стимулирования работников. С точки зрения психологов, мотивирование - это импульс к активной деятельности, основанный на удовлетворении потребностей человека. А стимулирование - это система морального и материального поощрения, а также вознаграждения за труд [13, с.114].

Менеджеры используют оба этих термина. Одни их применяют в качестве синонимов, другие как мотивирование функции управления, средством которого является стимулирование. Третьи уменьшают стимулирование материальным поощрением, а мотивирование - нематериальным поощрением [12, с. 124].

ГЛАВА 2. Анализ мотивационного механизма в системе управления персоналом в МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

2.1 Организационно-экономическая характеристика МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение Мулловская средняя общеобразовательная школа открыта 1 сентября 1984 года в Одинцовском районе Московской области в деревне Ликино.

В школе работают высококвалифицированные учителя, среди которых 85% с высшим педагогическим образованием и 15% со средним специальным. Высокий уровень мастерства профессорско-преподавательского состава подтверждает ежегодный конкурс «Лучший учитель года».

В Мулловской средней общеобразовательной школе развивается школьная жизнь в сфере культурных, спортивных и творческих мероприятий: КВНы, фестивали, смотры художественной самодеятельности и конкурсы («Живая классика», «Живое слово»).

Общеобразовательное учреждение осуществляет образовательный процесс в соответствии с уровнями общеобразовательных программ, включающих в себя три уровня, соответствующие уровням общеобразовательных программ:

- первый уровень – начальное общее образование (нормативный срок освоения 4 года);

- второй уровень – основное общее образование (нормативный срок освоения 5 лет);

- третий уровень – среднее общее образование (нормативный срок освоения 2 года).

В школе обучается 272 человека.

Оценку кадров начнем с анализа их численности и динамики (табл. 1).

По данным таблицы 4 видно, что на протяжении последних трех лет численность персонала постепенно снижается, так в 2016 году численность составляла 60 человек, в 2017 году произошло снижение численности на 3,3% до 58 человек, а в 2018 – 55 человек. Общее снижение численности за три года составило 5 человек.

Таблица 1 - Динамика численности персонала МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

Показатели	2016	2017	2018	Изменения
				Абсолютные, чел.		Относительные, %
				2017 к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1. Численность, всего, чел	60	58	55	-2	-3	96,7	94,8
2. Педагогический коллектив, чел	40	36	35	-4	-1	90,0	97,2
3. Вспомогательный, управленческий и обслуживающий персонал, чел.	20	22	20	+2	-2	110	90,9

Проанализируем структуру персонала школы по образованию в таблице 2.

Таблица 2 - Структура персонала МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа» по образованию.

Образование	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	человек	в %	человек	в %	человек	в %
Неполное среднее	2	3,3	2	3,4	2	3,6
Среднее специальное	6	10,0	6	10,3	4	7,3
Неполное высшее	4	6,7	3	5,2	2	3,6
Высшее	48	80,0	47	81,1	47	85,5
Всего	60	100	58	100	55	100

Из таблицы 2 видно, что абсолютное большинство сотрудников школы имеет высшее образование, что разумеется связано с сферой деятельности организации.

В процентном соотношении структура персонала организации по образованию за последние три года не претерпевала существенных изменений.

Рассмотрим половозрастную структуру персонала (таблица 3).

Таблица 3 - Половозрастная структура персонала МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	человек	в %	человек	в %	человек	в %
Пол
женский	54	90,0	53	91,4	50	90,9
мужской	6	10,0	5	8,6	5	9,1
Возраст
До 20 лет	1	1,7	1	1,7	0	0
21-35 лет	12	20,0	11	19,0	11	20,0
36-45 лет	24	40,0	25	43,1	25	45,4
46-55 лет	18	30,0	17	29,3	16	29,1
свыше 56 лет	5	8,3	4	6,9	3	5,5
Всего	60	100	58	100	55	100

В Мулловской школе большую часть персонала около 91% от общего числа работников составляют женщины. Мужчины занимают должности зам. директора по безопасности учителя физкультуры, охранников, дворика, женщины преобладают в обслуживающем и вспомогательном персонале (бухгалтерия, отдел кадров и пр.). Рассмотрим структуру персонала по возрасту (рис. 1).

Рис. 1. Структура персонала МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа» по возрасту за 2018 год.

Что касается возрастных категорий персонала, что здесь представлено 5 возрастных групп. В Мулловской школе значительным является количество работников старше 36 лет, что связано с особенностью сферы деятельности организации - образование. Большинство сотрудников старше 36 лет приходится на преподавательский состав.

Анализ персонала Мулловской школы выявил слабую текучесть кадров, что может свидетельствовать о достаточно высоком уровне привлекательности труда в данной организации.

Достигнутые успехи в деятельности стали возможны благодаря эффективной работе с кадрами и рациональному использованию кадрового потенциала этой организации.

2.2 Анализ мотивации труда МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

Многочисленные исследования психологов доказали, что изучение мотивов сотрудников является необходимым, особенно при совместной деятельности. Тем не менее, определение мотивов действий и поступков человека является сложной работой, которая связана с объективными и субъективными трудностями. К сожалению, основная часть сотрудников кадровых отделов проводят лишь поверхностный анализ мотивации и этот анализ не дает возможности спрогнозировать поведение сотрудника в различных ситуациях и не позволяет нам понять душевный мир сотрудника, его мотивационную сферу.

Оценка психического склада сотрудника возможна с помощью ответа на следующие вопросы:

 какие привычки (потребности, склонности) являются типичными для сотрудника;

 при помощи каких способов сотрудник удовлетворяет свои потребности;

 какие состояния и ситуации чаще всего запускают то или иное поведение сотрудника;

 какие свойства личности, диспозиции, установки оказывают большее влияние на мотивацию поведения;

 насколько сотрудник способен на самомотивацию и способен ли вообще, необходимо ли вмешательство со стороны;

 что больше влияет на мотивацию –чувство долга или имеющиеся потребности, ответственности;

 направленность личности.

При использовании различных методов изучения мотивов личности можно получить ответы на данные вопросы. Важно при этом, уделить внимание сопоставлению ответов сотрудника и его реальным поведением.

Среди инструментов для изучения мотивации сотрудников можно выделить анкетирование, опрос и беседу.

Письменный и устный опрос сотрудника о целях и причинах реального действия или поступка является наиболее коротким путем выявления основания его активности: личностных диспозиций, различных мотиваторов, потребностей, направленности личности, интересов. Опрос связан с аргументированным объяснением работником причины его поступка, с обоснованием сотрудником причины такого своего поведения, то есть с мотивировкой. Часто мотивировка и мотив не совпадают или лишь частично совпадают.

Во-первых, работник может в основном факторе разобраться не до конца, побудившем совершить какой-либо поступок.

Во-вторых, побудительная причина может быть искажена работником, для того чтобы не выглядеть в глазах своих собственных или других не волевым, безнравственным и так далее.

Более надежным является метод анкетирования, где испытуемый, представляя себя в соответствии с предложенным заданием в той или иной ситуации, где якобы он совершил какие-либо действия, объяснят причину своего поступка. Такой метод, связанный с описанием сложных проблемных ситуаций, он позволяет выявлять в ответах доминирующие и устойчивые установки, суждения, взгляды которые в реальной жизни могли бы привести к подобному поведению. При этой форме анкетирования сотрудники приписывают свою позицию воображаемому субъекту, это означает, что данные модели поведения имеются у него самого и он может поступить также.

Таким образом, метод анкетирования, дает возможность максимально приблизиться к действительным мотивам персонала, вопреки создаваемому им образу.

В своей работе я использовала методику «Ценностные ориентации», которая была разработана Милтоном Рокичем, американским психологом польского происхождения.

Данная методика является адаптированной и разработана М. Рокичем. Она служит для исследования системы ценностей личности. Автор делит эти ценности на инструментальные или ценности-средства и термальные или ценности-цели. Инструментальные ценности он определяет как убеждения в том, что какой-то образ действия является и с личной, и с общественной точек зрения предпочтительным в любых ситуациях; термальные ценности являются как убеждения в том, что конечная цель существования с личной и общественной точек зрения, для того, чтобы к ней стремиться. К термальным ценностям можно отнести мир во всем мире, счастливую личную жизнь и т.д. К Инструментальным – честность, рационализм и т.д.

Респонденту предлагается высказать отношение к каждому из 38 вариантов ценностей, отметив в соответствующих клетках одну из следующих оценок вариантов ценностей: «3» - высокое значение, «2» - имеет значение, «1» - имеет малое значение, «0» - не имеет вообще значения. На заполнение дается не более 20 минут. Образец бланка на рисунке 7.

Все вопросы разделяются на следующие группы:

Жизнеобеспечение (ж) – стремление к обеспечению материального благополучия, высокого уровня здоровья, быта, и т.д.

Комфорт (к) - стремление к обеспечению комфорта на работе, в семье, стабильное психо-эмоциональное состояние, отсутствие стрессов.

Социальный институт (си) стремление к наличию инфраструктуры высокого уровня, к достойным условиям жизни, стабильности в экономике и политике.

Деловая активность (да) – стремление к повышению авторитета среди коллег, к самореализации, возможность повышения профессионального уровня и т.д.

Социальная полезность (сп) – возможность участвовать в общественной жизни, общение с друзьями и так далее.

В целях оценки уровня мотивации работников школы было принято полное анкетирование. Так, в результате опроса были получены результаты исследований, охватывающие 98% работников школы. Для классификации результатов опроса проведем группировку персонала школы:

1. Работники высшего звена: директор.

2. Управляющие высшего звена: зам. директора по УВР, зам. Директора по ВР, зам. директора по безопасности, зам. директора по АХР.

3. Управляющие среднего звена: начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

4. Специалисты с высшим образованием: педагогически работники школы.

5. Специалисты со средне-специальным образованием: педагогические работники школы.

6. Специалисты с общим средним образованием: учебно-вспомогательный персонал.

7. Специалисты с неполным средним образованием: младший обслуживающий персонал (таблица 4).

Таблица 4 - Структура персонала МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа» за 2018 г.

Следует обратить внимание на достаточно высокий уровень текучести кадров, которые являются основным ресурсом организации. Версия о низкой заработной плате, как первопричине увольнений не подтвердилась. Очевидно, причина увольнений является в низком уровне мотивации, что и требуется определить в данной главе.

2.3 Факторы, влияющие на формирование и развитие системы мотивации и стимулирования труда

На основании проведенного анкетирования сотрудников мы сможем определить основные факторы, которые влияют на мотивацию сотрудников.

В ходе анкетирования получены следующие результаты (таблица 5, 6):

Таблица 5 - Средний уровень мотивации сотрудников МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

Таблица 6 - Структура мотивации сотрудников МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

Концепция новой программы повышения мотивации работников основана на приведение потребности сотрудников в комфорте, деловой активности и жизнеобеспечении, также необходимо увеличить заинтересованность работников в получении социальных льгот и желание каждого работника участвовать в жизни коллектива.

В организации используется ограниченное число мотивации (таблица 7):

Таблица 7 - Анализ методов мотивации персонала МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

Из данных материалов можно сделать вывод о крайне незначительном внимании организации к возможностям инструментов мотивации в процессе управления сотрудниками.

Следует обратить внимание на следующие недостатки процесса мотивации:

1. Отсутствие системного подхода к осуществлению и формированию мотивации.

2. Отсутствие системы контроля над результатами внедрения мотивации.

3. Большая часть методов мотивации провальные, однако, руководство не отреагировало должным образом на неудачи и продолжало реализовывать ранее принятую программу.

Как видно из проведенного исследования, основная часть работников школы мотивирована на жизнеобеспечение и комфорт, деловая активность находится лишь на 3 месте, это говорит о низкой взаимосвязи благополучия работников с благополучием развития организации. Мотивация на социальный институт и социальную полезность крайне незначительна.

ГЛАВА 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

На основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости внедрения новой системы мотивации персонала школы. Новый комплекс мер по повышению мотивации работников должен включать позиции, которые представленные в таблице 8.

Таблица 8 - Комплекс мер по повышению мотивации работников Мулловской школы

Метод мотивации	Суть метода	Цель
1. Финансовое вознаграждение
1.1 Денежные выплаты за осуществление поставленных целей	Решение о премировании должно приниматься отдельно по каждому сотруднику, в зависимости от успешности осуществления им плана. План будет стоять для каждого сотрудника	Все сотрудники должны понимать, что от качества работы зависит его благополучие и доход
2. Нефинансовое вознаграждение
2.1. Оплата отпусков, больничных, льготные проездные, бесплатные обеды	Все работники организации пользуются предоставляемыми льготами	У работника должна быть уверенность в том, что организация проявляет к нему заботу.
2.2. Возможность прохождения курсов повышения квалификации	Каждый работник имеет право подать заявку на прохождение курсов повышения квалификации для повышения своего профессионализма и в будущем карьерного роста. Руководство, исходя из результатов работы сотрудника, принимает решение	Возможность карьерного роста зависит только от добросовестности и трудолюбия сотрудника
2.3. Корпоративные праздники	Разумно проводить совместные празднования 8 марта, Нового года, Дня здоровья, Дня учителя, Дня рождения школы.	Работник должен ощущать себя членом дружного коллектива, одной команды

Окончание таблицы 11

3. Делегирование
3.1. Вознаграждение работника руководителем по результатам аттестации	Руководитель в течение трех месяцев стремится повысить профессиональный уровень своих подчиненных, передавая им часть обязанностей. В конце каждого квартала по желанию работника проводится аттестация. При успешном прохождении, руководитель получает вознаграждение, а работник попадает в резерв на повышение.	Повышения профессионализма и стимулирования деловой активности, возможность повышения благосостояния, работа в команде.

В процессе реализации новых мер по повышению мотивации необходимо отслеживать результаты, при провале одного из мероприятий будет необходимо внедрять новое. Весь комплекс мер должен носить системный характер, исключать между мероприятиями противоречия.

Нужно осуществить работу по пояснению новой системы мотивации, так как сотрудники могут самоустраниться по причинам непонимания ситуации и правил работы.

Главное внимание уделено должно быть справедливости в вознаграждениях сотрудника. Ошибкой руководства в поощрениях могут свести на нет усилия по реализации новых программ.

Мероприятия должны включить все направления мотивации: финансовые, нефинансовые, делегирование.

При расчете стоимости мероприятий нужно сделать ряд положений:

1. Стоимость работ должна включать расходы на оплату труда работников, которые занимаются реализацией программы.

2. Стоимость ее рассчитывается на 1 год (таблицы 9-13).

Таблица 9 - Денежные выплаты за выполнение поставленных задач

Таблица 10 - Оплата больничных, отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные

Таблица 11 - Возможность прохождения обучения за счет организации

Таблица 12 - Корпоративные праздники

13 - Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника

На основе расчетов составляется баланс программы мотивации персонала МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа», представим его в таблице 14.

Таблица 14 - Бюджет программы мотивации персонала компании МБОУ «Мулловская средняя общеобразовательная школа»

В качестве фактора стимулирования персонала выберем разработку системы управления деловой карьерой.

Карьера от франц. cariera – "продвижение в общественной, служебной, научной, профессиональной деятельности", она является осознанной позицией поведения людей в трудовой деятельности, связанная с должностным и профессиональным ростом. Карьеру — область своего движения человек осуществляет сам, объединяясь с особенностями внутренней и внешней реальности, а главное со своими целями, желаниями, установками. Можно так же отметить несколько траекторий движения человека в русле профессий или фирм, которые приведят к различным типам карьеры:

• Профессиональная карьера это рост и знаний и умений и навыков. Профессиональная карьера идет на основе специализации и углубления с одного выбранного в начале профессионального пути направления движения или профессионализации то есть овладение разными областями человеческого опыта, связанных скорее, с расширением областей деятельности.

• Внутриорганизационная карьера это связь с траекторией движения людей в компании. Она может идти по:

 вертикали карьеры — должностной рост;

 горизонтали карьеры — продвижение внутри компании, то есть работы в разных секторах одного уровня иерархии;

 центростремителя карьеры — продвижение к центру компании, управления, все более детальное включение в процесс принятия решения.

Управление деловой карьеры это осуществляемые кадровой службой компании мероприятия по планированию организации, мотиваций и контроля служебного роста сотрудников, исходя из задач, потребностей, возможностей компании, а так же самого работника.

Обеспечение карьерного роста это главный стимул качественной работы сотрудников. В настоящее время в организации отсутствует система управления деловой карьерой. В рамках внедрения этого инструмента существует система управления деловой карьерой:

Основные этапы качеств, оцениваемых при движении кандидата:

1. Гражданская зрелость. К ней относятся:

 способность подчинять личные интересы интересам школы;

 умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества:

 чувство личной ответственности за порученное дело;

 чуткое и внимательное отношение к людям;

 трудолюбие;

 личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

 уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества, как:

 наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

 знание объективных основ управления производством;

 знание передовых методов руководства;

 знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

4. Организаторские способности. К ним относятся:

 умение организовать систему управления и свой труд;

 умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

 владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

 умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

5. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами:

 умение своевременно принимать решения;

 способность обеспечить контроль их исполнения;

 умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

 способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

 уверенность в себе.

6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят:

 умение увидеть новое;

 распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

 умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

 инициативность;

 смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся:

 честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

 уравновешенность, выдержанность, вежливость;

 настойчивость, общительность, обаяние;

 скромность;

 простота.

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

Основные недостатки сотрудника, препятствующие карьерному росту:

 Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

 Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

 Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

 Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

 Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

 Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

 Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

 Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

 Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

 Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

 Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Основными методами обучения на рабочем месте, которые предлагает кадровая служба, являются: инструктаж, ученичество и наставничество.

• Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

• Ученичество и наставничество ("коучинг") являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, — медицине, виноделии, управлении.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Вне рабочего места работник может пройти самостоятельное обучение.

• Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения — для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, — обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности — обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Обучение работников требует дополнительных затрат, которые включены в программу повышения мотивации сотрудников (табл. 15).

Таблица 15 - Стоимость обучения работников.

Решение о карьерном росте сотрудника принимается вышестоящим руководителем на основе результатов аттестации, о которой будет сказано в следующем разделе данного исследования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы.

Мотивация является одной из общих (или основных) функций управления, которая подразумевает побуждение работников к действию для достижения целей организации и их личных целей. С мотивацией тесно связано стимулирование трудовой деятельности. Понятия «стимулирование трудовой деятельности» и «мотивация трудовой деятельности» близки по смыслу, но не идентичны. Если мотивация представляет собой внутреннее побуждение работников, то стимулирование - внешнее воздействие. Между этими понятиями существует диалектическая взаимосвязь и взаимозависимость, поэтому они должны рассматриваться в едином комплексе. Причем мотивацию можно рассматривать как стратегию, а стимулирование подобно тактике.

Наиболее распространенные в России теории мотивации были разработаны преимущественно американскими авторами с учетом реалий американской действительности и ориентированы на американскую систему ценностей и идеалов, что объективно затрудняет их применение в России.

В настоящее время сформировалась российская концепция мотивации трудовой деятельности. Сущность мотивации трудовой деятельности рассмотрена в трудах российских ученых в области управления персоналом, экономики труда, психологии и менеджмента. При всех различиях их работ следует отметить, что они создают благоприятные предпосылки для применения системного подхода к рассмотрению социально-экономических аспектов мотивации и стимулировании трудовой деятельности на уровне полиграфических организаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.01.2017)
2. "Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях" от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 01.05.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.05.2017)
3. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2018)
4. Армстронг М. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2011. – 512 с.
5. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал//под ред. Кибанова А.Я. – М.: Проспект, 2016. – 78 с.
6. Баранова И. Управление расходами на персонал/И. Баранова// Справочник по управлению персоналом, 2012, № 10. – с. 39-43

Друбецкая Г. Оптимизация затрат на персонал: курс на эффективность/Г. Друбецкая//Справочник по управлению персоналом, 2016, № 3. – с. 47-51

1. Евневич М. Наш персонал лучше вашего. // Top-Manager, - №24, - 2016 г.

Жолобова О.В. Оптимизация расходов предприятия на ФОТ// Справочник экономиста, № 6, 2017. – с. 76-91

Жолобова О.В. От теории к практике: определяем численность персонала//Справочник экономиста, № 10, 2016. – с. 81-87

Зикунова В. Фриланс как способ оптимизации HR-затрат/В. Зикунова//Справочник по управлению персоналом, 2016, № 10. – с. 34-39

Каганов В.А. Корпоративное обучение как фактор обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. – М.: Университет, 2011. – 156 с.

Колбачев Е.Б. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях. – М.: Высшее образование, 2011. – 224 с.

Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 159 с.

Остапенко Ю.М. Экономика труда: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 272 с.

Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождении персонала//под ред. Кибанова А.Я. – М.: Проспект, 2017. – 80 с.

Оценка персонала. Критика теории и практики применения сбалансированных показателей. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 224 с.

Оценка эффективности работы с персоналом//под ред. Одегова Ю.Г. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 752 с.

Ратнер Г.П. Современные эффективные системы оплаты труда// Управление персоналом, № 4, 2012. – с. 32-35

1. Скриптунова Е.А. Фотография рабочего времени – инструмент анализа и оптимизации трудовых процессов//Справочник экономиста, 2010, № 5. – с. 48-53

Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2016. - 624 c.